Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Психологические условия принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой. Современная профессиональная деятельность требует от руководителя систематического совершенствования управленческих навыков, так как в существующей практике управления значительно актуализировалась потребность в руководящих кадрах с высоким уровнем профессионализма, способных решать задачи в усложненных, стрессогенных ситуациях.

Научная задача состоит в уточнении сущности, содержания и психологических особенностей принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях, с учетом которых будут обоснованы психологические условия оптимизации данного процесса.

Цели: раскрыть психологические условия принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях и выявить пути их оптимизации.

В ходе работы было выдвинуто следующее предположение: принятие управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях характеризующихся определенными субъективными репрезентациями риска и связанных с особенностями формирования прогностических операций можно оптимизировать при следующих условиях:

- наличие устойчивых стратегий принятия управленческихррешений в стрессогенных ситуациях, использование которых приведет к формированию определенного типа поведения;

- выявление психологических условий и факторов оптимизации данного процесса.

Глава 1. Теоретико-методологическое исследование профессионального стресса в управленческой деятельности и принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях

1.1. Психологические условия принятия управленческих решений

Проблема формирования управленческих решений является одной из наиболее актуальных и значимых тем современной психологической науки и изучается в специальной литературе различных направлений.

Если рассматривать принятие решения как психологический процесс, то он включает в себя: переработку информации, формулирование задачи, поиск, накопление и переработку информации, понимание проблемной ситуации, предположение последствий достигнутых результатов, претворение в жизнь представленной программы действий, оценка результатов достигнутого.^[1]

С точки зрения операционального обеспечения процесс принятия решения состоит из подготовительного этапа сбора информации и этапа непосредственного принятия решения.

Сама процедура принятия решения складывается из двух характеристик: понимание всех данных (на входе и на выходе), операциональное протекание самих процессов

В рамках нашего исследования необходимо рассмотреть психологические условия формирования управленческого решения. Феномен принятия управленческих решений исследовался в контексте проблемы формирования управленческой компетентности руководителя.^[2]. В процессе управленческой деятельности реализуются специфические управленческие функции: планирование, прогнозирование, мотивирование подчиненных, принятие управленческого решения, контроль и др.

К внешним условиям относятся такие изменения среды, которые связаны: 1) с особенностями профессиональных трансформаций, требованиями общества к профессиональным качествам специалиста, соотношением значимости профессии с другими; 2) с трансформацией профессиональных знаний и навыков в новых экономических и технологических ситуациях; 3) с появлением новых средств, условий, результатов в профессиональной деятельности в изменяющемся обществе. К внутренним условиям, определяющим эффективность профессионального становления, относятся: 1) личностная рефлексия, связанная с изменением представлений субъекта о профессии, 2) изменение подходов к оценке значимости профессии в жизни самого субъекта, удовлетворенность от профессиональной деятельности, 3) изменение критериальных категорий и установок профессиональной самооценки.^[3] При этом необходимо понимать, что внешние и внутренние условия всегда взаимосвязаны, личность имеет индивидуальную реакцию на эти воздействия. Особенности и тип личностных реакций детерминируется багажом профессиональных знаний, сложившимися профессиональными межличностными отношениями, реальным состоянием психических процессов человека здесь и сейчас, специфическими характеристиками саморегуляции^[4]

Все выделенные психологические условия управленческих решений начальников караулов можно представить в виде трех основных групп: объективных, объективно-субъективных, субъективных.

Объективные: психологические требования к профессии пожарного; должностные обязанности начальников дежурных караулов; выделение группы лиц для определения соответствия командным должностям.
Объективно-субъективные: профессионализм начальника дежурного караула; наличие алгоритма и устойчивых критериев управленческих решений; психологическая и инструментальная готовность начальника дежурного караула к принятию управленческих решений в сложных ситуациях, возникающих во время несения боевой службы (тушение пожара, спасение людей).
Общие субъективные: самоэффективность начальника караула; личностные характеристики, влияющие на своевременность и эффективность принятия управленческих решений (прогностичность, мыслительная деятельность, решительность).^[5]

Реализация перечисленных требований обеспечивает выполнение управленческими решениями своего основного назначения – организации успешного выполнения задач, возложенных на подразделение.

1.2. Психологическая структура управленческих решений руководителей

В современной психологии процесс принятия управленческого решения, как показал анализ литературы, определяется как любой выбор одного из альтернативных способов выхода из проблемной ситуации и его реализации в исполнительских действиях субъекта.^[6]

Характерной психологической особенностью процессов принятия решения является наличие у них закономерной последовательности основных этапов развертывания, которая обозначается понятием процессуального инварианта выработки и принятия решения. Он включает следующие основные этапы:^[7]

1. Определение проблемной ситуации (производится мониторинг ситуации, дается характеристика ее особенностей, выявляются противоречия, и выделяется суть проблемы, определяются цели предстоящего действия).

2. Анализ содержания проблемной ситуации (сбор информации о ситуации; анализ проблемных, малоинформационных составляющих; выявление и анализ причин, порождающих проблему; формулировка основных требований к решению).

3. Формулировка альтернатив (поиск, выявление, генерация новых, не заданных нормативно-возможных выходов).

4. Оценка альтернатив (многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого альтернативного варианта в прогностическом плане и с учетом динамичности среды).

5. Выбор альтернатив (собственно принятие решения).

6. Реализация принятого решения (дополнительная конкретизация выбранной альтернативы, приведение к виду, допускающему наиболее эффективную реализацию).

7. Контроль исполнения, оценка эффективности, коррекция решения.^[8]

Начальный этап процесса принятия решения имеет в основе мотивационный компонент профессиональной деятельности руководителя и состоит из следующих друг за другом действий: постановку проблемы; понимание сути проблемы; выделение критериев, по которым будет анализироваться успешность или неуспешность результата. Схематично этап подготовки управленческого решения может быть представлен как: а) сбор информации о ситуации; б) определение направлений и путей решения данной ситуации.^[9]

В процессе организация выполнения поставленной задачи руководитель должен координировать работу подчиненных, для чего необходимо произвести следующие действия: составить план выполнения решения, произвести расстановку сил и определить меру ответственности среди подчиненных, выстроить надежную прямую и обратную связь, в процессе которой будет оперативно производиться обнаружение и коррекция ошибок по мере выполнения поставленной задачи.^[10]

Такой алгоритм работы можно представить в виде рисунка:

СУ ОУ ОД ЦД

Рис. 1. Алгоритм работы руководителя при принятии решений

На рисунке раскрывается порядок работы начальника караула при принятии решения на тушении пожара. Субъект управления – начальник дежурного караула (СУ) принимает команды от вышестоящего начальника или других источников на выполнение задачи. Изучив обстановку с учетом своих сил он передает решение своим подчиненным, объекту управления (ОУ), которых у него может быть до 10. После получения команды подчиненные принимаются за практическую реализацию решения начальника дежурного караула, занимаясь ликвидацией пожара (объект действия – ОД). В результате совместной работы достигается цель действия (ЦД) – ликвидация существующего очага возгорания и возможности возникновения новых источников пожара. Особенностью данного алгоритма является то, что можно проследить потоки информации от вышестоящего командования до ОД и постоянную обратную связь о состоянии дел в реальном режиме времени.^[11]

Если управленец ориентирован на мнение вышестоящего руководства, то он подсознательно будет старается угодить начальству, станет делегировать часть своей ответственности подчиненным. По данным автора, у таких руководителей отмечается высокий уровень притязаний и завышенная самооценка, хотя они понимают, что вышестоящее руководство даёт низкую оценку таким руководителям. ^[12]

В отечественной психологической представлены исследования, посвященные выявлению стилей и профилей управленческих решений: а) уравновешенный – у руководителей с обстоятельной подготовкой к процедуре принятия решения);

б) импульсивный – у руководителей, в действиях которых первичен процесс выдвижения гипотез, а действия по проверке и проработке гипотез – вторичны;

в) инертный – у неуверенных и осторожных руководителей;

г) рискованный – у руководителей с характеристиками, схожими с импульсивным типом, но имеющих свои особенности в разработке способов принятия решения;

д) осторожный – у руководителей, которые в процессе подготовки к принятию решения долго и тщательно взвешивают гипотезы и достаточно критичны к результату.^[13]

Руководители рассудочного типа детально прорабатывают свои решения, согласовывают и прорабатывают каждый этап, активно вовлекая в процесс членов своих команд. Руководители прагматического типа принимают решения, опираясь на здравый смысл, в их действиях преобладают волевые усилия, они слышат свою интуицию.

Исследования автров позволили выделить структурные компоненты принятия управленческих решений руководителями, которые можно определить как совокупность психологических качеств, объединенных в блоки: ориентировочный, процессуальный, личностно-рефлексивный.^[14]

1.3. Сущностная характеристика и психологические особенности профессионального стресса в управленческой деятельности

Труд начальников дежурных караулов пожарных частей по шкале сложности оценивается на семь баллов (из десяти), что связано с большим как физическим, так и нервно-психическим напряжением.^[15]

Под стрессогенной мы понимаем ситуацию, в которой содержатся какие-либо объективные и субъективные факторы, связанные с потенциальным риском стресс-реагирования субъектов.

Выделяются стрессогенные факторы социальной среды, к которым относят факторы, поддерживающие самооценку; способствующие самореализации и адаптации; факторы психологической поддержки социального окружения, эмоциональной поддержки близких, друзей, коллег и т.п. ^[16]

Приказы вышестоящих командиров

Динамически изменяющаяся информация о стрессогенной среде

Должностные инструкции

Внешние факторы стресогенной ситуации

Субъект принятия решения

Внутренние факторы стрессогенной ситуации

Контроль самоэффективности принятого решения

Изменение стрессогенной среды

Руководство действиями подчиненных

Рис.2. Алгоритм принятия управленческого решения начальниками караулов в стрессогенной ситуации

Таким образом, принятие управленческого решения начальниками караулов в стрессогенной ситуации можно представить в следующем виде ( рис.2).

Руководитель (начальник дежурного караула) соотносит свои физиологические и личностные возможности с требованиями ситуации. Если в результате он понимает, что налицо явное несоответствие, то возникает ощущение неразрешимости проблемы и ситуация оценивается им как критическая. Стрессор может кратковременно действовать на одном из этапов принятия решения, а может воздействовать длительно, поэтому длительность воздействия стресс-фактора является очень важным показателем оценки состояния руководителя.^[17]

Риск связан с опасностью или угрозой. Стрессогенная ситуация всегда предполагает выбор как минимум из двух вариантов поведения – рискованного и надежного.^[18]

В психологической литературе понятия «готовность к риску» и «склонность к риску» точно не определяются, хотя и относятся к характеристикам рискового поведения (risikoferhalten) и поведенческого принятия риска (risk-taking behavior). Иногда эти понятия используются как синонимы, но в настоящее время принято их различать^[19]

Выводы по 1 главе

На современном этапе развития общества, в новых социально-экономических условиях достижение профессионализма в управленческой деятельности зависит от возможности руководителей анализировать условия и факторы ситуации в целостной взаимосвязи, умения находить оптимальные стратегии управления, принимать управленческие решения в особых, стрессогенных ситуациях и реализовывать свой профессиональный и управленческий потенциалы.

В настоящее время проблема управленческого решения в структуре управленческой компетентности руководителей в стрессогенных ситуациях разработана недостаточно. При этом, несмотря на наличие большого количества различных теоретико-методологических подходов к данной проблеме, до сих пор в психологической науке нет единства ни в определении психологического содержания, ни в выявлении структуры и психологических механизмов данного феномена.

Мы разделили все стрессоры (угрозы), с которыми сталкивается начальник дежурного караула, на внешние и внутренние.

Таким образом, управленческое решение руководителя представляется инструментом субъекта управления, посредством которого определяются цели, задачи, способы и сроки выполнения задания. Процесс принятия управленческого решения занимает в структуре управленческой деятельности руководителя системы ГПС МЧС центральное, иерархически главное место. Процесс принятия управленческого решения начальниками дежурных караулов имеет высокую степень сложности, максимальную развернутость, несет в себе специфические меры и формы ответственности; а также существует в индивидуальной и групповой форме.

Процесс принятия решения в управленческой деятельности начальника дежурного караула ГПС МЧС рассматривается в качестве волевого акта, конечным результатом которого является достижение определенной цели. Процесс реализуется на основе традиционных психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных), но, однако, не сводится к ним. В структуре психики субъекта управления он выполняет в основном регулятивную роль.

При принятии управленческого решения руководитель последовательно проходит такие психологические операции, как: анализ информации, выбор альтернатив, мысленное продумывание и оценка альтернатив, определение путей решения и выделение средств достижения цели, доведение решения до исполнителей, контроль за исполнением принятого решения.

Глава 2 Психологическое сопровождение процесса оптимизации принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях

Изучение психологических условий принятия управленческих решений руководителями (начальниками дежурных караулов ГПС МЧС РБ) в стрессогенных ситуациях включало тестирование начальников дежурных караулов, особенностей оценивания существующей ситуации, в которой необходимо принимать управленческое решение; выявление особенностей принятия управленческих решений начальниками дежурных караулов с разным стажем службы в должности; наблюдение за особенностями принятия управленческих решений начальниками дежурных караулов; тестирование характеристик, влияющих на принятие управленческих решений начальниками дежурных караулов в стрессогенных ситуациях.

Для обработки данных использовался качественный анализ (контент-анализ и пирамида обобщений), изучение особенностей принятия управленческих решений начальниками дежурных караулов в стрессогенных ситуациях с помощью методики О.И. Ларичева «Мышление вслух»^[20], опросник «Личностные факторы, принятия решений» (ЛФР - 25) (Т.В. Корнилова)^[21]

Рассмотренные методики позволяют раскрыть сложный механизм процесса принятия управленческих решений, взаимодополняя друг друга как внутри компонента, так и между собой.

Анализ процесса организации осмысления принятия решения в стрессогенной ситуации, проведенный на основе анализа вопросов, обращенных руководителями самим себе, показал, что на этапе выявления проблемы, поиска и анализа информации руководителями проводится развернутый анализ всех объективных составляющих ситуации (таблица 1).

Таблица 1

Различие в содержании вопросов на разных этапах принятия решения

Вопросы по этапам	Примеры вопросов	1 группа	2 группа	r
Выявление проблемы и её анализа		23,3	9,7	8,02**
вопросы уточняющего характера	«кто это сказал?» «когда это было?» «сколько было всего человек?» «что нужно сделать, уточни»	13,1	6,3	1,65
вопросы о предполага-емой цели	«зачем?» «для чего?» «чего надо добиться?»	10,1	3,3	2,13
Анализ альтернатив	«что получу в том и другом случае» «какой вариант предпочтительнее?»	6,2	11,2	7,05**
Анализ последствий		21, 8	20,9	1,76
вопросы о последствиях в целом	«что будет?» «каковы последствия?» «чем это опасно?» «что за это будет?»	14,6	13,1	0,03
вопросы о последствиях для других людей	«как семья будет если что со мной случится?» «жена будет волноваться» «как это повлияет на деятельность подразделения?»	7,2	7,8	1,8
Осуществление выбора		30,1	37,2	2,03
вопросы о причинах выбора	«почему выбрал это?» «на что опирался делая выбор?» «почему ты сделал именно так?»	20,3	9,5	6,96**
вопросы о личных параметрах субъектов	«что движет тобой?» «зачем это нужно» «насколько это важно»	6,2	12,7	4,81**
вопросы о своих чув-ствах и переживаниях	«страшно было?» «удовлетворен?» «все получилось?»	3,7	15,2	4,47*
Реализация решения		18,6	21,4	1,82
вопросы о самооценке результата своих дейст-вий в процессе или сразу после событий	«как ты ощущал себя тогда?» «как ты к этому относишься?» «каково твое состояние и самоощущение после этого?»	9,5	12,2	1,94
вопросы о самооценке результата своих дейст-вий спустя некоторое время	«что ты думаешь по этому поводу через некоторое время?» «каково твое самоощущение на данный момент от сделанного?»	9,1	9,2	0

* различия, значимые при р<0,05; **- различия, значимые при р<0,01.

Результаты показали, что в высказываниях руководителей можно выделить три типа ориентации: на обстоятельства и ситуативные факторы, на межличностные отношения и на себя.

Ориентация на ситуативные факторы предполагает минимальную активность личности, так как на нее действуют только ситуативные побуждения, действия руководителя зависят от факторов ситуации, от внешних воздействий и от состояния человека. В принятии решения не принимает участия интеллектуально-личностный потенциал. Действия руководителя определяются опытом (21,8%) и воздействиями ситуации (17,9%).

Ориентация на межличностные отношения позволяет руководителям принимать управленческие решения, основываясь на доверии человеку или группе. Так выделяются ориентации: на профессионализм человека, его опыт и свое отношение (6,9%); на желание помочь участникам «своей» группы, защитить их, полностью соответствовать ожидания членов группы (12,9%).

Ориентация на себя позволяет руководителям аргументировать принятие решений личным опытом, понимать значение того, что происходит здесь и сейчас и осознать перспективы своего будущего, рассмотреть свои личностные характеристики. В связи с этим можно выделить следующие типы ориентации: на свой опыт (10,5%); на свои индивидуально-личностные характеристики (Я-концепция, чувство собственного достоинства, когнитивные возможности, стремление к опасности или избегание неудач и т.д. (41,2%); ориентация на самореализацию (5,8%); ценностные ориентации (5,4%).

Управленческие решения руководителей в стрессогенных ситуациях опосредуется определенными внутренними психологическими механизмами, когнитивными и личностными регуляторами. Этими регуляторами выступают индивидуально-личностные характеристики управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях. Влияние этих регуляторов определяет тот или иной тип субъективных предпочтений при выборе вариантов, ту или иную форму активности, определенный результат действий, определенные выборы субъекта управления. ^[22]

Целью выявления психологических особенностей управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях был выбран анализ психологических особенностей принятия управленческих решений руководителями системы ГПС МЧС был выбран фактор «рискованность».

В ходе тестирования решалась задача выявления условий, приводящих к выбору ненадежного варианта решения управленческих задач в стрессогенных ситуациях. Исследование показало, что ненадежный вариант может выбираться руководителями как из «рискованных», так и из «нерискованных» групп.^[23]

Руководители из группы «рискованных» выбирают ненадежный вариант в связи со слабой дифференцировкой психологической сути ситуации (они имеют высокие баллы по всем шкалам фактора «рискованности»). «Не рискованные» могут выбрать решение, связанное с риском, но при определенных условиях: или чтобы пережить острые ощущения, или ради попытки достичь определенную цель, или действуя импульсивно и необдуманно.

Исследование содержания и особенностей принятия решений в разных условиях позволило нам распределить руководителей по предпочитаемым стратегиям поведения при принятии управленческих решений в стрессогенных ситуациях:

1Тип «Рациональные» (54,79 %). В эту группу вошли руководители с высокими показателями по шкале рациональности. Основная характеристика руководителей этого типа – возможность и важность осознания саморегуляции и собственного контроля как ситуации, так и своих действий. Такие начальники значительную часть времени при принятии управленческого решения в стрессогенной ситуации посвящают анализу ситуации и сбору информации. Внутри этого типа выделяются следующие подтипы: 1. Рассудительные (60,64%). Их рациональность проявляется хладнокровной рассудительностью. 2. Прогностичные (39,36%). Руководителям присущи такие характерные черты, как тщательное обдумывание принимаемых решений, эмоциональная выраженность при выборе альтернатив, что свидетельствует о высокой осторожности руководителей этой группы.

2 Тип «Рискованные» (19,64 %). К этому типу были отнесены руководители, у которых отмечаются высокие показатели по таким шкалам, как готовность к риску, склонность к риску и/или импульсивность. Фактор рискованности может быть связан с различными причинами, поэтому определяет разные способы разрешения стрессогенных ситуаций. В связи с эти были выделены подтипы: 1) Склонные к риску (9,25%). 2) Импульсивные (10,97 %). 3) Готовые к риску (37,53%). В остальных случаях (42,25%) имелось сочетание высоких показателей по разным двум, а то и трем показателям.

Существование у руководителей таких групп личностных факторов, как «рискованность», объединившей импульсивность, готовность и склонность к риску, и «способность к прогнозированию» со шкалами эмоциональная лабильность, импульсивность, ориентированность на мнение вышестоящего начальства и склонность к риску позволяют выделить руководителей, которым одновременно свойственно сочетание больших показателей фактора «рискованность» и фактора «склонность к прогнозированию» (25,1%).^[24] Другим руководителям было свойственно сочетание больших показателей фактора «рискованность» и низких – фактора «склонность к прогнозированию» (24,9%). Некоторые руководители имели низкиембаллы фактора «рискованность» и высокие – фактора «склонность к прогнозированию» (26,5%). У 23,5% руководителей низкие баллы фактора «рискованность» сочетались с низкими баллами фактора «склонность к прогнозированию» .

В то же время у руководителей была выявлена отрицательная связь рациональности и готовности к риску.Достоверность различий личностных характеристик руководителей с разным опытом работы, влияющих на процесс принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях и на эффективность их деятельности (по показателям самоэффективности, выявленным самими руководителями) представлены в таблице 4.

Таблица 4

Различия личностных особенностей начальников караулов на разных этапах управленческой деятельности

Личностные особенности	Принятие решений	Эффек-ть деят-ти
Рациональность	2,7	3,9*
готовность к риску	2,9**	1,6
склонность к риску в условиях физической опасности	3,7**	2,4
импульсивность	2,2**	0,8
способность к прогнозированию	3,8*	1,5
ориентация на мнение вышестоящих начальников	5,2*	3,2
возбудимость (FPI)	3,1	4,4*
стрессогенность (FPI)	7,1	6,3
эмоциональная лабильность (FPI)	3,1*	2,8

**различия, значимые при р<0,01; *- при р<0,05 (по критерию х²).

Принципиальное значение для эффективной деятельности руководителей при принятии управленческих решениях в стрессогенной ситуации имеет их собственное представление об особенностях управленческих решений.

Выводы по 2 главе

Наши данные позволили сделать следующие выводы: большинство управленческих решений руководителей системы ГПС МЧС в стрессогенных ситуациях связаны со служебной деятельностью, межличностными отношениями. Управленческие решения руководителей в стрессогенных ситуациях опосредуется определенными внутренними психологическими механизмами, когнитивными и личностными регуляторами. Этими регуляторами выступают индивидуально-личностные характеристики управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях. Влияние этих регуляторов определяет тот или иной тип субъективных предпочтений при выборе вариантов, ту или иную форму активности, определенный результат действий, определенные выборы субъекта управления.^[25]

Как рискованные также описываются ситуации выбора. У руководителей в большинстве случаев риск связывается со страхом невыполнения возложенной задачи, с угрозой сделать неверный выбор, значительно реже это связано с возможностью изменения отношений или с угрозой для жизни и здоровья.

Оценка руководителями сущностных характеристик «рискованности» ситуации зависит от индивидуально-личностных особенностей руководителя.

На основе полученных результатов были выделены типы поведения руководителей при принятии управленческих решений в стрессогенных ситуациях.^[26]

1 Тип - «Рациональные» (54,79 %). К этому типу нами были отнесены руководители с высокими показателями по шкале рациональность. Для таких руководителей характерны саморегуляция и самоконтроль действий. Основное внимание при принятии управленческого решения они уделяют информационному анализу и подбору вариантов решений. Внутри этого типа выделяются следующие подтипы: 1) Рассудительные (60,64 %). 2) Прогностичные (39,36%).

3 Тип «Ориентированные на мнение вышестоящих начальников» (25,57%). Такие руководители стремятся делегировать ответственность за принятие решения другому человеку. В том случае, когда избежать выбора не удается, они предпочитают советоваться с коллегами, спрашивать их мнение, ищут ответы на свои вопросы в опыте других людей в похожих ситуациях.

2.1 Психологическая модель оптимизации принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях

Для обоснования методов и средств оптимизации принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях мы объединили всю совокупность условий, обеспечивающих эффективность функционирования в ситуациях риска принятия решений. Важным аспектом является моделирование единства образовательной, развивающей и профессиональной.

Общеизвестно, что определенные структурные компоненты профессиональной компетентности имеют различные скорости своего становления. Цели процесса принятия управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации и его содержание могут радикально и динамично изменяться в разные периоды профессионального становления^[27].

Мы смогли выделить ограничения – мотивационные и интеллектуальные барьеры, которые могут препятствовать профессионально-личностному росту руководителей ГПС МЧС: ^[28]

1. Невозможность управления своими эмоциями и борьбы со стрессами, неумение рационально распределять свои силы, время и способности, нежелание поддерживать свое здоровье и работоспособность.

2. Нечеткость осознания личностных ценностей, что ведет за собой размытость суждений и необоснованность решений. Успешное управление в современном обществе связывается с такими ценностями, как: реализация личностного потенциала подчиненных, саморазвитие и самосовершенствование, эффективность.

3. Размытые личностные цели. Руководитель в разные этапы своей управленческой деятельности не всегда может четко представить цели своей личной или профессиональной жизни, может идти к заведомо-недостижимым целям, может неправильно оценить различные альтернативы и упустить что-то главное в угоду второстепенному.

4. Остановка саморазвития, т.е. отсутствие готовности воспринимать новые, сложные ситуации и видеть в них дополнительные возможности; нежелание и неготовность преодоления своих слабостей; появление склонности избегания острых ситуаций, нежелания напрягать ум и волю, привычки не идти на риск.

5. Отсутствие навыка решения проблемных ситуаций. При этом сказываются: наличие неопытности при принятии решений, невозможность быстрого принятия оперативных решений, непродумывание различных вариантов и способов решений, неточная обработка информации, неэффективные действия, связанные с постановкой целей, планированием и контролем.

6. Отсутствие творческого подхода, т.е. неумение принимать нестандартные творческие решения. Стереотипно мыслящие руководители самостоятельно не выдвигают новые идеи, не стимулируют и не оценивают возможность у других мыслить изобретательно.

7. Невозможность в силу личностных особенностей влияния на людей. Такие руководители не могут внушить подчиненным свои идеи и свою убежденность в успехе, воодушевить их на выполнение трудных заданий, не могут повести за собой. Иногда руководитель не может ни выразить свою мысль, ни внимательно выслушать собеседника, он редко находит компромиссы.

8. Несформированные навыки руководящей деятельности, возможно – отсутствие каких-либо способностей руководителя.

9. Нежелание или неумение помочь подчиненным в личностном или профессиональном развитии, невозможность стать наставником, лидером и авторитетом.

Таким образом, профессионально-личностное развитие субъекта управления – это формирующийся в объективных условиях постоянно развивающийся динамический процесс вхождения в профессию, в процессе чего личность качественно совершенствуется как профессионально-деятельностный субъект

Рефлексия субъекта управления (начальников дежурных караулов)

Диагностический блок

Изучение субъективных репрезентаций принятия решений и риска начальников караулов

Изучение особенностей процесса принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Изучение личностных факторов принятия решений начальников караулов в стрессогенных ситуациях

Структура принятия управленческого решения в стрессогенной ситуации

Организационный блок

Компоненты

Личностно-рефлексивный блок

индивидуально-личностный

социально-коммуникативный

Ориентировочный блок

аксиологический

предметный

прогностический

Процессуальный блок

знаниевый

интуитивный

мыслительный

Оценочно-результативные

-самооценка эффективности деятельности

-оценка вариантов результатов предстоящего решения

-саморефлексия

Предметно-информационные

-определение проблемы

-отбор средств и методов

-внутреннее стимулирование

-прогнозируемость решений

Стратегии реализации

Содержательно-еятельностные

-способы и методы отбора вариан-тов управленческого решения

-поддержка рискованных способов принятия решений

-определение последствий приня-тия решения

Психологические условия

- востребованность профессионализма;

- создание условий для профессионального развития и саморазвития;

- наличие благоприятной психологической управленческой среды;

- самообразование и саморазвитие

Психологические факторы

- наличие алгоритма и устойчивых критериев принятия управленческих решений;

- готовность к принятию управленческих решений;

- самоэффективность;

- фрустрационная толерантность;

- стрессоустойчивость;

- уравновешенность.

Формирующий блок

Тренинг принятия управленческого решения

Программа оптимизации принятия управленческих решений

Отработка навыков принятия управленческих решений на ОППП

1 блок Развитие прогностичности

2 блок Оптимизация управленческого решения

3 модуль Профессионально-личностное развитие

Рис. 1. Модель оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации

овладению управленческими знаниями и технологиями, ролевыми функциями и характеристиками профессионального управленца. Суть оценочно-результативных стратегий заключается в идее целостности, единства личностного и профессионального развития командира, в создании руководителем с одной стороны, условий выполнения принятых решений, а с другой – формирования потребностей подчиненных в саморефлексии, возможности мобилизовывать внутренние ресурсы, поощрять стремления к самореализации и т.д. (рис.1).

Общий вывод позволяет выделить следующие преимущества в применении предложенной психологической модели оптимизации управленческого решения руководителей в стрессогенной ситуации.

Во-первых, построение и реализация процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях является целостным процессом (от идеи до результата).

Во-вторых, моделирование процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях ориентировано на специфику управленческой деятельности, что позволяет: а) выделить знания, подлежащие усвоению и предмет этого знания, б) определить теоретическое содержание знания в виде концептуальной системы с внутренней соподчиненностью его элементов, что позволяет воссоздать целостное представление об управленческой компетентности руководителей системы ГПС МЧС РБ.

В-третьих, отражается схема описания, как объекта, так и процесса организации всей управленческойддеятельности.

Таким образом, процесс оптимизации принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях носит характер целенаправленного личностно-деятельностного, социально-обусловленного и психологически-организованногоппроцесса, лежащего в основе формирования управленческой компетентности и способствующего овладением систематизированными теоретическими знаниями и практическими способами деятельности в целях повышения профессионализма руководителей в системе ГПС МЧС.

Выводы по 2 главе

На основе полученных результатов были выделены типы поведения руководителей при принятии управленческих решений в стрессогенных ситуациях.^[29]

Моделирование процесса психологической оптимизации управленческого профессионализма руководителей представлено в виде четырех взаимосвязанных блоков: диагностического, проективного, организационного и формирующего.

Структура управленческого решения руководителей включает три блока: ориентировочный, процессуальный и личностно-рефлексивный.

Ориентировочный блок включает аксиологический, предметный, прогностический компоненты. ^[30]

Процессуальный блок включает знаниевый, интуитивный, мыслительный компоненты.

Личностно-рефлексивный блок включает индивидуально-личностный, социально-коммуникативный компоненты Оптимизация процесса принятия управленческого решения руководителями в стрессогенных ситуациях осуществляется посредством трех групп стратегий.

Данные проведенного исследования показывают, что повышение общей прогностичности способствует значительной оптимизации процесса принятия управленческих решений руководителей в стрессогенных ситуациях.

Тренировочные занятия на огневой полосе психологической подготовки показали значительное улучшение результативности подразделений, большую слаженность работы, повышение эффективности деятельности караула. Проблемные ситуации проживались подразделением более эффективно, причем весь состав подразделения после решения поставленной задачи отмечал значительное улучшение общего состояния и настроения, а вышестоящее начальство указывало на заметное повышение боеготовности подразделения.

Заключение

Изучая профессиональнфй стресс в управленческой мы опирались на тот факт, что, сформированность самого стресса может меняться благодаря влиянию определенных условий и факторов. Одной из главных задач нашей курсовой было выявление факторов способствующих формированию данного процесса. Решить этот вопрос, на наш взгляд, возможно, если обратиться к принципу причинной обусловленности профессиональной компетентности руководителей. В нашем исследовании рассматривался процесс принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях как основной фактор формирования управленческого стресса.

На современном этапе развития общества возможность достижения высокой эффективности профессионально-управленческой деятельности связана со способностью руководителя, учитывать все категории изменяющейся ситуации в их взаимосвязи, выделять перспективные направления развития подразделения, принимать управленческие решения в особых, стрессогенных ситуациях и реализовывать свой профессиональный и управленческий потенциал.

Мы смогли систематизировать такие понятия, как «стресс», «стрессовая ситуация» и «стрессогенная ситуация».^[31] В психологической литературе под стрессогенными понимаются ситуации, связанные: с дефицитом времени для ее изменения; дефицитом информации об экстремальном факторе; опасностями сбоя в работе технических средств; определенными ситуациями, предъявляющими повышенные требования к субъектам управленческой деятельности, выходящие за границы их функциональных возможностей.

Деятельность руководителей системы ГПС МЧС РБ состоит из двух противоположных видов деятельности:

1. Режим тревожного ожидания сигнала на выезд. Характеризуется выраженной монотонией, сниженной активностью, но постоянной внутренней готовностью к активным действиям. Отражается на развитии таких личностных особенностей, как: сдержанность, ответственность, осторожность, беспокойство, снижение активности, благодаря чему формируются сдерживающие, контролирующие качества личности.

2. Выезд на тушение пожара, при этом мгновенно происходит переход от спокойного состояния к боевой активности, которая содержит такие личностные характеристики, как: решительность, оперативность, физическая активность.

Наиболее часто начальники дежурных караулов и их подчиненные находятся^[32] в режиме тревожного ожидания, в состоянии оперативного покоя, но в постоянной внутренней готовности к активным профессиональным действиям. В таком состоянии быстро наступает утомление. Эмоциональный стресс, возникающий в момент сигнала на выезд, достаточно долго сохраняется после возвращения на базу, что способствует появлению у них явлений психической дезадаптации.

Руководитель соотносит свои физиологические и личностные возможности с требованиями ситуации. Если в результате он понимает, что налицо явное несоответствие, то возникает ощущение неразрешимости проблемы и ситуация оценивается им как критическая. Если же у руководителя при определенном напряжении, внесении изменения в деятельность, актуализации резервов, привлечении дополнительных ресурсов возникает чувство возможности изменения ситуации, то формируется мобилизующая ситуация, при которой субъект может справиться с поставленной задачей.^[33]

В ходе исследования были выделены внешние и внутренние факторы стрессогенного напряжения у руководителей. Внешние – перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (при предъявлении руководителю противоречивых требований вышестоящими начальниками и подчиненными); неопределенность ролей (предъявляемые требования могут быть неопределенны в динамически изменяющейся ситуации, что снижает представление об ожиданиях от принятого решения у начальников дежурных караулов). Внутренние – трудность сосредоточения, ухудшение памяти, часто возникающее чувство усталости, повышенная возбудимость, снижение прежнего удовлетворения от службы.

В процессе принятия управленческого решения руководитель получает информацию о динамически изменяющейся стрессогенной среде, он должен выполнять приказы вышестоящего начальства, должностные инструкции, регламентирующие его деятельность. На руководителей в процессе принятия решения действуют внешние и внутренние факторы стрессогенной ситуации. Результатом процесса принятия управленческого решения является изменение стрессогенной среды, руководство действиями подчиненных, контроль самоэффективности принятого решения. На последнем этапе всего процесса формируется обратная связь между ожиданиями от оценки вышестоящим начальством результата принятого решения и оценкой самоэффективности деятельности самого руководителя; между оценкой результата деятельности подчиненных и необходимыми действиями, регламентированными должностными инструкциями; оценка результата изменения действия стрессогенной среды.

Далее было проведено тестирование сущностных особенностей принятия управленческого решения руководителями в стрессогенной ситуации.

Проведенный анализ результатов исследования процесса принятия управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях показал, что выявлены значимые различия в выраженности таких личностных характеристик руководителей, как рациональность, готовность и склонность к риску. На принятие управленческих решений руководителей оказывают влияние две группы личностных факторов: фактор «рискованность» и фактор «способность к прогнозированию» .Выделяются типы руководителей на основе особенностей принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях: «рациональные», которые уделяют большое внимание информационному поиску при принятии управленческих решений и самоконтролю; «рискованные», которые чаще в стрессогенных ситуациях отдают предпочтение ненадёжному варианту; «ориентированные на мнение вышестоящего начальства», которые стараются не принимать решения единолично, а предпочитают советоваться с коллегами или начальством, при этом выбирая такой вариант решения, который предпочитает начальство, или вариант, прошедший апробацию в предыдущем опыте. Большинство руководителей системы ГПС МЧС относятся к «рациональному» типу, менее характерен для них тип, ориентированный на мнение вышестоящего начальства и еще меньше – рискованный тип принятия управленческих решений.

На основе полученных результатов нами были выделены типы руководителей на основе их особенностей принятия управленческих решений в стрессогенных ситуациях:

1Тип «Рациональные» (54,79 %). В эту группу вошли руководители с высокими показателями по шкале рациональности. Основная характеристика руководителей этого типа – возможность и важность осознания саморегуляции и собственного контроля, как ситуации, так и своих действий. Такие начальники значительную часть времени при принятии управленческого решения в стрессогенной ситуации посвящают анализу ситуации и сбору информации. Внутри этого типа выделяются следующие подтипы: 1. Рассудительные (60,64%). Их рациональность проявляется хладнокровной рассудительностью, это объясняется сочетанием высоких показателей рациональности с достаточно низкими баллами, отражающими эмоциональность, эмпатию, ориентированность на других людей. У таких руководителей отмечается взаимосвязь таких качеств, как рациональность и высокий интеллект. 2. Прогностичные (39,36%). У руководителей в этой группе ярко проявляется желание когнитивно опосредовать решение, что сочетается с выраженной прогностичностью и невысокими баллами склонности к риску. Такой вид рациональности сближается с нерешительностью и сопровождается некоторыми колебаниями в процессе принятия управленческих решений и эмоциональной лабильностью. Руководителям присущи такие характерные черты, как тщательное обдумывание принимаемых решений, эмоциональная выраженность при выборе альтернатив, что свидетельствует о высокой осторожности руководителей этой группы.

В остальных случаях (42,25%) имелось сочетание высоких показателей по разным двум, а то и трем показателям. У этих руководителей при принятии управленческих решений наблюдалось отсутствие выраженной эмоциональности, достаточно редко встречалась ориентировка на других людей.

3 Тип «Ориентированные на мнение вышестоящих начальников» (25,57%). Самой яркой особенностью руководителей этого типа являлось наличие высоких баллов по шкале ориентации на вышестоящих начальников при принятии управленческих решений. Такие руководители стремятся делегировать ответственность за принятие решения другому человеку. В том случае, когда избежать выбора не удается, они предпочитают советоваться с коллегами, спрашивать их мнение, ищут ответы на свои вопросы в опыте других людей в похожих ситуациях. Руководители караулов чаще принимают решения по аналогии: действуют по ранее сохраненному в памяти опыту, или по примеру других. Основная черта, мешающая принятию решения – неуверенность, колебания, что особенно ярко проявляется в тех случаях, когда поступают несколько советов. Принятое решение может легко меняться, особенно если имеет место несогласие или неодобрение вышестоящего начальника. При принятии решения возможен выбор рискованного или надежного варианта, но это зависит не столько от самого руководителя, сколько от тех действий, которые предпочитает вышестоящее начальство для выхода из стрессогенной ситуации.

В целом полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

1. Профессиональный стресс – профессиональная составляющая понимаемая как совокупность сформированных компонентов, позволяющих быстро принимать решение всстрессогенных ситуациях, определять стратегические цели и последствия принятого решения.
2. На него влияют следующие психологические условия: внешние – перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (при предъявлении руководителю противоречивых требований вышестоящими начальниками и подчиненными); неопределенность ролей (предъявляемые требования могут быть неопределенны в динамически изменяющейся ситуации, что снижает представление об ожиданиях от принятого решения у начальников дежурных караулов. Внутренние – трудность сосредоточения, ухудшение памяти, часто возникающее чувство усталости, повышенная возбудимость, снижение прежнего удовлетворения от службы.
3. Личностными характеристиками, влияющими на профессиональный стресс руководителей является: ирациональность, склонность к риску, импульсивность, не способность к прогнозированию. Выявлены значимые различия в выраженности таких личностных качеств, как рациональность, готовность и склонность к риску у руководителей, имеющих стаж службы в должности до трех лет и более десяти лет.
4. На принятие управленческих решений руководителями в стрессогенных ситуациях оказывают влияние факторы «рискованность» и «способность к прогнозированию». К фактору «рискованность» относятся склонность и готовность к риску, импульсивность. К фактору «способность к прогнозированию» – возбудимость, ориентированность на мнение вышестоящего начальства и рациональность. Данные факторы выделили три типа руководителей: «рациональные», уделяющие большое внимание информационному поиску и самоконтролю; «рискованные», в ситуациях риска отдающие предпочтение ненадежному варианту; «ориентированные на мнение вышестоящего начальства», не осуществляющие выбор самостоятельно.

Библиографический список

Анохин, П.К. Проблема принятия решения в психологии и физиологии / П.К. Анохин // Проблемы принятия решений. - М.: Наука. - 1976. - С. 11-12.
Абульханова-Славская, К.А. Деятельность и психология личности. - М.: Наука, 1980, - 220 с.
Беляева, И.Л. Эффективность подготовки госслужащих в личностно ориентированном непре-рывном образовании / И.Л. Беляева. – М.: РАГС, 2000. – 165 с.
Бодров, В. А. Информационный стресс: учебное пособие для вузов / В.А. Бодров. – М.: ПЕР СЭ, 2000. – 352 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом в развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: ИПК ГС, 1996. – 223 с.
Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н.
Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Из-дательско-торговая корпорация «Дашков и К0».
Даль, В.И. Толковый словарь живого великорусского языка / В.И. Даль. Том 4 — М.: Государственное издательство иностранных и национальных сло¬варей, 1995. - 684 с.
Дёрнер, Д. Логика неудачи. / Д. Дёрнер - М.: Смысл, 1997. - 243 с.
Ильин Е. П. Дифференциальная психология профессиональной деятельно¬сти. - С-Пб.: Питер
Емельянов, Ю.Н. Теоретические и методические основы социально-психологического тренинга / Ю.Н. Емельянов, Е.С. Кузьмин. Л.: ЛГУ, 1985. – 78 с.
Ильин Е. П. Дифференциальная психология профессиональной деятельно¬сти. - С-Пб.: Питер, 2006
Карпов, A.B. Оптимизация профессиональной подготовки на основе обуче¬ния процессу принятия решений / А.В. Карпов // Психология труда в ус¬ловиях проблемных ситуаций.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1996. - с. 117-126.
Карпов, A.B. Психология принятия управленческих решений / А.В. Кар¬пов. - М.: Юристь, 1998.-440 с., 110с.
Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М.: Прогресс, 1979. - 504 с.
Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. - М.:

Просвещение, 2006. – 326 с.

Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М.:

Прогресс, 1979. - 517 с.

Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Из-дательско-торговая корпорация «Дашков и К0»,

2006.- 496 с.

Ларичев, О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника собы¬тий в Волшебных Странах: учебник / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2000. - 296 с.
Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. - М.:

Анохин, П.К. Проблема принятия решения в психологии и физиологии / П.К. Анохин // Проблемы принятия решений. - М.: Наука. - 1976. - С. 11-12. ↑
? Ильин Е. П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. - С-Пб.: Питер, 2006. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом в развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: ИПК ГС, 1996. – 223 с. ↑
Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. - М.: Просвещение, 2006. – 326 с. ↑
Карпов, A.B. Оптимизация профессиональной подготовки на основе обучения процессу принятия решений / А.В. Карпов // Психология труда в условиях проблемных ситуаций.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1996. - с. 117-126. ↑
Карпов, A.B. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристь, 1998.-440 с. ↑
? Ильин Е. П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. - С-Пб.: Питер, 2006 ↑
Карпов, A.B. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристь, 1998.-110 с. ↑
Бодров, В. А. Информационный стресс: учебное пособие для вузов / В.А. Бодров. – М.: ПЕР СЭ, 2000. – 352 с. ↑
Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М.: Прогресс, 1979. - 504 с. ↑
Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М.: Прогресс, 1979. - 517 с. ↑
Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2006.- 496 с. ↑
Психологические проблемы принятия решения / под ред. проф. А.В.Карпова. - Сб. науч. тр. вып. 2. - Ярославль: Российское психологическое общество, Международная академия психологических наук, 2002.- 188 с. ↑
Деркач, А.А. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях / А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин. – М.: РАГС, 1998. – 245 с ↑
Бекренев, В.Д. Теории и стратегии изучения профессионального стресса // Вестник интегративной психологии Вып.: 2 Ярославль, Москва 2004. ↑
Абульханова-Славская, К.А. Деятельность и психология личности. - М.: Наука, 1980, - 220 с. ↑
Беляева, И.Л. Эффективность подготовки госслужащих в личностно ориентированном непрерывном образовании / И.Л. Беляева. – М.: РАГС, 2000. – 165 с. ↑
Лазарус, Р. Теория стресса и психофизиологические исследования / Р. Лазарус. – Л.: Наука, 1970. – 178 с. ↑
Корнилова, Т.В. Мотивационная регуляция принятия решений / Т.В. Корнилова// Вопросы психологии. – М., 2001. № 6. - С. 55-65. ↑
Ларичев, О.И. Объективные модели и субъективные решения / О.И. Ларичев. - М.: Наука, 1987. - 144 с. ↑
Корнилова, Т.В. Мотивационная регуляция принятия решений / Т.В. Корнилова// Вопросы психологии. – М., 2001. № 6. - С. 55-65. ↑
Ларичев, О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: учебник / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2000. - 296 с. ↑
Анохин, П.К. Проблема принятия решения в психологии и физиологии / П.К. Анохин // Проблемы принятия решений. - М.: Наука. - 1976. - С. 11-12 ↑
Корнилова, Т.В. Диагностика «личностных факторов» принятия решений / Т.В. Корнилова // Вопросы психологии. – М.: АПН, 1994, № 6. - С. 99-109 ↑
Беляева, И.Л. Эффективность подготовки госслужащих в личностно ориентированном непре-рывном образовании / И.Л. Беляева. – М.: РАГС, 2000. ↑
Корнилова, Т.В. Диагностика «личностных факторов» принятия реше¬ний / Т.В. Корнилова // Вопросы психологии. – М.: АПН, 1994, № 6. - С. 99-102 ↑
Дёрнер, Д. Логика неудачи. / Д. Дёрнер - М.: Смысл, 1997. - 243 с. ↑
Емельянов, Ю.Н. Теоретические и методические основы социально-психологического тренинга / Ю.Н. Емельянов, Е.С. Кузьмин. Л.: ЛГУ, 1985. – 78 с. ↑
Корнилова, Т.В. Диагностика «личностных факторов» принятия реше¬ний / Т.В. Корнилова // Вопросы психологии. – М.: АПН, 1994, № 6. - С. 99-102 ↑
Корнилова, Т.В. Диагностика «личностных факторов» принятия реше¬ний / Т.В. Корнилова // Вопросы психологии. – М.: АПН, 1994, № 6. - С. 99-102 ↑
Даль, В.И. Толковый словарь живого великорусского языка / В.И. Даль. Том 4 — М.: Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1995. - 684 с. ↑
Козелецкий, Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М.: Прогресс, 1979. - 504 с ↑
Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии / С.Л. Рубинштейн. - М.: ↑