Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Метод экспертных оценок и область его применения решений (Алгоритм субъектно-ориентированного ранжирования видов работ)

Содержание:

Введение

Процессы принятия управленческих решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.

И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.^[1]

Таким образом, принятие управленческого решения представляет собой определенный процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.

При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.^[2]

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода экспертных оценок.

Задачи исследования:

определить теоретические основы принятия управленческих решений;
выявить основные методы принятия управленческих решений;
рассмотреть практическое применение метода экспертных оценок на примере сферы ЖКХ.

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Основы принятия управленческого решения. Метод экспертных оценок и область его применения решений

1.1 Сущность и понятие управленческих решений

Под управленческим решением (УР) можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и её членами, либо наоборот, воздержаться от них.

Важнейшие требования к УР: реализуемость, эффективность, иногда - оптимальность.

Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с её деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и тем, что должно быть.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованными в их сохранении.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации лиц, принимающих решения, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения;

- засилье рутины и др.

2.Основные управленческие решения для высшего уровня управления предприятием

Разработка УР является так называемым связующим процессом, пронизывающим все основные функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

В таблице 1 представлены основные направления решений по функциям менеджмента для верхнего уровня управления предприятия.

Таблица 1 - Управленческие решения, типичные для функций менеджмента^[3]

№ п/п	Функция управления	Управленческие решения
1	Планирование	Определение: -сверхзадачи (миссии) бизнеса; -основных целей бизнеса; -перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы; -стратегии и тактики для достижения поставленных целей.
2	Организация деятельности	Разработка -структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры; -организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами; -распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации; -возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды.
3	Мотивация	Формирование -методов гармонизации интересов подчиненных с интересами организации; -методов гармонизации интересов организации с интересами общества.
4	Контроль	Определение -способов измерения результатов деятельности; -периодичности этих измерений; -степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми; -методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей; -методов корректировки стратегий и тактики организации.
5	Координация	Формирование - корпоративного духа; - доброжелательной атмосферы в организации с целью предотвращения конфликтов; - имиджа организации.

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разработки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?". ^[4]

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь определить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельности. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение периода измерения, помимо перечисленных недостатков, неизбежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей.

Возникает эффект, который в технике называется "перерегулированием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алгоритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежелательный характер процесса может быть вызван какими-то эпизодическими, случайными факторами.^[5]

В зависимости от степени новизны УР подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные.

Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: определение цели организации, способы улучшения продукции, усовершенствование структуры управленческого подразделения, усиление мотивации подчиненных и т.п.

Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

1.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Герберт Саймон предложил структурированный подход к принятию решений, состоящий из трех этапов:

1) обдумывание,

2) проектирование вариантов решений,

3) выбор.

Можно детализировать эти этапы:

Обдумывание			Проектирование	Выбор
1	2	3	4	5	6
ощутить наличие проблемы	сформулировать и уточнить ее	определить критерии	разработать возможные варианты	оценить варианты	выбрать лучший

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1этап. Ощутить наличие проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться (например, при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных). Соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2 этап. Сформулировать и уточнить проблему.

Как говорится - правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому, в начале процесса разработки и принятия решения очень важно понять, что в данном случае понимается под проблемой. Необходимо четко сформулировать проблему.

3 этап. Определить критерии.

На данном этапе менеджеру необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

4 этап. Разработать возможные варианты.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

5 этап. Оценить варианты.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показателей в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

6 этап. Выбрать варианты.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Г. Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия.

Иногда возникает необходимость вмешаться в процедуру принятия решений, особенно, если не удается выбрать наилучшее. Это вмешательство может происходить на каждом из этапов. В этом случае имеет место так называемая циклическая модель (рис. 2).

Рисунок 2 - Циклическая модель принятия решения

Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

- наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

1.3 Метод экспертных оценок

Под экспертными методами понимаются технологические приемы проведения опроса экспертов и обработки их мнений и оценок, которые выражены в качественной и количественной, для подготовки сведений с целью принятия решений.

В кризисный период, а также в период стабильности и экономического роста экспертиза может являться довольно полезным элементом. На сегодняшний день наиболее перспективными являются следующие экспертные направления: внутрифирменная экспертиза силами сотрудников фирмы или с привлечением внештатных специалистов, а также непрерывный мониторинг факторов внешней среды. Следовательно, изучение характеристик экспертизы в сфере принятия управленческих решений актуально и является жизненно необходимым для стабильной деятельности на рынке компаний.

Под принятием решений понимается особый вид управленческой деятельности, который представляет собой выбор наилучшего способа достижения обозначенной цели. Под решением в широком смысле понимается выбор одной из альтернатив (или нескольких вариантов решения) из множества возможных альтернатив. Само понятие «решение» в данном случае следует понимать как сам процесс принятия решения, другими словами, это последовательное исполнение конкретных действий. Для процесса принятия решений при всем его многообразии можно выделить следующие главные этапы:^{^[6]}

- формирование цели;

- обозначение критериев и всевозможных ограничений принятия решения;

- формирование альтернатив (или поиск решения);

- анализ представленных альтернатив и последующий выбор наилучшего варианта;

- реализация выбранной альтернативы.

Стоит отметить, что каждый этап принятия решения представляет собой микропроцесс, который также требует определения цели, задач, поиск решения и использования соответствующих методов, которые обосновывают выбранное решение в разных сочетаниях.

Под решением в узком смысле понимается результат выбора конкретного варианта действий, т.к. выбор базируется на анализе и сопоставлении ожидаемых исходов принятия каких-либо альтернатив с позиции сформированных целей.

Методика выбора управленческих решений в основном делится на методы единоначального, группового выбора, а также на методы выбора по согласованию, которые принимаются на основании ограничений полномочий. Методы реализации решений включают в себя экономические, административные, психологические и социальные методы воздействия на исполнителей выбранного решения.

Для решения стандартных проблем фирмы, как правило, существуют заранее подготовленные инструкции, правила и распоряжения по их устранению, где содержится четкий алгоритм оценки ситуации и принятия решения. Однако на практике существует немало управленческих проблем, которые невозможно отнести к стандартным. Для их решения в компании могут использоваться следующие методы:

- количественные, которые опираются на объективные цифры, полученные в ходе анализа;

- экспертные (или эвристические), которые основываются на опыте и интуиции специалистов.

Используются экспертные методы при решении довольно трудных неструктурированных проблем с целью генерирования альтернативных решений, их оценки и обоснования наилучшей альтернативы.

За последнее время методы экспертных оценок получили широкое применение на всех уровнях управления и во всех сферах народного хозяйства. Данный факт в первую очередь связан с ростом уровня неопределенности среды (как внешней, так и внутренней), с ростом числа факторов, которые требуется учесть в ходе принятия решений. Результаты экспертных оценок могут использоваться в операционной деятельности компании для формирования сценариев решения и для выбора наилучшей альтернативы, что актуально в кризисный период, когда существенно увеличиваются риски негативных последствий в случае неправильно принятого решения и растет количество неструктурированных проблем, для которых стандартные варианты решений не подходят. Руководители в подобных ситуациях опираются на свою интуицию и накопленный опыт. Однако если недостаточно опыта для выхода из нестандартной ситуации, которая может перерасти в критическую, то мнения экспертов могут помочь в решении преодоления кризисных явлений.

Экспертные оценки в большинстве случаях резонно использовать совместно с формальными методами (к примеру, статистический анализ). В данном случае свойства объекта исследования становятся более ясными, а надежность результатов оценки только увеличится.

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^{^[7]}

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

Преимуществом данного метода является простота его реализации. Ключевым недостатком данного метода заключается в зависимости от красноречия ораторов, за которым может скрываться недостаточная компетентность в рассматриваемых вопросах.

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.

Целесообразно данный метод использовать тогда, когда коллективное планирование осуществляется несколькими группами экспертов, которые придерживаются различных вариантов решения.

3. Мозговой штурм.

Суть данного метода заключается в следующем: отбирается группа высококвалифицированных экспертов, их делят на две группы (первая группа является генераторами идей, а вторая группа эти идеи анализирует), и в ходе заседания делаются соответствующие выводы. Особенностью данного метода является то, что критиковать какую-либо идею членами экспертной группы запрещено. Выбирается та альтернатива, с которой согласится большинство экспертов.

Преимущества мозгового штурма заключаются в следующем:

- метод экспертной оценки является достаточно надежным и быстрым по осуществлению;

- за короткий промежуток времени генерируется максимальное количество идей;

- полностью отсутствует критика идей, в результате чего члены экспертной группы могут без каких-либо психологических барьеров предложит все идеи, которые пришли в голову (на практике немало случаев, что бредовые на первый взгляд идеи становятся наилучшим решением критических для фирмы проблем);

- развитие, модификация и комбинация собственных и чужих идей.

Данный метод специально сформирован с целью получения наибольшего числа предложений. Эффективность данного метода поразительна: за полчаса шесть человек могут выдвинуть до 150 предложений. Коллектив проектировщиков, которая в своей деятельности руководствуется стандартными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что исследуемая ими проблема может иметь столько многогранных аспектов.

Оптимальным считается количество экспертной группы от шести до двенадцати специалистов. Не рекомендуется разбивать группы участников на более мелкие: двух групп вполне достаточно (генераторы идей и аналитики).

4. Метод Дельфи.

Появившись в 1950-60 годах, метод Дельфи стал удобным инструментом для осуществления прогнозов в сфере научных разработок и их влияния на стратегические принципы, используемые при ведении войны. Зачастую его называют дельфийским методом.

В процессе его разработки принимали активное участие специалисты корпорации RAND, а непосредственными авторами принято считать Norman Dalkey, Olaf Helmer и Nicholas Rescher. При выборе названия было решено использовать имя Дельфийского Оракула.

Метод Дельфи принято классифицировать как метод экспертного оценивания. Его основными особенностями считаются анонимность, заочность, многоуровневость.

Идея метода заключается в том, чтобы, используя серию действий, последовательно добиться правильного решения или хотя бы максимального консенсуса. Такими действиями могут быть опросы, интервью, мозговые штурмы.

Для производства анализа действуют в несколько этапов, обработка результатов осуществляется методами статистики.

Стержневой уникальностью, которой обладает метод Дельфи, является его базовый принцип использования некоторого количества независимых экспертов (наилучший эффект достигается когда они даже не знают друг о друге). Многократное использование метода позволяет сделать вывод, что оценивание и предсказание результата неструктурированной группой (коллективом) личностей дает более высокие результаты. При этом отсутствует открытое столкновение между так называемыми носителями противоположных мнений.

Метод Дельфи избавляет оппонентов от непосредственного контакта, группового влияния. Опрос проводится экстерриториально, эксперты не собираются в одном месте. Дельфи-метод предполагает наличие следующих субъектов: прежде всего, это группа исследователей.

Каждому из этой группы предписано отвечать в индивидуальном порядке и письменно, следующей является организационная группа, которая должна сводить мнения экспертов в одно целое.

У этого метода есть свойства, которыми не обладают другие методы, входящие в различные типы и классы. Delphi, как инструмент решения сложных задач, имеет ряд преимуществ. Основное из них — это полная независимость от влияния авторитета большинства. Спор и дискуссии отсутствуют, их заменяют индивидуальные опросы экспертов.

Поэтапно этот процесс выглядит как цепь обязательных мероприятий. На предварительном этапе происходит подбор группы экспертов, как правило, их количество не превышает 20.

Основной этап включает постановку проблемы, в ходе которой эксперты получают вопрос и приступают к разбивке его на подвопросы. Задача организационной группы заключается в отборе подвопросов, наиболее часто встречающихся, в результате появляется опросник. Этот опросник рассылают экспертам, которые производят его оценку на предмет полноты информации и возможности добавить еще что-нибудь.

Так появляется 20 вариантов, имеющих дополнительные ответы с информацией и аспектами, на основе которых составляют следующий опросник. Уже улучшенный опросник заново рассылают экспертам. Теперь их задача заключается в том, чтобы дать свой оригинальный вариант решения, плюс ко всему необходимо произвести рассмотрение наиболее крайних точек зрения, которые предоставили другие эксперты.

Оценка проблемы происходит по нескольким аспектам: обеспеченность ресурсами, эффективность, оценивается и степень соответствия постановке изначальной задачи.

Появлением преобладающего суждения экспертов, сближающего их точки зрения, завершается этап-цикл решения проблемы. Ознакомив экспертов с доводами, имеющими сильное отличие, предлагается оценить их с последующей возможностью изменить мнение.

Процедура после этого повторяется. Количество этапов достигает трех, но при необходимости их может быть и больше. После этого переходят к завершающему аналитическому моменту. В ходе него проверяют согласованность мнений экспертов, производят анализ полученных выводов и разработку конечных рекомендаций.

5. Метод синектики.

Этот метод является продолжением и развитием «метода мозгового штурма» с той лишь разницей, что имеется, как правило, постоянная группа участников и критика возможна уже на первом этапе выдвижения предложений по решению задач. Считается, что постоянный состав участников сближает их, они перестают бояться критики и более плодотворно работают.

При участии в опросе нескольких экспертов их мнения, безусловно, расходятся. И весьма важным в данном случае является оценка этого расхождения. Групповая оценка считается качественной только в том случае, если ответы в опросе каждого специалиста хорошо согласованны. Для оценки согласованности и расхождении оценок экспертов используют следующие статистические показатели:

1) Размах вариации. Данный показатель рассчитывается как разность между максимальной оценки объекта экспертизы и минимальной.

2) Среднеквадратическое отклонение. Рассчитывается как квадратный корень суммы квадратов разностей оценок экспертов от средней оценки, поделенное на количество экспертов, не включая одного.

3) Коэффициент вариации. Рассчитывается (в процентах) делением среднеквадратического отклонения к средней арифметической оценке объекта экспертизы.

Специфичны подходы к оценке согласованности, которые используются при анализе объектов экспертизы методом ранжирования.

Результатом работы эксперта в данном случае является ранжировка, которая представляет собой последовательность рангов. В качестве примера: для эксперта j последовательность рангов будет представлена следующей последовательностью x1j, x2j, …, xnj.

Согласованность между ранжировками 2-х экспертов возможно определить посредством расчета коэффициента ранговой корреляции Спирмэна.

Значение коэффициента ранговой корреляции Спирмэна может варьироваться от -1 до +1. В случае полного совпадения оценок коэффициент Спирмэна равен 1. Если значение данного коэффициента будет равным -1, то это говорит о максимальном расхождении экспертов во мнениях.

Стоит отметить, что расчет коэффициента Спирмэна может использоваться как метод оценки взаимоотношений между определенным фактором и результативным признаком только тогда, когда факторы невозможно точно измерить, однако их можно ранжировать.

Значение коэффициента Спирмэна в данном случае может быть охарактеризовано как значение коэффициента парной корреляции.

В случае, когда требуется определить согласованность в ранжировании более двух членов экспертной группы, то используется коэффициент конкордации — это обобщенный коэффициент ранговой корреляции для экспертной группы, которая состоит из м специалистов.

Вычитаемым в скобках является средняя сумма рангов (когда суммируются для каждого из объектов экспертизы), которая получена i объектами от участников экспертной группы.

Изменяется коэффициент конкордации в диапазоне от 0 до 1. Если коэффициент конкордации равен 1, то это говорит о том, что все участники экспертной группы присвоили объектам экспертизы одинаковые ранги. Максимальное расхождение во мнениях экспертов наблюдается при приближении данного коэффициента к нулю.

Нынешние руководители компаний испытывают потребность в таком инструментарии, который бы им помог верно расставить приоритеты в ходе разработки актуальных задач менеджмента и поиске альтернатив, а также обеспечивал бы возможность выбора рационального управленческого решения, критерии которого практически не поддаются формализованным методам. Данным инструментом могут стать только экспертные процедуры.

Формализованные методы требуют огромного массива информации для оценки ситуации, формирование регрессионной модели, которая не всегда может оказаться качественной. А огромный массив информации является дорогим ресурсом как в денежном, так и во временном выражении. Кроме того, формализованные методы предусматривают только количественные характеристики, для проработки качественных характеристик все равно необходимо будет прибегнуть к методам экспертных оценок.

Другим экспертным методом, представляющим собой математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений, является метод анализа иерархий (МАИ). Этот метод был разработан в 1970-е годы американским ученым Т.Л. Саати, и к настоящему времени он трансформировался в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

МАИ обеспечивает комплексную и рациональную основу для структурирования проблемы, для обозначения и количественного измерения ее элементов, для отнесения этих элементов к общим целям и для оценки альтернативных решений. В предисловии к своей книге «Принятие решений. Метод анализа иерархий», Т.Л. Саати пишет, что теория анализа иерархий начала зарождаться осенью 1971 г., когда он работал по заданию Министерства обороны США. Становление теории происходило в 1972 г. в процессе исследований по нормированию электроэнергии для отдельных видов промышленности в соответствии с их вкладом в благосостояние страны, проводимых для Национального научного фонда. В том же году во время работы в Каире Саати создал шкалу для численной оценки суждений. Достаточной степени и зрелости для практического приложения теория достигла благодаря исследованиям транспортной системы Судана в 1973 г.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений методами экспертных оценок

2.1 Краткая характеристика проблемы

Собственникам помещений в многоквартирных домах и управляющим, зачастую не обладающим профессиональными знаниями и навыками в области технической экспертизы зданий, необходим инструмент поддержки принятия решения по ранжированию приоритетности видов работ по капитальному ремонту дома.

Высокая степень износа жилищного фонда, недостаточность финансирования капитального ремонта, экономические потери вследствие нарушения нормативных сроков и объемов ремонта, снижение качества ремонтного обслуживания, повышение уровня эксплуатационных затрат - это лишь одни из немногих причин, для решения которых в настоящее время стало необходимым создание региональных программ капитального ремонта многоквартирных домов в Российской Федерации.

Программа долгосрочного формирования фонда капитального ремонта в настоящее время принята на законодательном уровне, но в связи с ее масштабностью и долгосрочностью возникает ряд вопросов и проблем ее реализации.

При анализе ряда нормативно-правовых документов, регламентирующих жилищные отношения и порядок по капитальному ремонту жилфонда РФ и Пермского края, выявлены следующие аспекты, требующие дополнительной проработки при планировании работ:

1. Обеспечение дифференциации минимального размера взноса на капитальный ремонт в зависимости от типа, этажности, возраста и технического состояния домов.

2. Использование достоверных данных о техническом состоянии многоквартирных домов, расположенных на территории Пермского края.

3. Выполнение субъектно-ориентированного ранжирования видов работ по степени важности и первоочередности.

2.2 Алгоритм субъектно-ориентированного ранжирования видов работ

Данная работа предлагает алгоритм субъектно-ориентированного ранжирования видов работ по степени важности и первоочередности.

При утверждении перечня работ по капитальному ремонту общего имущества многоквартирного дома собственникам необходимо определить очередность (приоритетность) выполнения тех или иных видов работ. Это особенно актуально в том случае, если нет возможности провести комплексный ремонт за один раз.

Для каждого пункта плана капитального ремонта рекомендуется оценить приоритетность вида ремонтных работ - степень важности исполнения: первоочередная, высокая, средняя, низкая, в зависимости от того, насколько необходимость этой работы связана с возможностью возникновения угрозы безопасному проживанию в доме, нанесения значительного ущерба общему имуществу или имуществу собственников помещений. Очевидно, что собственникам и управляющим, зачастую не обладающим профессиональными знаниями и навыками в области технической экспертизы зданий, необходим инструмент поддержки принятия решения по ранжированию приоритетности видов работ по капитальному ремонту дома. Решение этой задачи, предложенное в статье, основано на методе экономико-математического моделирования с использованием механизма комплексного оценивания, основанного на деревьях целей (критериев) и бинарных матрицах свертки частных критериев, при реализации которого в качестве инструмента применяется программный комплекс поддержки принятия управленческих решений «Декон» (аббревиатура от «Деревья комплексного оценивания объектов недвижимости»).

Для оценки значимости видов работ по капитальному ремонту выделим три критерия приоритетности проведения капитального ремонта:

-Х1 — величина физического износа,

-Х2 — степень влияния элемента на безопасность здания для человека,

--Х3 - степень влияния элемента на комфортность здания для человека.

При этом частные критерии Х1 и Х2 образуют матрицу Мы «Приоритетность по техническому состоянию». Матрица первого уровня Мы с последним частным критерием Х3 образуют матрицу М «Комплексная приоритетность». В результате получаем модель ранжирования приоритетности видов работ по капитальному ремонту (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель ранжирования приоритетности видов работ по капитальному ремонту

Для входных критериев матричных сверток (величина физического износа, степень влияния элемента на безопасность здания, степень влияния элемента на комфортность здания для человека), обладающих различными качественными характеристиками, определены функции приведения для возможности сопоставления их показателей.

В данном методе применяется шкала приведения, базовая интерпретация значений которой следующая (табл. 1):^[8]

Таблица 1 - Интерпретация баллов шкалы комплексного оценивания используемых критериев

Наименование критерия	Шкала приведения
	1	2	3	4
Величина физического износа (техническое состояние)	0-15% (исправное)	15-30% (работоспособное)	30-60 % (ограниченно работоспособное)	Более 60 % (аварийное)
Степень влияния элемента на безопасность здания для человека	Не влияет	Незначительно влияет	Влияет	Оказывает значительное влияние
Степень влияния элемента на комфортность здания для человека	Не влияет	Незначительно влияет	Влияет	Оказывает значительное влияние

Для качественной оценки приоритетности видов работ по техническому состоянию и комплексной приоритетности видов работ принимаются следующие значения оценок: 1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая, 4 - первоочередная.

Ниже представлены нелинейные матричные свертки «Приоритетность по техническому состоянию» и «Комплексная приоритетность» (рис. 2, 3). Степень влияния элемента на безопасность здания для человека (см. табл. 1)

Рисунок 2 - Нелинейная матричная свертка «Приоритетность по техническому состоянию»

Степень влияния элемента на комфортность здания для человека (см. табл. 1)

Рисунок 3 - Нелинейная матричная свертка «Комплексная приоритетность»

2.3 Ранжирование видов работ по капитальному ремонту для многоквартирного дома

Рассмотрим на примере многоквартирного дома № 14 на ул. Вижайской в г. Перми ранжирования видов работ по капитальному ремонту – для принятия управленческого решения. По результатам технической экспертизы в многоквартирном доме по адресу: г. Пермь, ул. Вижайская, 14 требуется выполнение следующих видов работ капитального характера:

- ремонт кровли,

- ремонт подвального помещения (в том числе ремонт отмостки),

- ремонт фасада,

- усиление плиты козырька первого подъезда здания.

На момент проведения обследования конструкция козырька первого подъезда рассматриваемого здания находилась в аварийном состоянии и представляла опасность для жителей, по этой причине данный вид работ было решено выделить в отдельную категорию и в дальнейшем исключить из общего перечня, подлежащего комплексному оцениванию. Проведение противоаварийных мероприятий планируется включить в список работ текущего ремонта, без ожидания очереди проведения капитального ремонта фасада.

Приведем экспертную оценку влияния отдельных элементов здания на его безопасность: 1 - «не влияет», 2 - «незначительно влияет», 3 - «влияет», 4 - «оказывает значительное влияние».

Элемент (конструкция) здания	Оценка влияния на безопасность здания
Фундамент	4
Стены	4
Перегородки	2
Перекрытие	4
Лестницы	3
Лоджии, балконы, козырьки	3
Крыша	3
Кровля	2
Полы	1
Окна	1

Частным критериям модели ранжирования приоритетности видов работ по капитальному ремонту применительно к объекту, рассматриваемому в примере, присвоены следующие экспертные оценки (табл. 2) в соответствии с интерпретацией, указанной в табл. 1.

Таблица 2 - Экспертные оценки частных критериев, согласно которым определяется приоритетность работ

Наименование элемента здания (вид работ)	Критерии оценки
	Величина физического износа	Степень влияния элемента на безопасность здания	Степень влияния элемента на комфортность здания для человека
1. Фасад (ремонт наружной отделки, утепление фасада, ремонт и восстановление стыков стеновых панелей)	2	2	3
2. Кровля (гидроизоляция кровли, утепление чердачного перекрытия, замена металлических ограждений)	3	3	2
3. Подвальное помещение (устройство подпорных стенок, ремонт отмостки, электроосвещения)	4	3	4

Таблица 3 - Перспективный план работ

№ п/п	Вид работ	Сроки проведения работ
1	Усиление плиты козырька первого подъезда здания	2014 г.
2	Ремонт подвального помещения (в том числе ремонт отмостки)	2015-2016 гг.
3	Ремонт кровли	2016-2017 гг.
4	Ремонт фасада	2018-2019 гг.

Таким образом, определены сроки проведения работ по капитальному ремонту (анализ проводился по данным 2014 г.).

Заключение

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

На примере многоквартирного дома № 14 на ул. Вижайской в г. Перми ранжирования видов работ по капитальному ремонту – для принятия управленческого решения. На момент проведения обследования конструкция козырька первого подъезда рассматриваемого здания находилась в аварийном состоянии и представляла опасность для жителей, по этой причине данный вид работ было решено выделить в отдельную категорию и в дальнейшем исключить из общего перечня, подлежащего комплексному оцениванию. Проведение противоаварийных мероприятий планируется включить в список работ текущего ремонта, без ожидания очереди проведения капитального ремонта фасада.

Результаты комплексного оценивания приоритетности видов работ получились следующие: для фасада потребность в капремонте средняя, для кровли - высокая, для подвального помещения – первоочередная. Таким образом, определены сроки проведения работ по капитальному ремонту (анализ проводился по данным 2014 г.).

Библиография

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2014.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2014.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2014.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2014.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2014.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2014.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2014.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2014.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2014.

25.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

26.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2014.

Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2014. ↑
Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2014. ↑
Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2014. ↑
Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2014. ↑
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑
Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑
Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑
Интеллектуальные технологии управления недвижимостью: учеб. пособие / под общ. ред. А.О. Алексеева. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехи, ун-та, 2013.-170 с. ↑