Проектные структуры управления (Теоретические аспекты организационных структур. Проектные структуры управления)

Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования стремительные изменения внешней среды требуют от предприятий построения и функционирования качественных систем управления, поскольку от этого зависит эффективность работы этих предприятий. В решении этого вопроса большая роль отводится практическому решению комплекса вопросов организации, методики и внедрение новых подходов к оценке качества системы управления. Для науки и практики управления, предметом повышенного внимания должны стать вопросы совершенствования качества системы управления с целью обеспечения условий для эффективного и долговременного функционирования предприятий.

В современном экономическом пространстве функционирует множество организаций, которые представляют собой совокупность людей, объединенных для достижения определенной цели, решения определенной задачи на основе принципов разделения труда и обязанностей.

Согласованная и взаимосвязанная коллективная деятельность предусматривает реализацию функции управления этой деятельностью.

Растущая сложность и комплексность внутренней среды, наряду с усилением негативного влияния внешней среды, обусловливают тот факт, что эффективность функционирования любой организации все в большей степени зависит от качества системы управления ею. Соответственно, приобретает актуальность вопрос установления сущности и исследования процессов повышения эффективности системы управления предприятием.

Целью работы является анализ теоретических аспектов проектных с структур и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.

Исходя из поставленной цели в работе будет решен ряд задач:

- Рассмотрена сущность и элементы организационной структуры управления;

- Обозначены принципы формирования структур и их реализация;

- Исследованы основные виды структур управления;

- Дана характеристика проектных структур управления;

- На примере организации рассмотрен практический аспект курсовой работы.

В работе использован диалектический метод научного познания действительности, исторический, а также специальные методы исследования - формально-логический, системно-структурный, сравнительный, методы моделирования, обобщения и др. Названные методы исследования использовались в работе во взаимосвязи и взаимозависимости, что обеспечило всесторонность, полноту и объективность полученных научных результатов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных структур. Проектные структуры управления

1.1 Сущность и элементы организационной структуры управления

Создание предприятий различных организационных форм собственности предусматривают построение соответствующей организационной структуры управления.

Структура происходит от лат. слова " structura " (построение, строю) предусматривает внутреннее построение определенного объекта, который отражает взаимосвязи внутри объекта.^[1] Многие ученые исследуют сущность понятия "организационная структура управления ", давая свои определения и понимание, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определение организационной структуры

Ученый	Определение
Барышева А.	Упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровни управления, их взаимосвязи и механизмы управления организацией[2]
Гальцова Л.А.	Упорядоченная совокупность органов, которые дают управляют организацией и ее отношениями[3]
Лапыгин Ю.Н.	Совокупность взаимосвязанных элементов объектов управления[4]
Тебекин А.В.	Упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого[5]
Пархомчук М.А.	Один из элементов механизма хозяйствования, она отражает прежде всего процессы производственно-экономического характера и должна отвечать интересам развития производства[6]
Воронцова Г.В.	Форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения[7]

На основе изучения литературных источников можно сформировать авторское определение организационной структуры управления (ОСУ), под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Как объект проектирования организационная структура управления (ОСУ) предприятия отражает два аспекта. Во-первых, в организационной структуре управления отображаются технологические, информационные, административно - организационные, экономические воздействия, подлежащих непосредственному анализу и рациональному проектированию, во-вторых, в ней проявляются квалификационные характеристики персонала.^[8]

С помощью организационной структуры можно изучить и оценить распределение функций и полномочий, финансовой отчетности, кадровую политику, а также особенность хозяйственной деятельности, которую осуществляет предприятие.

Взаимосвязь и взаимовлияние элементов организационной структуры обусловливает эффективное функционирование организации. Эти элементы взаимодействуют «по вертикали» и «по горизонтали» и образуют устойчивые организационные связи.

Горизонтальные связи образуются между равными по иерархии членами организации. Они обеспечивают взаимодействие между подразделениями организации и способствуют устойчивости организации к влиянию различных факторов внешней и внутренней среды.

Вертикальные связи представляют собой отношения подчинения. Они иллюстрируют иерархию организации и служат каналами распределения полномочий. В ходе расширения организации, расширяется количество вертикальных связей, что показывает масштабы производства.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой движение информации между лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений организации. Функциональные связи носят совещательный характер.^[9]

Каждая ОСУ должна соответствовать требованиям внешней среды и особенностям функционирования предприятия, а также обеспечивать определенные реакции на изменения, не теряя управляемость предприятия.

Факторы опосредованного и непосредственного влияния связанные с отдельными элементами внешней среды, которые влияют на образование фирмой соответствующих подразделений, отслеживают изменение этих элементов и предотвращают конфликты между ними организацией. Такими основными элементами являются:^[10]

-потребители продукции, поведение которых могут анализировать маркетинговые подразделения;

-поставщики сырья и материалов, связи с которыми поддерживают подразделения материально -технического снабжения;

-акционеры, для обслуживания которых нужно создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов;

-правительственные учреждения, которые обязывают каждую организацию создавать подразделения для статистической отчетности, выполнения платежей в налоговых органов и др.;

-местная власть, которая нередко привлекает организации к участию в реализации местных проектов;

-общество, а именно средства массовой информации, населения, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые требуют создания подразделений для работы с общественностью; технологическая среда, которая заставляет фирмы выбирать всегда один из альтернативных вариантов организационных решений, создавать собственные подразделения исследований и разработок или привлекать другие организации к выполнению таких разработок;

-экономическую среду, которая заставляет фирму создавать подразделения для изучения конкурентов, изменения курсов ценных бумаг и валют, прогнозирования кризиса;

-правовую среду, которая заставляет каждую организацию создавать юридические службы для изучению и соблюдению законов;

-экологическую среду, которая требует создания во многих организациях подразделений, которые обеспечивают соблюдение на производстве экологических требований;

-международная среда, для реализации требований которого надо переориентироваться на международные стандарты ведения бизнеса.

Определяющим среди внутренних факторов построения организационной структуры являются производственные процессы, обусловливающие горизонтальное разделение труда и структуру самого производства. Если изготавливается один вид продукции, то это упрощает организационную структуру, поскольку можно создать систему управления по логике производственного процесса с целью соблюдения таких требований, как последовательность, пропорциональность, параллельность, экономичность. Если же производится несколько видов продукции, то приходится использовать несколько технологий, усложняет структуру управления.^[11]

В этом случае структура управления может быть построена по технологическим стадиям или исходя из разделения производства на основное и вспомогательное.

Среди других внутренних факторов можно выделить: объем производства. С ростом объемов производства целесообразно перейти от универсальных подразделений в специализированных, численность и профессиональная структура работающих; по этим показателям руководство имеет ограничения в виде нормативов подчинения. При большом количестве работающих иногда приходится создавать налоговые параллельные подразделения; территориальное расположения.^[12]

1.2 Принципы формирования управленческих структур

Первые принципы формирования организационных структур управления были сформулированы в 20-е годы ХХ в. представителями школы научного управления Л.Урвиком и Вебером. Современная теория менеджмента дополнила и уточнила их установки и рассматривает как важнейшие следующие принципы: оптимальное количество звеньев в системе управления, четкость распределения функций между подразделениями и должностными лицами, а также прав и ответственности; инновационная направленность; гибкость структуры; экономичность структуры.^[13]

Принцип оптимальной структуры (оптимальное количество в системе управления) предполагает нахождение рационального соотношения специализации и концентрации управленческих работ.

Принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления исключает дублирование и параллелизм в работе, ликвидирует двойственность подчинения и обеспечивает установление четко очерченных границ в деятельности функциональных подразделений и руководителей. Этот принцип основан на таком правиле: каждое звено должно иметь одного непосредственного руководителя и точно определенные функции.

Принцип инновационной направленности предполагает адаптацию к новейшим идеям.

Принцип гибкости организационной структуры создает возможности для своевременного реагирования ее на изменения во внешней и внутренней среде.

Принцип экономичности структуры обеспечивает уменьшение затрат на создание и совершенствование организационных структур управления.

Принципы функционирования организационных структур управления:

-пропорциональность. Численность персонала подразделений управленческого аппарата масс быть пропорциональна объему их деятельности;

-прямоточность. При проектировании организационных структур управления необходимо обеспечивать прямые пути прохождения информации от руководителя до непосредственных исполнителей и в обратном направлении;

-ритмичность. Равномерное распределение труда в течение определенного отрезка времени;

-параллельность. Одновременное течение периода выполнения двух и более работ. Например, руководитель в течение дня может принимать решения по различным вопросам, участвовать в работе совещания, вести переговоры с поставщиками, осуществлять прием посетителей, работать с деловой корреспонденцией;

-распределение и специализация управленческого труда. Этот принцип реализуется при построении организационной структуры управления путем закрепления однотипных функций по специализированным структурными подразделениями, а также путем разработки должностных инструкций для всех работников управленческого аппарата.

Практическая реализация рассмотренных принципов дает возможность создавать и развивать структуры, которые отвечают современным требованиям организации хозяйственной (коммерческой) деятельности и обеспечивают рациональное функционирование систем управления.

Целью совершенствования организационной структуры системы управления предприятием является обеспечение принятия и реализации эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение экономического и социального развития предприятия. Это предполагает необходимость решения следующих задач:

- определение заданий проектирования структуры;

- выбор метода проектирования структуры;

- выбор типа структуры управления;

- определение основных параметров структуры;

- определение количества подразделений аппарата управления и совершенствования связей;

- разработка положений о подразделениях и должностных инструкций;

- составления проекта организационной структуры управления.

При формировании стратегии организационных преобразований необходимо учитывать влияние таких факторов, как анализ которых позволит сделать выводы о степени радикальности необходимых изменений:^[14]

1) Особенности кризисной ситуации, возникшей на предприятии, ее причины и последствия;

2) Характеристика внешней среды, уровня ее стабильности;

3) Характеристика внутренней среды предприятия по следующим направлениям: производственные факторы, организационная структура, кадровый потенциал, методы управления и т.д. .

Организационная структура управления предприятием представляет способ организации и взаимодействия элементов системы управления, а также связей между ними, будучи определенной характеристикой процессов, которые происходят между элементами системы.

Поэтому для ее совершенствования необходимо формализовать иерархию структуры управления с помощью экономико - математических методов, что позволит моделировать его поведение в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятие:^[15]

- комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить совместно по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства;

- разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

- тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства, инновационной деятельности и т.п.;

- организационные изменения не всегда положительные последствия психологического и материального характера для персонала предприятия, поэтому необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирования положительных результатов для предприятия при их реализации;

- организационные изменения сопровождаются необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов, которые их подтверждают.

Эффективность построения организационной структуры должна быть оценена несколькими показателями:^[16]

1) уровень обеспечения организационной структуры по обеспечению достижения конечных результатов деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями;

2) уровень соответствия организационной структуры управления осуществлению внутренних функциональных процессов с точки зрения адекватности объективных требований к их содержанию, организации и свойствам.

Результативным критерием эффективности в ходе сравнения различных вариантов организационной структуры являются наиболее полное и устойчивое достижение целей при минимизации затрат на организацию управления и функционирования структур. Принципиально важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базовых показателей для сравнения или определения уровня ее эффективности, которые должны приниматься в качестве нормативных. Одним из подходов является разработка эталонного варианта, за который может быть выбрана действующая организационная структура управления, обеспечивает приемлемый для конкретного предприятия уровень эффективности управления.

1.3 Типы и виды организационных структур управления

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь два типа организационных структур - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур бывает:

- функциональная;

- бюрократическая;

- органическая;

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизионная;

- матричная;

- проектная;

- деструктурированная.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.^[17]

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно - функциональная, линейно - штабная организационные структуры.

Линейная организационная структура организует принципы одноособности и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах одноособности всех нижестоящих подразделений.

В линейной структуре управления в полной мере воплощается принцип жесткого подчинения, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Если управление осуществляется правильно, подчиненные не могут получать противоречивые и не связанные между собой задачи и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее.^[18]

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоличия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического центризма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации.^[19]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что наиболее эффективны они там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

Достоинство данных структур, прежде всего, заключается в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизионная структура может рассматриваться как сочетание организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Хотя дивизионные организации могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, много подобных предприятий, расширив свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной мере оценить ее результаты и принять инвестиционные решения.^[20]

Дивизионные структуры подвержены опасности модификаций.

В матричном виде структуры организации является двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.^[21]

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная структура».

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, запланирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

В отличие от организационной структуры предприятия, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали», то есть является многоуровневой, основанной на соподчиненности отдельных звеньев.

Для повышения регулирующей и координирующим роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структур систем управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Структуры управления современных корпораций строятся с учетом следующих требований: организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку; между руководителями жестко разграничиваются их обязанности; при руководителях создаются производственные штабы; обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях.

Различают три типа штабов:^[22]

-персональные - для оказания помощи руководителям работ;

-корпоративные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельность руководителей филиалов;

-информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления. В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должно быть выполнено эту работу.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структуры. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям. Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в разных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачей общего дела.^[23]

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. Когда закончено отдельные этапы работы или исчерпан всю программу, исполнители переориентируются на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональными подразделениями такой метод позволяет использовать каждого специалиста лучшим образом. Однако в случае широкого использования матричной структуры с переменным составом исполнителей по деловым проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают осложнения в специализации и длительном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в соответствующей организации.^[24]

Глава 2 Проектные структуры управления

2.1 Особенности построения организационных структур при проектном подходе

Сегодня в литературе уделяется пристальное внимание описанию принципов проектного менеджмента, раскрытию сущности основных этапов проекта, изложению алгоритмов применения тех или иных методов проектного бизнеса. Несмотря на столь широкий интерес к данной теме, многие вопросы в ней остаются все еще не до конца раскрытыми и понятными для практикующих руководителей. Одним из таких вопросов является вопрос построения организационной структуры в условиях проектного управления. В настоящей статье рассматривается один из возможных алгоритмов построения организационной структуры для реализации проектов в крупных корпорациях. Согласно теории к основным этапам проекта относятся: разработка концепции, планирование, реализация и завершение проекта.

Каждый этап характеризуется определенными видами работ. Планирование проекта означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта. Это ключевой этап проектного управления, так как именно здесь закладывается основа всех будущих действий по достижению целей проекта. К основным работам на данном этапе относятся: создание структуры разбиения работ, планирование времени и затрат, документирование плана проекта. Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) является исходным пунктом при планировании. Этот метод основан на разбиении проекта на рабочие единицы (рабочие пакеты). СРР – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ. Целью данной декомпозиции является определение рабочей единицы (пакета работ), которую можно рассматривать как отдельную задачу. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Детальные работы могут разбиваться на шаги.

Пакетами могут быть объединения однородных работ или подпроекты, которые определяются как пакет взаимосвязанных работ. В результате иерархической декомпозиции работ мы получаем перечень конкретных действий, которые следует реализовать для выполнения целей проекта. Указав в этом иерархическом перечне действий время выполнения каждой операции и необходимые для этого затраты, мы получим готовый план проекта. Для того чтобы определить, кто какие действия будет выполнять, кто за что будет отвечать, строится организационная структура проекта. В теории проектного управления эта структура формируется на основе СРР под конкретную команду проекта. На практике описанный в теории механизм требует существенной конкретизации. Если мы говорим об управлении проектами в корпорациях, то следует иметь в виду, что ни один проект в данном случае не существует в вакууме. Он реализуется на основе действующего предприятия, у которого уже есть конкретная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее. Исходя из этого, можно предложить следующий алгоритм действий по проектированию организационной структуры проекта.

1. Определить во всей полноте объем необходимых для реализации проекта функций.

2.Сгруппировать выбранные функции по виду и по признакам их сходства, принимая во внимание имеющиеся ресурсы и возможности исполнителей.

3.Определить взаимосвязи: - внутри группы функций - с другими группами функций.

4.Определить исполнителей описанных функций. Рассмотрим каждый этап алгоритма более подробно. Определение полного перечня функций, необходимых для реализации проекта. В предложенном алгоритме мы предлагаем осуществлять декомпозицию на основе функций, а не конкретных задач. Дело в том, что понятие функции шире понятия задачи. Можно сказать, что функция – это «станок», который предназначен для изготовления множества различных деталей, а задача – это тот же станок, но изготавливающий только детали одного наименования. Функция описывает совокупность действий, реализация которых служит достижению целей проекта. Задача же представляет собой отдельный вид работы, которую необходимо выполнить в планируемый период для достижения поставленной цели. Построение организационной структуры на основе функций позволяет использовать ее сразу для решения множества задач.

Преимуществом такого подхода является упрощение процедуры реализации проекта. Дело в том, что любое планирование, а тем более планирование в условиях проектного управления, не гарантирует отсутствие отклонений в процессе внедрения проекта. Наличие отклонений приводит к необходимости текущей корректировки планов. Корректировка планов может приводить к изменению задач. Если организационная структура формируется на основе задач, то в ходе корректировки плана ее также необходимо будет изменять, подстраивать под происходящие изменения. В случае, если мы строим структуру на основе функций, ее корректировка не потребуется, так как в рамках такой структуры мы имеем возможность решать несколько задач. Группировка функций по признакам их сходства с учетом имеющихся ресурсов и возможностей исполнителей.

В ходе построения организационной структуры проекта необходимо учитывать тот набор функций, который доступен организации, исходя из ее существующей организационной структуры. Группировка функций в этом случае происходит при их выборке из массива операций, доступных для реализации в данной компании. Использование возможностей существующей структуры заметно упрощает процесс структурирования. Менеджерам проекта нужно знать полный перечень функций, закрепленный структурой компании, уже на первых этапах разработки проекта. Они должны сверять функции, необходимые для реализации проекта, с имеющимися возможностями фирмы, выявлять необходимые, но невыполнимые для организации на данный момент функции и принимать решения о включении их в систему целей проекта. Следует также помнить, что образованная группа функций должна быть достаточно самостоятельна и обособлена по отношению к другим группам, тогда на ее основе в рамках команды проекта можно формировать отдельное подразделение, какой-то коллектив, отвечающий за ее выполнение. Определение взаимосвязей, как внутри, так и между группами функций. Взаимосвязи должны обеспечивать упорядочивание действий для достижения целей. Процесс описания взаимосвязей при проектной организации работ тесно переплетается с выбором руководителей всех уровней управления. Не следует забывать, что роль руководителя с позиции построения структуры – это обеспечение, организация взаимодействий как внутри групп функций, так и между ними. Определение исполнителей описанных функций. На данном этапе алгоритма происходит сопоставление функций с возможными исполнителями, т.е. определяются те работники, которые могут выполнять функции. Это необходимый этап организации, позволяющий корректировать конкретную структуру с позиции еѐ применения в реальных условиях.

Главные проблемы любой структуры, как это ни парадоксально, создают люди, которые должны наполнить «квадратики» содержанием. Это связано с тем, что каждый человек кроме своих должностных обязанностей имеет свою позицию или просто мнение по всем вопросам, привлекающим его внимание. Можно даже сказать по вопросам, о которых у него есть информация, полная или неполная. При этом на его отношение к этим вопросам ещѐ накладывается имеющийся у него собственный характер, стиль поведения. Всю эту неоднозначность необходимо учитывать в процессе трудовой деятельности сотрудника наряду с его способностями выполнять порученные ему функции. Поэтому структура всегда формируется с учетом людей, которые будут еѐ реализовывать.

Предлагаемый подход к построению организационной структуры проекта имеет ряд преимуществ:

− позволяет учесть особенности организационной структуры, в которую «встраивается» проект;

− упрощает саму процедуру построения структуры проекта;

− сводит к минимуму необходимость корректировки построенной структуры;

− учитывает важность сопоставления функций с их исполнителями.

Таким образом, рассмотренный в настоящей статье алгоритм построения организационной структуры позволит повысить эффективность управления проектами, которые реализуются в практической деятельности современных корпораций.

2.2 Построение проектных структур управления на примере

В рамках реализации федеральной целевой программы «Электрон­ная Россия (2002—2010 годы)» (далее — ФЦП «Электронная Россия)» и в соответствии с изменениями, вне­сенными в нее постановлением Пра­вительства РФ № 502 от 15 августа 2006 г., поставлена задача повышения эффективности реализации данной программы путем внедрения проект­ного управления ее мероприятиями. Для этого необходимо разработать единую систему управления про­граммами и проектами, определя­ющую единые структуру, состав и требования к организационному и методическому обеспечению всех процессов создания, внедрения и использования ИКТ в деятельности федеральных органов государствен­ной власти.

Практика организации системы уп­равления проектной деятельностью по­казывает: успешная реализация программ и проектов информатизации ОГВ в запланированные сроки в рамках установленного бюджета и в соответ­ствии с техническими требованиями и требованиями к качеству невозможна без ясной и четкой системной модели управления программами и проектами (УПП).

В рамках ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

В реализации проектов программы задействован целый ряд государствен­ных заказчиков: министерств и ве­домств, а также исполнителей — веду­щих компаний-разработчиков програм­много обеспечения (ПО) и информаци­онных систем (ИС). Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков ФЦП «Электронная Россия» (госу­дарственного заказчика (ГЗ) с ОГВ и исполнителями проектов) представле­на на рис.1.

Рис.1 - Функционально-ро­левая схема взаимодействия участни­ков

Данная схема была разработана на основании доступной информации и известных профессиональных методо­логий.

Необходимо отметить, что построен­ная схема:

• соответствует доступной степени точности собранной информации;

• является предметом для последую­щих уточнений;

• является частью процесса принятия решения по построению процессной модели.

Логическая структура системы уп­равления программами и проектами включает три основных блока:

• субъекты управления;

• объекты управления;

• процессы управления.

Базовые понятия для определения объекта управления — это проект, а также группы взаимосвязанных проектов (портфель проектов ФЦП «Электронная Россия») и отдельные

стадии жизненного цикла (ЖЦ) про­ектов.

В качестве субъектов управления в такой системе рассматриваются:

• активные участники ФЦП «Электрон­ная Россия»;

• проекты ФЦП «Электронная Россия», взаимодействующие при выработке и принятии технических и управлен­ческих решений;

• команды проектов — специализиро­ванные организационные структу­ры, создаваемые на время выпол­нения проектов и включающие должностных лиц, выделяемых за­казчиком и исполнителями для вы­полнения проектов.

Процессы управления проектом осу­ществляются на всех стадиях жизнен­ного цикла проекта и могут быть клас­сифицированы по области применения (реализация функций управления) и по целевому результату (реализация фаз управления).

К функциям управления в проекте от­носится управление содержанием и границами проекта, управление проек­том по временным и стоимостным па­раметрам, управление качеством, рисками, сотрудниками, коммуникаци­ями, контрактами, изменениями в про­екте.

В качестве фаз управления проектом рассматриваются традиционные фазы управленческого цикла — инициализа­ция, планирование, выполнение, конт­роль, закрытие.

На основании функционально-роле­вой модели системы взаимодействий построим процессную модель системы управления программами и проектами (рис. 2).

Процессы управления программами и проектами и сформированные на их основе формализованные процедуры и шаблоны управленческих документов должны составить регламентную базу, необходимую для повышения эффективности реализации ФЦП «Электрон­ная Россия» . Далее они могут быть поддержаны соответствующими средствами автоматизации в областях календарно-ресурсного планирования и управления документами.

Прежде чем приступить к разработ­ке модели офиса управления проекта­ми (ОУП), ФЦП нужно создать систем­ную модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами (рис. 7).

Для успешной разработки и внедре­ния методологии управления проекта­ми необходимо, чтобы собственники и руководители высшего уровня дого­ворились между собой и согласовали свое видение и свои требования и ожидания относительно технологии управлении программами и проектами. Модель создает хорошую основу для согласования позиций и достиже­ния принципиальных договоренностей между лицами, принимающими ключевые элементы, а также правильный с точки решения по управлению проекта зрения лучших практик процессный подход к управлению проектами.

Предназначение модели ОУП ФЦП, по нашему мнению, заключается в том, чтобы описать логику модели системы управления программами и проектами (рис. 2).

Анализируя вышесказанное, представляем функционально-организационную модель проектного офиса ФЦП принципы ее построения, основные (рис. 3).

Рис. 2 - Систем­ная модель как логическое описание системы процессов управления про­граммами и проектами

Рис. 3 – Модель управления программами и проектами

Рис. 4 – Офис управления программой

Заключение

Исследование, проведенное в курсовом проекте дало возможность охарактеризовать основные понятия организационной структуры управления в соответствии с поставленной целью. На основе изучения литературных было сформировано авторское определение организационной структуры управления, под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Анализ теоретических аспектов ОСУ, показал, что она состоит из структурных подразделений управления на каждом уровне; функций управления; работников, выполняющих каждую управленческую функцию; профессионально-квалификационного состава работников аппарата управления.

Были выявлены основные принципы ОСУ, такие, как: принцип оптимальной структуры, принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления, принцип инновационной направленности, принцип гибкости организационной структуры, принцип экономичности структуры.

В работе была проведена классификация организационных структур управления, которая показала, что различают два типа структур: бюрократический и органический типы. В свою очередь, каждый тип ОСУ характеризуется видовым разнообразием структур. К бюрократическим относят линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную организационные структуры.

К органическим относят проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

Практические аспекты курсовой работы были рассмотрены на примере ФЦП «Электронная Россия» разрабатывается и реализуется мно­жество различных проектов, направ­ленных на решение таких важнейших государственных задач, как усовер­шенствование системы государствен­ного управления, повышение эффек­тивности работы экономического сек­тора и др. Под проектом здесь понима­ется работа, выполненная в рамках од­ного государственного контракта в ин­тересах одного выгодоприобретателя — органа государственной власти.

Список использованных источников

1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - С. 214-222.
3. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - Москва : КноРус, 2010. - 232 с.
4. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 384 с.
5. Брюханова Н. В. Методология планирования, оценки эффективности и результативности в системе менеджмента организаций электроэнергетики : автореф... д-ра экон. наук: 08.00.05; 08.00.12 / Н. В. Брюханова ; Сиб. акад. финансов и банк. дела. - Новосибирск, 2012. - 44 с.
6. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 238 с.
7. Гальцова Л.А. Особенности организации и управления торгово-технологическими процессами предприятий современных форматов торговли // Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. - 2010. - № 4. - С. 44-47.
8. Ендовицкий Д.А. Организационная структура финансового менеджмента публичной компании // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. - № 31. – С. 2 – 7.
9. Заирбеков Б., Газалиева Н.И. Совершенствование торгово-технологического процесса в магазине // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - С. 84-86.
10. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
11. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 106-113.
12. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект : моногр. / Д. В. Исаев. - Москва : ГУ ВШЭ, 2010. - 219 с.
13. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 329 с.
15. Наумов О. И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / О. И. Наумов ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : МАКС Пресс, 2012. - 25 с.
16. Немчин А. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 288 с.
17. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник.- М.: Норма, 2012.- 384 с.
18. Пархомчук М.А. Стимулирование персонала в зависимости от рентабельности продаж // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - Т. 2. - С. 42-45.
19. Пирожков В. А. Инновационный менеджмент современной организации : учеб. пособие / В. А. Пирожков. - Екатеринбург : Изд-во УрГЭУ, 2010. - 209 с.
20. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте : учеб. пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко. - Москва : КноРус, 2010. - 298 с.
21. Салимова Т. А. Управление качеством : учеб. / Т. А. Салимова. - Москва : Омега-Л, 2011. - 414 с.
22. Тюлькина С. Ю. Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / С. Ю. Тюлькина ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2012. - 26 с.
23. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – 480 с.
24. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 448 с.
25. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - 320 с.
26. Шевченко А.В. Управление формированием плана продаж на от-четный период // Управление каналами дистрибуции. - 2010. - № 3. - С. 158-167.
27. Экономика и управление инновациями: учебник / Э.А. Козловская, Д.С.Демиденко, Е.А.Яковлева.- М.: Экономика, 2012.- 359 с.
28. Воронцова Г. В. Основные направления адаптации системы управления предприятием в конкурентной среде [Электронный ресурс] / Г. В. Воронцова. — Режим доступа: http ://science. ncstu. ru/articles/econom/2010_10/34. pdf/file_download

1. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - c. 214 ↑

2. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 14 с. ↑

3. Гальцова Л.А. Особенности организации и управления торгово-технологическими процессами предприятий современных форматов торговли // Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. - 2010. - № 4. - c. 46. ↑

4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 89 с. ↑

5. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. – с.116 ↑

6. Пархомчук М.А. Стимулирование персонала в зависимости от рентабельности продаж // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2010. - Т. 2. - c. 42 ↑

7. Воронцова Г. В. Основные направления адаптации системы управления предприятием в конкурентной среде [Электронный ресурс] / Г. В. Воронцова. — Режим доступа: http ://science. ncstu. ru/articles/econom/2010_10/34. pdf/file_download ↑

8. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – c. 78 ↑

9. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник.- М.: Норма, 2012.- с.96 ↑

10. Заирбеков Б., Газалиева Н.И. Совершенствование торгово-технологического процесса в магазине // Вопросы структуризации экономики. - 2010. - № 3. - c. 84-86. ↑

11. Зыкова М.А. Мотивация продавцов: материальный и нематериальный подходы // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - c. 106 ↑

12. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник. – М.: Дашков и К, 2010. – 118 с. ↑

13. Тюлькина С. Ю. Инновационная зрелость как основа реализации стратегии развития организации: автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / С. Ю. Тюлькина ; Ин-т экономики УрО РАН. - Екатеринбург, 2012. - 26 с. ↑

14. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – с.121-122 ↑

15. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – с.56-58 ↑

16. Наумов О. И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореф... канд. экон. наук: 08.00.05 / О. И. Наумов ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - Москва : МАКС Пресс, 2012. - с.25 ↑

17. Немчин А. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / А. М. Немчин, В. И. Малюк. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - с.82 ↑

18. Пирожков В. А. Инновационный менеджмент современной организации : учеб. пособие / В. А. Пирожков. - Екатеринбург : Изд-во УрГЭУ, 2010. - с.49 ↑

19. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – с.211 ↑

20. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте : учеб. пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко. - Москва : КноРус, 2010. - с.84 ↑

21. Акулич М.В. В поисках успешных продаж // Управление продажами. - 2011. - № 4. - c. 77-79 ↑

22. Салимова Т. А. Управление качеством : учеб. / Т. А. Салимова. - Москва: Омега-Л, 2011. - с.314 ↑

23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент : учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. - с.82-87 ↑

24. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / М. Б. Шифрин. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2010. – с.307 ↑