Профилактика угрозы переманивания кадров (Стратегии переманивания персонала и методы противодействия им)

Содержание:

Введение

Актуальность. В какой бы отрасли не находилось предприятие, у него всегда найдутся конкуренты – это закон бизнеса. Любая более-менее уникальная идея, через месяц-два после ее внедрения на рынок, копируется другими предприятиями. Поэтому работодатели предпочитают тратить деньги не на обучение новых сотрудников, а на мотивацию старых, предотвращая таким образом утечку информации из компании. Если специалист предоставляет ценность для конкурентов, работодатель будет пытаться всеми силами удержать его. Особенно опасно для предприятия потерять сотрудника, у которого уже есть наработанная клиентская база, собственные разработки, которые могут использовать конкуренты. Существует такое понятие, как «head-hunting», буквально – «охотник за головами». Так называются рекрутеры, в обязанности которых входит переманивание специалистов из конкурирующих компаний.

Целью работы является исследование проблемы переманивания сотрудников конкурентами и вопросов профилактики переманивания персонала.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. исследовать понятие переманивания персонала и выявить ее причины;
2. рассмотреть стратегии переманивания персонала и методы противодействия им;
3. проанализировать тенденции развития переманивания персонала в России;
4. исследовать меры предотвращения переманивания персонала;
5. рассмотреть вопросы запрета на переманивание.

Предметом исследования являются угрозы переманивания сотрудников компании и методы их профилактики.

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы и публикации в области исследования кадровой безопасности.

Информационная база исследования – публикации в периодической печати, материалы сети Интернет.

Методы исследования. В работе использовались методы системного и экономического анализа, сбора и обработки информации, обобщения.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты переманивания сотрудников организации

1.1.​ Понятие переманивания персонала и ее причины

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава^[1]. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника^[2].

Приведем практический пример.

Утром, когда не было ни одного посетителя, в аптеку вошла девушка и обратилась к провизору с просьбой продать ей одно популярное лекарство от боли в горле. Одной просьбой клиентка не ограничилась и стала спрашивать, есть ли у лекарства противопоказания, можно ли купить его аналог подешевле, чем этот аналог отличается. Ответы провизора, видимо, девушке понравились, потому что, купив таблетки, она представилась:

— Здравствуйте, меня зовут Марина К., я работаю в отделе персонала компании Н. У нас сейчас открыта интересная вакансия, и мы хотели бы предложить Вам работу. Скажите, пожалуйста, готовы ли Вы обсудить сотрудничество?^[3].

Вечером после работы провизор пришла в кофейню, чтобы пообщаться с потенциальным работодателем. Оказалось, что в новую аптеку недалеко от дома срочно нужны специалисты. Сама по себе новая аптечная сеть ее не очень привлекала, потому что ходили слухи о большой текучести кадров и не всегда корректном поведении с сотрудниками. Однако, зарплата — на 30 % больше. Провизор тактично отказалась от предложения. А позже рассказала заведующей о том, как конкуренты пытались ее переманить, но она категорически отказалась, хотя зарплату предлагали на треть больше. Заведующая в следующем месяце подняла ей зарплату на 15 % и обещала дальнейшее повышение при первой возможности. Так конкуренты своим предложением не просто польстили сотруднику, но и обеспечили ему увеличение дохода^[4].

Причины таких ситуаций.

Причина № 1. Столицам и мегаполисам не хватает кадров. Проблема переманивания сотрудников в первую очередь актуальна для регионов. Уровень заработной платы во многих городах значительно ниже, чем в Москве. Поэтому некоторые московские предприятия занимаются переманиванием специалистов из регионов. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет^[5].

Чаще всего получают предложения о переезде в столицу жители расположенных вблизи районных центров, а специалисты из Твери, Владимира, Рязани зачастую самостоятельно отправляются в сравнительно близкую Москву. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург. А вот жители более отдаленных городов уже не так рвутся в столицу: «Специалисты из Саратова уезжают в Москву, но никакого массового бегства не наблюдается. В основном едут те, у кого есть родственники в Москве. Без поддержки родных в переезде нет особого смысла, потому что половину зарплаты придется отдавать за аренду жилья и никакой финансовой выгоды не будет» ^[6].

Причина № 2. Кадров в регионах не хватает крупным компаниям, выходящим на рынок. Переманивают сотрудников в основном крупные компании, которые только начинают работу в регионах и хотят срочно закрыть вакансии. Они вынуждены искать кадры всеми способами, брать на работу молодежь без опыта работы, а также переманивать сотрудников^[7].

Теперь выясним, почему работники поддаются переманиванию. Здесь есть несколько причин.

1. Не нравится работодатель. Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к компании, из которой они уходят.

2. Работник ищет себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу каждые полгода. Часто менять работу готовы только молодые специалисты без опыта. А вот сотрудники средних лет не очень желают перемещаться^[8].

3. Работнику нужен более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1 000 руб. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти во вновь открывшуюся аптеку с большой финансовой выгодой для себя.

4. Предложен более удобный или перспективный вариант работы. Бывают важные причины сменить работу, например, когда предлагают работу с сопоставимой зарплатой, но в двух шагах от дома, это значимо, потому что не нужно тратить время и деньги на дорогу.

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов^[9].

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе — это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата. Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров^[10].

Самостоятельно заниматься «хедхантингом» («охотой за головами» — так называют переманивание кадров на Западе) решится далеко не каждый работодатель, чаще такие задачи из этических соображений поручают посредникам — кадровым агентствам^[11].

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Когда ищешь специалиста среди безработных кандидатов, то велик шанс столкнуться с недобросовестным работником, которого предыдущий работодатель просто уволил. Однако у переманивания сотрудников есть свои минусы: это не всегда выгодно финансово, ведь таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. «Готовность компаний «перекупать» персонал у конкурентов ведет к «перегреву» рынка и необоснованному росту заработных плат^[12].

Можно выделить еще ряд факторов в пользу переманивания персонала: Возможность оценить будущего сотрудника по результатам работы на его предыдущем месте (конференции, публикации, рекомендации); нет необходимости обучать «новичка» за счет компании; сотрудник практически сразу входит в должность, и работодатель вправе ожидать быстрой отдачи; при совпадении ценностей нового сотрудника и компании – быстрый рост лояльности и вовлеченности^[13].


В тоже время, переманивание связано с такими проблемами, как: постоянная необходимость пересмотра заработной платы и социального пакета в случае удачных проектов; классические риски конфликта «звезда» и команда; перенос в новый проект известных, но малоэффективных схем работы; нелояльность к компании и корпоративной культуре.
Также хочется отметить, что конкуренция за сотрудников среди предприятий одной весовой категории на сегодняшний момент настолько остра, что они вынуждены заключать соглашения о непереманивании сотрудников друг у друга (к примеру, подобные соглашения подписали компании «Яндекс», Parallels, «Лаборатория Касперского» и Acronis). Не исключено, что вскоре это правило будет закреплено на законодательном уровне^[14].

Есть как минимум два фактора, которые добавляют актуальности поиску и переманиванию сотрудников. Развитие новых отраслей экономики, например IT. Данная отрасль испытывает недостаток высококлассных программистов. Миграция тут очень высока: специалисты уезжают из страны или работают удаленно в зарубежных проектах. В результате рынок сначала перегревается из-за роста зарплат, а затем компании начинают конкурировать условиями труда (удаленная работа). Кластеризация в экономике определенных регионов. В части регионов заметна четкая отраслевая специализация: IT, автопром, фармацевтика, сталепрокатное или швейное производство. Очевидно, что подходящих сотрудников, находящихся в географической близости от такого отраслевого центра, будет немного. Как правило, работодатель пытается замотивировать более высокой зарплатой (чаще всего предложения начинаются от +30% к существующему окладу), расширенным соцпакетом для сотрудника и его семьи^[15].

1.2. Стратегии переманивания персонала и методы противодействия им

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую^[16]. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока) ^[17].

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.

В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе^[18].

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды).

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат^[19]. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен^[20]. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно.

Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе?

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову^[21].

Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании^[22].

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению^[23].

Выводы.

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника.

Работники поддаются переманиванию по ряду причин: им не нравится работодатель; работник ищет себя; работнику нужен более высокий доход; работнику предложен более удобный или перспективный вариант работы.

Переманивание персонала необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды). Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании.

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению.

Глава 2. Проблема переманивания персонала в России и профилактика угрозы переманивания

2.1. Тенденции переманивания персонала

Конкурирующие компании при переманивании сотрудников получают выгоду в двойном размере. Хедхантинг – некий маркер слабых мест работодателя. Хороший специалист не станет искать другое место работы, если его устраивает то, на котором он трудится.

Одним из острых моментов является тот, когда ценный специалист начинает «вырастать» из своей должности. Далеко не секрет, что через некоторое время при отсутствии должного внимания со стороны руководства особо ценный работник может потерять интерес к исполнению обязанностей, которые он уже давно изучил и знает превосходно. Необходимо постоянно и лично контактировать с ключевыми сотрудниками и чаще проявлять интерес к их обязанностям и планам. Новые предложения и интересные задачи для ценных специалистов – существенный фактор мотивации.

Специалисту, профессионально занимающемуся хэдхантингом, был задан вопрос о том, сколько топ-менеджеров могут пойти на контакт и готовы рассматривать новое предложение о работе. Ответ прозвучал следующий, это примерно половина сотрудников, готовых сменить место работы. В среде топ-менеджеров процентные показатели несколько выше в силу их стремления к росту и продвижению. В зоне риска находятся также сотрудники, которые долгое время работают на одной должности. Обычно сказывается «усталость» от бесперспективности труда на одной позиции. Вероятно, предупредить переманивание можно в таком случае, предоставив возможности для самореализации ключевых сотрудников.

В России хедхантинг успешно занял свою нишу. Данные опроса, который проведен службой исследований компании HeadHunter, показывают, что большая часть российских компаний использовала приемы переманивания сотрудников у конкурентов. И 41 процент работодателей из этого числа хотя бы раз проделывали подобное, а для 23 процентов хедхантинг стал регулярным инструментом. Услуги хедхантеров пользуются возрастающим спросом. Причиной тому, служит стремительное развитие российского рынка труда. Многие компании признают хедхантинг одной из самых эффективных технологий закрытия управленческих вакансий. Ее правильное применение способно удовлетворить растущую потребность на эксклюзивных специалистов узкопрофильных направлений и дефицит кандидатов, подходящих на позиции топ-менеджеров. И это притом, что большинство специалистов, которые были выбраны объектами для «охоты», чаще всего полностью удовлетворены существующим положением и условиями своей трудовой деятельности. Поэтому «охотникам» приходится прилагать немалые усилия даже для того чтобы вызвать у кандидатов желание рассмотреть предложения, оставив пока в стороне непосредственный переход в новую организацию.

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%). Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Рисунок 1 – Вам приходилось переманивать сотрудников у компаний-конкурентов? ^[24]

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Рисунок 2 – В принципе вы допускаете переманивание сотрудников у компаний-конкурентов? ^[25]

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Рисунок 3 – Как Вы выходили на сотрудника из компании-конкурента? ^[26]

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Рисунок 4 – Чем удалось подкупить сотрудника из компании-конкурента? ^[27]

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Рисунок 5 – Какую цель Вы преследовали, когда путались переманить сотрудника из компании-конкурента? ^[28]

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Рисунок 6 – Были ли в процессе работы с сотрудником из компании-конкурента проблемы? ^[29]

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал^[30].

2.2. Методы предотвращения переманивания сотрудников

Рассмотрим возможности предотвратить переманивание талантливых специалистов на примере IT-отрасли, где технологии хедхантинга при закрытии вакансий используются чаще, чем в других сегментах рынка труда. Несмотря на кризис, в IT, по заявлениям экспертов, высокая потребность в персонале. Заметно возросло количество объявлений о вакансиях. Наиболее востребованы специалисты, которые связаны с разработкой мобильных приложений и сотрудники, занимающиеся облачными вычислениями. Аналитики считают, что многие руководители IT-компаний не осознают собственную уязвимость при происходящей потере, ключевых работников, которые усилиями хедхантеров обретают для себя на новом месте работы более перспективные и выгодные должности и позиции^[31].

В сфере IT, очень продолжительное время, уровень зарплат специалистов практически не изменялся. Сокращались бюджеты, а вакантные места не заполнялись и оставались незаполненными, и многие сотрудники компаний тащили на себе груз дополнительных обязанностей. Подобная практика руководства способствовала увеличению численности недовольных, которые стали потихоньку, втайне от руководства, подыскивать себе новое место работы. В связи с ростом активности приема на работу, для них открылась масса возможностей. Компании, финансовые притоки которых весьма слабые, наиболее уязвимы в отношении переманивания своих ценных технических работников. Эти сотрудники зачастую ощущают себя недооцененными, лишенными возможностей для карьерного роста и продвижения. Директорам по информационным технологиям (CIO) следует проявить особую чуткость, если их ряды уже покинули хотя бы несколько ценных работников.

Ценные специалисты всегда стремятся трудиться вместе со своими коллегами имеющими высокую квалификацию. Ведь лучшие желают трудиться только с лучшими. Именно поэтому, в случае ухода начальника, который имел достаточно высокую оценку у своих работников, они сразу проявят обеспокоенность о том, не будут ли они ограничены и лишены возможностей в дальнейшем обучении и построении карьерного роста, а также тем, как построит управление отделом новое руководство. Вовсе не столь обязательно ключевым работникам повышать зарплату, преследуя этим цель сохранить их для организации^[32]. На самом деле специалисты более заинтересованы в сохранности таких льгот, как гибкий график, обучение новым технологиям на постоянной основе. В настоящий момент для сотрудников самое отличное время попросить начальника о предоставлении им хотя бы некоторых из указанных льгот, поэтому не стоит сразу бежать с корабля.

Итоги проведенного Dice.com опроса сотрудников, занятых наймом технических специалистов, показывают: около 54-х процентов прогнозируют, что характер переманивания в дальнейшем приобретет более агрессивные черты. Работодателям нужно «считывать» малейшие признаки того, что их лучшие сотрудники попали в зону внимания хедхантеров. 5 признаков, что сотрудники готовы согласиться на предложение хедхантера.

Рассмотрим существенные признаки, по которым можно определить, что сотрудники собрались подыскать себе новую работу:

1. Предпринимают попытки взять отгулы на день, а на рабочее место приходят одетыми более официально, чем обычно.

2. Начинают подбивать свои текущие счета по служебным расходам.

3. Обновляют профайлы на LinkedIn, добавляют и новые контакты, и рекомендации от бывших коллег и боссов.

4. Размещают (обновляют) резюме на сайтах поиска работы.

5. На своих страничках в Twitter или Facebook они оставляют негативные отзывы, информацию и комментарии о своем текущем работодателе.

Всего несколько лет назад хедхантинг был точечным, применялся лишь при подборе топ-менеджеров. В настоящее время среди перечня вакансий, в работе с которыми используется индивидуальный подход, много позиций специалистов – квалифицированных инженеров, внедренцев. В случае, когда ключевой сотрудник уже перешел на новую работу в конкурирующую фирму или возникло подозрение, что ценный специалист тихонько дожидается от хедхантера звонка с предложениями новой работы, – не следует ждать худшего, нужно предпринять контрмеры^[33]. В первую очередь, оценить степень риска – сумеет ли оборона организации устоять перед напором атак опытных хэдхантеров.

2.3. Запрет на переманивание персонала

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора^[34].

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений. Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву. Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель. Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc., рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу^[35].

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников. Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков. Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре. Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ^[36]). Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом^[37] и федеральным законодательством. Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом. Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству. Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно^[38]. Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ^[39]). С учетом закрепленных Конституцией РФ^[40], а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража. В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы. Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника. При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков. Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду^[41]. Практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде). Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11). Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная. Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России) ^[42].

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании. Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ^[43]). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами. Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ). При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»). Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ). Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»).

Если договор подчинен иностранному праву и спор будет рассматриваться в иностранном суде (арбитраже), то в случае чрезмерно высокого размера неустойки у компании будет возможность возражать против приведения решения в исполнение в России, ссылаясь на его противоречие российскому публичному порядку (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). Судебная практика подтверждает, что в выдаче исполнительного листа по решению иностранного суда (арбитража) может быть отказано, если установленный таким решением размер неустойки противоречит принципу соразмерности ответственности (постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 28.09.11 по делу № А45-9266/2011 , Московского округа от 10.02.11 по делу № А40-166943/09-63-1135). Но представляется, что теперь и в этих случаях, ссылаясь на несоразмерность неустойки, компания должна будет доказать этот факт (то есть фактически обосновать, какими в действительности могут быть убытки контрагента от потери конкретного сотрудника) ^[44].

Нарушение оговорки о непереманивании может повлечь за собой репутационные риски. Это вряд ли станет основанием для разрыва хозяйственных отношений с контрагентом (хотя, если речь идет о ком-то из его ключевых сотрудников, нельзя исключать и такой вариант), но может способствовать их охлаждению. Продление отношений на новый срок может оказаться под вопросом. Репутация компании, которая переманивает чужой персонал, может помешать и установлению новых деловых связей^[45].

Защиту интересов компании необходимо выстроить как на стадии заключения договора, так и в период действия оговорки о непереманивании. Контрагента можно попытаться убедить исключить эту оговорку, аргументировав ее нецелесообразность с точки зрения российского права.

Смягчающие условия договора. Если контрагент настаивает на включении в договор оговорки о непереманивании и компания не может этого избежать, можно попытаться хотя бы ограничить ее действие. Это актуально, даже когда компания на стадии заключения договора не имеет никаких видов на персонал контрагента. Во-первых, не исключено, что интерес к приглашению кого-либо из сотрудников контрагента появится позже. Во-вторых, возможно, что инициатива будет исходить от самих работников контрагента.

Такой подход может быть свойствен и иностранным юрисдикциям. Так, Апелляционный суд Калифорнии (США), рассматривая иск одной компании к другой в связи с переманиванием инженера, заметил, что интерес работника в своей мобильности и улучшении условий важнее конкурирующих интересов работодателей, если ни работник, ни его новый работодатель не совершили незаконных действий в рамках смены работы.

В частности, лучше, чтобы в договоре не было абсолютного запрета на прием бывших работников контрагента, потому что такая оговорка не зависит от того, кто являлся инициатором переговоров о переходе работника от одного работодателя к другому. Желательно прямо указать, что запрет на переманивание не считается нарушенным, если инициатором переговоров о работе стал сам работник контрагента (например, он отправил резюме в ответ на публичное объявление о вакансии). Убедить контрагента в том, что нужно установить такие ограничения, помогут следующие аргументы. С точки зрения российского трудового законодательства компания все равно не вправе отказать в приеме на работу, ссылаясь на оговорку о непереманивании. Поэтому в такой ситуации привлечение компании к договорной ответственности за прием на работу бывшего сотрудника контрагента будет фактически означать ответственность за исполнение императивных требований закона (имеются в виду требования трудового законодательства, не позволяющие отказывать работнику в приеме на работу по причинам, не связанным с его деловыми качествами). По общему правилу ответственность за правомерные действия недопустима (п. 3 ст. 1064 ГК РФ). Поэтому в случае подчиненности договора российскому праву контрагент вряд ли сможет добиться компенсации за то, что компания приняла на работу его бывшего сотрудника, который сам проявил инициативу в смене работодателя (а это является правом работника, гарантированным Конституцией РФ).

Кроме того, по возможности лучше попытаться договориться о сокращенном сроке действия оговорки о непереманивании. И если оговорка распространяется не на одну компанию, но и на ее аффилированных лиц, стоит попробовать ограничить ее действие конкретным ограниченным списком аффилированных компаний^[46].

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Само по себе приглашение на работу сотрудника другой компании не может рассматриваться как недобросовестная конкуренция. Согласно Федеральному закону от 26.07.06 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», для признания действий недобросовестной конкуренцией необходимо наличие нескольких признаков одновременно, в том числе нарушение законодательства или обычаев делового оборота, а также причинение убытков конкуренту. В практике широко распространено приглашение сотрудников из конкурирующих компаний, но доказать, что переход человека в новую компанию причинил убытки, нелегко.

Другое дело, если новый работодатель через приглашенного работника получает доступ к конфиденциальной информации компании-конкурента или при переманивании персонала распространяет недостоверные сведения о ней. В этом случае можно говорить о недобросовестной конкуренции.

ФАС России не так давно выступила с идеей о прямом запрете недобросовестных практик переманивания сотрудников, но нормативно эта идея до сих пор не реализована.

Выводы.

Итоги проведенного Dice.com опроса сотрудников, занятых наймом технических специалистов, показывают: около 54-х процентов прогнозируют, что характер переманивания в дальнейшем приобретет более агрессивные черты. Работодателям нужно «считывать» малейшие признаки того, что их лучшие сотрудники попали в зону внимания хедхантеров.

Можно выделить существенные признаки, по которым можно определить, что сотрудники собрались подыскать себе новую работу:

1. Предпринимают попытки взять отгулы на день, а на рабочее место приходят одетыми более официально, чем обычно.

2. Начинают подбивать свои текущие счета по служебным расходам.

3. Обновляют профайлы на LinkedIn, добавляют и новые контакты, и рекомендации от бывших коллег и боссов.

4. Размещают (обновляют) резюме на сайтах поиска работы.

5. На своих страничках в Twitter или Facebook они оставляют негативные отзывы, информацию и комментарии о своем текущем работодателе.

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том, что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах). Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

Заключение

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий. Для компании, потерявшей сотрудника такая ситуация создает определенную угрозу: утечка важной информации; передача конкуренту методов работы; потеря части клиентов; ухудшения кадрового состава. Кроме того, компания вынуждена нести дополнительные затраты для поиска нового сотрудника.

Работники поддаются переманиванию по ряду причин: им не нравится работодатель; работник ищет себя; работнику нужен более высокий доход; работнику предложен более удобный или перспективный вариант работы.

Переманивание персонала необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести грейды (разряды). Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании.

Не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность вызывают сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению.

Итоги проведенного Dice.com опроса сотрудников, занятых наймом технических специалистов, показывают: около 54-х процентов прогнозируют, что характер переманивания в дальнейшем приобретет более агрессивные черты. Работодателям нужно «считывать» малейшие признаки того, что их лучшие сотрудники попали в зону внимания хедхантеров.

Можно выделить существенные признаки, по которым можно определить, что сотрудники собрались подыскать себе новую работу:

1. Предпринимают попытки взять отгулы на день, а на рабочее место приходят одетыми более официально, чем обычно.

2. Начинают подбивать свои текущие счета по служебным расходам.

3. Обновляют профайлы на LinkedIn, добавляют и новые контакты, и рекомендации от бывших коллег и боссов.

4. Размещают (обновляют) резюме на сайтах поиска работы.

5. На своих страничках в Twitter или Facebook они оставляют негативные отзывы, информацию и комментарии о своем текущем работодателе.

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том, что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах). Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ).

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016).

Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24.07.2002 № 95-ФЗ (ред. от 23.06.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016).

Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009.

Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

Малышев И. Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikovМичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335

Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039

Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094

Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html

Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala.

Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228.

5 признаков, что ваших сотрудников «хантят»: как противостоять переманиванию лучших специалистов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65913-qqq-16-m2-5-priznakov-chto-vashih-sotrudnikov-hantyat.

1. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

2. Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 12. ↑

3. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

4. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

5. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

6. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

7. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

   ↑

8. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

9. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

10. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

11. Никитина В. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький// Катрен-Стиль. – 2011. - №11.

    ↑

12. Перетягивание кандидата [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://michurinsk.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretjagivanie_kandidata.html ↑

13. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

14. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

15. Малышев И. Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov. ↑

16. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

17. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

18. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

19. Переманивание ценных сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1094 ↑

20. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

21. Нестеров Ф., Компанеец В. Как не допустить уход сотрудников к конкурентам? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9039 ↑

22. Мичковская Н. Как получить максимум выгоды из практики переманивания сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=22335 ↑

23. Шойдокова А.Г. Антихедхантинг // В сборнике: ДОСТОЙНЫЙ ТРУД - ОСНОВА СТАБИЛЬНОГО ОБЩЕСТВА Материалы VI Международной научно-практической конференции: в 2 томах. 2014. С. 225-228. ↑

24. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

25. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

26. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

27. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

28. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

29. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

30. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hh.ru/article/12669.

    ↑

31. 5 признаков, что ваших сотрудников «хантят»: как противостоять переманиванию лучших специалистов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65913-qqq-16-m2-5-priznakov-chto-vashih-sotrudnikov-hantyat. ↑

32. 5 признаков, что ваших сотрудников «хантят»: как противостоять переманиванию лучших специалистов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65913-qqq-16-m2-5-priznakov-chto-vashih-sotrudnikov-hantyat. ↑

33. 5 признаков, что ваших сотрудников «хантят»: как противостоять переманиванию лучших специалистов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/65913-qqq-16-m2-5-priznakov-chto-vashih-sotrudnikov-hantyat. ↑

34. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

35. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

36. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016). ↑

37. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

38. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

39. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24.07.2002 № 95-ФЗ (ред. от 23.06.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016). ↑

40. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). ↑

41. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

42. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

43. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016). ↑

44. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

45. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑

46. Шестакова О., Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala. ↑