Особенности политики мотивации персонала корпораций ( ООО «Ритейл Групп» )

Содержание:

Введение

Работа в рыночных условиях, приоритетность вопросов сохранения качества товаров и услуг при оптимизации затрат повысили значимость управления всеми видами ресурсного обеспечения современных организаций. Управление человеческими ресурсами признается теперь одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Отлаженная, организованная с учетом современных принципов управленческой науки система управления персоналом обеспечивает более эффективное использование потенциальных способностей каждого работника, рост оперативности бизнес-процессов в организации. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышению эффективности труда лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление кадрами, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения предприятием своих целей.

Актуальность темы исследования заключается в том, что персонал любой организации, фактически, является ее основой, т.к. именно посредствам использования труда персонала предприятие достигает поставленных целей, в свою очередь, достижение этих целей целиком зависит от эффективности деятельности персонала предприятия, которая определяется эффективностью системой мотивации.

На современном этапе основным средством формирования заинтересованности работников в высокопроизводительном труде и улучшении конечных результатов деятельности выступает система мотивации. Применение неэффективной или несправедливой системы мотивации приводит к снижению производительности труда, нарушений трудовой дисциплины, возникновения социально-трудовых конфликтов между работниками и работодателем, негативно отражается на конечных результатах деятельности предприятия.

Объектом исследования в данной работе выступает оптовое торговое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп».

Предметом исследования – система мотивации труда работников предприятия.

Цель работы – совершенствование технологии мотивации персонала ООО «Ритейл Групп».

Задачи, которые необходимо решить в рамках достижения поставленной цели:

- определить место и роль мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации;

- рассмотреть технологии и методы мотивации персонала в современной организации;

- рассмотреть сущность, содержание и процедуру модернизации системы мотивации торгового предприятия;

- дать общую характеристику управления организацией ООО «Ритейл Групп»;

- провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации ООО «Ритейл Групп»;

- провести анализ системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»;

- разработать основные направления совершенствования системы мотивации ООО «Ритейл Групп»;

- дать оценку эффективности предлагаемой системы мотивации.

Информационную базу исследования составляют: учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области социологии и менеджмента, материалы периодической печати по наиболее значимым особенностям управления организационным поведением на современном этапе в России, данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, нормативно-техническая документация, практические рекомендации специалистов по управлению персоналом на предприятии.

Нормативно-правовую основу написания данной работы составляют Трудовой Кодекс Российской Федерации, Гражданский Кодекс Российской федерации, Тарифно-квалификационный справочник.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что разработанная система мотивации может положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп», за счет улучшения показателей эффективности деятельности сотрудников предприятия.

Для достижения поставленной цели были использованы следующие методы:

- теоретический анализ, с целью всестороннего изучения состояния рассматриваемой проблемы, выявления степени разработанности вопроса и определения круга проблем для их решения;

- метод системного анализа, экономико-статистический метод, экспертные оценки и наблюдения, SWOT-анализ;

- анкетирование сотрудников, интервью.

Работа состоит из 3 глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Без управления кадрами невозможно нормальное функционирование любой организации или учреждения, любых видов и форм занятости. Управление кадровыми ресурсами представляет собой деятельность по обеспечению учреждения работниками и их использование, для достижения определенных целей.

Согласно А.Г. Дементьевой целями управления кадрами предприятия (учреждения) являются:

• повышение результативности труда, в частности достижение максимальных показателей деятельности;
• обеспечение высокой производительности труда работников^[1].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности учреждения в служащих в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационной структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное использование потенциала работника и коллектива в целом.

Результативность управления кадрами во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления кадрами учреждения.

По мнению В.Р. Веснина под системой управления персоналом понимается совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенные для выработки и осуществления эффективного воздействия на него^[2]. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Переходя к характеристике структуры системы управления персоналом важно выделить ее элементы, к таковым относятся:

1. Подбор и отбор персонала;

2. Расстановка персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Развитие персонала;

5. Оценка персонала;

6. Мотивация персонала^[3].

В настоящее время в России законодательно не определена обязанность работодателя проводить мотивационную политику в организации, равно как и не существует четко обозначенного понятия «мотивация».

Многие ученые раскрывают понятия «мотив» и «мотивация» как то, что реально побуждает человека проявлять в той или иной деятельности.

По мнению польского психолога профессора Познаньского университета К.Обуховского, мотив – это вербализация программы или цели, которая помогает какому-то лицу начать или приступить к определенному виду деятельности^[4].

Немецкий ученый Х. Хекхаузен, посвятивший себя изучению проблемы движущих сил поведения человека, считал, что мотивацией является все то, чем можно объяснить совершение человеком какого-либо действия, целенаправленность того или иного действия. Также он дал определение понятию «мотив» как целевому состоянию, которое существует в рамках отношений между средой и человеком^[5].

Известный в Германии специалист и автор многочисленных книг по вопросам мотивации Н.Б. Энкельманн утверждает, что мотивация – это способность мобилизовать резервные возможности человека и побудить его к действиям. Она связана с силой убежденности. Мотивация делает невозможное возможным, так как она придает силу и окрыляет^[6].

Профессор С.Б. Каверин утверждает, что мотив является своеобразным образом завершенной успешно какой-либо человеческой деятельности, а также это деятельность или действие человека, непременно направленное на то, чтобы реализовать его потребности^[7].

Мотивация несет в себе материальную и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Мотивация выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Так, в частности экономическая функция выражается в содействии повышения эффективности деятельности, которое состоит в повышении качества отдельных государственных услуг и процессов.

Согласно А.Г. Дементьевой нравственная функция заключается в том, что мотивация труда определяет высоконравственный климат в коллективе, а также активную жизненную позицию каждого члена коллектива^[8].

Социальная функция реализуется посредством формирования социальной структуры общества на основе различного уровня доходов, который, в значительной степени определяет воздействие стимулов на людей^[9]. Социальная функция состоит в повышении социального статуса работников.

Понимание «мотивации» сочетает в себе две характеристики: так, с одной стороны, с позиций управления учреждения, мотивация является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника - получения дополнительных благ или возможность их утраты. Основываясь на таком понимании «мотивация» можно выделить позитивную мотивацию (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативная мотивация (возможность утраты какого-либо предмета потребности)^[10].

В практической деятельности мотивация осуществляется на основе функционирования системы, которая в определенной степени, характеризует деятельность субъекта управления в области воздействия на персонал посредствам определенных средств мотивации.

Система мотивации персонала включает в себя следующие элементы: субъекты, объекты, цели, процессы, методы, инструменты, регламенты. Охарактеризуем каждый из элементов.

Цель системы мотивации состоит в поддержании и мотивации персонала на достижение целей предприятия.

В качестве субъекта мотивации, выступает линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций процесса мотивации.

В качестве объекта мотивации выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.

Процесс мотивации персонала предполагает следующие этапы:

1. Установление факта наступления основания мотивации;

2. Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию мотивации;

3. Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом);

4. Закрепление решения о мотивации распорядительным документом;

5. Исполнение решения о мотивации (собственно выполнение мотивирующего воздействия).

Можно подвести итоги параграфа. По мнению авторов, мотивация – это совокупность потребностей индивида, которые в силу объективных причин побуждают его к продуктивной деятельности. В этом определении объективной стороной мотивации мы считаем реальность, окружающую человека, или любой фрагмент реальности данного человека.

Этот фрагмент или вся реальность стали целью для человека. А достижение этой цели стало для человека еще одним предметом потребности.

Мотивация персонала – это ключевое направление кадровой политики, один из самых эффективных способов, позволяющих заметно повысить производительность труда в учреждении.

Для современного человека при выборе места работы и в процессе трудовой деятельности большую роль играет не только размер заработной платы, но и тот перечень социальных возможностей, который существует на предприятии. При этом следует отметить, чем выше в иерархии должностей место, которое занимает сотрудник, тем важнее для него социальные компоненты мотивационной политики учреждения.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Методы мотивации персонала подразделяются следующим образом: экономический, организационно-административный и социально- психологический.

К экономическим методам можно отнести премии, выплата до среднего заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам, выплаты по случаю наступления определенных событий (рождения ребенка, свадьбы, подарки к некоторым праздникам и т.д.).

Содержание организационно-административных методов, заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями (распорядительное, дисциплинарное воздействие).

Социально-психологические методы определяют поведение сотрудников. Данная группа методов реализуется использованием социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и другие социальные аспекты.

К инструментам системы мотивации персонала относится следующее: премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации, путевки и т.д.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций^[11].

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

• желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.
• работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
• заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Далее остановимся более подробно на материальном стимулировании персонала. Понятие материального стимулирования различными авторами понимается по-разному, в таблице 1 представлено несколько точек зрения на данное понятие.

Таблица 1

Понятие материального стимулирования

Автор	Определение
Сотникова С.И.	Это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.
Смирнов Е.Л.	Совокупность мероприятий, обеспечивающих создание таких условий, при которых каждый рабочий и служащий, имея возможность получать те или иные блага, необходимые для удовлетворения потребностей, в зависимости от его личного вклада в общественное производство, был заинтересован в повышении эффективности своего труда и труда товарищей по работе.
Прокопьев Г.С.	Сознательно организуемая система поощрений и взысканий, обеспечивающих зависимость получаемых работником жизненных благ от его личного трудового вклада.
Кураков Л.П. и др.	Экономические формы и методы побуждения работников, основанные на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т. п.)

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Понятие материального стимулирования представленное Кураковым является наиболее полным и отражающим всю его суть, которая состоит в том, что материальное стимулирование отражает экономические формы и методы побуждения работников, основанные на использовании материальной заинтересованности человека.

Далее рассмотрим систему материального стимулирования.

Под системой материального стимулирования понимается совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура воздействуют на интересы участников производства в нужном для них направлении.

Система стимулирования подразделяется на систему материального стимулирования и нематериального стимулирования. В данном случае разделение СМС и СНС условно, фактически все материальные стимулы имеют нематериальный аспект, а все нематериальные стимулы требуют материального подкрепления.

Цель материального стимулирования персонала состоит в побуждения работников, основанном на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и т. п.).

В качестве задач материального стимулирования стоит выделить следующие:

1) стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей^[12].

Материальное имеет два вида, учитывая потребности:

1. Стимулирование, денежные средства стимул. Сюда относятся рода материальное : оплата по и окладам, , а также санкции за в процессе профессиональной деятельности: , штрафы и . Предмет потребности – деньги.

. Стимулирование воздействующее на посредством материальных , которые по –либо причинам для приобретения деньги (жилье, , другие материальные ), то есть потребности – набор важных для материальных благ.

Центральное в системе стимулирования занимает материального вознаграждения.

Система вознаграждения осуществляет на персонал использовании различных благ, получаемых присваиваемых персоналом индивидуальный или вклад в деятельности организации профессионального труда, деятельности и правил поведения.

В материального вознаграждения следующие элементы, по своему и методам :

• прямые выплаты ( ставки и );
• косвенные выплаты ();
• бонусы (премии);
• выплаты.

Система материального является базовым мотивации персонала, инструментами морального и развития . Как и любой управления, на этапе развития эта система лишиться актуальности. Со меняются потребности , корректируются стратегические функционирования компании. Необходимость СМС, а также ее элементов в следующих :

• система материального перестала реально сотрудников;
• система стимулирования слишком ;
• необходимо построить систему материального для предприятий .

В процессе стимулирования необходимо руководствоваться справедливости, которая в том, работник в мере должен вознагражден за трудовой вклад деятельности организации материального стимулирования. В случае формируются предпосылки для настроенности сотрудников рабочие процессы, в качестве элемента выступают варианты оплаты работников, наиболее для определенного (его должности).

Наиболее используется переменная постоянная заработная в системе труда. М.А. Бессонова определяет факт, что соотношение переменной постоянной частей платы для категорий сотрудников, о недостаточной системы материального . Указанная пропорция для категорий персонала быть различна зависит от факторов. К таковым отнести:

• степень подразделения или сотрудника на финансовых/нефинансовых деятельности;
• уровень для данной ;
• четко прописанные ;
• измеряемость результатов подразделения или .

Помимо перечисленного выше, учитывать внешние , например конъюнктуру труда. Также, оценивая премиальной и частей выплаты, обратить внимание значимость первой^[13].

Подводя вышесказанному отметим, материальное стимулирование одним из управления персоналом. Под материального стимулирования комплекс различного материальных благ, персоналом за или групповой в результаты организации посредством труда, творческой и требуемых поведения.

Отметим, что материального стимулирования из факторов денежного и стимулирования. Система материального должна отражать потребности работников, .е. средства должны быть и востребованными персонала, т.. работники должны к ним. Смена потребностей работников быть сигналом необходимости модернизации материального стимулирования.

Таким , несмотря на теории, пытающиеся психологические аспекты проблемы, мотивация - все-таки индивидуальное.

Ведь известно, острое желание у человека , если за ему обещано вознаграждение (материальная ). Но, к счастью работодателя, как сказали выше, « труд и подвиг» работника не только интерес. Для многих чрезвычайно важно находиться в , чувствовать свою , зарабатывать авторитет коллег и .п. (нематериальная ). Умело комбинируя материальные нематериальные стимулы, может построить систему мотивации, любая поставленная не только вызовет протеста недовольства со торгового персонала, даже будет с энтузиазмом.

1.3. Модернизация системы мотивации торгового предприятия: сущность, содержание, процедура

Система мотивации не может носить постоянный характер. Ситуация меняется на рынке труда, организация растет или же сокращается и такие изменения должны учитываться в системе мотивации, в частности необходима деятельность по ее обновлению, модернизации, цель которой привести мотивацию в соответствие с состоянием внешней и внутренней среды организации.

К причинам, обусловливающим необходимость пересмотра системы мотивации стоит отнести следующие:

• система мотивации устроена на устаревших принципах ее организации;
• изменение структуры предприятия, расширение или изменение сферы деятельности;
• система не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей компании.

Под модернизацией системы мотивации стоит понимать процесс, направленный на трансформацию существующей системы в организации, цель которого состоит в повышении ее результативности при осуществлении своих функций.

При модернизации системы мотивации необходимо принимать во внимание следующие принципы:

• комплексность;
• системность;
• регламентация;
• специализация;
• стабильность;
• целенаправленное творчество^[14].

Рассмотрим сущность данных принципов.

Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Второй принцип – системность. Данный принцип состоит в возможности формирования сбалансированной системы стимулирования, за счет согласования ее элементов.

Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением.

Четвертый принцип – специализация. Специализация состоит в закреплении за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации.

Пятый принцип – стабильность. Данный принцип состоит в формировании стабильности трудового коллектива.

Шестой принцип – целенаправленное творчество. Система мотивации на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода.

Далее рассмотрим на примере продающей организации процесс модернизации системы мотивации труда персонала.

Продающая организация - это предприятие, которое осуществляет свою деятельность в сфере купли-продажи товаров.

К нормативным документам регламентирующим деятельность продающих организаций стоит отнести следующие:

1. Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 –ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности Российской Федерации»;

2. Постановление Правительства РФ от 16.07.2010 года № 584 «Об уведомительном порядке начала осуществления отдельных видов предпринимательской деятельности»;

3. Федеральный закон от 26.12.2008 года № 294- ФЗ ( в ред. от 21.11.2011 №327-ФЗ) «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлен государственного (надзора) муниципального контроля».

4. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 года № 55 (в ред. 27.01.2009 года № 50) « Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров. Перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном представлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации».

5. А также ГК РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ФЗ «Об акционерных обществах» и др.

Характеризуя виды продающих организаций выделим следующие:

1. Предприятия по продаже продовольственных товаров;

2. Предприятия по продаже непродовольственных товаров.

При осуществлении своей деятельности продающие организации выполняют следующие рабочие процессы:

• приемка товара;
• подготовка товара к продаже;
• продажа товара;
• послепродажное обслуживание товаров.

В торговых организациях производственный процесс, как правило, отсутствует, их деятельность связана с перепродажей ранее приобретенных или полученных товаров. Фактически и эффективность всей организации определяется исключительно выполнением данного процесса – продажи товаров, от того насколько качественно персонал выполняет свою работу – продает товар.

Однако, отметим, что в структуре типичной продающей организации, помимо торгового отдела присутствуют бухгалтерия, отдел кадров, склад и других работников данных структурных подразделений также необходимо стимулировать. Так в продающей организации персонал подразделяется на следующие группы: административно-управленческий персонал, торгово-оперативный и обслуживающий. Административно-управленческий персонал (директор, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений) осуществляет управленческую деятельность (предприятием в целом, структурными подразделениями), обеспечивают функционирование вверенных им отделов. Торгово-оперативный персонал (продавцы, менеджеры по продажам) осуществляют непосредственно торговую функцию предприятия – осуществляют продажу товаров. Обслуживающий персонал (уборщицы, гардеробщицы) осуществляет деятельность по обслуживаю работников предприятия (следят за чистотой в помещении, организуют хранение личных вещей сотрудников и т.д.)

В процессе формирования системы мотивации важно учитывать, тот факт, что фактически, результативность функционирования организации характеризуется эффективностью функционирования каждого элемента, отдела. Таким образом, отдавать предпочтение в процессе мотивации труда лишь торговому персоналу ошибочно. Важно сформировать комплексную систему мотивации.

Формируя систему материальной мотивации важно принимать во внимание категорию персонала. И если для торгово-оперативного персонала наиболее подходит принцип прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации, то для бухгалтеров торговой организации, менеджеров по персоналу, уборщиков, грузчиков, охранников необходимо учитывать результативность их работы другим образом, например, выполнение определенного плана.

Также в процессе модернизации системы мотивации необходимо учитывать общую стратегию развития предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политики в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при модернизации системы материальной мотивации:

• объективность: размер вознаграждения в торговой организации должен определяться на основе объективной оценки результатов труда работника;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; для любой организации, вне зависимости от специфики деятельности квалификация выступает одним из основных элементов материального стимулирования, т.к. зачастую определяет результативность труда работника;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения, что особенно важно в торговой организации, где зачастую результаты труда фактически видны лишь спустя определенное время);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Данные требования обязательны к реализации. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

По мнению В.Р. Веснина при модернизации системы материальной мотивации персонала продающей организации руководитель должен:

• согласовать интересы сотрудников относительно способов достижения совместных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
• повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;
• предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
• поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.

Мельникова Е.В. видит процесс модернизации системы мотивации в выполнении следующих этапов:

1. Модернизация структуры персонала компании и определение размера постоянной части заработной платы;

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников);

4. Формирование социального пакета организации.

В процесс стимулирования персонала учитываются показатели, которые определяются категорией сотрудников. Так для торгово-оперативного персонала основным показателем является объем выручки, прирост продаж, качество обслуживания, отзывы клиентов. Для административно-управленческого – выполнение плана работ на месяц, квартал, год, дисциплина труда (прогулы, опоздания). Для вспомогательного – качество работы (чистота помещения, оперативность выполнения получений и т.д.).

Далее в таблице 2 рассмотрим элементы системы материального стимулирования.

Таблица 2

Элементы системы материального стимулирования

Элементы СМС	Виды / инструменты МС	Целевой объект стимулирования
1. Система оплаты труда	Сдельно-премиальная	Административно-управленческий персонал
	Комиссионная система оплаты труда (с применением минимального оклада)	Торгово-оперативный персонал
	Повременная (тарифная) система оплаты труда (премиальная)	Вспомогательный персонал
2. Социальный пакет (бенефиты)	Премии в конце года	Все категории персонала
	Доплата до среднего заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам	Все категории персонала
	Выплаты по случаю наступления определенных событий (рождения ребенка, свадьбы, подарки к некоторым праздникам и т.д.)	Все категории персонала
3. Материальное неденежное стимулирование	Жилье	Все категории персонала
	Путевки	Административно-управленческий и торгово-оперативный персонал
	Автомобиль и другие материальные блага	Административно-управленческий и торгово-оперативный персонал

Система материального стимулирования не может носить постоянный характер. Изменение ситуации на рынке, в организации служит основанием для модернизации системы материального стимулирования. Под модернизацией системы материального стимулирования стоит понимать процесс, направленный на трансформацию существующей СМС в организации, цель которого состоит в повышении ее результативности при осуществлении своих функций.

В процесс модернизации системы материального стимулирования необходимо руководствоваться определенными принципами, которые определяют актуальность и как следствие эффективность новой, модернизированной системы материального стимулирования.

Также отметим, что крайне важно в процессе модернизации учитывать специфику деятельности организации. К особенностям СМС продающей организации стоит отнести применение к некоторым категориям сотрудников (продавцов, менеджеров по продажам) принципа прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Именно учет зависимости объема дохода продающей организации от ее сотрудников отличает процесс формирования СМС продающей организации других предприятий.

Важнейшей проблемой стимулирования труда в организациях является эффективность данного процесса. Главная цель стимулирования труда – повышение эффективности каждого работника в частности и организации в целом.

Наиболее перспективной и экономически обоснованной, для предприятия сферы торговли можно считать СМС на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

Такой подход обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и предупреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI, КПР) компании. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Основное преимущество системы мотивации на основе KPI состоит в том, что она пронизывает всю структуру компании и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на достижение целей компании.

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI, КПР), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений^[15].

В заключение теоретической части хотелось бы добавить, что система материального стимулирования создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Однако ни одна даже самая идеальная система, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. СМС успешно работает благодаря деятельности руководителя. И, следовательно, эффективность СМС зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Наиболее перспективным и экономически обоснованным, на наш взгляд, является СМС на основе KPI. Введение практики мотивации на основе достижения индивидуальных показателей эффективности в практику Российских компаний, может повлиять на экономической состояние компаний в частности и экономики страны в целом.

Глава 2. Исследование процесса мотивации в компании ООО «Ритейл Групп»

2.1 Общая характеристика и структура управления организацией ООО «Ритейл Групп»

Объектом исследования в данной работе является система мотивации предприятия ООО «Ритейл Групп». Коммерческое название – «GSM-Service». ООО «Ритейл Групп» берет начало своей деятельности в выбранной сфере 28 октября 2003 г.

ООО «Ритейл Групп» находится на общем режиме налогообложения и в соответствии с действующим налоговым законодательством обязано вести бухгалтерский и налоговый учет в полном объеме. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведется в соответствии с принятой Учетной политикой.

Основной целью работы ООО «Ритейл Групп» на рынке является извлечение прибыли. ООО «Ритейл Групп» является продавцом определенной продукции, необходимой на местном рынке, т.е. удовлетворяет платежеспособный спрос на эту продукцию. Руководство предприятия использует для выполнения своих хозяйственных и других обязательств труда сотрудников – специалистов, техников и других, определенным образом влияет на решение проблемы занятости населения.

Профиль предприятия - торговля запасными частями и аксессуарами для мобильных телефонов и цифровой техники.

ООО «Ритейл Групп» было основано в 2003 году, открыв один из первых сервисных центров по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярск. На том этапе развития рынка г. Красноярска наблюдался дефицит на запасные части оптом, при этом спрос на запчасти постоянно увеличивался, а в качестве запчастей использовали снятые с неисправных телефонов.

Качество бывших в употреблении запчастей было низким, сроки ремонта могли достигать нескольких месяцев, ожидая необходимую позицию. Открывались новые мастерские, возрастала конкуренция.

Для уменьшения сроков ремонта и возможностью конкурировать приходилось заказывать запчасти для мобильных оптом в Москве и других городах. Запчасти заказывали впрок, запчастей становилось все больше и больше. Вся прибыль уходила на создание запаса. Появлялось много неликвидного товара.

На этом этапе возникла ситуация, ведущая к закрытию сервисного центра. Ситуацию исправил возникший спрос на товары со стороны других сервисных центров по ремонту мобильных телефонов, которые начали покупать запчасти в предприятия ООО «Ритейл Групп». Спрос на товары представляемые ООО «Ритейл Групп» рос и в 2005 году было решено открыть специализированный магазин в Красноярске, где продавали запчасти.

В 2009 году состоялось открытие оптового представительства в г. Иркутстк, в 2011 году в г. Владивосток, в 2012 году в г. Уфа и в 2014 году в г. Омск.

На рис. 1 представлена структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп».

Рисунок 1 Структура регионального распределения представительств ООО «Ритейл Групп»

Для изучения спроса и качества реализуемых запчастей и аксессуаров продолжает работать собственный сервисный центр по ремонту мобильных телефонов в г. Красноярске на ул. Красномосковская 25.

ООО «Ритейл Групп» Красноярск работает с именитыми брендами, производителями аксессуаров Craftmann, Deppa, Activ, покрывая потребности в качестве и цене.

Предприятие увеличило объемы до федерального уровня, что позволяет делать прямые поставки запчастей от производителей запчастей и аксессуаров для мобильных телефонов, устанавливая оптовую цену, как у производителей, либо ниже при меньших объёмах.

Сегодня ООО «Ритейл Групп» работает более чем с 1500 постоянными оптовыми клиентам со всей России, а это мастерские, магазины по продаже аксессуаров и запчастей, салоны связи.

Клиенты предприятия имеют возможность не вкладывать свободные средства в создание собственного склада запчастей, а вкладывать их в улучшение сервиса, в рекламу, в аренду более проходимых торговых точек, покупая только то, что нужно в тот же день, делая заказ на сайте.

На конец 2016 года в штате предприятия работает 126 сотрудников. Из них 30 сотрудников административного персонала, 3 региональных представителя, 75 сотрудников торгово-оперативного персонала.

В ООО «Ритейл Групп» действует линейно-функциональная структура управления. Каждое функциональное подразделение предприятия имеет только одного начальника, на которого возложена ответственность принимать все управленческие решения. При этом нелинейные руководители не имеют права отдавать распоряжения минуя непосредственного руководителя.

За каждым сотрудником закреплены обязанности и ответственность в соответствии с их должностными инструкциями.

Организационная структура управления представлена на рис. 2.

Рисунок 2 Организационная структура управления предприятия ООО «Ритейл Групп»

Генеральный директор:

- ведет ключевые переговоры, заключает крупные сделки;

- несет ответственность за прием и увольнение персонала;

- организует общее стратегическое управление компанией.

Коммерческий директор:

- отвечает за организацию успешной сбытовой деятельности предприятия;

- контролирует работу отдела снабжения, по сути являясь связующим звеном между отделом продаж и снабжения;

- осуществляет маркетинговую деятельность: проводит исследования рынка, реализует рекламные мероприятия.

Руководитель отдела продаж отвечает за сбыт продукции, составляет планы продаж и отвечает за их реализацию:

- организует полный цикл обеспечения процесса продаж товаров на рынок;

- осуществляет сбор информации о текущем спросе на рынке;

- контролирует своевременность оплаты клиентами товаров на основании заключенных договоров;

- осуществляет работу с претензиями к качеству обслуживания и рекламациями;

- организует отбор и расстановку персонала отдела продаж, определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

Руководитель отдела снабжения занимается закупкой необходимых товаров у поставщиков на основании планов и фактов продаж. Главный бухгалтер организует работу по бухгалтерскому и налоговому учету предприятия. Заведующий складом обеспечивает процессы работы склада, осуществляет контроль за приемом и отпуском товара со склада, его инвентаризацией. Технические службы обеспечиваются арендодателем помещения в офисе и находятся на аутсорсинге.

Учитывая размеры исследуемого предприятия, можно считать данную организационную структуру обоснованной. Между тем наблюдается явная перегрузка обязанностями коммерческого директора, т.к. он отвечает сразу за несколько направлений деятельности предприятия: продажи, а также развитие и маркетинг. Выполнение всех этих функций качественно одним человеком невозможно, ряд функции просто не реализуются.

Таким образом, ООО «Ритейл Групп» является успешным предприятием на рынке запасных частей и аксессуаров для мобильных телефонов. Предприятие стабильно развивается и расширяет зоны своего присутствия. Между тем на данном этапе возникла острая необходимость в совершенствовании политики продаж в связи с потребностью в развитии.

ООО «Ритейл Групп» работает на рынке оптово-розничной торговли запасными запчастями для мобильных телефонов и цифровой техники. При этом основным стратегически важным направлением предприятия является оптовая торговля. В 2016 году в предприятия произошли организационные изменения, связанные с расширением деятельности и увеличением оборота предприятия. От организованной деятельности каждого из ключевых сотрудников стал зависеть успех предприятия. Кроме того, перед руководством возникла проблема в виде потребности найти возможности для стимулирования сотрудников к достижению максимальных результатов в области вверенных им бизнес-процессов. Данные обстоятельства потребовали внести изменения в существующую систему материального стимулирования сотрудников.

Для оценки соответствия системы материального стимулирования направлениям развития, был произведен анализ основных стратегических целей и задач предприятия.

В своей деятельности ООО «Ритейл Групп» руководствуется следующими принципами.

Цели предприятия – ООО «Ритейл Групп» стремится в ближайшие три года войти в пятерку лидеров регионального рынка. Мы нацелены на привлечение лучших сотрудников и тем самым на превращение нашей предприятия в лучшее место для совершенствования и самореализации. Мы планируем непрерывно повышать уровень удовлетворенности наших клиентов, обеспечивая превосходный сервис и высокое качество продукции.

Важным, в рамках данного исследования, является тот факт, что предприятие нацелено на удовлетворение ключевых сотрудников в материальном и нематериальном плане.

В настоящий момент концепция управления BSC (Сбалансированная Система Показателей) является наиболее приемлемой для совершенствования управления деятельности предприятия, т.к. основана на системном подходе и может способствовать оптимизации ключевых бизнес-процессов предприятия. BSC может быть интегрирована с системой материального стимулирования сотрудников на основе KPI. Ключевые показатели эффективности сотрудников в этом случае будут способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Сбалансированная Система Показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой стимулирования сотрудников.

В соответствии с целью развития, а так же общей концепцией менеджмента предприятия представим стратегическую карту.

Стратегическая карта разбивается на четыре блока:

- финансы;

- клиенты и партнеры;

- внутренние бизнес-процессы;

- потенциал и развитие.

ООО «Ритейл Групп» определило для себя долгосрочные цели, такие как:

1) увеличивать объемы продаж на 20 % ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

2) увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Долгосрочные цели организации включают в себя краткосрочные цели. На 2017 год они сформулированы в следующих категориях:

1) увеличение доли рынка на 2 %;

2) повышение объемов продаж на 23 %;

3) выход на новые рынки сбыта.

На рис. 3 приведена стратегическая карта для ООО «Ритейл Групп» на 2017 год.

ФИНАНСЫ

КЛИЕНТЫ И ПАРТНЕРЫ

ВНУТРЕННИИ БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ

ПОТЕНЦИАЛ И РАЗВИТИЕ

Рисунок 3 Стратегическая карта ООО «Ритейл Групп»

Далее представим анализ внутренней и внешней среды, а также возможностей и угроз с помощью метода SWOT-анализа.

На основании внутреннего аудита и проведенного опроса руководителей ООО «Ритейл Групп» были определены сильные и слабые стороны предприятия. Всесторонний анализ внешней среды позволил определить ключевые возможности и угрозы для развития предприятия (табл.3).

Таблица 3

Стандартная матрица базового SWOT анализа ООО «Ритейл Групп»

Сильные стороны	Возможности
1.Большая, по сравнению с конкурентами, занимаемая рыночная доля; 2.Тщательно организованная работа с клиентами, высокий уровень обслуживания; 3. Быстрые сроки поставки; 4.Налаженные отношения с поставщиками; 5. Наличие финансовых ресурсов; 7.Большой ассортимент предлагаемых запчастей и аксессуаров; 8. Регулярное обучение персонала; 9. Большой опыт работы в сегменте; 10. Удачное месторасположение.	1.Выход на новые рынки; 2.Развитие новых видов продукции, интересных целевой аудитории; 3.Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов; 4.Осознание преимуществ работы с оптовой компанией со стороны розницы; 5.Совершенствование ассортимента, использование новинок; 6.Снижения затрат и издержек за счет поиска новых поставщиков-производителей качественных и недорогих запчастей; 7.Расширение клиентской базы; 8.Расширение точек распространения; 9.Применение активной политики продаж.
Слабые стороны	Угрозы
1.Отсутствие четкой стратегии; 2.Слабая программа продвижения; 3.Слабая система материального стимулирования; 4. Не определены ключевые показатели стратегии развития фирмы	1.Появление новых конкурентов; 2.Потеря доли рынка; 2.Спад в экономике; 3.Рост темпов инфляции; 4.Снижение покупательской способности населения; 5.Снижение цен на запасные части; 6. Приход федеральных конкурентов; 7.Нестабильность налогового, банковского и других законодательств

В результате анализа полученных данных сформулируем выводы о положении организации.

Отчетливо видны как положительные стороны, так и отрицательные, требующие к себе внимания руководства ООО «Ритейл Групп».

На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей, приведенные в табл. 4 и 5.

Таблица 4

Анализ угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая		- Спад в экономике; - Рост темпов инфляции.	- Влияние поставщиков - Давление со стороны конкурентов
Средняя	- Снижение покупательской способности населения; - Снижение цен запасные части.	- Появление новых конкурентов; - Потеря доли рынка.
Низкая (малая вероятность)	- Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.	- Приход федеральных конкурентов

Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод, что в поле немедленного реагирования находятся угрозы, связанные с снижением покупательской способности населения, который может произойти ввиду спада в экономике или предпочтении в покупке новых мобильных телефонов. В связи с этим появляется еще одна угроза – снижение цен на запасные части к мобильным телефонам.

В таблице 5 представлен анализ возможностей предприятия ООО «Ритейл Групп».

Риски нестабильности различных видов законодательства снижаются путем мониторинга законодательства юристами предприятия, принятием своевременных мер для изменения документации, налогового планирования и т.д.

Таблица 5

Анализ возможностей ООО «Ритейл Групп»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	- Мониторинг цен и ассортимента конкурентов; - Применение активной политики продаж		- Осознание необходимости рекламы для укрепления своих позиций на рынке
Средняя	- Совершенствование рекламных технологий; - Развитие новых ассортиментных позиций; - Расширение клиентской базы;	- Выход на новые рынки или сегменты рынка
Низкая	- Разорение и уход фирм-конкурентов; - Расширение точек распространения.	- Снижения затрат и издержек за счет поиска новых поставщиков-производителей качественных и недорогих запчастей

Угрозу появления на рынке новых конкурентов важно ослаблять выстраиванием активной рекламно-информационной политики, проведением своевременных исследований и развитием имиджа предприятия.

Анализ матрицы возможностей, показал, что наиболее приемлемыми возможностями являются совершенствование рекламной деятельности, развитие новых ассортиментных позиций, а также расширение клиентской базы за счет применения активной политики продаж.

На следующем этапе построим связи между имеющимися списками возможностей и угроз, а так же и сильных и слабых сторон.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 6).

На основании нее, можно рассматривать пути наилучшего использования возможностей предприятия, опираясь на сильные стороны, при этом учитывая слабые стороны, нейтрализуя угрозы.

Таблица 6

Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Применение активной политики продаж для завоевания большей доли рынка, вытеснения конкурентов. Обучение персонала, использование по максимуму его потенциала. Взвешенный подход к ассортименту, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика поможет организации достичь конкурентных преимуществ;	Тщательно продуманная стратегия активных продаж, направленная на увеличение доли рынка будет способствовать развитию предприятия, а также снижению давления со стороны конкурентов
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Недостаточное внимание к стратегическому развитию, отсутствие четкой стратегии в общем и продаж в частности, могут существенно повлиять на возможность развития предприятия, расширение рынка сбыта.	Не продуманная политика продаж, давление со стороны конкурентов могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке; Рост темпов инфляции и скачков в курсах валют, сокращение покупательской способности населения может привести к банкротству

Рассмотрев возможности ООО «Ритейл Групп», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Можно сказать, что активной политике продаж в предприятия уделяется мало внимания. Данное положение дел связано с тем, что предприятие появилось на рынке с момента его формирования и основные игроки рынка знают о ней за счет отсутствия конкуренции.

Между тем ситуация меняется – рынок растет и развивается. Приход крупных федеральных конкурентов с активной политикой продаж, при недостаточно сформированном имидже ООО «Ритейл Групп» на текущем рынке может вовсе привести к разорению предприятия или постепенному вытеснению ее с рынка. В целях удержания своих позиций на рынке и развития предприятия необходимо модернизировать текущую систему продаж предприятия.

Система мотивации должна быть направлена на стимулирования сотрудников отдела продаж к достижению определенных показателей эффективности, которые должны быть четко регламентированы.

При разработке стратегии предприятия должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит организации быть успешной.

Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно соответствия системы управления предприятием стратегическим задачам. Система управления предприятия должна в первую очередь отвечать текущим целям и задачам предприятия. Действующая система управления была приемлема на стадии становления предприятия. В настоящий момент предприятие находится на этапе развития, появилась потребность в развитии, совершенствовании стратегии продаж. В этой связи необходимо выстроить систему мотивации торгового персонала предприятия в соответствии со стратегическими целями.

Система мотивации труда может быть действенным инструментом в достижении поставленной задачи, она должна стимулировать сотрудников отдела продаж предприятия на достижение стратегических задач, соединить материальные потребности работников со стратегическими задачами организации.

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в организации ООО «Ритейл Групп»

Изучим кадровый состав предприятия по состоянию на начало 2017 года. Структура кадров ООО «Ритейл Групп» по уровням управления представлена в табл. 7.

Таблица 7

Структура кадров по уровням управления на начало 2017 год, чел.

Показатели	2017 г.	Доли, %
Руководители	4	13,3
Специалисты	22	73,3
Хозяйственный персонал	4	13,3
Итого	30	100

Рассмотрим возрастную структуру персонала организации, которая представлена в табл. 8.

Таблица 8

Возрастная структура персонала ООО «Ритейл Групп» на начало 2017 год, чел.

Возрастная категория	2016 г.	Доли, %
до 30 лет	18	60
до 40 лет	9	30
до 50 лет	2	6,7
старше 50 лет	1	3,3
Итого	30	100

Графически возрастная структура кадров предприятия изображена на рис. 4.

Рисунок 7 Возрастная структура кадров ООО «Ритейл Групп» за 2016 г., чел.

Анализируя структуру кадров, можно сделать вывод, что больше половины сотрудников – до 30 лет. Политика руководства организации – не принимать на рядовые должности людей старше 30 лет. Это обусловлено тем, что молодой персонал легче обучается, адаптируется и более управляем, чем более старшее поколение.

По уровню образования структура кадров ООО «Ритейл Групп» представлена в табл. 9.

Таблица 9

Структура кадров по уровню образования ООО «Ритейл Групп» на начало 2016 года, чел.

Образование	2016 г.	Доля, %
Высшее	10	66,7
Среднее специальное	20	33,3
Итого	30	100

Все работники предприятия ООО «Ритейл Групп» имеют образование соответствующее профилю деятельности предприятия. Кадровая политика предприятия такова, что без знаний о предстоящей деятельности сотрудники на работу не принимаются.

Таким образом, мы рассмотрели общую характеристику ООО «Ритейл Групп» и определили, что в предприятия функционирует достаточно давно в области продаж запчастей и аксессуаров для мобильных телефонов, имеет линейно-функциональную организационную структуру предприятия, что четко определяет подчиненность подразделений и отдельных исполнителей, а также изучили структуру кадров организации, которая характеризуется превалирующим числом специалистов, возрастной категорией – до 30 лет и образованностью кадров.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет получить представление о устойчивости положения предприятия и эффективности функционирования. Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2014-2016 годы приведены в табл. 10.

Объем реализации ООО «Ритейл Групп» увеличился с 21874 тыс. руб. в 2014 году до 33302 тыс. руб. в 2015 году, рост за данный период времени составил 152%. В 2016 году выручка от реализации составила 48974 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2015 годом на 15672 тыс. руб. (47%). Себестоимость проданной продукции за 2014-2015 годы увеличилась с 15749 тыс. руб. до 21646 тыс. руб., т.е. выросла на 37%. В 2016 году себестоимость проданной продукции составила 30844 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2015 годом на 9198 тыс. руб., прирост – 42%.

Таблица 10

Показатели хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,-)		Темпы роста, %
				2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
Объем реализации, тыс.руб.	21874	33302	48974	11428	15672	152	147
Себестоимость услуг, тыс.руб.	15749	21646	30844	5897	9198	137	142
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2859	4718	5966	1859	1248	165	126
Рентабельность продаж, тыс.руб.	13,1	14,2	12,2	1,1	-2	-	-
Чистая прибыль, тыс.руб.	1565	2981	3958	1416	977	190	133
Численность персонала	21	33	30	12	-3	157	91
Производительность труда (в год) , тыс.руб.	105	163	358	58	195	155	220
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	5253,2	7751,3	8095,8	2498	344,5	147,5	104,5
Средняя заработная плата (в месяц) , тыс.руб.	20,84	19,57	22,49	-1,3	2,9	93,9	114,8

Темпы роста себестоимости проданной продукции в 2015 году по сравнению с 2014 годом (137%) ниже темпов роста выручки от реализации за тот же период (152%), что привело к увеличению прибыли от продаж с 2859 тыс. руб. в 2014 году до 4718 тыс. руб. в 2015 году. Темпы роста выручки от реализации за 2015-2016 годы (147%) выше темпов роста себестоимости проданной продукции за этот же период (142%), что привело к увеличению прибыли от продаж с 4718 тыс. руб. в 2015 году до 5966 тыс. руб. в 2015 году, прирост – 26%.

Увеличение прибыли привело к росту рентабельности продаж с 13,1% в 2014 году до 14,2% в 2015 году. В 2016 году рентабельность продаж составила 12,2% и снизилась по сравнению с 2015 годом на 2% на что повлиял более быстрый рост объема реализации по сравнению с прибылью от продаж. Снижение рентабельности продаж за 2016 год говорит о том, что предприятие снизило эффективность своей деятельности.

Чистая прибыль в 2015 году составила 2981 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2014 годом на 1416 тыс. руб., рост – 190%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом прирост чистой прибыли - 33% (977 тыс. руб.).

Наглядно динамика финансовых результатов деятельности представлена на рис. 5.

Рисунок 5 Финансовые результаты деятельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.

Численность персонала в 2015 году составила 33 человека и увеличилась по сравнению с 2014 годом на 12 человек, т.е. произошло увеличение на 57%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом численность персонала снизилась с 33 человек до 30 человек (-9%). Трудовые ресурсы на предприятия используются эффективно, так как производительность труда за 2014-2016 годы увеличилась на 253 тыс.руб. - с 105 тыс. руб. до 358 тыс. руб., что, безусловно, является положительным фактором в деятельности предприятия.

Рост фонда оплаты труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом составил 147,5%, увеличение с 5253,2 тыс. руб. до 7751,3 тыс. руб. В 2016 году фонд оплаты труда составил 8095,8 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2015 годом на 344,5 тыс. руб. (4,5%). Опережающие темпы роста фонда оплаты труда над темпом роста численности персонала в 2016 году привели к увеличению средней заработной платы с 19,57 тыс. руб. в 2015 году до 22,49 тыс. руб. в 2016 году.

Таким образом, по результатам анализа хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп» можно сделать вывод, что, в части финансово-эконмических результатов деятельность предприятия имеет положительную тенденцию. Особое внимание следует обратить на динамику прибыли от продаж, поскольку ее темпы роста ниже темпов роста выручки от реализации, что негативно сказывается на рентабельности от продаж. Трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно, так как производительность труда за анализируемый период увеличилась. В настоящее время ООО «Ритейл Групп» находится на стадии активного развития. В этой связи у предприятия появилась необходимость по увеличению объемов продаж с помощью использования активной политики продаж. В этой связи необходимо провести анализ соответствия стратегических задач предприятия и системы оплаты труда сотрудников отвечающих за ключевые бизнес-процессы.

2.3. Анализ системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»

Современные торговые предприятие не может развиваться без эффективных стимулирующих систем оплаты труда персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому предприятию приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и мотивации труда.

На рассматриваемом предприятии ООО «Ритейл Групп» к стимулированию работников относятся достаточно серьезно.

Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии включают: Система оплаты труда; Социальный пакет (бенефиты); Материальное неденежное стимулирование.

В табл. 11 рассмотрим состав и структуру первого элемента системы материального стимулирования - оплаты труда работников ООО «Ритейл Групп» по отдельным элементам.

Таблица 11

Анализ состава и структуры оплаты труда работников ООО «Ритейл Групп» в 2015-2016 гг. по элементам

Составные элементы	2015		2016		Отклонение (+ ; -)		Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
Фонд заработной платы, всего	7751,3	100	8095,8	100	344,5	-	104,44
в том числе:
- выплаты по тарифным ставкам, окладам	5873,94	75,78	6060,52	74,86	186,58	-0,92	103,18
- премии и вознаграждения	754,20	9,73	929,61	10,45	175,4	0,72	123,26
- выплаты компенсирующего характера	237,96	3,07	314,02	3,53	76,1	0,46	131,96
- выплаты стимулирующего характера	289,12	3,73	308,68	3,47	19,6	-0,26	106,77
- выплаты за неотработанное время	596,07	7,69	684,09	7,69	88,0	0	114,77

К выплатам за неотработанное время в рассматриваемом предприятии относится оплата различных отпусков, среди которых можно выделить ежегодные отпуска и учебные отпуска. В рассматриваемом предприятии присутствуют выплаты компенсирующего характера в виде выплат за работы в выходные и праздничные дни (в 2015 году составляли 237,96 тыс. руб., а в 2016 314,02 тыс. руб.). В целом за два года размер выплат компенсирующего характера увеличился на 76,1 тыс. руб. или 31,96%. К выплатам стимулирующего характера в ООО «Ритейл Групп» относятся надбавки за продолжительность непрерывной работы. Наибольшую долю в структуре премиальных выплат рассматриваемого предприятия занимают выплаты 13-ой заработной платы. На них приходится 9,73% в прошлом году и 10,45% в отчетном. В денежном выражении данный элемент расходов на оплату труда составит 754,2 и 929,61 тыс. руб. в прошлом и отчетном периоде анализа соответственно. Как видно из приведенных данных основу заработной платы ООО «Ритейл Групп» за анализируемый период составляет оклад – 75,78%, 74,86% соответственно. Наблюдается незначительное увеличение доли премий в составе ФОТ, с 9,73% в 2015 году, до – 10,45 в 2016 году.

Социальный пакет (бенефиты) ООО «Ритейл Групп» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Состав социального пакета отражен в Коллективном договоре ООО «Ритейл Групп» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.).

Кроме того, ООО «Ритейл Групп» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда работнику предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, мобильным телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет предприятия.

Состав социального пакета ООО «Ритейл Групп» представлен в таблице 12.

Таблица 12

Состав социального пакета ООО «Ритейл Групп»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условия предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки, инвалиды труда, пенсионеры и пр.)	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором

В табл. 13 систематизирован анализ характеристик элементов системы материальной мотивации в ООО «Ритейл Групп».

Таблица 13

Элементы системы материальной мотивации ООО «Ритейл Групп»

Элементы системы материального стимулирования		Подразделения
		Административно-управленческий персонал	Отдел снабжения	Бухгалтерия, отдел финансов	Торговый отдел
Положительное материальное стимулирование	1. Система оплаты труда
	- выплаты по тарифным ставкам, окладам	+	+	+	+
	- премии и вознаграждения	+	-	-	+
	- выплаты компенсирующего характера	+	+	+	+
	- выплаты стимулирующего характера	+	-	-	-
	- выплаты за неотработанное время	+	+	+	+
	2. Социальный пакет (бенефиты)
	- ДМС	+	-	-	-
	- Материальная помощь отдельным категориям сотрудников	+	-	+	-
	3.Материальное неденежное стимулирование
	- мобильный телефон;	+	-	-	+
	- служебный автомобиль;	+	-	-	-
	- фитнес-клуб.	+	+	-	-
Отрицательное материальное стимулирование	- Штраф за опоздание	+	+	+	+
	- Лишения премии	+	+	+	+

Материальное неденежное стимулирование включает в себя профессиональное обучение сотрудников. В Коллективном договоре предприятия закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников.

Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях высшего профессионального и дополнительного образования.

Руководство ООО «Ритейл Групп» выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия.

Материальная помощь в 2015 г. была оказана 9 чел., в 2016 г. – 13 чел. Основные причины выделения материальной помощи: похороны близких, лечение, семейные обстоятельства.

В предприятия используются как методы положительного материального стимулирования, так и отрицательного.

Таким образом, в систему материального стимулирования труда предприятия ООО «Ритейл Групп» входит как положительное, так и отрицательное материальное стимулирование. При этом стоит отметить, что отрицательное материальное стимулирование в виде штрафов и лишения премий используется в крайне редких случаях. В основном в предприятия делается упор на положительные стимулы.

Следует отметить, что элементы системы материального стимулирования для всех подразделений предприятия используются равномерно, все сотрудники предприятия имеют возможность пользоваться дополнительными материальными стимулами в своей работе.

Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Ритейл Групп» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;

- награждение Почетными грамотами ООО «Ритейл Групп».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к предприятия. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются в ООО «Ритейл Групп», являются:

- информационные стенды на территории предприятия;

- совещания руководителей высшего звена у генерального директора.

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в следующих регламентирующих документах ООО «Ритейл Групп»:

- Коллективный договор;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Трудовой договор.

Стимулирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к предприятия, укреплении трудовой дисциплины, поддержании системы материального и нематериального стимулирования.

В качестве недостатков системы оплаты труда ООО «Ритейл Групп» можно отметить, что система оплаты труда персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Ключевыми сотрудниками, приносящими основную прибыль предприятию ООО «Ритейл Групп» являются сотрудники отдела продаж.

На данный момент на предприятии ООО «Ритейл Групп» функционирует простая премиальная система оплаты труда сотрудников отдела продаж. Доход сотрудников складывается из оклада и премии за месяц. Оклад составляет 7000 тыс. руб.

В начале месяца до каждого сотрудника доводится финансовый план. По итогу месяца, исходя из объема выполнения или перевыполнения данного плана менеджеру начисляется премия в виде процента от объема продаж. Процент также варьируется от объема выполненного плана, и начисляется на общий объем принесенный менеджером за отчетный период.

В табл. 14 приведены условия начисления премии для сотрудников отдела продаж

Таблица 14

Схема начисления премии для сотрудников отдела продаж в ООО «Ритейл Групп»

Процент выполнения плана	Размер премии в процентах от личных продаж
От 0% до 45%	0%
От 46% до 60%	6%
От 61% до 80%	8%
От 81% до 90%	10%
От 91% до 100%	12%
От 101% до 115%	13%
Свыше 116%	14%

Таким образом, менеджеру начисляется % за принесенный объем и оклад.

Примеры расчета заработной платы работника отдела продаж представлен в табл. 15.

Таблица 15

Пример расчета оплаты труда сотрудника отдела продаж

Финансовые показатели		Текущая система
План, руб.	Факт, руб.	Оклад, руб.	% выполнения плана	% от объема к начислению	Сумма к выплате	Северный и районный коэффициент - 60%	Итого ЗП ( руб.)
120 000	85 000	7 000	71%	8%	6 800	4 200	18 000
200 000	90 000	7 000	45%	0	0	4 200	11 200
230 000	200 000	7 000	87%	10%	20 000	4 200	31 200
270 000	270 000	7 000	100%	12%	32 400	4 200	43 600

Из текущей таблицы можно сделать выводы, что менеджер выполняя план менее чем на 45%, при этом в абсолютном выражении принесший 90 тысяч рублей получает только окладную часть. При этом менеджер, который выполнил план на 7,8%, но принес денег по факту меньше, получает заработную плату практически в два раза больше. Кроме того премия зависит от выполнения нескольких, индивидуальных для каждого сотрудника показателей (коэффициентов).

Премия за месяц рассчитывается по формуле:

Пр_м = О * % * (К1 + К2 + К3) (10)

где О – оклад;

К₁ - индивидуальный показатель;

К₂ - выполнение должностной инструкции;

К₃ - своевременное предоставление установленной отчетности, надлежащее ведение установленной документации.

Плюсы и минусы текущей системы материального стимулирования приведены в таблице 16.

Таблица 16

Положительные и отрицательные стороны действующей системы материального стимулирования сотрудников отдела продаж ООО «Ритейл Групп»

Плюсы системы	Минусы системы
Установлена постоянная часть - оклад Высокий процент за выполнение и перевыполнение плана	Низкий оклад Демотивация за недовыполнение плана. Работа менеджера слабо контролируема Не учитывается денежный вклад менеджера в общий результат деятельности предприятия

Подводя итог, можно сделать выводы, что данная система материального стимулирования не гибкая, имеет слабый мотивационный характер для менеджеров, не способствует развитию как объемов продаж, так и профессиональных навыков сотрудников.

Между тем система материального стимулирования должна стимулировать производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В рамках исследования нами было проведено анкетирование сотрудников ключевого подразделения копании – отдела продаж. Анкетирование проводилось в форме интервью, с анализом результатов представленных в анкете. В предприятия работает 15 менеджеров отдела продаж. База исследования определена тем, что именно от данного подразделения в большей степени зависит эффективность предприятия в целом. Целью анкетирования являлась диагностика существующей системы материальной мотивации и определения направлений улучшений.

Далее рассмотрим основные выявленные в ходе анкетирования сотрудников проблемные места.

Представления об оценке деятельности у сотрудников ООО «Ритейл Групп» очень расплывчатые. Можно утверждать, что сотрудники не знают по каким показателям оценивается их индивидуальная работа. Опрос показал, что сотрудники не до конца понимают, как формируется премиальная часть их дохода. При личном интервью с сотрудниками, данный факт подтвердился.

Роль сотрудников в обеспечении эффективности деятельности предприятия. Большинство сотрудников видит основной резерв повышения эффективности работы предприятия в улучшении материально-технической базы, а не в оптимизации бизнес-процессов, улучшении их работы. Никто из сотрудников не видит своего вклада в работу предприятия.

На основании анализа полученных данных можно выделить следующие недостатки существующей системы мотивации ООО «Ритейл Групп»:

1. Показатели К1-К3 не формализованы. Нет разработанной инструкции о том, как рассчитывается каждый показатель и где необходимо брать данные для расчета.
2. Представления об оценке труда у работников расплывчатые, нет четких критериев.
3. Можно утверждать, что сотрудники понимают общие цели работы предприятия, но не знают по каким показателям оценивается их индивидуальная работа и работа предприятия в целом.
4. При опросе ни один из сотрудников не смог определенно ответить, как принимается решение о размере премии и ее выплате.

Следовательно, можно подвести итог, что система материальной мотивации на предприятии ООО «Ритейл Групп» не обладает достаточной прозрачностью для сотрудников, неформализованная. Сотрудники не знают критериев своей эффективности и соответственно не могут влиять на нее. Данное обстоятельство может вызывать некоторое недовольство и неудовлетворенность сотрудников и не ведет к максимальной направленности на достижение целей предприятия.

Глава 3. Рекомендации по модернизации системы мотивации персонала организации ООО «Ритейл Групп»

3.1. Основные направления совершенствования системы мотивации ООО «Ритейл Групп»

Во второй части работы нами был проведен анализ существующей системы материальной мотивации в ООО «Ритейл Групп» и выявлены ее проблемные зоны.

Далее представим детальный план мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда на предприятии.

Предлагаемая система оплаты труда основывается на системе показателей, которая позволит контролировать ход основных и вспомогательных процессов (KPI). Для каждого процесса определен набор показателей, минимально и максимально допустимые значения показателей.

Процесс работы с показателями заключается в следующем. С определенной периодичностью, для одних показателей ежедневно, для других ежемесячно или ежеквартально, значения показателей контролируются и на основании контроля отслеживается тенденция. Если присутствует негативная тенденция, то необходимо принимать определенные меры по исправлению ситуации. Каждый процесс в деятельности предприятия выполняется одним лицом, ответственным за процесс. Показатели процессов соответственно дают оценку трудовой деятельности данного сотрудника.

Новая система оплаты труда разработана для сотрудников отдела продаж. Данные сотрудники являются ключевыми для ООО «Ритейл Групп», от их деятельности зависит эффективность предприятия в целом. Система оплаты труда менеджеров отдела продаж должна быть нацелена на следующие моменты:

- увеличение прибыли предприятия;

- привлечение новых клиентов;

- своевременное информирование имеющихся клиентов об акциях и условиях продаж;

- поддержание лояльности сотрудников отдела продаж к предприятию.

Далее рассмотрим подробно принцип расчета заработной платы сотрудников отдела продаж. Заработную плату менеджера отдела продаж при новой системе оплаты труда предлагается рассчитывать по формуле:

ЗП = Оклад +(О*КPI/100)+ПРоб, (11)

где О – базовая оплата труда;

KPI – коэффициент выполнения ключевого показателя эффективности;

П_роб – процент от объема.

Предлагаем внедрить следующий порядок определения оклада.

Оклад - постоянная часть заработной платы. Оклад для всех категорий составляет 10 600 руб. – размер МРОТ.

Размер базовой оплаты труда предлагается устанавливать в зависимости от категории менеджера. Установление суммы базовой оплаты в зависимости от категории поможет стимулировать менеджеров к сохранению рабочего места и лояльности к предприятию. ООО «Ритейл Групп».

Для успешного функционирования новой системы стимулирования труда сотрудников отдела продаж, предлагается предусмотреть следующие квалификации менеджеров отдела продаж и условия ее присвоения (Табл. 17).

Таблица 17

Базовая оплата труда в зависимости от квалификации менеджера отдела продаж ООО «Ритейл Групп»

Наименование	Условия присвоения	Базовая оплата труда, руб.
Менеджер (стажер)	на испытательном сроке	10 000
Менеджер (специалист)	среднеквартальный объем продаж до 229999 руб.	12 000
Менеджер (старший специалист)	среднеквартальный объем продаж от 230 000 до 349999 руб.	14 000
Менеджер (ведущий специалист)	среднеквартальный объем продаж от 350 000 руб.	17 000

Далее рассмотрим ключевые показатели эффективности (KPI) для менеджеров отдела продаж.

Для успешного выполнения стимулирующей функции заработной платы, KPI должен включать в себя выполнение следующих показателей за месяц:

1. Звонки - 500 шт. (звонок считается результативным, если он длился более 30 секунд)
2. Встреч продажи - 40 шт. (встреча продажа - это встреча на которой с клиентом обсуждались прайсы, бюджеты, сроки поставок)
3. Первичные сделки в СRМ - 30 шт. (сделки, которые менеджер заносит в систему CRM, после того, как с клиентом обсуждался бюджет, либо после того как клиенту отправлен договор на согласование. Данная сделка должна иметь процент вероятности, предварительную сумму договора, и сроки поставки)
4. Количество новых клиентов – 2.

Значение данных показателей имеет различный вес для успешности коммерческой деятельности предприятия, поэтому рекомендуется принять следующее распределение весов по KPI (Табл. 18)

Таблица 18

Распределения весов по KPI

Звонки	Встречи продажи	Первичные сделки	Новые клиенты
0,2	0,25	0,25	0.3

Если KPI равен 1, или больше единицы, базовая ставка выплачивается в полном объеме.

Если KPI меньше единицы, то базовая оплата труда умножается на коэффициент KPI.

Далее произведем расчет премии от индивидуального выполнения показателей эффективности, при высоких результатах для менеджера III категории отдела продаж ООО «Ритейл Групп» (Табл. 19).

Таблица 19

Пример расчета KPI для менеджера III категории отдела продаж ООО «Ритейл Групп»

Показатель	План	Результат	Выполнение плана (%)	Веса KPI	Коэффициент KPI
Звонки	500	450	90	0,20	18
Встречи	40	35	88	0,25	28,4
Первичные сделки	30	35	117	0,25	29,25
Новые клиенты	2	3	150	0,30	45
Итого	х	х	х	х	120,65

В этом случае план выполнен и базовая ставка оплаты труда менеджера составляет 14000*1= 14000 руб.

При невыполнении поставленных показателях индивидуальной эффективности менеджер отдела продаж III категории получит существенное снижение заработной платы, что должно стимулировать сотрудников отдела продаж, не только повышать свой доход за счет максимальных продаж, но и выполнять необходимые действия для успешной организации коммерческой деятельности предприятия ООО «Ритейл Групп».

Далее произведем расчет начисления премии сотрудника отдела продаж в зависимости от выполнения плана.

Рассчитаем премию при месячном плане 230 000 руб. и его выполнении на 115%.

Расчет премии сотрудника менеджера продаж представим в таблице 20.

Таблица 20

Расчет премии сотрудника отдела продаж ООО «Ритейл Групп» в зависимости от выполнения плана продаж

План продаж	Процент от плана	Сумма продаж	Размер премии
			Процент бонуса	Размер премии, руб.
230 000	50%	115 000	2%	2300
	70%	161 000	3%	4830
	90%	207 000	4%	8280
	100%	230 000	7%	16100
	115%	264 500	8%	21160
	130%	299 000	9%	26910
	200%	460 000	10%	46000
	500%	1 150 000	15%	172500

Таким образом, при перевыполнении плана продаж на 15% менеджер отдела продаж получит премию в размере 21160 руб.

Также предлагаемая система оплаты труда сотрудников отдела продаж предполагает выплату квартальной премии.

По итогам квартала сотрудник получает денежную премию по следующим номинациям:

• максимальный KPI - 1500 руб.
• максимальное количество новых клиентов - 1500 руб.
• максимальный объем денежных средств - 1500 руб.

В заключение произведем расчет оплаты труда на примере всех квалификационных категорий, при максимальном и минимальном выполнении планов продаж и индивидуальных показателей.

Рассчитаем заработную плату при достижении максимальных показателей. При этом учитывает план продаж для стажера и специалиста 230 000 руб. и выполнение плана на 130% (премия 9%)

Данные расчета представим в таблице 21.

Таблица 21

Расчет оплаты труда для всех квалификационных категорий сотрудников отдела продаж при максимальном выполнении KPI и плана продаж, руб.

Показатель/квалификация	Менеджер I категории	Менеджер II категории	Менеджер III категории	Менеджер IV категории
Оклад	10 600	10 600	10 600	10 600
Базовая ставка*KPI	10 000	12 000	14 000	17 000
Премия от выполнения плана продаж	26910	26910	26910	26910
Итого:	47 510	49 510	51 510	54 510

Таким образом, анализ данных таблицы показал, что при достижении максимальных результатов сотрудники отдела продаж получают существенную материальную прибавку к заработной плате. Знание возможности достижения высоких материальных поощрений может существенно повлиять на мотивацию сотрудника к достижению максимальных показателей в своей индивидуальной деятельности.

В данном расчете не учитываются ежеквартальные премии, т.к. они зависят от индивидуальных обстоятельств и спрогнозировать их достаточно сложно.

Рассчитаем заработную плату при достижении минимальных показателей. При этом учитывает план продаж 230 000 руб. и выполнение плана на 50% (премия 2%) + выполнение KPI на 50% (базовая ставка*0,5)

Данные расчета представим в табл. 22.

Таблица 22

Расчет оплаты труда для всех квалификационных категорий сотрудников отдела продаж при минимальном выполнении индивидуальных показателей и плана продаж ООО «Ритейл Групп», руб.

Показатель/квалификация	Менеджер I категории	Менеджер II категории	Менеджер III категории	Менеджер IV категории
Оклад	10 600	10 600	10 600	10 600
Базовая ставка*KPI	5 000	6 000	7 000	8 500
Премия от выполнения плана продаж	2300	2300	2300	2300
Выручка предприятия от менеджера	17 900	18 900	19 900	21 400
Итого:	10 600	10 600	10 600	10 600

Таким образом, анализ данных таблицы показал, что при достижении минимальных результатов сотрудники отдела продаж получают гораздо более незначительный доход.

Далее произведем оценку экономической эффективности предложенной системы стимулирования менеджеров отдела продаж.

3.2. Оценка эффективности предлагаемой системы мотивации

Оценку экономической эффективности предложенной системы оплаты труда произведем, основываясь на зависимости увеличения прибыли и ФОТ сотрудников отдела продаж.

На первом этапе произведем расчет ФОТ сотрудников отдела продаж за год при новой системе стимулирования.

В структуре отдела продаж 10 менеджеров: 3 менеджера I категории, 3 менеджера II категории, 2 менеджера III категории и 2 менеджера IV категории.

Рассчитаем ФОТ для отдела продаж при условии выполнения максимальных показателей по KPI и выполнению плана продаж. Данные расчета представим в таблице 23.

Таблица 23

ФОТ отдела продаж за год, тыс. руб.

	При достижении максимальных показателей	При достижении минимальных показателей	Темп прироста, %
Оклад	1272	1272	х
Базовая ставка*KPI	1536	768	х
Премия от выполнения плана продаж	3 229	276	х
Итого ФОТ	6 037	2 316	260,6
Выручка отдела продаж	35 880	13 800	260

На рисунке 5 представлен график изменения выручки и ФОТ сотрудников отдела продаж при внедрении новой системы оплаты труда.

Рисунок 5 Зависимость выручки предприятия от ФОТ сотрудников отдела продаж

Анализ данных графика, представленного на рис. 12, позволяет сделать вывод, что использование предложенной системы оплаты труда приведет к достижению высоких показателей по KPI и выполнению плана продаж, при которых в свою очередь достигается как личная эффективность менеджеров, так и эффективность предприятия в целом.

Следовательно, данная система оплаты труда сотрудников отдела продаж является обоснованной и экономически выгодной.

Предложенная нами система мотивации для ООО «Ритейл Групп» позволяет решает ряд проблем в существующей системе, а именно:

• за счет увеличения верхнего порога премии и стандартизации отчетных документов мотивирует сотрудников выполнять и перевыполнять планы работ;
• соответствует по времени ожиданиям работника;
• является одновременно и экономной, и конкурентоспособной;
• является одновременно и гибкой, и стабильной;
• простой в понимании. Работники могут сами быстро рассчитать свой доход.

Далее представим план мероприятий по внедрению новой
системы оплаты труда, таблица 24.

Таблица 24

План мероприятий по внедрению новой системы мотивации ООО «Ритейл Групп»

№ п	Мероприятие	Срок	Ответственный
1	Извещение сотрудников о внедрении новой системы мотивации, разъяснение деталей	Июнь 2018	Специалист по кадрам
2	Внесение соответствующих поправок в трудовые договоры или заключение дополнительных трудовых соглашений	июль-август 2018
2.1	- оформление договоров		Специалист по кадрам
2.2.	- подписание договоров		Директор
3	Параллельный с расчётом ЗП по действующей системе, расчёт ЗП по новой системе. Выдача расчётного листка с двумя суммами ЗП (фактическая сумма ЗП, выдаваемая на руки, и исчисленная по новой системе)	июль-август 2018	Бухгалтер
4	Вступление новой системы оплаты труда в силу	Сентябрь 2018	Директор

План внедрения новой системы мотивации предусматривает подготовительные и организационные мероприятия, необходимые для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы оплаты труда.

Данная предложенная система материальной мотивации является актуальной для предприятия ООО «Ритейл Групп» в данный момент, в дальнейшем, с ростом и изменением предприятия, должна так же модернизироваться и система мотивации.

Вывод:

- введение KPI позволяет стимулировать сотрудников отдела продаж, не только повышать свой доход за счет максимальных продаж, но и выполнять необходимые действия для успешной организации коммерческой деятельности предприятия ООО «Ритейл Групп»;

- премия от объема продаж, позволяет стимулировать на максимальное выполнение и перевыполнения плана, при этом, чем выше процент перевыполнения плана, тем выше процент от полученной выручки;

- квартальная премия выплачивается по номинациям и составляет незначительную сумму, но при этом носит признательный характер: максимальный KPI, максимальное количество новых клиентов, максимальный объем денежных средств.

В целом по предприятию, внедрение новой системы мотивации приведет к увеличению выручки и развитию клиентской базы за счет стимулирования сотрудников отдела продаж.

Кроме того можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

После проведенного анализа существующей системы мотивации в ООО «Ритейл Групп», выявлены проблемные зоны и даны общие рекомендации по ее совершенствованию.

В качестве основного мотивационного компонента для сотрудников ключевого подразделения торговой компании – отдела продаж, была предложена модернизация системы материального стимулирования на основе KPI. Система оплаты труда должна стимулировать производственное поведение сотрудников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Можно рекомендовать руководству ООО «Ритейл Групп» провести комплекс мероприятий направленный на совершенствование существующей системы материального стимулирования для ключевых сотрудников отдела продаж, которая в конечном итоге будет:

• Мотивировать работников выполнять или перевыполнять плановые показатели;
• Соответствовать по времени ожиданиям работника;
• Быть одновременно и экономной, и конкурентоспособной;
• Быть одновременно и гибкой, и стабильной;
• Не включать в себя в переменной части слишком много составляющих;
• Простой в понимании, работники должны быстро рассчитать свой доход.

Кроме того можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала:

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Предлагаемая система материальной мотивации основывается на системе показателей, которая позволит контролировать ход основных и вспомогательных процессов (KPI). Для каждого процесса определен набор показателей, минимально и максимально допустимые значения показателей.

Процесс работы с показателями заключается в следующем. С определенной периодичностью, для одних показателей ежедневно, для других ежемесячно или ежеквартально, значения показателей контролируются и на основании контроля отслеживается тенденция. Если присутствует негативная тенденция, то необходимо принимать определенные меры по исправлению ситуации.

Каждый процесс в деятельности предприятия выполняется одним владельцем, ответственным за процесс. Показатели процессов соответственно дают оценку трудовой деятельности данного сотрудника.

Новая система оплаты труда будет разработана для сотрудников отдела продаж. Данные сотрудники являются ключевыми для ООО «Ритейл Групп», от их деятельности зависит эффективность предприятия в целом.

Система стимулирования труда менеджеров отдела продаж должна быть направлена на следующие моменты:

- увеличение прибыли предприятия;

- привлечение новых клиентов;

- своевременное информирование имеющихся клиентов;

- поддержание лояльности сотрудников отдела продаж к предприятия.

План внедрения новой системы вознаграждения предусматривает подготовительные и организационные мероприятия, необходимые для исключения фактора недовольства и непонимания сотрудниками новой системы оплаты труда.

Данная предложенная система оплаты труда является актуальной для предприятия ООО «Ритейл Групп» в данный момент, в дальнейшем, с ростом и изменением предприятия, должна так же модернизироваться и система оплаты труда.

Вывод:

- введение KPI позволяет стимулировать сотрудников отдела продаж, не только повышать свой доход за счет максимальных продаж, но и выполнять необходимые действия для успешной организации коммерческой деятельности предприятия ООО «Ритейл Групп»;

- премия от объема продаж, позволяет стимулировать на максимальное выполнение и перевыполнения плана, при этом, чем выше процент перевыполнения плана, тем выше процент от полученной выручки;

- квартальная премия выплачивается по номинациям и составляет незначительную сумму, но при этом носит признательный характер: максимальный KPI, максимальное количество новых клиентов, максимальный объем денежных средств.

В целом по предприятию, внедрение новой системы мотивации приведет к увеличению выручки и развитию клиентской базы за счет стимулирования сотрудников отдела продаж.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//СПС Консультант плюс.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) //СПС Консультант Плюс.
3. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//СПС Консультант Плюс.
4. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 15.07.2016) //СПС Консультант Плюс.
5. Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда. – М.: Юрайт, 2011. – 672 с.
6. Бугаков, В.М. Управление персоналом // «Российское предпринимательство», № 11 Вып. 2. 2014.
7. Буланов, В.С. Рынок труда: учебник / В.С. Буланов, Н.А. Волгин; под ред. В.С. Буланова, Н.А. Волгина. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.
8. Бухалков М. И. Место мотивации и стимулирования труда в развитии новых социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях / М. И. Бухалков, М. А. Кузьмин // Нормирование и оплата труда в промышленности - 2010. – № 12. - С. 63-68
9. Бухалков М. И. Методы оценки эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии / М. И. Бухалков // Организатор производства - 2012. - №3.-С.29-37
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 320 с.
11. Веснин, В. Р. Управление персоналом в современных условиях / В. Р. Веснин // Практический менеджмент персонала. – М. : Юрист, 2011. – С. 395– 414.
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М. : Проспект, 2010. - 688 с.
13. Владимирова, Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (в торговле): учебник / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и Ко, 2006. - 347 с.
14. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
15. Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2009. - 383 с.
16. Калинина, Л.И. Экономика и организация торгового предприятия / Л.И. Калинина и др. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 304 c.
17. Колобова, С.В. Трудовое право России: Учебное пособие для вузов / С.В. Колобова. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2009. - 215 с.
18. Кураков Л.П., Кураков В.Л., Кураков А.Л. Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. 2015
19. Либерман К.А. Выбираем систему оплаты труда / К.А. Либерман // Российский бухгалтер. – 2011. - №12. – С.6.
20. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда : учеб. пособие для вузов / Б.Г. Мазманова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 368 с.
21. Мельникова Т. Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В. Л. Исследование лояльности персонала к предприятия на основе типологической модели мотивации В. И. Герчикова // Молодой ученый. — 2016. - №23. - С. 595-599.
22. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Сбалансированная система показателей фирмы. - М.: Институт экономических стратегий, 2012. – 318 с.
23. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с.
24. Организация и нормирование труда: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003. – 464 с.
25. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. Н.А. Васильевой. – М.: Приор-издат., 2015. – 160 с.
26. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Кнорус, 2015. – 320 с.
27. Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Коваленко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция М.: Вершина, 2014. - 224 с.
28. Самойлович В.Г., Телушкина Е.К. Экономика предприятия. – М.: Академия, 2016. – 224 с.
29. Сергеев И. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – c.407
30. Смирнова, А.М. Организация оплаты труда в торговле: учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2016. - 132 с.
31. Смирнова, А.М. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятиях отрасли (в торговле): учеб. пособие / А.М. Смирнова. -Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2013. - 92 с.
32. Смирнова, А.М. Трудовые показатели предприятия торговли : учеб. пособие / А.М. Смирнова. - Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 2015. - 152 с.
33. Терещенко, Н.Н. Планирование на предприятии торговли: учеб.пособие / Н.Н. Терещенко; Краснояр. гос. торг. – экон. ин-т.- Красноярск, 2015.- 296 с.
34. Типичные ошибки при внедрении KPI, и как их избежать В.Матвеев& Финансист, № 7-8, 2016. С.21-28.
35. Титова, Е.В. Показатели эффективности использования заработной платы на предприятиях торговли / Е.В. Титова. - Красноярск, 2015. - 7 с.
36. Ушакова М. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - № 8, 2015. С.83-88.
37. Федин, В. Особенности организации оплаты труда руководителей // Соц. защита. - 2012. – № 2. - С.42-47.
38. Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников: учеб. пособие / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 552 с.
39. Чечевицына Л.Н., Чечевицына Е.В. Экономика предприятия. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 384 с.
40. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгалтер. – СПб.: Питер, 2014. – 464 с.
41. Экономика труда / Под ред. Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2016. – 704 с.

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

_________ ______ /_______________________/

^{подпись (Ф.И.О.)}

«___» ______________ 201__ г.

1. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. С.31. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. с.18. ↑

3. Веснин, В. Р. Управление персоналом в современных условиях / В. Р. Веснин // Практический менеджмент персонала. – М. : Юрист, 2015. – С. 395. ↑

4. Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека. СПб.: Речь, 2013. 296 с. ↑

5. Домрачева Л.П., Лаптева Е.В. Совершенствовани системы мотивации сотрудников государственных учреждений на примере УФССП по Кировской области//Экономический анализ: теория и практика. 2016. № 1 (448). С. 118. ↑

6. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. М.: Интерэксперт, 2015. 272 с ↑

7. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2008. С.12. ↑

8. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. С.41. ↑

9. Мельникова Т. Ф., Тарануха С. А., Мельникова А. В., Мельникова В. Л. Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации В. И. Герчикова // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 595. ↑

10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – с.42. ↑

11. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005 ↑

12. Валькович О.Н., Золотарева Ю.О. Трудовая мотивацимя как фактор работы государственных служащих//Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 7-7. С. 31. ↑

13. Иванова О.М., Лисовская Н.Б. Мотивация карьерного развития государственных гражданских служащих//В сборнике: Преемственность психологической науки в России: традиции и инновации Сборник материалов II международной научно-практической конференции, посвященной истории психологической науки, психологического образования и 90-летию кафедры психологии РГПУ им. А. И. Герцена. Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена. 2015. С. 201. ↑

14. Бухалков М. И. Место мотивации и стимулирования труда в развитии новых социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях / М. И. Бухалков, М. А. Кузьмин // Нормирование и оплата труда в промышленности - 2010. - № 12. - С. 63-68 ↑

15. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — Олимп-Бизнес, 2010. С.23. ↑