«Проектные структуры управления» .

Содержание:

Введение

Среди предпосылок, способствующих росту отечественной экономики, важную роль играет формирование у нового поколения руководителей знаний и умений использования современного проектного подхода к решению задач развития процессов управления на разных уровнях, ориентации этих процессов на достижение конечных результатов с минимальными затратами времени и средств и усвоения методологии управления проектами как нового прогрессивного инструментария сфере управления.

Немаловажную роль в управлении всеми видами проектов является формирование структур управления ними, так называемых проектных структур управления. Правильно сформированная структура управления проектом позволит избежать трудностей на всех этапах его реализации, а также успешно завершить.

Целью курсовой работы выступает изучение теоретических основ и практических аспектов сущности и формирования проектных структур управления.

Поставленная цель обусловила выполнение ряда исследовательских задач:

- определить особенности управления проектами;

- изучить сущность проектной структуры управления, выявить ее преимущества и недостатки;

- рассмотреть формирование проектной структуры управления;

- дать краткую характеристику деятельности ООО «Стройформат»;

- определить принципы и цели формирования проектной структуры управления;

- построить проектную структуру управления, определить основные требования к сотрудникам;

- обозначить организационные аспекты работы команды проекта.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Стройформат».

Предмет исследования – проектные структуры управления.

Во время написания работы были использованы различные информационные источники: работы отечественных и зарубежных авторов по проектному менеджменту, управлению организацией, а также статьи в научных изданиях по теме работы и ресурсы сети Интернет.

1. Теоретические основы проектных структур управления

1.1. Особенности управления проектами

Проект представляет собой уникальную деятельность, которая имеет начало и конец во времени, направлена на достижение заранее определенного результата или цели, создание продукта или услуги, при этом ресурсы и сроки ограничены, а также есть определенные требованиям к качеству и допустимому уровню риска [1].

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Для проектов характерны следующие особенности:

- проекты являются уникальными, неповторимыми стадиями, состоящими из процессов и действий;

- проекты обладают некоторой степенью риска и неопределенности;

- ожидается, что проект обеспечит некоторые минимальные значения заданных параметров, например, связанных с качеством;

- при проектировании планируют даты начала и окончания разработки, четко указывают стоимость разработки и необходимые ресурсы;

- персонал для выполнения проекта может быть принят в проектную организацию на время выполнения проекта (проектная организация может быть выбрана для выполнения проекта организацией - инициатором разработки и может быть заменена в процессе разработки);

- разработка проекта может быть достаточно продолжительной, а проект может со временем быть изменен под воздействием внутренних и внешних факторов [21].

Управление проектами (или проектный менеджмент) представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству [19].

Использование руководством компаний основных принципов управления проектами позволяет им:

• осуществить на практике стратегические планы;
• оптимально использовать ресурсы компании;
• обеспечить своевременный выход на рынок с новым продуктом;
• внедрить в компании систему оценки качества;
• определить и установить в компании критерии оценки успеха того или иного проекта, компании в целом;
• оценить предполагаемую прибыль и т.д. [10].

Управление проектами присутствует во всех отраслях деятельности – строительстве и информационных технологиях, здравоохранении и финансах, образовании и транспорте [11].

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять [7].

Основанный в 1969 году Институт управления проектами (PMI) более известен как издатель Руководства по совокупности знаний об управлении проектами (PMBOK). PMBOK рассматривается как один из самых важных инструментов в деле управления проектами сегодня [25]. PMBOK считается одним из наиболее необходимых инструментов в управлении проектами, он является международным стандартом де-факто для отрасли.

Согласно PMI, существует 5 групп процессов управления проектами:

1. Группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта.

2. Группа процессов планирования. Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

3. Группа процессов исполнения. Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта.

4. Группа процессов мониторинга и управления. Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом и в случае необходимости провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

5. Группа завершающих процессов. Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению [8].

Активность групп процессов в течение жизненного цикла проектов неодинакова [2].

Как показано на рис. 1.1, процессы планирования повторяются в течение всего жизненного цикла.

Рис. 1.1. Активность групп процессов в течение жизненного цикла проектов

Также практически постоянно используются процессы управления и мониторинга.

Процессы управления проектами могут повторяться в течение жизненного цикла проекта на каждой его фазе.

Все процессы управления в проекте подразделяются на две категории:

• процессы управления проектом (различные процессы по областям знаний управления проектами: управление качеством, управление рисками, управление содержанием и т. д.);
• процессы управления продуктом проекта (различные процессы, определяемые жизненным циклом продукта проекта, например, процесс тестирования продукции) [4].

Необходимо отметить, что выбор стиля управления проектом зависит от вида проекта [3].

Для социального проекта наиболее эффективным будет демократический стиль управления, поскольку важно донести и сформировать мнение общественности о проекте и его ценности для общества. Поэтому каждый участник проекта должен взять на себя ответственность за часть работ и тесно коммуницировать со всеми участниками проекта. Особенностью социальных проектов является их инициирование «снизу», а значит их разработкой и внедрением занимаются, в основном, уже сформированные коллективы.

Проектам, инициированным исполнительной ветвью власти (военные, аэрокосмические, проекты спецслужб), в связи со спецификой данной властной структуры свойственен авторитарный характер стиля управления. Инициирование таких проектов происходит только со стороны руководителей властных структур, а выполнение (внедрение) проекта не обсуждается с его исполнителями.

Бизнес-проект может инициироваться как инвестором, так и непосредственно заинтересованным лицом (группой людей), реализующим бизнес-проект для собственных целей. На выбор стиля управления бизнес-проектом могут влиять: задачи поставленные инвестором, личные качества руководителя (лидера) проекта, необходимая скорость принятия управленческих решений, масштаб проекта, временные ограничения, ресурсы и внешнее окружение проекта.

Стили управления проектной командой целесообразно менять, комбинировать в зависимости от фазы жизненного цикла проекта. При воплощении масштабного бизнес-проекта эффективным может стать любой из стилей управления при квалифицированном его применении в соответствующей фазе жизненного цикла проекта.

1.2. Сущность проектной структуры управления, ее преимущества и недостатки

Под структурой (от лат. structura – построение, размещение) понимают внутреннее строение чего-то, определенную взаимосвязь составляющих целого. Более точно – это внутреннее устройство работы системы, т. е. совокупность ее элементов и устойчивых связей между ними. В этом определении следует обратить внимание на характер связей между организационными элементами, который должен быть устойчивым, т. е. не одноразовым, а постоянным (повторяющимся время от времени).

Следует отметить, что каждая организация в основе своего построения имеет несколько различных структур:

- целевую (увязка цели компании, например, дерево целей);

- финансовую (увязывает центры затрат, прибыли, доходов, инвестиций и бюджеты компании);

- корпоративную (увязывает права собственников и отношения с государством в соответствии с законодательством);

- информационную (увязка информационных потоков);

- производственную (увязка материальных потоков, основного и вспомогательного производства, логистики);

- организационную (увязка подразделения организации).

Организационная структура – совокупность функциональных сфер (видов деятельности) организации, которые связаны между собой полномочиями в соответствии с уровнями управления [18]. По своей сути организационная структура является каркасом, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать структуру значит создать организацию. В то же время, структура является инструментом реализации стратегии, т. е. она вторична по отношению к факторам, которые влияют на ее построение: стратегии (цели и специфика ведения бизнеса), среде (потребители, конкуренты, темпы изменений), технологии (бизнес-процессы, серийность и т.д.), размеру (масштабы деятельности, географическая отдаленность, количество персонала), стадии жизненного цикла (становления, рост, устойчивое развитие или преобразование).

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

- совокупность всех подразделений, служб и отдельных работников компании;

- вертикальные и горизонтальные связи между ними;

- уровни иерархии, занимаемые ими (т. е. соподчиненность элементов организации) [14].

Исследования показали, что функция руководства в современных сложных предпринимательских организациях состоит в координации деятельности различных производственных элементов и в оптимизации целей всего предпринимательского формирования. Руководитель должен рассматривать организацию как систему, а не как ряд изолированных элементов, представлять характер отношений между частями системы и их возможные взаимодействия. По существу, руководителю предпринимательского формирования следует объединить отдельные, часто противоречивые функции в единую интегрированную систему, все элементы которой способствуют достижению общих целей организации.

Проектную структуру следует использовать при большом масштабе проекта, определенном количестве участников, сложности работы. При таком построении проектного управления также создается дирекция (проектный офис), которая полностью занята в проекте. Состав и количество участников дирекции зависит от специфики и размера проекта.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации) [5].

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Команда характеризуется следующими признаками [24]:

• объединение людей для выполнения совместной работы;
• общая цель. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов группы или определяться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет единой для всех;
• психологическое признание членами команды друг друга. В его основе – общие интересы, идеалы, принципы, сходство характеров и т. п.;
• практическое взаимодействие людей в процессе достижения общей цели. Вследствие такого взаимодействия потенциал команды становится существенно больше суммы потенциалов его членов (синергический эффект), что достигается усилением интеллектуальных возможностей членов команды, повышением производительности их труда вследствие рационального распределения работ, кооперации и т.д.;
• наличие взаимной и коллективной ответственности. Каждый член команды в равной степени ответственен за выполнение поставленных перед командой задач.

На основе детального рассмотрения позиций отечественных и зарубежных авторов по взаимодействию членов команды в процессе достижения целей, можно выделить следующие основные принципы команды:

• коллективная деятельность членов команды для достижения общей цели;
• результативность выполнения задания и деловитость общения;
• активность и личная ответственность каждого за результат деятельности команды;
• взаимоответственность и взаимоотчетность членов команды;
• партнерство, взаимная поддержка и взаимообогащение (взаимообучение, взаимное развитие и др.) друг друга;
• создание условий для личного и профессионального развития членов команды, индивидуальной самореализации (по удобной для каждого индивидуальной программе);
• принцип доверия членов команды друг другу;
• принцип гуманизма и толерантности [23].

Рассмотрим преимущества и недостатки проектной структуры управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки проектной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; Большая гибкость структуры; Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; Наблюдается частичное дублирование функций.

Источник: Проектные организационные структуры [Электронный ресурс]. – URL: http://www.dekanblog.ru/proektnue-orgstrukturu/ (дата обращения 03.11.2017)

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации [15].

1.3. Формирование проектной структуры управления

Выделим факторы, определяющие принципы формирования структуры управления проектом [6]:

1. Специфика проекта. Она определяет формальную структуру команды, ролевой состав, перечень знаний, умений, навыков, которыми должны обладать члены команды.

2. Организационно-культурная среда. Внешняя среда – это все факторы, которые не зависят от команды проекта, но влияют на ее работу. Внутренняя среда – это организационная культура команды, она включает способы распределения власти, способы организации взаимодействия между членами команды, способы решения конфликтов, организацию внешних связей и тому подобное.

3. Личный стиль взаимоотношений руководителя с членами команды. Этот стиль зависит от типа лидера. Говоря о цели проекта и команде, возникает вопрос времени и продолжительности существования проекта. В свою очередь, задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии его жизненного цикла в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Предлагается такое видение процесса планирования и формирования структуры управления проектом, который включает три этапа (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Этапы процесса планирования и формирования структуры управления проектом

Этап	Описание этапа
1 этап	Стратегия предприятия (видение, миссия, цели) Идея (проект) (четкое определение)
2 этап	Определение требований к персоналу проекта Подбор членов команды проекта (собеседования, стресс-интервью, тестирование) Определение лидера Распределение обязанностей и ответственности (формирование коммуникационных связей, план развития работников команды, процедурные вопросы: расписание совещаний, методы контроля работы над проектом, позиционирование команды проекта) Работа над проектом Изменение требований к проекту (роспуск команды и продолжение работы команды в первоначальном составе) Анализ результатов командного взаимодействия
3 этап	Завершение проекта

Источник: Лебедева И.Ю. Подходы к созданию методики формирования команды проекта// Научный взгляд в будущее. - 2016. - Т. 10. - № 1 (1). - С. 84-91.

Дадим подробное описание каждого этапа предложенного алгоритма.

Итак, известно, что любая деятельность предприятия начинается с его стратегии, эту теорию можно применять и в проектном менеджменте. В свою очередь, проект (идея) – это задача с известными начальными данными и результатами, которые определяют способ ее решения.

Проект включает проблему, средства реализации проекта (способы решения проблемы) и результаты проекта.

Проект, как и любая деятельность, имеет ряд присущих ему черт, наличие которых поможет предприятию осуществить эффективную реализацию проекта.

Современные исследования подтверждают, что около 80% опрошенных выдвигают фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта, поэтому приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сомнений. Поэтому руководство предприятия, работники службы управления персоналом должны располагать максимально возможным объемом информации для разработки стратегических решений по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива и планирования профессионального и квалификационного состава работников и определять требования к персоналу с учетом особенностей проекта [22].

После этого функции, близкие по требованиям к знаниям, навыкам и способностям членов команды, должны быть выделены в отдельные группы для назначения будущим членам команды. Закрепление этих групп функций за отдельными должностями в команде проекта должны определять перечень профессиональных требований к каждой должности в команде проекта. Поэтому на этом этапе должна быть отражена целевая профессиональная структура команды своего проекта, и описано распределение функций между должностями в команде проекта.

Одним из возможных форматов для этого является формат матрицы ответственности. Но для подбора управленческой команды, которая будет эффективной в условиях определенного проекта, необходимо определить не только профессиональные, но и ролевые требования к каждому из членов команды проекта. При этом качественное выполнение каждой отдельной роли в команде проекта требует не только профессиональных знаний и навыков, а отдельного стиля деятельности, основанного преимущественно на личных качествах и поведенческих моделях членов команды. Непосредственный процесс отбора членов команды будет происходить через собеседования, тестирования и стресс-интервью.

Определяя в описании процесса формирования команды проекта значение и позицию лидера, имеется в виду выбор лидера самостоятельно командой проекта, или назначение лидера высшим руководством организации.

Распределение обязанностей и ответственности происходит непосредственно на стадии идентификации. Также на втором этапе осуществляются: формирование коммуникационных связей, планирование развития команды и определение всех процедурных вопросов.

Внедрение инноваций в деятельность предприятия, развитие рыночных отношений обусловливают изменение содержания и характера труда работников, а также изменения в профессионально-квалификационном составе персонала. Поэтому логичны иногда возможные изменения требований к персоналу во время реализации проекта [17].

В противном случае, когда изменения в проект вносятся кардинально, может встать вопрос о полной смене членов команды проекта. В этом случае необходимо снова определять требования к персоналу и осуществлять его подбор [13].

Анализ результатов командного взаимодействия происходит по следующим критериям:

• четкое понимание цели и направленность на конечный результат;
• четкое распределение функций и ответственности;
• наличие плана развития команды;
• взаимопонимание и бесконфликтность;
• активность участия в решении проблем;
• командная Университет.

После завершения проекта возможны два сценария: полный роспуск команды управления проектом или продолжение ее работы над вновь созданным проектом. Отметим, что на всех этапах происходит определение требований к персоналу реализуемого проекта.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что система управления проектами имеет свои особенности. Проектная структура управления – это такая временная структура управления, которая создана для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

В работе выделены премущества и недостатки проектной структуры управления. Также рассмотрены основные этапы формирования структуры управления проектами.

2. Построение проектной структуры управления для реализации проекта (на примере ООО «Стройформат»)

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Стройформат»

В 1995 году группа петербургских предпринимателей организовала компанию «СтройБаза Рыбинская», основным направлением деятельности которой была оптовая торговля стройматериалами.

Позже «СтройБаза Рыбинская» была переименована в «Корпорацию СБР» и вошла в тройку крупнейших оптовых организаций на Северо-Западе по продаже товаров для строительства и ремонта [25].

В 2001 году «Корпорация СБР» открыла в Санкт-Петербурге DIY-магазин (от англ. DIY – «do it yourself»), ставший первым классическим строительным гипермаркетом Северо-Западного региона.

В июне 2005 года на Пулковском шоссе «Корпорация СБР» открыла первый гипермаркет под брендом «Метрика» площадью 12 000 кв. метров.

В настоящее время магазины ООО «Стройформат» (сети «Метрика») открыты и работают в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Псковской, Новгородской, Архангельской, Вологодской и Тверской областях, а также в Карелии и Республике Коми.

Миссия сети «Метрика» – сделать приобретение товаров для дома, проведения стройработ максимально удобными.

ООО «Стройформат» предлагает своим покупателям широкий выбор товаров для строительства и ремонта, дизайна и интерьера, товары для загородного дома и сада.

В магазинах сети «Метрика» представлены лучшие товары отечественного и зарубежного производства, есть возможность получить профессиональные консультации продавцов и помощь в выборе товара.

В сети покупателям предоставлен комплекс дополнительных услуг, в числе которых подбор лакокрасочных материалов и колеровка, распиловка, доставка и подъем товара, а также услуги сервисной службы – замер и установка дверей, сантехнические работы, настил напольных покрытий и установка плинтусов.

В гипермаркетах Санкт-Петербурга также можно воспользоваться услугой «Пошив штор» (качественный и профессиональный пошив штор, портьер, тюли, ламбрекенов, покрывал и подушек).

Организационная структура компании ООО «Стройформат» приведена на рис. 2.1.

Директор

Служба управления персоналом

Бухгалтерия

Отдел МТC и сбыта

Отдел маркетинга

Административно-хозяйственный отдел

Заместитель директора по продажам

Складское хозяйство

Отдел розничной продажи

Отдел оптовой продажи

Грузчики

Транспортная группа

Группа охраны

Рис. 2.1. Организационная структура компании ООО «Стройформат»

Так как основным видом деятельности в компании ООО «Стройформат» является торговля строительными материалами и оборудованием, то по приведенной организационной структуре можно сделать вывод, что организационная структура предприятия включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых ими операций. Подразделения (отделы) предприятия формируются по функциональному назначению: финансовые (бухгалтерия), функции маркетинга (отдел маркетинга), функции материального обеспечения и сбыта (отдел МТС и сбыта) и т. д. Отраслевые подразделения реализуют основную миссию организации, т. е. в нашем случае это отделы по продажам: оптовая и розничная торговля. Так как административно-хозяйственный отдел и группы, входящие в его состав, обеспечивают деятельность всего предприятия, то его можно отнести к вспомогательным подразделениям.

Линейные руководители – начальники непосредственных производственных подразделений: начальник отделов продаж, а также заместитель директора по продажам и директор.

Функциональные руководители – руководители обеспечивающего подразделения: руководитель административно-хозяйственного отдела, руководители отдела маркетинга, отдела МТС и сбыта, главный бухгалтер, начальник службы управления персоналом.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. В нашем случае линейная связь руководителей таких подразделений по отношению к своим подчиненным: начальники отделов продаж, руководитель складского хозяйства, руководитель транспортной группы, руководитель группы охраны, руководители отдела маркетинга, отдела МТС и сбыта, главный бухгалтер, начальник службы управления персоналом. Также линейными руководителями выступают заместитель директора по отношению к начальникам отделов продаж, начальник административно-хозяйственного отдела по отношению к руководителю складского хозяйства, руководителю транспортной группы, руководителю группы охраны и группы грузчиков.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления: в нашем случае главный бухгалтер, отдел маркетинга, отдел снабжения и сбыта. Например, отдел маркетинга в результате маркетинговых исследований дает рекомендации по номенклатуре и цене реализуемых изделий. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т. п.

Как видно из приведенной схемы, управление фирмой осуществляется по линейно-функциональному типу организационной структуры.

По уровням структуру управления можно разделить таким образом:

1. Высший уровень управления – директор.
2. Средний уровень управления – заместитель директора по продажам, начальник административно-хозяйственного отдела.
3. Низший уровень управления – начальники отделов продаж, руководитель складского хозяйства, руководитель транспортной группы, руководитель группы охраны.

2.2 Принципы и цели формирования проектной структуры управления

ООО «Стройформат» – огромная компания, где реализуются амбициозные проекты и решаются задачи в масштабах всей страны. Сотрудники здесь имеют возможность осваивать самые современные технологии, изучать множество разных процессов и постоянно развиваться. И в отделе финансов, и в IT, и в логистике, и в закупках людей каждый день ждут сложные и интересные задачи.

Рассмотрим принципы и цели формирования структуры управления для проекта ООО «Стройформат» «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли», который был разработан в рамках программы модернизации сети торговых предприятий розничной торговли.

Прежде всего, рассмотрим гипотезу, цели и принципы реализации проекта «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли».

В механизмах реализации процесса повышения эффективности деятельности торговых предприятий на одно из первых мест выходит заинтересованность, или другими словами, мотивация работников. К числу основных элементов мотивации и стимулирования работников к продуктивной профессиональной деятельности относятся: определение абсолютной величины заработной платы, дифференциация заработной платы внутри конкретного торгового предприятия, выбор форм и систем нематериального поощрения. Принципами дифференциации заработной платы внутри конкретного предприятия являются: коммуникация и сотрудничество между работниками и администрацией относительно общих методов деятельности, акцент на аргументированную систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки, поощрения, основанные на результативности, оценка и вознаграждение за все виды работ и обязанностей, акцент на качество.

Это позволило сформулировать основную гипотезу проекта «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли» – повышение эффективности функционирования сети предприятий розничной торговли можно достичь путем мониторинга и рейтинговой оценки результатов эффективности деятельности персонала торговых предприятий.

На основе базовой гипотезы были определены цели проекта: разработка системы показателей мониторинга и рейтинговой оценки персонала, которая способствовала их дальнейшему самосовершенствованию и повышению продуктивности деятельности, обеспечение большей объективности оценки работы сотрудников, усиление коллективной заинтересованности всех работников в улучшении результатов функционирования предприятия розничной торговли.

Определение целей позволило выделить ряд задач проекта:

• определить критерии рейтинговой оценки результатов деятельности персонала по различным направлениям (результативность менеджмента и маркетинга, результативность логистики и коммуникации, рейтинг исполнительной дисциплины);
• разработать управленческую технологию мониторинга и рейтинговой оценки эффективности деятельности персонала;
• отработать диагностические методы для определения профессиональной компетенции и продуктивности деятельности персонала торгового предприятия;
• разработать систему информационного и методического обеспечения торгового процесса для постоянного самосовершенствования его участников.

Реализация задач должна осуществляться в соответствии со следующими принципами:

• целостность рейтинговой системы, которая определяется перечнем системных показателей, на основе которых можно сделать вывод об эффективности функционирования торгового предприятия в целом;
• достоверность и объективность рейтинга, которая обеспечивается всей номенклатурой отдельных показателей, входящих в состав комплексных норм функционирования, соответствующих оптимальным;
• адекватность методики определения рейтинговых оценок влияния соответствующего направления деятельности персонала, а также стимулирование их творческой активности;
• открытость рейтинговой системы, предусматривающей возможность ее модификации и коррекции и частичного изменения показателей в зависимости от имеющейся экономической ситуации, от общего состояния конкретной сети торговых предприятий розничной торговли, потребностей и социального положения потребителей.

Исходя из представленных целей и принципов реализации самого проекта, были определены цели и принципы формирования проектной структуры управления.

Итак, цели создания проектной структуры управления следующие:

- совершенствование распределения работы;

- управление и контроль за работой;

- решение проблем и принятие решений;

- проверка и утверждение решений;

- накопление идей, информации, советов;

- координация между функциональными подразделениями;

- повышение ответственности и вовлеченности членов проектной команды, создание среды, которая способствует участию в деятельности торгового предприятия;

- решение конфликтов на различных уровнях управления;

- анализ результатов выполнения проектов с целью улучшения информационной базы для их оценки.

Можно выделить основные принципы формирования эффективной команды менеджмента рассматриваемого проекта:

1. Основой эффективной команды менеджмента проекта является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента.

2. В технологическом плане организационная и профессиональная культура команды менеджмента рассматриваемого проекта определяется через систему ценностей, ментальность и гармоничное сочетание командной и индивидуальной деятельности.

3. Создание и развитие команды менеджмента проекта осуществляется с помощью использования технологий интеграции (включающих определенные наборы технологий, методов, средств и инструментов из различных профессиональных сфер деятельности, адаптированных в соответствии с поставленными целями) членов команды менеджмента проекта как внутри команды, так и направленные на интеграцию команды в проект.

3. Как в самом проекте, так и в решении о реализации проекта должны фигурировать вопросы относительно командного менеджмента проекта (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и др.) и аккумулирования и распределения ресурсов (финансовых, временных, человеческих) на ее формирование, создание и развитие.

2.3. Построение проектной структуры управления, основные требования к сотрудникам

Основные организационные задачи построения проектной команды следующие:

• • создание профессионально стимулирующего окружения;
  • осуществление эффективного руководства;
  • обеспечение квалифицированным персоналом;
  • обеспечение поддержки руководства и стабильно благоприятной внешней среды.

Общее руководство представленным проектом осуществляет директор, оперативное заместители, руководители торговых отделений. Осуществляется комплектация персонала в зависимости от направления деятельности территориально распределенных торговых предприятий.

Психолог, инструктор отдела кадров, социальный работник в целом обеспечивают своей деятельностью поддержку процесса решения задач, которые ставятся перед торговым предприятием в процессе реализации проекта.

С целью обеспечения оптимального распределения усилий и наиболее рационального использования ресурсных возможностей, первичной задачей стала разработка структуры управления проектом. Исходя из специфики торгового предприятия, которая заключается в необходимости реализовывать одновременно несколько целей деятельности (в нашем случае кроме инновационно-проектной работы, необходимо было также обеспечивать выполнение других функций торгового предприятия), а также конкретных условий, было принято решение о построении работы по модульно-проектному принципу (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Модульно-проектная структура управления проектом «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли»

К членам команды проекта предъявляются такие требования:

- знания: проектного менеджмента системного подхода, моделирования бизнес-систем, формулировки критериев, многокритериального оценивания;

- навыки: по организации сбора информации, оцениванию динамики развития бизнес-систем, использованию компьютерных средств моделирования;

- личные качества: структурная логика, тщательность, критичность и самостоятельность мышления, коммуникабельность, этика поведения, управление эмоциями, последовательность.

Для подбора управленческой команды, которая будет эффективной в условиях определенного проекта, необходимо определить не только профессиональные, но и ролевые требования к каждому из членов команды проекта. При этом качественное выполнение каждой отдельной роли в команде проекта требует не только профессиональных знаний и навыков, а отдельного стиля деятельности, который базируется преимущественно на личных качествах и поведенческих моделях члена команды. Для планирования ролевой структуры команды проекта целесообразно использовать модель Р.М. Белбина, по модели которого сбалансированная команда проекта должна быть обеспечена качественным выполнением восьми командных ролей:

1. Голова («стратег»).

2. Завершающий («контролер»).

3. Генератор идей.

4. Критик.

5. Добытчик («Поставщик»).

6. Оформитель («Согласователь»).

7. Опора команды («психолог-мотиватор»).

8. Рабочая пчелка (исполнитель) [20].

2.4. Организационные аспекты работы команды проекта

В рамках конкретизации стратегии был сформирован в общем виде первоначальный вариант программы реализации проекта. Он содержит в себе три последовательных этапа.

Подготовительный этап, на котором осуществляется определение проблем идей эксперимента и поиск путей их решения; изучение имеющегося опыта по данной тематике и соответствующих литературных источников; подбор практических методических разработок, обеспечивающих реализацию программы проекта; разработка критериев оценки результатов деятельности.

Организационно-практический этап, на котором реализуется разработка и апробация управленческой технологии мониторинга и рейтинговой оценки эффективности деятельности; апробация диагностики методик определения профессиональной компетенции работников; организация системы методологической помощи работникам, работающим в рамках эксперимента.

Завершающий этап предусматривает сравнение полученных результатов с поставленными целями и задачами, а также анализ и описание найденных в процессе эксперимента форм работы, управленческой технологии мониторинга и рейтинговой оценки эффективности деятельности, оценку повышения эффективности функционирования торгового предприятия согласно прогнозу.

После завершения работы над общим содержанием программы проекта возникла необходимость в более детальной проработке упомянутых этапов в следующих направлениях:

• разработка критериев оценки результатов деятельности работников;
• разработка программы мониторинга деятельности работников торгового предприятия;
• формирование пакета диагностических методик, разработанных под программу мониторинга;
• разработка программы подготовки руководящих кадров к использованию методик.

Каждое из направлений разрабатывается профильными специалистами из числа административно-управленческого персонала.

Решение всех организационных и подготовительных работ позволило завершить процесс проектирования и перейти к этапу реализации. Непосредственная реализация проекта началась с разработки механизма мониторинга эффективности деятельности. Были разработаны критерии оценки результативности работы работника торговой сферы в разрезе профессионального направления, исполнительской дисциплины, осуществлен подбор методик для диагностики. Критерий результативности работы работника конкретного профессионального направления является совокупностью трех показателей:

• среднего показателя работника определенной профессии по итогам каждого квартала;
• коэффициента сложности профессии;
• коэффициента участия работников в мероприятиях повышения квалификации.

Критерий оценки исполнительской дисциплины (КИД) определялся также по трем показателям, которые стимулируют качественное выполнение конкретной деятельности работника, которая регламентирована правилами внутреннего трудового распорядка и влияет на качество торгового процесса, в частности:

• качество выполнения профессиональных обязанностей;
• своевременное и качественное оформление отчетности и выполнения поручений;
• соблюдение всех санитарных требований.

Таким образом, в данной главе работы рассмотрены основные вопросы управления и формирования структуры управления проектом «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли» ООО «Стройформат», целями которого является: разработка системы показателей мониторинга и рейтинговой оценки работников, которая способствовала их дальнейшему самосовершенствованию и повышению продуктивности деятельности, обеспечение большей объективности оценки работы сотрудников, усиление коллективной заинтересованности всех работников в улучшении результатов функционирования предприятия розничной торговли.

Заключение

Проект представляет собой уникальную деятельность, которая имеет начало и конец во времени, направлена на достижение заранее определенного результата или цели, создание продукта или услуги, при этом ресурсы и сроки ограничены. Также существуют определенные требования к качеству проекта и допустимому уровню риска.

Управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Система управления проектами включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Выбор стиля управления командой проекта зависит как от способов ее формирования, так и от ряда параметров проекта, а главное – от личностных черт руководителя проекта (программы).

Понятие организационной структуры управления предприятием тесно связано с функциями, целями и процессом управления, а также с распределением функций менеджеров.

Организационная структура управления должна представляться в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающим в них персоналом.

Система управления проектами имеет свои особенности. Проектная структура управления – это такая временная структура управления, которая создана для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

В работе выделены преимущества и недостатки проектной структуры управления. Также рассмотрены основные этапы формирования структуры управления проектами.

В работе определены, факторы, определяющие принципы формирования структуры управления проектом.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Стройформат».

В настоящее время магазины ООО «Стройформат» (сети «Метрика») открыты и работают в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Псковской, Новгородской, Архангельской, Вологодской и Тверской областях, а также в Карелии и Республике Коми.

В работе рассмотрены основные вопросы управления и формирования структуры управления проектом «Мониторинг эффективности деятельности персонала сети предприятий розничной торговли» ООО «Стройформат», целью которого является: разработка системы показателей мониторинга и рейтинговой оценки работников, которая бы способствовала их дальнейшему самосовершенствованию и повышению продуктивности деятельности, обеспечение большей объективности оценки работы сотрудников, усиление коллективной заинтересованности всех работников в улучшении результатов функционирования предприятия розничной торговли.

Список использованных источников

1. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: «Академия АйТи», 2004. — 580 с.
2. Беляев С.Г. Организационно-экономический инструментарий для управления проектами: современное состояние и задачи развития // Вестн. Южно-Рос. гос. техн. ун-та (Новочеркасский политехн. ин-т). – 2010. - №1. – С. 35-43
3. Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта// В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный университет»; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». - 2016. - С. 87-90.
4. Бубенева А.А. Проблемы управления проектами // Вестн. Сиб. гос. аэрокосм. ун-та. – 2010. - №1. – С. 131-134.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. – URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section 31 /article1237/ (дата обращения 03.11.2017)
6. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта// Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2015. - № 4 (9). - С. 118-122.
7. Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие // Проблемы теории и практики управления. – 2012. - № 1. – С. 106 – 109.
8. Коноплев С.П. Проектный менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / С. П. Коноплев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 252 с.
9. Лебедева И.Ю. Подходы к созданию методики формирования команды проекта// Научный взгляд в будущее. - 2016. - Т. 10. - № 1 (1). - С. 84-91.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 с.
11. Маклафлин Б. Объектно-ориентированный анализ и проектирование / Б. Маклафлин. - СПб.: Питер, 2013. - 608 c.
12. Метрика [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://pravda-sotrudnikov.ru/company/metrika-4 (дата обращения 03.11.2017)
13. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – Компания АйТи; ДМК-Пресс, 2008.- 736 с.
14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - Спб.: Питер, 2011. - 512 с.
15. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
16. Проектные организационные структуры [Электронный ресурс]. – URL: http://www.dekanblog.ru/proektnue-orgstrukturu/ (дата обращения 03.11.2017)
17. Разу М. Л. Управление программами и проектами / М. Л. Разу, В. И. Воропаев, Ю. В. Якутин. – М.: Инфра-М, 2000. – 364 с.
18. Робертс Дж. Современная фирма. Структура организации для достижения эффективности и роста. – М.: Вильямс, 2007. - 352 с.
19. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие / М. В. Романова. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
20. Торгашова А.В., Костина Г.Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алгоритмы// Вестник РМАТ. - 2017. - № 1. - С. 38-42.
21. Хелдман К. Профессиональное управление проектами. — М.: Бином, 2005. — 715 с.
22. Царьков А.С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах. – М.: Университетская книга, 2007. – 308 с.
23. Юркина Д.М., Чарина А.М. Исследование деятельности команды проекта как фактора эффективности функционирования организации// Вестник Коми республиканской академии государственной службы и управления. Серия: Теория и практика управления. - 2015. - № 14 (19). - С. 97-103.
24. Яныбина Ю.Д. Формирование эффективной рабочей команды и ее роль в организации// В сборнике: Ноосферная парадигма модернизации экономики региона: возможности и реалии устойчивого развития сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции. - 2015. - С. 199-207.
25. PMBOK и PMP [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pmtoday.ru/project-management/pmbok-pmp/ (дата обращения 03.11.2017)