Проектный контроллинг ( ОАО «Светлогорский хлебозавод» )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В условиях развития рыночной экономики происходит смена парадигмы управления, предполагающей изменения целей и задач предприятия, законодательных условий и внешней среды – на смену централизованному приходит стратегическое управление. Новый механизм управления требует новых подходов, один из них – контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного проектного менеджмента неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля.

Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Цель работы – изучить особенности контроллинга проекта в рамках концепции управления проектами.

Достижение поставленной цели предопределяет решение следующих задач:

- рассмотрение системы управления проектами и место контроллинга в ней;

- исследование практических аспектов контроллинга проекта.

- раскрытие сущности рассматриваемого проекта;

- анализ системы контроллинга управления проектами организации;

- сделать выводы и рекомендации по результатам исследования.

Объектом исследования выступает система контроллинга управления проектами на примере ОАО «Светлогорский хлебозавод».

Предмет исследования – экономические и организационные отношения, возникающие в процессе контроллинга управления проектами.

При выполнении работы использовались такие методы как обследование, обобщение, сравнение, детализация и анализ данных.

Практическая значимость исследования обусловлена разработкой направлений повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования проектирования системы управления организацией.

Теоретическую и методическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов исследования (Воропаев В., Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Мильнер Ф., Лиис Б. и др.), статьи периодических изданий (журналы «Управленческий учет и финансы», «Менеджмент в России и за рубежом», «Менеджмент» и др.), данные рабочей документации предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления проектами и роль контроллинга

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Основными признаками проектов является то, что:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Работа над проектом требует постоянной проверки целесообразности и действенного контроллинга проекта. Рекомендуется немедленное прекращение проекта, если результаты работы над проектом более не дают права считать имеющуюся цель проекта реалистичной.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» –контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting», а профессиональная организация контроллеров США – «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод этих терминов как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Основной целью контроллинга проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., ас некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта.

Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Система обратной связью третьего порядка

Из рисунка 1.2 видно, что система обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Требования к системе контроллинга проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

- тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

- точная оценка времени, ресурсов и затрат;

- учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

- периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

- многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

- общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

- контроль изменений содержания - контроль за изменениями содержания проекта;

- контроль расписания - контроль за изменениями в расписании проекта;

- контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

- контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рисунок 1.3):

- отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рисунок 1.3 - Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

Таким образом, управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации. Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Таким образом, контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга.

Глава 2. Анализ организации контроллинга на примере ОАО «Светлогорский хлебозавод»

ОАО «Светлогорский хлебозавод» расположено в г. Светлогорск по улице Авиационная, 1/5. Общая площадь 0,8 га. Производственная мощность по выпуску хлебобулочных изделий 2,5 тонны в сутки. Также налажен выпуск кондитерских изделий (пряники, печенье) до 0,5 тонн в сутки.

Промышленная вода поступает с городского водозабора, расход воды в сутки не учитывается. Снабжение теплоэнергией и горячей водой осуществляется через собственную котельную.

Производственное направление ОАО «Светлогорский хлебозавод» – хлебобулочно-кондитерское с развитием хлебопечения. Предпочтение отдается выпечке хлебных изделий, это связано с их рентабельностью, но ограничено сбытом данной продукции. Поэтому для полного использования производственных мощностей сохраняется и даже увеличивается производство кондитерских.

Основными клиентами ОАО «Светлогорский хлебозавод» являются предприятия, организации и частные предприниматели Светлогорского района.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий и их реализация;

- производство иной продовольственной продукции и ее реализация;

- оптовая и розничная торговля продуктами питания;

- закупка сельскохозяйственной продукции.

Организационная структура предприятия представлена в приложении А.

Для реализации задач и функций контроллинга была на предприятии создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта выпуска новых видов хлебобулочных изделий работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало производства и главном конвейере, начало выпуска партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель – качество хлебобулочных изделий, степень соответствия их стандартам.

Третий показатель – себестоимость хлебобулочных изделий (плановое значение и фактическое), а также затраты на проектируемые новинки.

Разработка новой продукции ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются пробная продукция, затем проводятся испытания, лабораторный анализ состава продукции. Как правило, в ходе испытаний выявляются недостатки. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны хлебобулочных изделий. После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг». Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления - внутреннее производство и внешние поставки сырья и материалов.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления хлебобулочных изделий, их состав, формируется массив запросов на улучшение качества (калорйиность, содержание тех или иных добавок, вес изделий и т.д.).

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) хлебобулочных изделий с биологически активными добавками. Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка продукции».

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости хлебобулочных изделий.

К числу проектов по совершенствованию товарного ассортимента рассматривается проект выпечки хлеба «Сховский», предназначенный для диабетического питания.

В год ОАО «Светлогорский хлебозавод» планирует выпускать 250 тонн хлеба «Сховский».

Для расчета экономической эффективности реализации первого мероприятия рассмотрим калькуляцию себестоимости хлеба «Сховский» 0,5 кг (на 1 т. произведенной продукции), которая представлена в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 - Основные материалы на выпечку хлеба «Сховский»

№ п/п	Наименование сырья	Количество, кг	Цена за кг, руб.	Сумма, руб
1	Мука пшеничная	468,26	17,89	8377,17
2	Отруби	26,84	25,98	697,3
3	Дрожжи	21,89	59,67	1306,18
4	Соль поваренная	6,71	12,29	82,47
5	Масло подсолнечное	9,58	15,68	150,21
Итого сырья: 10613,33 рублей

Предприятие осуществляет продажу изделий как оптом – 70% от объёма производства, так и в розницу – 30% от объёмов производства, через свои магазины. Рассчитаем розничную цену 1 тонны продукции и розничную цену единицы продукции (0,5 кг):

Розничная цена 1 тонны = Оптовая цена + 20%, 20% – торговая наценка,

Таблица 2.2 - Калькуляция затрат на производство 1 тонны хлеба «Сховский»

Наименование статьи	Сумма, руб.
Основное сырье	10613,33
Прочие материалы	2597,57
Транспортно-заготовительные расходы	573,45
Топливо на технические нужды	346,97
Зарплата основных рабочих	11687,63
Отчисления на социальные нужды	3946,21
Амортизация	314,38
Общепроизводственные расходы	653,49
Общезаводские расходы	7863,12
Производственная себестоимость	38,596,15
Коммерческие расходы (сумма )	1284,68
Полная себестоимость	39880,83
Рентабельность (15%)	5982,12
Оптовая цена (тонна)	45862,95
НДС (сумма)	4586,3
Оптово-отпускная цена	50449,25

Розничная цена 1 тонны = 50449,25 + 20% = 60539,1 руб.,

Розничная цена 1 ед. = (60539,1 * 0,5) /1000 = 30,27 руб.,

Объём производства хлеба «Сховский» планируется 250 тонн.

Прибыль от оптовой реализации 1 тонны составит:

П_опт = Выручка – Себестоимость,

П_опт = 50449,25 – 39880,83 = 10568,42 руб.

Прибыль от оптовой реализации 175 тонн составит:

П_опт = 10568,42 * 175 = 1849473,5 руб.

Прибыль от розничной реализации 1 тонны составит:

П_роз = Выручка – Себестоимость,

П_роз = 60539,1 – 39880,83 = 20658,27 руб.

Прибыль от розничной реализации 75 тонн составит:

П_роз = 20658,27 * 75 = 1549370,25 руб.

Общая прибыль от продажи хлеба «Сховский» составит:

П_общ = П_опт + П_роз ,

П_общ = 1849473,5 + 1549370,25 = 3398843,75 руб.

Контроллинг применяется в качестве механизма управления проектами в ОАО «Светлогорский хлебозавод». Это позволяет оптимально организовывать выполнение проектов, эффективно использовать ресурсы и своевременно удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон. Рассмотрим, какие инструменты контроллинга использует ОАО «Светлогорский хлебозавод», работающий в сфере производства и реализации хлебобулочных изделий.

Для организации системы контроллинга за реализацией проекта целесообразно использовать одну из типовых моделей экспертной оценки. Количество экспертов не менее пяти человек. Перед проведением экспертизы необходимо обеспечить экспертную группу информацией о результатах товарооборота, в отчетном периоде и состоянию конъюнктуры рынка.

Прогнозная реализация математической модели осуществлялась на основе гипотезы реализации хлеба в отчетном периоде. Экономический эффект от второго предложения рассчитывается на основе экспертной оценки. В качестве экспертов выступали работники магазина (товаровед, 3старших – продавца и 3 продавца). Количество экспертов составило 7 человек. Результаты расчета представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Экспертная оценка увеличения товарооборота, за счет повышения новизны ассортимента

№ эксперта	Балл авторитетности эксперта, балл R	Оценка эксперта, %, О	Взвешенная оценка эксперта, Ов = О · R
1		0,9	0,9
2	0,8	0,5	0,4
3	0,6	0,6	0,36
4		0,7	0,7
5	0,7	0,4	0,28
6	0,7	0,9	0,63
7	0,4	0,8	0,32

Прогнозный относительный эффект рассчитан на основе экспертной оценки:

Э_отн. = ΣЭ_iR_i/ΣR_i, (1)

Э_отн. = (0,9+0,4+0,36+0,7+0,28+0,63+0,32) / (1+0,8+0,6+1+0,7+0,7+0,4) = 3,59 / 5,2 = 0,69% (2)

где Э_i – относительная оценка эксперта;

R_i – рейтинг эксперта.

Абсолютный прирост товарооборота:

Э = 39880830*0,69%/100% = 275177,73 (3)

С целью совершенствования системы управления качеством в фирменном магазине предложено рассматривать товар, как систему продаваемого продукта и торговой услуги, в результате которой он реализуется. Исходя из этого, рассматривать показатель качества товара в виде следующей модели:

k_i=(k_п*g_п+ k_у*g_у)/( g_п+g_у), (4)

где k_п и k_у - соответственно показатели качества продукта и услуги;

g_п и g_у - значимости показателей качества продукта и услуги.

Рекомендовано для хлеба в настоящее время g_п принять 0,8; g_у =0,2.

В дальнейшем величины значимостей принимать на основе экспертной оценки.

Для эффективной реализации проектов и удовлетворения требований заказчиков в компании поставили задачу повысить качество управленческих решений. Для этого используют инструменты контроллинга (таблица 2.4).

Подход к разработке и использованию инструментария контроллинга в управлении проектами основывается на информационном обеспечении управленческих решений.

Наиболее важными факторами, влияющими на объем функций контроллинга, реализуемых в ОАО «Светлогорский хлебозавод»:

- экономическое состояние компании;

- понимание руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- численность занятых и объем производства;

- уровень диверсификации производства, номенклатуру выпускаемой продукции;

- уровень конкурентности;

- квалификацию управленческого персонала.

Таблица 2.4 - Основные задачи и функции контроллинга ОАО «Светлогорский хлебозавод»

Функции	Задачи
Учет	- сбор и обработка информации; - разработка и ведение системы внутреннего учета; - унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений
Планирование	- информационная поддержка при разработке планов (продажа, производство, инвестиции, закупки); - формирование и совершенствование системы планирования; - выявление потребности в информации и времени для планирования; - координация процесса обмена информацией; - координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; - проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость; - составление сводного плана предприятия
Контроль и регулирование	- определение показателей и величин, контролируемых по содержанию и времени; - сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки уровня достижения цели; - определение допустимых границ отклонений; - анализ отклонений, интерпретация причин отклонений факта от плана и выработка предложений для уменьшения отклонений
Информационно­-аналитическое обеспечение	- разработка архитектуры информационной системы; - стандартизация информационных носителей и каналов; - предоставление информации для контроля и управления организацией; - сбор и систематизация данных, наиболее значимых для принятия решений; - разработка инструментария планирования, контроля и принятия решений; - консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; -обеспечение экономичности функционирования информационной системы
Специальные функции	- сбор и анализ данных о внешней среде; - сравнение с конкурентами; - обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; - составление калькуляций для особых заказов; - расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

Выбор инструментов контроллинга, в данном случае организационных и информационных моделей, определяет направления деятельности ОАО «Светлогорский хлебозавод» (производство хлебобулочных и кондитерских изделий).

В прежней структуре процесса управления топ-менеджер руководил помощниками по направлениям. Соотношение уровней управления и функциональных областей бизнес-структуры не позволяло эффективно достигать целей - круг задач и возможностей специалистов был ограничен. Как следствие, неэффективность бизнес-процессов и проблемы в достижении целей. Чтобы лучше понять интегрированную природу управления проектами, их описали через процессы управления и взаимосвязи. Необходимость в обеспечении полного и компетентного процесса выполнения работ привела к созданию в ОАО «Светлогорский хлебозавод» специализированной структуры по управлению процессами в соответствии с направлениями деятельности. Отдел управления проектами сформировали из специалистов с универсальными компетенциями - менеджеров по проектам. Руководство компании (топ-менеджмент) стало определять направление работы с проектом и выделять необходимые средства. Менеджеры создают проект и ведут его до завершающей стадии.

Новая структура управления позволила реализовать интегрированный подход к принятию управленческих решений в рамках проекта и задействовать в нем все службы, подразделения и отделы компании. Для информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений разработали единую информационную систему, объединившую разветвленную сеть офисов и складских площадок. На основе получаемой в режиме реального времени информации о деятельности организации менеджеры оптимизировали принимаемые решения, повысили качество и эффективность управления проектами. В свою очередь это позволило оценивать деятельность организации как единого организма и способствовало ее экономическому развитию. Исходя из того, что управление проектом - комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах проекта, его представили как процесс - совокупность действий, приносящих результат. В результате использования инструментов контроллинга усовершенствовали процессы системы управления проектами. Сначала определили общий процесс управления проектом как последовательность действий (процедур):

- формирование команды проекта;

- подготовка минимально необходимых документов;

- формирование списка приоритетов;

- проведение первичной оценки и планирование временного бюджета;

- формулирование подхода на основе приоритетов и значимости из полного набора задач;

- детализация до уровня задач с уточнением стоимостных и плановых показателей;

- выявление возможных ошибок;

- закрытие задач;

- планирование следующих процессов и повторений.

Процесс управления проектом описан в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Процесс «Управление проектом»

Характеристика	Функции
Цель процесса	Обеспечение сопровождения при выполнении проектов в компании (подготовка технико-коммерческого предложения (ТКП), разработка и утверждение проектно-сметной документации (ПСД), поставка продукции, выполнение монтажных работ, передача продукта проекта заказчику)
Владелец процесса	Топ-менеджер
Ответственность по процессу	Представляется в матрице ответственности по процессу
Входы в процесс	Требования заказчика (покупателя, его запросы) Требования нормативно-технической документации (НТД) Оборудование и материалы
Выходы процесса	Продукт проекта, передаваемый заказчику Предложения по совершенствованию функционирования системы менеджмента проектов в компании
Границы процесса	Левая (верхняя) граница — разработка ТКП Правая (нижняя) граница — постгарантийное обслуживание
Ресурсы	Финансы Обученный персонал Материально-техническое обеспечение Инфраструктура Информационные ресурсы
Критерии результативности	Сроки исполнения Бюджет исполнения Содержание проекта (% выполнения требований заказчика) Масштабируемость и применяемость предлагаемых решений Удовлетворенность заказчика Управляющие документы Подготовка конкурсной документации договоров Согласовательные документы (письма, разрешения, допуски) Проектная документация (проекты, сметы, спецификации) Законодательство (ГОСТы, СНиПы, ведомственные документы, сертификаты, стандарты в области качества) Документы завершающей стадии договоров (протоколы, акты, финансовые документы)
Контрольные точки	Уточнение требований ТЗ у заказчика Выпуск ПСД и проведение экспертизы Полнота поставки оборудования и материалов Готовность объекта под монтаж оборудования Готовность к пусконаладочным работам после заседания рабочей комиссии Проведение приемосдаточных испытаний и передача исполнительной документации

Сотрудники отдела управления проектами выполняют функции контроллеров процессов. Они связывают исполнительные подразделения с руководством.

Для контроля финансовой и исполнительной составляющих проектов воспользовались системой ведения проектов в форме паспорта сделки (ПС). Его оформляет менеджер проекта. ПС - базовый документ финансового и функционального контроля, состоящий из двух частей. Одна согласовывается с исполнительными подразделениями, другая утверждается финансовым директором и руководителем организации или его первым заместителем.

Паспорт сделки бывает двух видов: с доходной (собственно ПС) и затратной частью - паспорт затрат (ПЗ), необходимый для продолжения проектов после истечения срока основного договора. ПС содержит подробную информацию о проекте. Основная информация включает в себя сведения о расходах, доходах (прибыль, маржа от реализации проекта), хронологию, историю проекта (предыдущие паспорта сделки), исполнение (входы и выходы проекта, его этапы), данные об участниках проекта, о долях их участия в проекте и взаимодействии. При составлении ПС используется разработанный в компании классификатор видов работ. Это база данных, содержащая расшифровки по видам деятельности кодов проектов, к которым привязаны нормативы времени (нормо-часы) и расценки работ.

Как показал опыт работы, применение методик управления проектами позволяет качественно организовать выполнение проекта. При этом сроки выполнения можно сократить на 30%, а затраты на 15%. к сведению.

Управление проектами - совокупность взаимосвязанных процессов. Проект состоит из процессов. Процесс - совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектами могут быть разделены на несколько основных групп, реализующих различные функции управления: процессы инициации и планирования - принятие решения о начале выполнения проекта, постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления, определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения - координация занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов; процессы управления и мониторинга - постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости оперативное осуществление корректирующих действий, направленных на снижение влияния негативных отклонений; процессы завершения - установление процесса передачи результата покупателю и оформления всех необходимых документов.

Глава 3. Выводы и рекомендации по результатам оценки системы контролинга управления проектами

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме.

Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют различные направления совершенствования контроля.

Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить в ОАО «Светлогорский хлебозавод» постоянную аналитическую работу и не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.

Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля в ОАО «Светлогорский хлебозавод». Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.

Для совершенствования контроллинга необходимо ввести управленческий учет.

Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена предприятия информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.

С развитием технических средств информационного обеспечения управленческой деятельности, компьютерной сети, телекоммуникаций стало возможным, с одной стороны, накапливать базы данных внутрифирменной информации, а с другой, - получать незамедлительно всю необходимую для оперативной деятельности информацию и использовать ее в процессе управления. Если раньше внутрифирменная система информации ориентировалась в основном на внешних пользователей, то в современных условиях она выполняет прежде всего задачи обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.

Внедрение управленческого учета в ОАО «Светлогорский хлебозавод» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечение руководства всех уровней достоверной и своевременной информацией для принятия решений - это одна из основных функций управленческого учета.

Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации.

К совершенствованию контроллинга в ОАО «Светлогорский хлебозавод» можно отнести создание высокой организационной культуры.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Высокая организационная культура способствует тому, что организация выступает сильной устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, следовательно организация обладает сильной организационной культурой.

ОАО «Светлогорский хлебозавод» будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечат стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Обеспеченность контроллинга в системе управления всеми необходимыми сведениями во многом зависит от соблюдения принципа адресности информации. Данный подход к информационному обеспечению контроллинга деятельности ОАО «Светлогорский хлебозавод» служит важным условием устранения избыточности или недостатка информации у ее пользователей. Для успешного выполнения этой задачи необходимо, прежде всего, определение иерархической последовательности контроля по уровням управления и установление для каждого из этих уровней границ его ведения. Порядок решения данного вопроса в ОАО «Светлогорский хлебозавод» показан в таблице 3.1.

Наиболее свободный доступ к информации в процессе контроля имеют собственники и руководитель ОАО «Светлогорский хлебозавод». Однако информация поступает им, как правило, в обобщенном виде. Хотя при необходимости не исключена возможность получения ими и детализированных данных.

Заместители руководителя предприятия получают сведения в пределах выполняемых ими функций, причем тоже в обобщенной форме. В случае возникновения неблагоприятных событий по контролируемым ими функциям им должна предоставляться более развернутая информация.

Максимально свободный доступ к информации в ходе контроля имеют работники управленческой бухгалтерии, которые заинтересованы в получении самой разнообразной информации, что обуславливает необходимость всемерного развития информационной модели управленческого учета.

Таблица 3.1 - Последовательность и границы контроллинга по уровням управления

Уровни управления субъекта контроля	Субъект контроля	Граница контроля
I	Собственники предприятия	Все сферы деятельности
II	Руководитель предприятия	Все сферы деятельности
III	Заместители руководителя предприятия	В пределах выполняемых функций
IV	Финансовая и управленческая и бухгалтерия	Все сферы деятельности
V	Прочие экономические службы и технические отделы	В пределах выполняемых функций
VI	Начальники цехов	В пределах подразделения
VII	Начальники участков	В пределах подразделения
VIII	Бригадиры	В пределах бригады
IX	Исполнители работ	В пределах выполняемых работ

По мере снижения уровня управления степень детализации информации используемой в процессе контроля должна повышаться. В наиболее детализированном виде она формируется по конкретным исполнителям работ.

Важное значение для развития информационных возможностей управленческого контроля имеет его автоматизация. В этих целях должны использоваться самые современные программные продукты, адаптированные к специфике работы российских предприятий горной промышленности. Только в этом случае контроль деятельности ОАО «Светлогорский хлебозавод», базирующийся на информации полученной в автоматизированном режиме, будет наиболее эффективным.

При обучении кадров большое внимание в настоящее время в ОАО «Светлогорский хлебозавод» уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятием.

Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений.

Внедрение комплексной информационной системы в ОАО «Светлогорский хлебозавод» способствует достижению информационной «прозрачности» для руководства предприятия, охватывающей все подразделения, в режиме реального времени. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Именно достоверная информация о положении дел на предприятии в текущий момент помогает руководству принимать эффективные управленческие решения. А значит, внедрение системы способствует построению рациональной схемы управления предприятием.

Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «Светлогорский хлебозавод» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ в некоторых подразделениях комбината, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы. Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителям подразделений предприятия получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.

Заключение

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата.

Контроллинг проекта представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Целевая задача контроллинга заключается в системно – интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

- четкие планы;

- ясную систему отчетности;

- эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций;

- эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Обобщив все вышесказанное, контроллинг может быть определен как целеориентированная система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «Светлогорский хлебозавод» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителю получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что управленческий контроль в ОАО «Светлогорский хлебозавод» достаточно жесткий. Однако здесь имеет место скорее внешний контроль, чем внутренний. К такому выводу можно прийти на основании того, что на предприятии существуют несколько служб, которые контролируют работу персонала, очень грамотно создана организационная структура, введены карточки автоматизированной системы контроля исполнений.

Список использованных источников

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием: [учебник]. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 454 с.

2. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 556 с.

 3. http://lib.sale/upravlenie-proektami-knigi/tseli-soderjanie-kontrolya-27925. tml.

4. Дубова Н. Управление проектами //Открытые системы. – 2011. – №9. – С. 33.

5. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 478 с.

6. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей //БОСС. – 2013. – №2. – С. 14-16.

7. Куликов И. Контроллинг как инструмент оптимизации логистической системы компании //Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №6. – С. 81-87.

8. Воропаев В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России //Менеджмент. – 2014. – №3. – С. 61-65.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероггее Н.Г. Управление проектами: [учебник]. – М.: Омега-Л, 2014. – 488 c.

10. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 562 с.

11. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения //Управление компанией. – 2012. – №8. – С. 49.

12. Грамотенко О. Контроллинг (методика работы) //Управленческий учет и финансы. – 2015. – №2. – С. 26.

13. Синицын Е., Косяков И. Система управления проектами: задачи контроллинга //Управленческий учет и финансы. – 2015. – №4. – С. 32-34.

14. http://www.running-projeckt.com/kontrol_regulir.html.

15. Управление современной компанией /Под ред. Б. Мильнера Ф. Лииса. – М.: Инфра-М, 2014. – 334 с.

16. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: Пер. с нем. / Науч. ред. перевода A.M. Либман. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 542 с.

17. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход //Директор. – 2011. – №12. – С. 18-23.

18. Толкач В.В. Контроллинг немецкая идея, получившая международное признание //Персонал-микс. – 2012– №9. – С. 90.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ОАО «Светлогорский хлебозавод»