Профилактика угрозы переманивания кадров (ПАО "КрайИнвестБанк")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы имеет большое значение для стабильной работы организации, подтверждается это тем, что в последнее время участились судебные иски по поводу вредоносных переманиваний высококвалифицированных специалистов. Следует отметить, что переманивание специалистов создает негативный имидж для коммерческой организации, а в рыночных условиях функционирование важно не только для его деятельности, но и отношения с клиентами и персоналом. Особенно этот вопрос важен для банка, так как работники организации влияют на все аспекты жизнедеятельности организации и тесно связанные с ее финансовой безопасностью, они являются главным активом организации, но и главным источником опасности.

Для предотвращения банковских рисков любая кредитная организация от гигантской транснациональной корпорации до небольшого периферийного банка вынуждена постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. Одним из базовых направлений является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации.

Функционирование любого современного банка связано с разнообразными рисками. Часть из них определяется объективными факторами - внезапными изменениями конъюнктуры спроса и предложения на финансовых рынках, недостаточной квалификацией собственного персонала, форс-мажорными обстоятельствами и т.п. Однако в ряде случаев имущественные и неимущественные потери кредитной организации могут быть следствием целенаправленной деятельности заинтересованных в них субъектов - конкурентов, криминальных структур, а иногда и собственных сотрудников.

Для противодействия указанным выше угрозам кредитные организации вынуждены постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. В соответствии с требованиями современного менеджмента такая работа должна осуществляться на профессиональной основе, в рамках специальной системы управления. Одним из базовых направлений данной системы является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации, в рамках которого осуществляется противодействие угрозам от переманивания кадров.

Целью курсовой работы является профилактика угрозы переманивания кадров.

Задачи исследования:

- рассмотреть развитие и угрозы переманивания персонала;

- изучить методы обеспечения кадровой безопасности на предприятии;

- дать краткую характеристику ПАО "КрайИнвестБанк";

- провести анализ кадрового потенциала работников банка;

- оценить защищенность банка от угрозы переманивания персонала;

-предложить рекомендации по повышению экономической мотивированности работников;

- предложить рекомендации по совершенствованию защищенности от угрозы переманивания.

Объектом исследования выступает кадровый потенциал ПАО "КрайИнвестБанк". Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты профилактики угроз переманивания кадров.

Практическая значимость работы заключается в том, что данное исследование может быть полезно при изучении управлении персонала.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы кадровой безопасности

1.1. Развитие и угрозы переманивания персонала

Экономическая литература насчитывает много определений понятия развитие персонала через комплексность и многогранность, принадлежность не только к экономической, а еще и к психологической, социальной, педагогической категорий. Акцентирование внимания на различных аспектах данной категории приводит к появлению большого количества определений.

Среди основных подходов к определению сущности и содержания понятия развитие персонала традиционно являются процессный, системный, функциональный^[1].

Примером процессного подхода к определению можно привести трактовку Кибанова А.Я., по которой развитие персонала – это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала, что обеспечивается мерами, связанными с аттестацией кадров с целью производственной адаптации и аттестации персонала, планирования трудовой карьеры, стимулирования развития персонала^[2].

Примером функционального подхода приведем определение Веснина В.Г.: развитие персонала – непрерывное проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию индивидуального потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации^[3].

Согласно системного подхода, развитие персонала рассматривается в качестве совокупности взаимосвязанных мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности персонала путем приобретения новых знаний, умений, навыков, опыта в процессе обучения, повышения квалификации, переподготовки с целью адаптации к новым условиям деятельности, обеспечения собственных интересов развития и реализации целей деятельности предприятия^[4].

Наиболее полно стратегические задачи развития, как персонала, так и предприятия в целом выражает системный подход через учет необходимости приспособления к изменениям внешней среды посредством развития конкурентных преимуществ, как отдельного работника, так и предприятия.

Развитие персонала должно быть системой взаимосвязанных действий, элементами которой являются разработка кадровой стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах определенной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры^[5].

Основными составляющими процесса развития персонала предприятия называют: профессиональное обучение персонала (первичная профподготовка, переподготовка, повышение квалификации), адаптация персонала, оценка и аттестация, планирование трудовой карьеры, служебно-профессиональное продвижение работников^[6].

Однако, по нашему мнению, не следует отождествлять понятия развитие персонала и профессионального развития персонала, что является приобретением работником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует или будет использовать в своей профессиональной деятельности.

Именно профессиональное развитие достигается путем подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников с целью выполнения новых производственных функций, задач и обязанностей, приспособление к новым условиям деятельности предприятия и рост уровня профессиональной готовности к выполнению определенных функции.^[7]Оно приводит к непрерывному организационному и личностному росту и развитию через совершенствования у персонала навыков и умений, расширение объема знаний, повышение компетентности, способности к обучению, энтузиазма и способности к труду.

Соглашаемся с определением Веснина В.Г.^[8] из примера того, что развитие персонала способствует полной реализации личностного потенциала работников, что не ограничивается лишь ростом уровня знаний, умений и навыков.

Джой-Мэттьюз Д. определил, что развитие персонала способствует:

- высвобождению скрытых возможностей работников;

- реализации потенциальных возможностей персонала;

-постепенному движению к более совершенному и сложному состоянию отдельного работника и предприятия в целом^[9].

Новейший взгляд на развитие персонала должно основываться не только с позиции выгоды для предприятия, но и с позиции выгоды для человека. Действительно, развитие персонала обеспечивает рост общего интеллектуального уровня человека, расширяет его эрудицию, круг общения, то есть повышается конкурентоспособность отдельного работника, что в дальнейшем способствует повышению конкурентоспособности предприятия, на котором он работает, а также к росту уровня конкурентоспособности государства в целом^[10].

Авторское видение сущности понятия развитие персонала вытекает из следующего. Развитие в общем смысле – изменение качественных характеристик определенной категории, что может происходить как с изменением ее количественных параметров, так и без них.

Соответственно, развитие персонала предприятия является изменением его качественных характеристик, включающих профессиональные, квалификационные, нравственные, этические, духовные, физиологические параметры^[11].

В свою очередь, физиологическое развитие персонала, под которым понимаем укрепление его здоровья, развитие физической силы и выносливости, увеличению уровня «отдачи» в работе и т.д., не только повышает производительность труда персонала, а также повышает уровень его лояльности к предприятию (что влияет на снижение текучести кадров) и увеличивает продолжительность периода эффективного использования персонала.

Под периодом эффективного использования персонала понимаем время, в которое отдача от работника теоретически и практически превышает «вложения» предприятия в него – как финансовые, так и организационные^[12].

Это период, когда уровень профессионального развития работника является достаточно высоким (то есть он прошел как первичную подготовку, так и адаптацию на рабочем месте, его можно характеризовать как достаточно квалифицированного работника), а также уровень его амбиций находится в стадии роста то есть работник знает, что может достичь большего в своей карьере и хочет этого, его инициативность, стремление к интеллектуальному развитию, приобретению новых знаний, умений, навыков является очень высокой^[13].

Работник стремится к развитию не только ради удовлетворения своих амбиций, он жаждет быть нужным своему предприятию, быть «замеченным» руководством для служебного, профессионального, материального роста. К сожалению, со временем даже самые инициативные, однако незамеченные работники теряют описанные качества, снижают «планку» своих желаний и ожиданий в отношении успехов, как на рабочем месте, так и в жизни в целом.

По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри нее^[14].

Мало кто из владельцев или руководителей компании согласится легко расстаться с уже работающим сотрудником, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента^[15].

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны^[16].

Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на "покупку" уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать "необработанную руду" (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании^[17].

В первом случае, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего банковского работника - мобильность, готовность к риску, "нюх" на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы. Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит "или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N", сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого "шантажиста" опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе^[18].

Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки "за выслугу лет", ввести грейды. Простое переименование должности из "менеджера по кредитования" в "менеджера кредитных проектов" давало в ряде случаев значительное повышение лояльности^[19].

Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат^[20]. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей "родной" компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллег, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно^[21].

Можно также применить метод, так называемых «Декартовых координат» - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:

1) Что случится, если я останусь на этой работе;

2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе

3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе

4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе^[22].

Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а, наоборот, может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову^[23].

Одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям именно в вашем банке^[24].

Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным банковским сотрудником и "повидав мир", он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным сотрудником, уже знакомым со спецификой данного банка.

1.2. Методы обеспечения кадровой безопасности

Одним из важных аспектов организации экономической безопасности предприятия является процесс обеспечения кадровой безопасности, который является необходимым при ликвидации социальных и экономических угроз в их коммерческой деятельности^[25].

Кадровая безопасность — это процесс предотвращения негативным воздействиям на экономическую безопасность коммерческого банка через риски и угрозы, связанные с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом^[26].

Внутренние опасности таковы^[27]:

- несоответствие квалификации сотрудников занимаемой должности (опасность, что влечет за собой убытки);

- недостаточная квалификация работников (проблема, решить которую обязаны кадровики);

- слабая организация системы управления персоналом (философии предприятия);

- слабая организация системы обучения (отсутствует система учета перспектив развития персонала, что создает социальную неуверенность в стабильности своего служебного роста);

- неэффективная система мотивации (нет анализа потребностей каждой личности и персональной мотивации);

- ошибки в планировании ресурсов персонала (чаще всего на простую работу принимают высококвалифицированный персонал);

- отсутствие творческих элементов в работе;

- нецелевое использование квалифицированных сотрудников;

- сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач;

- сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения (нет целевого управления);

- отсутствие или слабость корпоративной политики^[28].

Внешние опасности такие:

- условия мотивации у конкурентов лучше;

-установка конкурентов на переманивание; внешнее давление на сотрудников;

- вовлечение их в различные виды зависимости;

- инфляционные процессы (их следует учитывать во время расчета заработной платы)^[29].

Согласно существующих опасностей, выделяют такие основные методы обеспечения кадровой безопасности предприятия^[30]:

- экономические;

- технологические;

- организационные;

- социально-психологические;

- административные;

- дисциплинарные.

Под экономическими методами обеспечения кадровой безопасности следует, в первую очередь, рассматривать такие меры, которые создадут благоприятное материально-мотивационное поле для сотрудников организации и не будут побуждать их к переходу к организации-конкурентов с более привлекательными условиями оплаты труда в частности. Поэтому в коммерческом банке следует регулярно осуществлять перерасчет заработной платы и обеспечивать ее соответствие к работе, которая выполняется^[31].

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на межличностные отношения и связи, социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах. С позиции обеспечения кадровой безопасности такие методы должны основываться на создании благоприятного социально-психологического климата, формировании стабильного коллектива, персональной работе с кадрами и управления поведением персонала, решении индивидуальных проблем каждого сотрудника с целью сплочения персонала и чувство коллективизма^[32]. В таких коллективах, как правило, сотрудники ценят свою работу, стремятся продолжать работать и дальше, иногда даже не смотря на привлекательные условия труда у конкурентов.

Суть технологических методов заключается в разработке четких правил работы с секретной информацией и документами. Данные правила должны быть доведены до сведения всех работников, имеющих доступ к подобному рода информации. В некоторых случаях данная норма правил работы, а особенно обязательства относительно соблюдения принципа неразглашения информации может быть оговорена и прописана в трудовом контракте, заключаемом при приеме на работу. К технологическим методам относится также разработка и внедрение современных форм охраны собственности (имущества, информации) предприятия, в частности баз данных, программ и т.д. ^[33]

Административные методы с позиции обеспечения кадровой безопасности предприятия предлагаем трактовать как совокупность мероприятий по проверке персонала на этапе приема на работу, осуществления периодического внутреннего и внешнего аудита деятельности персонала и соблюдения ряда требований в случае увольнения персонала^[34].

Организационные методы обеспечивают необходимые условия функционирования организации, а также создают границы, в которых она функционирует и развивается. К ним, в частности, можно отнести разделение функций руководящих кадров, периодическое восстановление полномочий (аннулировании поручений, распределение функциональных обязанностей и т. д), поручение дел не одному специалисту, а нескольким – на конкурентной основе^[35].

Сферой применения дисциплинарных методов предсказания юридических и дисциплинарных обязательств и ответственности в отношении работы с отдельной категорией информации. Применение дисциплинарных методов будет иметь место в случае несоблюдения указанных требований путем взыскания, замечания, высказывания выговора, перемещения должностных лиц, освобождение^[36].

Разделение методов на указанные группы является достаточно условным, поскольку все они тесно взаимосвязаны^[37]. Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что и надо сделать после анализа состояния кадровой работы с точки зрения безопасности по обеспечению эффективности трудовых отношений на предприятии.

Следовательно, обеспечение кадровой безопасности предприятия является неотъемлемой частью эффективного функционирования организации в целом. Выявив основные факторы возникновения угрозы кадровой безопасности, можно перейти к планированию и организации мероприятий для ее обеспечения.

2. Оценка угрозы переманивания персонала в ПАО "КрайИнвестБанк"

2.1. Краткая характеристика ПАО "КрайИнвестБанк"

Банк является кредитной организацией, созданной в соответствии с решением учредителей от 14 декабря 1999 года, протокол № 1, с наименованием ОАО "Краснодарский краевой инвестиционный банк".

В соответствии с решением Годового общего собрания акционеров от 29 июня 2015 г. наименование организационно-правовой формы приведено в соответствие с законодательством РФ, наименование банка изменено на Публичное акционерное общество "Краснодарский краевой инвестиционный банк".

Полное фирменное наименование Банка на русском языке: Публичное акционерное общество "Краснодарский краевой инвестиционный банк".

Сокращенное фирменное наименование Банка на русском языке: ПАО "КрайИнвестБанк".

ПАО "КрайИнвестБанк" является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде^[38].

ПАО "КрайИнвестБанк" является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством РФ, в том числе при осуществлении банковских операций.

Банком открыт филиал в городе Севастополе расположенный по адресу: 299055 г. Севастополь, пр-т Генерала Острякова, 260.

Основными направлениями деятельности ПАО "КрайИнвестБанк" являются:

1. оказание банковских услуг корпоративным клиентам Банка;
2. оказание банковских услуг розничным клиентам;
3. оказание банковских услуг компаниям малого и среднего бизнеса (МСБ);
4. частное банковское обслуживание (PrivateBanking);
5. операции на финансовых рынках.

Основные приоритеты:

1. акцент на продуктах-драйверах (РКО, конвертация, депозиты, зарплатные проекты) при построении комплексного обслуживания клиентов и повышении доли безрискового дохода Банка;
2. совершенствование расчетных продуктов - дистанционное банковское обслуживание, валютно-обменные операции, в т. ч. конвертация с лимитом, корпоративные карты;
3. автоматизация продаж и упрощение кредитного процесса - развитие CRM-системы и «воронки продаж», единая линейка депозитов;
4. усиление межблоковых коммуникаций с целью повышения общего уровня сервиса, а также общего роста доходов и продуктового проникновения;
5. рост и диверсификация клиентской базы, а также рост уровня удовлетворенности и лояльности клиентов^[39].

Рис. 2.1. Организационная структура управления ПАО "КрайИнвестБанк"^[40]

ПАО "КрайИнвестБанк" имеет многоуровневую организационную структуру управления. Управление осуществляется Правлением под контролем Совета директоров, а также органами управления участников банковской Группы.

Помимо основных органов управления, важную роль в системе управления рисками играют Комитеты и Комиссии при Председателе Правления и Правлении. При реализации политики управления рисками Председателю Правления и Правлению оказывают поддержку следующие ключевые Комитеты и Комиссии по управлению и контролю рисков.

2.2. Анализ кадрового потенциала работников банка

Трудовые отношения в ПАО "КрайИнвестБанк" строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника^[41].

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

В ПАО "КрайИнвестБанк" сформирован сплоченный трудовой коллектив ^[42]. Данные, характеризующие численность персонала ПАО "КрайИнвестБанк" по категориям в 2014-2015 гг. по состоянию на конец года отражены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности персонала по категориям в ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг.^[43]

Наименование категории	2014		2015		2015 г. к 2014 г.
	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %
Вспомогательный персонал	5	6,85	5	6,67	0	100
Руководители	19	26,02	20	26,67	+1	105,26
Специалисты	49	67,13	50	66,66	+1	102,04
Итого	73	100	75	100	0	102,74

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют об увеличении численности коллектива в ПАО "КрайИнвестБанк". Так, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. численность персонала увеличилась на 2 чел.

Далее проведем оценку уровня образования административно-управленческого персонала ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг. Данные для анализа представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика структуры административно-управленческого персонала по уровню образования в ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг.^{[44] [45]}

Уровень образования	2014		2015		2015 г. к 2014 г.
	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %
Высшее	56	76,71	57	76	1	101,79
Неоконченное высшее	9	12,33	7	9,3	-2	77,778
Среднее профессиональное	7	9,59	10	13,34	3	142,86
Среднее общее образование	1	1,37	1	1,3	0	100
РСС всего	73	100	75	100	1	х

Как следует из данных таблицы 2.2 уровень квалификации административно-управленческого персонала организации в исследуемом периоде 2014-2015 гг. также имеет тенденцию к росту, о чем свидетельствует рост численности сотрудников с высшим образованием (на 1 человека) и сокращение численности сотрудников с неоконченным высшим (на 2 человека), средним профессиональным образованием (на 3 человека). При этом, наконец, 2015 года преобладают сотрудники с высшим образованием (76%) .

Таблица 2.3

Динамика структуры персонала по стажу работы в ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг.^{[46] [47]}

Стаж работы	2014		2015		2015 г. к 2014 г.
	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %
Менее 1 года	13	17,81	14	18,67	1	107,69
От 1 года до 5 лет	15	20,55	16	21,33	1	106,67
От 5 лет до 10 лет	22	30,13	22	29,33	0	100
От 10 лет до 20 лет	13	17,81	12	16	-1	92,308
От 20 лет до 30 лет	10	13,7	11	14,67	1	110
Итого	73	100	75	100	2	х

Как следует из данных таблицы 2.3, большая часть работников ПАО "КрайИнвестБанк" имеют стаж работы от 5 до 10 лет – 30,13% в 2014 году и 29,33% в 2015 году. Растет доля сотрудников, имеющих стаж работы от 1 до 5 лет, их удельный вес в 2015 году составлял 106,67%. Увеличивается доля малоопытных сотрудников, имеющих стаж работы менее 1 года и в 2014 году их доля составляла 17,81%, а в 2015 году – 18,67%.

Данные для анализа возрастного состава работников ПАО "КрайИнвестБанк" представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика структуры персонала по возрасту в ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг.^{[48] [49]}

Возраст	2014		2015		2015 г. к 2014 г.
	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %	Чел.	Уд вес, %
21-25 лет	3	4,12	6	8	3	200
26-30 лет	10	13,7	10	13,33	0	100
31-35 лет	20	27,4	21	28	1	105
36-40 лет	19	26,03	20	26,67	1	105,26
41-45 лет	15	20,55	16	21,33	1	106,67
Свыше 45 лет	6	8,22	2	2,67	-4	33,33
Итого	73	100	75	100	2	х

Как следует из данных таблицы 2.4, персонал организации молодой: сотрудники в возрасте от 26 до 45 лет составляют в 2014 году – 69,35%, в 2015 году – 71,07%.

Таким образом, на основании проведенного анализа состава и структуры трудового коллектива ПАО "КрайИнвестБанк" можно сделать вывод о том, что персонал банка высококвалифицированный, с высоким уровнем образования и опытом работы.

Таблица 2.5

Динамика показателей движения персонала в ПАО "КрайИнвестБанк" за 2014-2015 гг.^[50]

Показатель	2014	2015	2015 г. к 2014 г.
Среднесписочная численность, чел.	73	75	102,74
Принято работников в текущем году, чел	9	15	166,67
Коэффициент приема кадров, %	7,09	12,30	173,48
Выбыло работников в текущем году, чел	5	8	120,00
В том числе по собственному желанию	2	6	133,33
Коэффициент выбытия кадров, %	11,81	14,75	124,89
Коэффициент постоянства кадров, %	91,18	88,32	96,86
Коэффициент текучести кадров, %	9,45	13,11	138,73

На основании данных таблицы 2.5 можно сделать вывод об ухудшении показателей динамики трудового коллектива предприятия. За анализируемый период в банке отмечается рост числа принятых работников на 5 человек и уволенных сотрудников на 8 человек, причем рост численности сотрудников уволившихся по собственному желанию в 2015 году в сравнении с 2014 годов составил 6 человек. В результате данного движения персонала в банке отмечается рост на 4,72 процентных пункта значения показателя коэффициента приема кадров и на 4,14 процентных пункта значения показателя коэффициента выбытия кадров.

2.2. Оценка защищенности банка от угрозы переманивания персонала

В различных сферах профессиональной деятельности угрозы кадровой безопасности ПАО "КрайИнвестБанк" имеют свою отраслевую специфику, которая определяется^[51]:

- различной вероятностью реализации угроз со стороны той или иной категории потенциальных злоумышленников;

- различной вероятностью реализации угроз в отношении тех или иных объектов защиты;

- различной вероятностью реализации тех или иных форм угроз.

Таблица 2.6

Угрозы кадровой безопасности ПАО "КрайИнвестБанк"^{[52] [53]}

№ п/п	Признак	Форма угроз
	По характеру потерь от реализованных угроз	Угрозы информационной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме разглашения конфиденциальной информации, а также искажения или уничтожения любых сведений и баз данных, используемых кредитной организацией в своей деятельности; угрозы имущественной безопасности, связанные с деятельностью персонала и реализуемые в форме хищения или умышленного повреждения (уничтожения) различных элементов имущества кредитной организации - от элементов ее основных фондов до наличных денежных средств
	По экономическому характеру угрозы	Угрозы материального характера, наносящие банку прямой и легко исчисляемый финансовый ущерб, например похищенные денежные средства и товарно-материальные ценности, сорванный контракт, примененные штрафные санкции; угрозы нематериального характера, точный размер ущерба от реализации которых обычно невозможно точно определить, например сокращение обслуживаемого рынка, ухудшение имиджа банка в глазах клиентов и деловых партнеров, утеря ценного специалиста.
	По источнику (субъекту) угрозы	Угрозы со стороны конкурентов (причем как самой кредитной организации-работодателя, так и ее клиентов), стремящихся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например деловой разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства; угрозы со стороны криминальных структур и отдельных злоумышленников, стремящихся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной кредитной организации-работодателя или ее клиентов, например захвату контроля над банком, хищению имущества, нанесению иного ущерба; угрозы со стороны государства в лице уполномоченных надзорных, регулирующих, фискальных и правоохранительных органов, деятельность которых в некоторых случаях может вызывать угрозы по кадровому направлению работы коммерческих банков; угрозы со стороны сотрудников банка, осознанно или в силу общей безответственности наносящих ущерб ее безопасности ради достижения личных целей, например минимизации трудовых усилий, улучшения материального положения, карьерного роста, мщения работодателю за реальные или мнимые обиды и т.п.
	По вероятности практической реализации угрозы	Потенциальные угрозы, практическая реализация которых на конкретный момент имеет лишь вероятностный характер (соответственно у банка есть время на их профилактику или подготовку к отражению); реализуемые угрозы, негативное воздействие которых на деятельность банка находится в конкретный момент в различных стадиях развития (соответственно у банка имеются шансы на их оперативное отражение в целях недопущения или минимизации конечного ущерба); реализованные угрозы, негативное воздействие которых уже закончилось и ущерб фактически нанесен (соответственно банк имеет возможность лишь оценить ущерб, выявить виновников и подготовиться к отражению подобных угроз в дальнейшем)

В сравнении с другими сферами предпринимательства специфика уставной деятельности банка значительно повышает вероятность угроз его безопасности, в том числе по кадровому направлению^[54]. Это связано с действием таких факторов, как:

- постоянная работа с высоколиквидными активами - денежными средствами и ценными бумагами;

- статус особо доверенных контрагентов для своих постоянных клиентов, следовательно, доступ к их конфиденциальной финансовой и коммерческой информации;

- принципиально больший удельный вес сотрудников, имеющих доступ к конфиденциальной информации и управлению денежными средствами, как самой кредитной организации, так и ее многочисленных клиентов^[55].

Особенностью обеспечения кадровой безопасности являются приоритеты в части объектов и субъектов угроз. Основной угрозой безопасности является утечка конфиденциальной информации о клиентах (так называемой банковской тайны). Соответственно главной группой субъектов угроз выступают конкуренты не самой кредитной организации, а ее клиентов^[56]. Интерес к такой информации могут проявлять также рэкетирские группировки, а также государственные налоговые или правоохранительные органы, контролирующие клиентов банка.

Для получения соответствующей информации субъекты угрозы используют разнообразные методы вербовки и подкупа банковских служащих, в некоторых случаях - прямые угрозы в их адрес. В случае утечки информации, составляющей банковскую тайну, кредитная организация несет трудновосполнимые потери неимущественного характера, а именно резкое снижение своего имиджа как доверенного лица клиента. В банковском бизнесе это чревато быстрым сокращением наиболее привлекательной части клиентской базы^[57].

Конкурента клиента ПАО "КрайИнвестБанк" будет интересовать коммерческая, финансовая и технологическая информация, содержащаяся в бизнес-плане, переданном в банк при оформлении инвестиционного кредита. Аналогично рэкетирскую группировку (равно как и налоговые службы государства) будут интересовать сведения о движении денежных средств клиента через расчетный счет в обслуживающем банке.

Другой особенностью в области кадровой безопасности является опасность переманивания конкурентами ведущих специалистов банка^[58]. Помимо своих профессиональных компетенций они уносят к конкуренту конфиденциальную информацию о деятельности своего прежнего работодателя. Но главной угрозой выступает высокая вероятность сокращения клиентской базы, поскольку очень часто уходящий к конкуренту специалист банка уводит за собой часть обслуживаемых им лично клиентов.

Значительную угрозу для кредитных организаций представляют должностные преступления, совершаемые собственными сотрудниками^[59]. Имея доступ к управлению денежными потоками банка или пакетами ценных бумаг его клиентов, они могут злоупотребить доверием работодателя в самых различных формах.

Наиболее распространенными формами реализации подобных угроз выступают несанкционированная биржевая игра с ценными бумагами клиента, финансовые махинации с депозитными счетами, коррупция при выдаче кредитов^[60].

Наконец, банковский сектор экономики занимает в нашей стране второе место по числу покушений на собственников, топ-менеджеров, а иногда и менее высокопоставленных сотрудников.

Дополнительная отечественная специфика проблемы обеспечения кадровой безопасности работодателей характеризуется большей степенью вероятности реализации соответствующих угроз организации, что определяется действием факторов объективного и субъективного характера.

К числу объективных относятся факторы, действие которых не зависит от хозяйственного поведения конкретных работодателей^[61].

Первым фактором выступает трудовая ментальность россиян, особенности которой объективно снижают их потенциальную лояльность работодателю, а главное - ответственность за соблюдение принятых на себя трудовых обязательств, в том числе в части обеспечения его информационной и имущественной безопасности. Этот фактор исследовался в трудах многих отечественных ученых, поэтому ниже приведены только те характерные черты трудовой ментальности россиян, которые прямо влияют на обеспечение кадровой безопасности организации-работодателя^[62]:

- позиционирование трудовой деятельности как второстепенной по значимости в системе жизненных ценностей и приоритетов, определяющее меньшую степень мотивированности сотрудника к полноценному соблюдению условий найма хотя бы из-за страха потерять работу;

- позиционирование работодателя в качестве скорее социального противника, нежели социального партнера, определяющее психологическую готовность сотрудника к умышленному нанесению ему имущественного или неимущественного ущерба в целях "восстановления социальной справедливости" или личной мести;

- развитое чувство коллективизма и солидарности с коллегами по работе, определяющее тенденцию к сокрытию сотрудником от руководства информации о допущенных ими нарушениях в области безопасности, а иногда - готовность к прямому соучастию в таких нарушениях^[63].

Вторым фактором выступает сама "философия" ведения предпринимательства, сложившаяся в нашей стране в 90-х годах прошлого века (в период так называемого дикого рынка)^[64]. Одним из характерных ее проявлений стала ориентация на активное использование методов недобросовестной конкуренции во всех сферах хозяйственной деятельности. Применительно к предметной области настоящей статьи можно выделить следующие методы^[65]:

1) массовое переманивание наиболее ценных сотрудников у конкурентов;

2) использование таких форм бизнес-разведки, как вербовка, шантаж и подкуп сотрудников конкурирующей организации;

3) подкуп сотрудников бизнес-партнеров в целях склонения к заключению невыгодных для их работодателей договоров;

4) подкуп государственных чиновников в целях создания для своей организации каких-либо конкурентных преимуществ;

5) физическое устранение собственников и топ-менеджеров конкурирующей организации (как наиболее радикальный из откровенно криминальных методов конкурентной борьбы)^[66].

Третьим фактором являются недостатки действующего в России трудового законодательства. Разработчики Трудового кодекса РФ и других правовых актов ориентировались на социально ориентированное трудовое законодательство государств с исторически сложившейся рыночной экономикой. При этом они проигнорировали специфические условия становления российского рынка труда и реалии ведения отечественного предпринимательства. В результате руководитель ПАО "КрайИнвестБанк" сегодня не вправе использовать наиболее эффективные технологии управления персоналом, повышающие уровень их кадровой безопасности. В первую очередь это касается технологий^[67]:

- отбора кандидатов на трудоустройство, позволяющих отсеивать потенциально нелояльных сотрудников;

- мониторинга лояльности персонала;

- наказания сотрудников, нарушивших доверие работодателя, в том числе в наиболее злостной форме (например, передача конкуренту конфиденциальной информации или коммерческий подкуп).

Дополнительная актуальность защиты собственного персонала в банковском секторе экономики связана с действием следующих факторов^[68]:

- больший удельный вес сотрудников, выступающих как носители информации, составляющей банковскую и коммерческую тайну;

- более высокая степень профессиональной специализации и технологической обособленности труда банковских служащих, что создает дополнительные проблемы при необходимости оперативного замещения внезапно освободившихся рабочих мест.

Типовой перечень потенциальных угроз персоналу^[69]:

- прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов банка;

- вербовка сотрудников банка конкурирующими и криминальными структурами, а в отдельных случаях - правоохранительными органами^[70].

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, поэтому хорошо составленные прогнозы могут сделать вас весьма состоятельным.

- шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений);

- покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей банка) и членов их семей.

Перечень категорий сотрудников банка как объектов защиты (ранжированный по степени приоритетности)^[71]:

- высшее руководство банка (президент и его первые заместители);

- главные специалисты и эксперты банка по конкретным направлениям деятельности (финансы, маркетинг, компьютерные технологии и т.п.);

- сотрудники, занимающие рабочие места, предполагающие доступ к особо конфиденциальным сведениям (стратегические планы развития, обслуживание элитных клиентов, организация систем безопасности и т.п.);

- прочие сотрудники банка.

Защита первых трех категорий сотрудников осуществляется службой безопасности в постоянном режиме (естественно, с различной степенью интенсивности), последней категории - лишь при возникновении в их адрес реальных угроз. Непосредственная организация защиты банковских служащих, как и других объектов, предполагает использование двух групп методов - профилактических и пресекающих.

3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от угроз переманивания в ПАО "КрайИнвестБанк"

3.1. Рекомендации по повышению экономической мотивированности работников

Структура системы мотивации персонала ПАО "КрайИнвестБанк" представлена со стороны материального стимулирования, повышением качества рабочей силы, совершенствованием организации труда, привлечением персонала в процесс управления, нематериальным стимулированием^[72].

Однако главным мотиватором персонала остается материальная заинтересованность. Решение проблемы повышения материальной мотивации трудовой деятельности является одной из основных, остается в центре внимания, как экономической науки, так и хозяйственной практики.

Эти положения подтверждаются результатами опроса персонала ПАО "КрайИнвестБанк" по важнейшим для них способов мотивации трудовой деятельности (рис. 3.1)^[73].

Так, на первом месте в системе стимулирования является стабильная выплата заработной платы 50%, другие программы материального стимулирования важны только для 10% работников.

Такой же процент мотивации имеют уважение руководства к коллективу, организация рабочего места и структура задач^[74]. И маленькое мотивирующее воздействие оказывают питания в течение смены и перспектива карьерного роста, по 5% соответственно.

Рис. 3.1. Результативность способов мотивации персонала ПАО "КрайИнвестБанк"^[75]

Исследование теоретических и практических аспектов системы мотивации персонала ПАО "КрайИнвестБанк" позволило выявить низкий уровень ее результативности, о чем свидетельствует общее снижение производительности труда. В условиях экономического спада усовершенствования отдельных способов мотивации является недейственным^[76].

Известно, что невозможно создать единую систему мотивации для любого банка. В этих условиях главной задачей ПАО "КрайИнвестБанк" является формирование такой системы мотивации, которая подходит именно его банку на определенном этапе развития^[77]. Для решения этой задачи необходимо создать механизм мотивации для повышения эффективности труда.

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала сосредотачивается вокруг двух основных задач^[78]:

1) стабилизации персонала (морального климата в коллективе).

2) совершенствование системы материальной мотивации.

По нашему мнению, эффективная оплата труда в ПАО "КрайИнвестБанк" должна удовлетворять следующим требованиям:

- стимулировать работников к выполнению целей, поставленных руководством;

- работники должны четко понимать, как формируется их доход, чего хочет от них предприятие и какими действиями они могут повлиять на повышение своей оплаты труда;

- справедливости вознаграждения - сумма вознаграждения должна соответствовать объему работ - это касается не только заработной платы, но и премирования^[79].

Важность обеспечения приведенных требований при усовершенствовании системы материальной мотивации работников состоит в том, что работника чаще всего может демотивировать не столько невысокая заработная плата, сколько ощущение несправедливости за выполненную работу. При этом важна своевременная выплата заработной платы и премий. Любое вознаграждение не должно опаздывать, сам факт несвоевременности будет также демотиворовать персонал.

Наряду с вышеприведенными способами мотивации персонала ПАО "КрайИнвестБанк" необходимо:

- разработать программу оплаты труда и премирования на основе дифференциального подхода к различным категориям персонала;

- разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности банка^[80].

Среди перечисленных выше составляющих социального пакета наиболее важными являются те, которые направлены на поддержание здоровья сотрудников, снижения уровня заболеваний, повышение физической выносливости и улучшения общего физического состояния.

Забота о здоровье сотрудников позволит сэкономить на такой статье расходов, как оплата больничных листов.

Находясь на больничном работник фактически не исполняет свои обязанности, производительность труда в целом по банку снижается, но фактически труд его оплачивается по средней ставке^[81]. Таким образом, банк несет затраты, не получая ничего взамен от сотрудника.

Затраты на осуществление мероприятий по мотивации в расчете на год представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на осуществление мероприятий в расчете на год^[82]

Показатель	Значение
	Сумма, руб.	Структура, %
Частичная оплата путевок и лечения	80 000	65,84
Частичная оплата абонементов в спортзал	20 000	16,46
Командировки	21 501	17,7
Итого	121501	100

Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как планирование карьеры, а также формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников^[83].

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2015 г. составила 12,04%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования α_t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год)^[84].

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД)^[85], или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу^[86]:

, (3.1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

К_вл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (3.2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.

К_вл = 121 501 х 0,82 = 99 630,82 рубля.

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.

Р_t – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб.^[87]

Предположим, что чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, и возможный рост прибыли будет 1,5%, именно за счет внедрения предложенных мероприятий нематериального стимулирования^[88]. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 186 535 – 121 501)* 0,82 – 99 630,82 = 773 697,06.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии^[89].

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3.3)

ИД = (1/99631) * (1186535 – 121501) * 0,82 = 8,76

Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в развитие персонала, а также в расширение социального аспекта в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е_вн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Е_вн является решением уравнения^[90]:

(3.4)

ВНД = 121501/ (1+99631) * 1 = 1,21

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана^[91].

ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сам институт, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным^[92]. Срок окупаемости определяется исходя из условия^[93]:

Т_ок = min t, при котором (3.5)

Т_ок = (1186535 – 121501) * 0,82 = 873327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99631 рубль.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как^[94]

(3.6)

Р_н. = (1186535 – 121501) * 0,82 / 99631 = 8,76

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке.

3.2. Рекомендации по совершенствованию защищенности от угрозы переманивания

Практическая реализация технологий противодействия угрозам кадровой безопасности банка становится возможной только при условии функционирования в организации эффективной системы персонального менеджмента, в основу которой заложена социально ориентированная кадровая стратегия^[95]. Естественно, что подобный путь связан для работодателя с более высоким уровнем затрат по кадровому направлению деятельности, а также с необходимостью использовать технически сложные управленческие процедуры.

Однако он обеспечивает высокую степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем и способствует поддержанию в трудовом коллективе компании отношений корпоративного духа^[96]. Как показывает практика^[97], именно эти два фактора выступают лучшим средством профилактики любых разновидностей кадровых рисков, в том числе нелояльности персонала.

Единственным эффективным методом профилактики угрозы переманивания наиболее ценных кадров организации является устранение типовых причин недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее распространенным причинам относятся^[98]:

- неудовлетворенность экономическими и социальными условиями найма;

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего - из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в силу объективной психологической несовместимости);

- неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеют высокая зарплата и социальный пакет, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста)^[99].

Сформулированные выше причины могут подтолкнуть сотрудника не только к инициативному увольнению, но и к прямому нарушению доверия работодателя - от согласия на вербовку до инициативного доноса или акта прямого саботажа из соображений личной мести^[100]. Таким образом, можно констатировать, что при отсутствии справедливых условий найма и социально ориентированной кадровой стратегии защитить организацию от систематически реализуемых угроз со стороны собственного персонала не сможет ни одна - даже самая мощная и профессиональная - служба безопасности^[101].

Второй предпосылкой эффективной профилактики угроз кадровой безопасности организации выступает внедрение специальных технологий отбора кандидатов на трудоустройство, в которых задействованы две штабные инстанции компании - служба персонала и служба безопасности^[102]. Наряду с традиционной проверкой соответствия профессиональных компетенций кандидата требованиям по замещаемому рабочему месту задачей отбора должен стать заблаговременный отсев лиц, чьи личностные качества, привычки или автобиографические данные делают их потенциально опасными для работодателя.

Специфика бизнеса определяет меньшую степень эффективности процедуры испытательного срока, который успешно применяется в большинстве отраслей в целях окончательного решения вопроса о целесообразности найма. Даже за три месяца испытательного срока нелояльный служащий способен причинить своему работодателю серьезный ущерб или оказаться носителем конфиденциальной информации^[103]. Поэтому целесообразнее отказать в найме кандидату уже в процессе отбора, чем потом применять, намного более сложные и затратные процедуры для предотвращения возможных угроз при последующем увольнении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема кадровой безопасности организации в настоящее время очень актуальна и достаточно широко обсуждается в различных источниках информации. Ввиду того, что кадровая безопасность не выделена как особый вид какой-то деятельности, а сотрудники, участвующие в ее реализации находятся в разных структурных подразделениях, в организации могут существовать определенные проблемы по функционированию системы кадровой безопасности, распределению полномочий между подразделениями и контролем над исполнением мероприятий по ее обеспечению.

Система кадровой безопасности организации представляет собой комплекс мер по предотвращению негативных воздействий на экономическую безопасность компании за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Переманивание наиболее ценных сотрудников кредитной организации является наиболее распространенной и является прямым следствием действия закона рыночной конкуренции. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь. В такой ситуации ПАО "КрайИнвестБанк" использует сегодня расписки с обязательством хранить в тайне, от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующие положения в законодательстве. Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, практически невозможно.

Практическая реализация технологий противодействия угрозам кадровой безопасности банка становится возможной только при условии функционирования в банке эффективной системы персонального менеджмента, в основу которой заложена социально ориентированная кадровая стратегия. Естественно, что подобный путь связан для работодателя с более высоким уровнем затрат по кадровому направлению деятельности, а также с необходимостью использовать технически сложные управленческие процедуры. Однако он обеспечивает высокую степень удовлетворенности отношений сотрудников с работодателем и способствует поддержанию корпоративного духа в коллективе.

Как показывает практика, именно эти два фактора выступают лучшим средством профилактики любых разновидностей кадровых рисков, в том числе нелояльности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аскарова В.В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы//"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 4.
2. Афонин И. В. Управление развитием предприятия / И. В. Афонин. - М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К», 2014. – 380 с.
3. Багракова Н. А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. / Н. А. Багракова //Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. – С. 15-18.
4. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М : ЮНИТИ, 2012. – 563 с.
5. Белоцерковский Е.Я., Белоцерковская В.Е. Основы кадровой политики//"Руководитель строительной организации", 2010, N 5.
6. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009.- 352с.
7. Березкина Т. Е. Основы менеджмента : учебник / Т. Е. Березкина. – М. : Высш. шк., 2013. – 367 с.
8. Брич В.Я., Гугули Я. Теоретические аспекты развития персонала / В.Я. Брич, Я. Гугули. 2015. - № 5. - С. 13-16.
9. Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012 . - № 5. - С. 32-39.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М .: Юристъ, 2014. - 496 с.
11. Внутренние документы ПАО "Крайинвестбанк".
12. Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2010. — 177 с.
13. Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала : учебное пособие / Б. Н. Герасимов, В. Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. – Ростов н/Д : Феникс, 2013. – 446 с.
14. Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — 45 с.
15. Годовая бухгалтерская отчетность ПАО "Крайинвестбанк".
16. Джой-Мэттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д Джой-Мэттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте; пер. с англ. - М.: Эксмо, 2013. - 432 с.
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2009. – 285 с.
18. Зайченко В., Быков В. Коммуникации как фактор эффективной кадровой политики (на примере вертикально интегрированных нефтегазовых компаний)//"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 1.
19. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 98 с.
20. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. – 2014. – № 10. – С. 80-83.
21. Кибанов А. Кадровая безопасность в системе безопасности организации//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 10.
22. Кибанов А. Я. Управление персоналом : учебник. – 2-е изд. / А. Я. Кибанов. – М. : Экзамен, 2011. - 352 с.
23. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. "Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие" (под ред. А.Я. Кибанова), "Проспект", 2012.
24. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии//"Кадровик.ру", 2012, N 3.
25. Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2010. — С. 160–199.
26. Колпаков В. Управление развитием персонала: теория и практика / В. Колпаков // Персонал. - 2014. - № 11. - С. 64-69.
27. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать?//"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 7.
28. Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2008. — 116 с.
29. Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования / М. Я. Корнилов. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 154 с.
30. Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48).
31. Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии / М. И. Королев. — М. : Экономика, 2011. — 348 с.
32. Крамаренко В.И., Холод Б.И. Управление персоналом фирмы / / В.И. Крамаренко, Б.И. Холод. - 2013. - С. 22-27.
33. Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380–383.
34. Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2014. — 48 с.
35. Мехеда Н.Г., Маренич А.И. Социально-мотивационные составляющие кадровой безопасности / Н.Г. Мехеда, А.И. Маренич. - 2012. - № 2 (6). - С. 38 - 45.
36. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики. Опыт европейских стран и США//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 2.
37. Науменко Л.М. Хедхантинг в управлении персоналом на этапе современного развития экономической науки / Л.М. Науменко. - 2015. - С. 22-24.
38. Одегов Ю. Г. Управление персоналом : Оценка эффективности / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М. : Экзамен, 2011. - 255с.
39. Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса / Т. Г. Озерникова // Управленец. — 2015. — № 3–4. — С. 40–44.
40. Окалова К. Е. Управление персоналом в российских компаниях : учебное пособие / К. Е. Окалова. - М. : НОРМА, 2011. – 400 с.
41. Организация и управление безопасностью в кредитно-финансовых организаций. А.Р. Алавердов. Москва. МЭСИ -2014.
42. Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на "человеческий фактор" в компании//"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 4.
43. Половинко B.C. Система управления персоналом организации; теоретико-методологические подходы к развитию// Автореферат дисс.. .д-ра экон. наук - М.: 2009. – 45 с.
44. Савченко В.А. Управление развитием персонала: учеб. пособие / В.А. Савченко. - М .: Финансы, 2012. - 351 с.
45. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012.
46. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
47. Толстяк Я. Методы обеспечения кадровой безопасности на предприятии / Я. Толстяк. - 2016. - 3 6. - С. 77-83.
48. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 2013. – 415 с.
49. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2010. – 391 с.
50. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебное практическое пособие. - 4-е изд перераб. и доп. / С. В. Шекшня. - М. : ЗАО «Бизнес – Школа «Интел-Синтез», 2012. – 386 с.

1. Брич В.Я., Гугули Я. Теоретические аспекты развития персонала / В.Я. Брич, Я. Гугули. 2015. - № 5. - С. 13-16. ↑

2. Кибанов А. Я. Управление персоналом : учебник. – 2-е изд. / А. Я. Кибанов. – М. : Экзамен, 2011. - 352 с. ↑

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М .: Юристъ, 2014. - 496 с. ↑

4. Окалова К. Е. Управление персоналом в российских компаниях : учебное пособие / К. Е. Окалова. - М. : НОРМА, 2011. – 400 с. ↑

5. Савченко В.А. Управление развитием персонала: учеб. пособие / В.А. Савченко. - М .: Финансы, 2012. - 351 с. ↑

6. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. ↑

7. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 2013. – 415 с. ↑

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М .: Юристъ, 2014. - 496 с. ↑

9. Джой-Мэттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д Джой-Мэттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте; пер. с англ. - М.: Эксмо, 2013. - 432 с. ↑

10. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. ↑

11. Крамаренко В.И., Холод Б.И. Управление персоналом фирмы / / В.И. Крамаренко, Б.И. Холод. - 2013. - С. 22-27. ↑

12. Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала : учебное пособие / Б. Н. Герасимов, В. Г. Чумак, Н. Г. Яковлева. – Ростов н/Д : Феникс, 2013. – 446 с. ↑

13. Джой-Мэттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д Джой-Мэттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте; пер. с англ. - М.: Эксмо, 2013. - 432 с. ↑

14. Колпаков В. Управление развитием персонала: теория и практика / В. Колпаков // Персонал. - 2014. - № 11. - С. 64-69. ↑

15. Афонин И. В. Управление развитием предприятия / И. В. Афонин. - М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К», 2014. – 380 с. ↑

16. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. – 2014. – № 10. – С. 80-83. ↑

17. Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. ↑

18. Одегов Ю. Г. Управление персоналом : Оценка эффективности / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М. : Экзамен, 2011. - 255с. ↑

19. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М : ЮНИТИ, 2012. – 563 с. ↑

20. Багракова Н. А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. / Н. А. Багракова //Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 2. – С. 15-18. ↑

21. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебное практическое пособие. - 4-е изд перераб. и доп. / С. В. Шекшня. - М. : ЗАО «Бизнес – Школа «Интел-Синтез», 2012. – 386 с. ↑

22. Савченко В.А. Управление развитием персонала: учеб. пособие / В.А. Савченко. - М .: Финансы, 2012. - 351 с. ↑

23. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М : ЮНИТИ, 2012. – 563 с. ↑

24. Колпаков В. Управление развитием персонала: теория и практика / В. Колпаков // Персонал. - 2014. - № 11. - С. 64-69. ↑

25. Афонин И. В. Управление развитием предприятия / И. В. Афонин. - М. : Изд.-торг. корпорация «Дашков и К», 2014. – 380 с. ↑

26. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. – 2014. – № 10. – С. 80-83. ↑

27. Мехеда Н.Г., Маренич А.И. Социально-мотивационные составляющие кадровой безопасности / Н.Г. Мехеда, А.И. Маренич. - 2012. - № 2 (6). - С. 38 - 45. ↑

28. Мехеда Н.Г., Маренич А.И. Социально-мотивационные составляющие кадровой безопасности / Н.Г. Мехеда, А.И. Маренич. - 2012. - № 2 (6). - С. 38 - 45. ↑

29. Брич В.Я., Гугули Я. Теоретические аспекты развития персонала / В.Я. Брич, Я. Гугули. 2015. - № 5. - С. 13-16. ↑

30. Науменко Л.М. Хедхантинг в управлении персоналом на этапе современного развития экономической науки / Л.М. Науменко. - 2015. - С. 22-24. ↑

31. Колпаков В. Управление развитием персонала: теория и практика / В. Колпаков // Персонал. - 2014. - № 11. - С. 64-69. ↑

32. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. ↑

33. Толстяк Я. Методы обеспечения кадровой безопасности на предприятии / Я. Толстяк. - 2016. - 3 6. - С. 77-83. ↑

34. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 2013. – 415 с. ↑

35. Мехеда Н.Г., Маренич А.И. Социально-мотивационные составляющие кадровой безопасности / Н.Г. Мехеда, А.И. Маренич. - 2012. - № 2 (6). - С. 38 - 45. ↑

36. Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М : ЮНИТИ, 2012. – 563 с. ↑

37. Науменко Л.М. Хедхантинг в управлении персоналом на этапе современного развития экономической науки / Л.М. Науменко. - 2015. - С. 22-24. ↑

38. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

39. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

40. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

41. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

42. Годовая бухгалтерская отчетность ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

43. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2010. – 391 с. ↑

44. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

45. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009.- 352с. ↑

46. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

47. Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на "человеческий фактор" в компании//"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 4. ↑

48. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

49. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать?//"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 7. ↑

50. Годовая бухгалтерская отчетность ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

51. Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2008. — 116 с. ↑

52. Внутренние документы ПАО "КрайИнвестБанк". ↑

53. Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380–383. ↑

54. Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — 45 с. ↑

55. Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования / М. Я. Корнилов. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 154 с. ↑

56. Кибанов А. Кадровая безопасность в системе безопасности организации//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 10. ↑

57. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии//"Кадровик.ру", 2012, N 3. ↑

58. Организация и управление безопасностью в кредитно-финансовых организаций. А.Р. Алавердов. Москва. МЭСИ -2014. ↑

59. Аскарова В.В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы//"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 4. ↑

60. Зайченко В., Быков В. Коммуникации как фактор эффективной кадровой политики (на примере вертикально интегрированных нефтегазовых компаний)//"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 1. ↑

61. Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012 . - № 5. - С. 32-39. ↑

62. Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2010. — 177 с. ↑

63. Белоцерковский Е.Я., Белоцерковская В.Е. Основы кадровой политики//"Руководитель строительной организации", 2010, N 5. ↑

64. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. "Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие" (под ред. А.Я. Кибанова), "Проспект", 2012. ↑

65. Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2010. — С. 160–199. ↑

66. Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2010. — С. 160–199. ↑

67. Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). ↑

68. Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2014. — 48 с. ↑

69. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики. Опыт европейских стран и США//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 2. ↑

70. Половинко B.C. Система управления персоналом организации; теоретико-методологические подходы к развитию// Автореферат дисс.. .д-ра экон. наук - М.: 2009. – 45 с. ↑

71. Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса / Т. Г. Озерникова // Управленец. — 2015. — № 3–4. — С. 40–44. ↑

72. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2009. – 285 с. ↑

73. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 98 с. ↑

74. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2010. – 391 с. ↑

75. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 98 с. ↑

76. Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012 . - № 5. - С. 32-39. ↑

77. Зайченко В., Быков В. Коммуникации как фактор эффективной кадровой политики (на примере вертикально интегрированных нефтегазовых компаний)//"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 1. ↑

78. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. "Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие" (под ред. А.Я. Кибанова), "Проспект", 2012. ↑

79. Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2010. — С. 160–199. ↑

80. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать?//"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 7. ↑

81. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2010. – 391 с. ↑

82. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009.- 352с. ↑

83. Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2008. — 116 с. ↑

84. Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). ↑

85. Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики. Опыт европейских стран и США//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 2. ↑

86. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии//"Кадровик.ру", 2012, N 3. ↑

87. Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380–383. ↑

88. Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на "человеческий фактор" в компании//"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2011, N 4. ↑

89. Кибанов А. Кадровая безопасность в системе безопасности организации//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 10. ↑

90. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2009. – 285 с. ↑

91. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 98 с. ↑

92. Аскарова В.В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы//"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 4. ↑

93. Половинко B.C. Система управления персоналом организации; теоретико-методологические подходы к развитию// Автореферат дисс.. .д-ра экон. наук - М.: 2009. – 45 с. ↑

94. Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2014. — 48 с. ↑

95. Зайченко В., Быков В. Коммуникации как фактор эффективной кадровой политики (на примере вертикально интегрированных нефтегазовых компаний)//"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 1. ↑

96. Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — 45 с. ↑

97. Быкова А., Мещерякова Ю., Гагаринский А. Тот, кто владеет информацией или персонал как слабый элемент системы безопасности компании//Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012 . - № 5. - С. 32-39. ↑

98. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии//"Кадровик.ру", 2012, N 3. ↑

99. Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2014. — 48 с. ↑

100. Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2010. — 177 с. ↑

101. Аскарова В.В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы//"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 4. ↑

102. Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2008. — 116 с. ↑

103. Комиссарова Т.Ю. Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать?//"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 7. ↑