Проектирование организации (Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Подход к исследованию организаций как объединений, для которых характерны единство в понимании целей своего развития, ценностей, поведения, роли и места в деловом мире, вызвал к жизни понятие корпоративной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в обществе и государстве, деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Корпоративная культура является относительно новой областью знаний, входящих в когорту управленческих наук. Свои истоки она черпает из организационного поведения, призванного помочь человеку более эффективно и продуктивно выполнять свои обязанности в организации, получая от работы большее удовлетворение. Чтобы достичь данную цель, необходимо сформировать ценностные установки работника, всей организации, межличностных отношений и т.д., т.е. лежащие в основе организационного поведения стандарты, нормы или правила. Теоретическое исследование и внедрение в практику таких стандартов, норм или правил является актуальной задачей теории менеджмента. При этом корпоративная культура может быть определена как совокупность общественно прогрессивных стандартов, норм или правил, принятых и поддерживаемых в области организационных отношений.

Определив центральное рабочее понятие, можно перейти непосредственно к методологии исследования, рассмотреть которую следует с актуальности проблемы изучения корпоративной культуры организации. Актуальность, как известно, отчетливо проявляется на фоне противоречий, одним из которых является нежелание многих фирм уделять большое внимание культуре организации и организационному поведению. Они стремятся к достижению максимальной прибыли, выполняя тактические задачи, не понимая, что организационная культура как стратегическое решение, инвестиция в будущее является основой успешного ведения бизнеса, как показал опыт ряда отечественных и зарубежных фирм.

Теоретические основы изучения корпоративной культуры получили освещение в трудах В.Г. Алиева, И.В. Алешиной, Т.М. Ахтямова, С.В. Дохолян, А.Н. Занковского, Н.И. Кабушкина, А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатина, А.В. Фель, А.В. Хаванова, С.В. Шекшни, Е.Л. Шишкиной, В.Д. Шкардун и др.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает корпоративная культура, рассмотренная на примере ПАО «Газпром», предприятия с многолетней историей, глубокими традициями и, как следствие, богатой корпоративной культурой, по праву обеспечивающей ему ведущее место в экономике России.

Предмет исследования – нормы, правила, принципы и закономерности формирования организационной культуры ПАО «Газпром».

Целью данной курсовой работы является выяснение общих основ формирования корпоративной культуры, а также рассмотрение на примере отечественного предприятия – ПАО «Газпром» – закономерностей и принципов его организационной культуры.

Достижению поставленной цели способствует решение сопутствующих задач:

• Определить структуру и содержания организационной культуры как феномена управленческой деятельности;
• провести анализ факторов, влияющих на культуру организации;
• рассмотреть формирование корпоративного духа в ПАО «Газпром»;
• провести анализ имиджа ПАО «Газпром» как комплексного показателя корпоративной культуры организации;
• проанализировать корпоративную культуру ПАО «Газпром»;
• исследовать влияние корпоративной культуры ПАО «Газпром» на организационную эффективность.

В качестве методов исследования были использованы: теоретический анализ литературы в аспекте изучаемой проблемы; изучение и обобщение зарубежного опыта и др.

Методологической основой курсовой работы являются важнейшие философские положения о причинности и обусловленности протекающих процессов, о ведущей роли деятельности и центральной роли личности в организации и др. Учитывался и зарубежный опыт в области исследования корпоративной культуры: Р. Акофф, М. Альберт, Р. Бейрон, Дж. Гринберг, Б. Джи, Д. Доти, У. Кинг, Д. Клиланд, К. Клаузевиц, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури и др. Сочетание различных методов позволило, на наш взгляд, получить объективные данные.

Теоретическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам корпоративной культуры, а также статистические данные, нормативно-справочные и инструктивные сборники, материалы периодической печати, справочно-библиографические источники и т.д.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Во введении дается методологический аппарат исследования, определяются его цели и задачи.

В первой главе содержатся теоретико-методологические основы формирования корпоративной культуры.

Вторая глава содержит анализ принципов и составляющих корпоративной культуры.

Третья глава посвящена характеристике корпоративной культуры ПАО «Газпром», включая исследование влияния организационной культуры на эффективность предприятия.

В заключении подводятся итоги работы, делаются основные выводы.

Библиографический список содержит как цитируемые источники, так и литературу, послужившую основой для написания данной курсовой работы.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры организации

1.1. Структура и содержание организационной культуры

Почти каждый сотрудник организаций, которые имеют свою давнюю историю и традиции, может вспомнить историю, легенду или миф, связанную с образованием организации, ее основателями или известными членами.

Например, в одной организации вы можете услышать историю о новом сотруднике, которому было поручено разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Спустя неделю, когда закончился срок задания, молодой работник сдал выполненный материал в секретариат шефа, но уже через час он получил его обратно с пометкой: «Отвратительно! Нужно переделать!». Работник был огорчен данным ответом, но с целью исправить свою работу, стал внимательно перечитывать ее, чтобы понять, что так не понравилось шефу. Он принялся редактировать свои труды, и пришел к выводу, что его концепцию возможно значительно улучшить. Но, к сожалению, исправленный вариант концепции постигла та же участь: «Данный вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек с помощью секретаря передал шефу третий вариант своей концепции, приложив к нему записку: «Возможно, подготовленная мной концепция и в этот раз Вам не понравится, и я напрасно трачу Ваше время, но я должен признать, что это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа со словами: «Вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией, он ждет вас в кабинете» [5, с.104].

Данная история навсегда осталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: не предоставляй шефу результаты своего труда, пока ты сам не поймешь, что они являются пределом твоих возможностей и способностей.

В целом можно сказать, что истории подобного плана, связанные с поведением высшего руководства, зачастую становятся «притчей во языках», ибо они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работник должен или наоборот, не должен выполнять свою работу.

Рассказчики таких историй, пытаясь акцентировать внимание на важности командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, нередко способны очень точно и в концентрированной форме показать ту преобладающую атмосферу, которая царит в организации, именуемую организационной культурой.

Понятие организационная культура появилось вследствие рассмотрения организаций как сообществ, которые имеют общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. «Идеологические и философские представления, убеждения, ценности, ожидания, верования, аттитюды и нормы, связывающие организацию в единое целое и разделяющие ее членами» представляет собой организационную культуру.

Культура привносит смысл во многие наши поступки. Учитывая это важное явление, можно менять что-либо в жизни людей. Культура считается инерционной и консервативной, так как на ее формирование уходят годы и десятилетия. Следует подчеркнуть тот факт, что многие нововведения не приживаются, поскольку они противоречат культурным нормам и ценностям, освоенным людьми.

Организационная культура – это полученные смысловые системы, которые передаются с помощью естественного языка и других символических средств. Данные системы выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции, а также способны создавать особое ощущение реальности и культуральное пространство [16, с.47].

Работники, которые получили индивидуальный и личный опыт, могут формировать, сохранять и изменять свои смысловые системы, в которых отображаются их отношения к различным явлениям, таким как миссия организации, планирование, мотивационная политика, производительность, качество труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и не всегда полностью соответствуют декларируемым целями, однако очень часто в большей мере они определяют поведение, чем формальные требования и правила. Работа менеджера или любого другого члена организации представляет собой функцию совокупности его представлений об окружающем его мире. Системы координат, в экстремальных случаях, работают против организационных целей. Они снижают эффективность коллективной деятельности из-за того, что расширяют или ограничивают диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников.

Из этого следует, что организационная культура задает такую систему координат, с помощью которой можно объяснить, почему организация работает таким, а не иным образом. Благодаря организационной культуре появляется возможность сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, сформировать общее культурное пространство, в которое входят ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками [16, с.48-49].

Понятие культура, в широком смысле – это механизм отображения социального опыта, который помогает людям жить и развиваться в конкретной климатогеографической или социальной среде, при этом сохраняет единство и целостность своего сообщества. Также и для организации актуальной является потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта. При этом процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекали внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей, вплоть до недавнего времени.

Как мы уже ранее отмечали, что организационная культура представляет собой совокупность норм, обычаев, правил и традиций, которые разделяют и принимают работники организации. Важным фактором организационной эффективности может служить согласование культуры организации с ее общей целью. Таким образом, современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, с помощью которой они имеют возможность направлять все подразделения и отдельные лица на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и гарантировать продуктивное взаимодействие. В случае если высшее руководство показывает и одобряет определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно обеспечивающих выполнение стратегических задач организации, то в этой компании имеет место быть организационная культура. Зачастую в организациях формируется культура, воплощающая ценности и стиль поведения их лидеров. На фоне этого появляется еще одно определение организационной культуры. Это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, поддерживающиеся субъектом организационной власти и задающие общие рамки поведения работников, которые согласуются со стратегией организации.

В понятие организационная культура включаются глобальные нормы и правила, текущий регламент деятельности. В зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе, организационная культура имеет свои особенности. В этом контексте выделяют бюрократическую, предпринимательскую, органическую и другие организационные культуры, а также организационную культуру в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Приведем пример организационной культуры корпорации IBM в работе с персоналом, которая выражается в следующих принципах [31, с.44]:

• передача специалистам максимально необходимых полномочий (власти) для выполнения порученных им функций. Они полностью ответственны за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации лозунга – доверие и поддержка специалистов в контроле их деятельности;
• разделение на ячейки, действие каждой из которых может автономно гарантироваться одним человеком;
• выполнение постоянных структурных изменений;
• проведение опросов на регулярной основе;
• материальное поощрение, которое базируется как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
• выполнение политики гарантированной занятости, согласно которой даже в условиях экономических спадов, организация будет прилагать все усилия для сохранения своих сотрудников;
• побуждение личной инициативы работников в решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверительное отношение к любому отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• разработка и развитие коллективных методов решения проблем;
• повышение карьеры своих сотрудником, путем подбора менеджеров на новые или освободившиеся должности из числа работников компании;
• обеспечение работников широким спектром социальных услуг.

Важно отметить, что именно люди являются носителями организационной культуры. При этом в некоторых организациях, в которых наблюдается устоявшаяся организационная культура, она отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействует на работников, видоизменяет их поведение согласно тем нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Пристальное внимания со стороны руководства к культуре обусловлено тем, что она играет очень важную роль в жизни организации. Менеджмент крупных организаций имеет достаточно ресурсов и средств, чтобы влиять на формирование и развитие организационной культуры, однако есть случаи, когда ему не всегда хватает знаний, чтобы ее анализировать и изменять в желательном направлении [16, с.62].

Уделим внимание структуре организационной культуры. В соответствии с анализом структуры организационной культуры Е. Шейна, мы хотим отметить три ее уровня, которые выделил ученый: поверхностный, внутренний и глубинный. Именно с поверхностного уровня и начинается знакомство с организационной культурой. Данный уровень включает в себя такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, которые оказывает организация, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, контролируемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне легко выявить вещи и явления, но не всегда удается расшифровать и интерпретировать их в терминах организационной культуры.

Внутренний уровень важен для тех, кто пытается познать организационную культуру глубже. На этом уровне уделяется внимание ценностям и верованиям, которые разделяют члены организации, согласно отражению данных ценностей в символах и языке. Важно отметить, что восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Для исследователей часто этот уровень является конечным, так как на следующем уровне появляются почти непреодолимые сложности.

К третьему, глубинному уровню относятся базовые предположения, которые трудно понять даже самим членам организации без особой фокусировки на этом вопросе. Данные скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им в восприятии атрибутов, характеризующих организационную культуру.

По мнению некоторых исследователей, структуру организационной культуры стоит разбить более дробно, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение является представлением об окружающем мире, природе человека и общества, которое направляет поведение членов организации и обуславливает характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Можно заметить тесную связь мировоззрения с особенностями социализации индивида, его религиозными представлениями и этнической культурой.

Если работники будут иметь значительные различия в мировоззрениях, то это серьезно затруднит их сотрудничество. Это может служить почвой для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. Вместе с тем стоит учитывать тот акт, что невозможно полностью изменить мировосприятие людей, и потребуются значительные усилия, чтобы добиться некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Так как мировоззрение индивида трудно выразить словами, и не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения, то для понимания чьего-либо мировоззрения иногда требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку растолковать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, которые представляют собой очень важные, значимые для духовного развития работников предметы и явления организационной жизни. Ценности в данном случае будут в роли связующего звена между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. В качестве ценностных ориентаций будут выступать личностные ценности, отражающиеся в сознании. Они включают в себя также широкий круг социальных ценностей, которые принимаются личностью, но не всегда понимаются ею как собственные цели и принципы. Из этого следует, что возможно неполное или неадекватное воспроизведение личностных ценностей в сознании, а так же и ориентация в плане сознания на ценности, которые не являются реальными мотивами поведения.

Даже если в организации произошли значительные кадровые изменения, то на судьбу ценностей это не должно влиять – они могут сохраняться. Но также может произойти и обратное – полная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности плотно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов. В них, в свою очередь, отображается достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, полностью отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, которые направлены на характеристику работников конкретной организации. К их числу также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые имеют особый смысл именно для членов конкретной организации. В качестве важного элемента может выступать какой-либо персонаж, наделенный характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Для поправки поведения сотрудников используются разнообразные тренинги и меры контроля, при условии, что новые образцы поведения не противоречат вышеописанным компонентам организационной культуры.

4. Нормы – это совокупность формальных и неформальных требований, которые выдвигает организация по отношению к своим сотрудникам. Они бывают универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. Правила игры, которыми обязан овладеть новичок в процессе становления членом организации, и являются нормами.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат интерпретируется как наиболее значительная и относительно устойчивая духовная атмосфера, согласно которой устанавливаются отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но все вместе как единое целое они могут дать довольно полное понимание организационной культуры [5, с.109].

Посторонний человек не сумеет обнаружить многие компоненты культуры. Даже если провести несколько недель в организации, можно так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, начиная работать в организации, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем овладевает всеми теми мельчайшими нюансами, которые в совокупности и формируют организационную культуру.

Рассмотрим содержание организационной культуры. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. На наш взгляд стоит отметить именно анализ Ф. Харрис и Р. Моран. Эти ученые выделили десять содержательных характеристик, присущих любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации. Следует подчеркнуть тот факт, что в каждой компании вы можете столкнуться с разным представлением о проявлении сотрудника как индивидуальной личности. Так в одних культурах важным является сдержанность и маскировка работником своих внутренних настроений и проблем, а в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Употребление устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации модифицируется в каждой организации по своему; для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности характерны профессиональный жаргон, язык жестов, аббревиатуры.

3. Внешний вид, одежда и рекомендация себя на работе. О существовании множества микрокультур может говорить разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. К их числу относят – налаживание питания работников в организации, наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие или неучастие организации в оплате расходов на питания, периодичность и длительность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.

5. Осознание значимости трудового времени, отношение к нему и его использование. К данной категории можно отнести понимание времени как основополагающего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или нарушение временных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между людьми. Важно отметить, что на межличностные отношения влияют такие характеристики как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. Стоит учитывать соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, форму и способы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Ценности понимаются как совокупность представлений о том, что хорошо, а что – плохо. Нормы является набором предположений и перспектив в отношении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение как вера или ее отсутствие в справедливость, успех, свои силы и руководство. Отношение каждого сотрудника компании к взаимопомощи, к достойному или недостойному поведению, уверенность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

9. Самореализация и развитие работника основывается на следующем – осознанно или бездумно выполняется работа; опора на интеллект или силу; свободное или ограниченное распространение информации в организации; жесткая рутина или творческая обстановка; признание ограниченности человека или акцент на его возможный карьерный рост.

10. Трудовая этика и мотивирование проявляют себя в следующем – в отношении к работе как в радость или тягость; ответственный подход или равнодушие к результатам своего труда; в отношении к своему рабочему месту; использование качественных характеристик трудовой деятельности; нужные и вредные привычки на работе; справедливая связь между выполненной работой сотрудника и ее оплатой; планирование и поддержка в профессиональной карьеры работника в организации.

Все обозначенные характеристики культуры организации в сумме выражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры зависит от ожиданий и реального положения вещей по каждому параметру, а также тем, как они связаны между собой и создают профили определенных культур. Приоритетность базовых характеристик, которые создают ту или иную культуру, указывают на то, какие принципы должны доминировать в случае появления конфликта между ее разными составляющими. В таком контексте не следует говорить об организационной культуре как об однородном феномене. Так как в любой организации всегда заложено множество субкультур, то это свидетельствует о том, что совершенно любая из этих субкультур может стать доминирующей. Превосходство такой субкультуры заключается в собственно организационной культуре, которую намеренно использует и поддерживает организационная власть в качестве инструмента объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

Когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не способны обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей, появляются контркультуры. Из этого следует, что организационные контркультуры возникают как результат недовольства сотрудников тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период организационных кризисов или реорганизации. Руководству компании следует учитывать то, что в этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

1.2. Факторы, влияющие на культуру организации

Представляется целесообразным отметить, что высшее руководство несет прямую ответственность за факторы, влияющие на организацию. Данные факторы содержат важные вопросы, которыми должно заниматься именно руководство, так как оно особо заинтересовано в том, чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. К ним относятся экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме этих, еще существуют и нетрадиционные факторы, которые также имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К их числу относятся культура корпорации и ее образ.

Организация как группа людей, деятельность которых сознательно направляется для достижения общей цели или целей, оказывает большое влияние на культуру предприятия.

На организацию влияют как внутренние, так и внешние факторы. Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации. Внутренние переменные полностью находятся под контролем руководством, ибо они являются системами, созданными людьми.

Цели, задачи, структура, технология и люди именуются основными переменными в самой организации, поскольку они оказывают влияние на культуру предприятия и требуют внимания руководства. Взаимосвязь с внешней средой является одной из самых важных характеристик организации. Ни одна из организаций не может существовать само по себе. Организация всецело зависит от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей или пользователей их результатов, которые они желают достичь.

В термин «внешняя среда» входят следующие понятия: экономические условия; потребители; профсоюзы; правительственные акты; законодательство; конкурирующие организации; система ценностей в обществе; общественные взгляды; техника; технология и п.т.

Эти взаимозависимые факторы влияют на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру [16, с.67].

Кадровая система является значимой областью управления культурой. Кадровый процесс начинается с подбора людей, при этом происходит их тщательная оценка с учетом соответствия организации и ее преобладающей культуре того или иного сотрудника. Способ развития персонала и его социализация представляют другой инструмент в сфере кадровой работы. Организации, активно использующие кадровые системы для формирования соответствующей культуры, уделяют много внимания и средств подготовке и развитию персонала. Основной направленностью такого процесса будет приобщение людей к господствующим ценностям организации. Также и премирование является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто наиболее соответствует доминирующим ценностям данной организации.

Задачей лидера является предоставить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании создают широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей объединяет понятие экономического здоровья, служение потребителю и создание смысла для тех, кто стоит внизу. Наивысший уровень истинной автономии может быть достигнут в тех компаниях, в которых господствует культура, так как она жестко регулирует несколько основных переменных и наполняет их смыслом.

Из описания четырех типов культур мы заметили некоторые факторы, которые воздействуют на выбор культуры и структуры организации. Стоит отметить, что в укрепившихся организациях культура и структура развивались и выявлялись во время изменений, к примеру, во время введение новой технологии и создания отдела специалистов, введения или отмены уровня в иерархии.

Можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на процесс развития культуры и структуры, несмотря на то, что являются ли они предметом тщательного выбора или просто образовались со временем. К основным факторам мы отнесли: историю и собственность; размер; технологию; цели и задачи; окружение; людей.

История и собственность. Нужно отметить, что нет законов, согласно которым история организации и собственность влияют на ее культуру. В то же время другие пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с подобной историей и собственностью.

Новые организации должны быть либо гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), либо агрессивными и независимыми (власть), а иногда они должны быть и тем, и другим вместе. Приведем пример. Централизованная собственность, которую обычно можно наблюдать в семейных фирмах или организациях, где главным является ее основатель, будет направлена к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает рассеивание влияния, ибо основана на других источниках силы [40, с.46].

Изменения в организациях, такие как слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров, часто сопровождается явным отрицанием культуры, которая была господствующей до этого.

Размер. Проанализировав данные, мы пришли к выводу, что размер организации – это единственная главная переменная, которая имеет влияние на выбор структуры и культуры. Таким образом, большие организации более заформализованы. Они стараются создать специализированные группы, которые нуждаются в систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, направляющую организацию к ролевой культуре. Но если организация, достигнув определенного размера, не может измениться в направлении ролевой культуры, то ее эффективность сводится к нулю. Например, навряд ли, что при отсутствии ролевой культуры допустим соответствующий поток информации для адекватного управления работой. В помощь главной организации создать другую культуру приходят особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация. Это способствует тому, что многие большие группы компаний будут иметь некую форму культуры власти, которая включает в себя ряд ролевых культур.

Технология. Хорошо известно влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру. Согласно работе Джоан Вудворд по исследованию промышленности, можно определить три основные категории систем производства:

Штучное и мелкосерийное производство: производство единиц (продукции) в соответствии с требованием потребителя; изготовление образцов; поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования; производство маленьких партий, если это нужно потребителю.

Большие серии и массовое производство: производство больших серий; изготовление больших серий на сборочных линиях; массовое производство.

Поточное производство: промежуточное производство химикалий на многоцелевом заводе; непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ.

На основе данной работы, мы поняли, что изменение технологии вызывает изменения в организации.

Термин технология относится к способам предоставления других услуг, а не только к промышленности. Технология не указывает точно на конкретную культуру, но все же главные соответствия можно перечислить:

• рутинные программируемые операции больше всего подходят для ролевой культуры;
• дорогая технология, когда цена поломки большая, требует компетенции, наблюдения и контроля; больше всего это подходит к ролевой культуре;
• технологии, которые дают экономию рабочих мест благодаря большим капиталовложениям или массовому производству, способствуют ролевой культуре;
• разрывные, единичные операции – подходят для культуры задачи или культуры власти;
• стремительно меняющимся технологиям нужна культура задачи или культура власти (здесь они более полезны);
• требуют систематизированной координации задания с большой степенью неизвестности, и они подразумевают ролевую культуру;
• подойдет ролевая культура на рынках, где однородный подход и координация более важны, чем адаптация [23, с.56-57].

Цели и задачи. Здесь нужно делать различие между стратегическими целями организации и задачами, которые временами ставятся для достижения целей. Разумеется, на практике это различие трудно сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и задачей, и целью смотря какая ситуации в организации в конкретный отрезок времени. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача, но многие менеджеры не знают о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует представление о смысле их ежедневной работы. Приведем несколько задач и целей, которые могла бы иметь организация: выручка; качество услуг ; выживание; хорошее место для работы; рост о карьерной лестнице; место на рынке; источник работы; репутация.

Цели, такие как качество продукции, проще всего контролировать в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего материализуются, если есть культура власти или культура задачи, но не всегда. Для каждой из целей трудно подобрать культуру; имеется обратная связь между ними: цели и задачи влияют на культуру, а так же и сами находятся под ее воздействием через какое-то время.

Есть и другие факторы, которые влияют на выполнение целей и задач. Поиск прибыли коммерческих организаций сложен сопровождающими условиями: давлением на людей, риском, ограничениями в окружающей среде, этическими проблемами, и первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не простое добывание денег.

Окружение. Обычные теории управления имели ввиду «замкнутую» организацию, которая действовала в вполне стабильном окружении и являлось рынком сбыта их продукции, но все же имело на них не много влияния. Большинство менеджеров продолжают применять данный подход и управляются, когда «там» что-то происходит. На сегодняшний день главной характеристикой окружения – политического, финансового, общественного, юридического, конкурирующего, экономического, технологического – является его буйный характер, и изменения в окружении требуют культуры, чувствительной, быстро реагирующей и легко приспосабливающейся.

Сталкер и Бернс, исследуя электронную промышленность в Шотландии, выяснили, что фирмы с более гибкой структурой способны более плодотворно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более твердой «механической» структурой. Структуры, названные ими, соответствуют культуре роли и культуре задачи.

Для большей эффективности структуры и культуры им нужно соответствовать выпускаемому продукту или услуге, географическому положению, типу распределения и покупателю. Тем временем, как культура роли и функциональная организация могут соответствовать специальным рынкам и продукции с длительным существованием, разнообразию в окружении необходимо разнообразие структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, изменениями в экономическом климате или сменой руководства, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ключевые личности могут действовать уверенно и быстро. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они акцентируют свое внимание на людях, которые находятся в центре действий. Помимо того, это- животрепещущий вопрос и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но затем нужна культура задачи, для обеспечения товарами и службами в условиях конкуренции, а ролевая культура, скорее всего, будет связана с созданием единичного продукта или услуги.

Люди. Эта заключительная категория в перечне оказывающих влияние факторов, может быть даже самая важная потому, что собственно люди действуют в организациях.

Мы уже говорили о том, что различным культурам соответствуют разные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и успешны в одной культуре, но в другой – нет; это значимая точка отправления для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить гипотезы:

Не позволяющие неопределенности личности, предпочтут более твердые ролевые правила культуры роли.

Наибольшей потребности в защищенности будет отвечать ролевая культура.

Культурой власти или задачи будет удовлетворяться, нужда утвердить свою личность. Это будет выражаться в ориентации на «личность» и отрыве мышления, в ролевой культуре.

Таланты и навыки личности будут более заметными в культурах задачи и власти. По этому, следует отдавать внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низким уровнем интеллекта и умений, подталкивают организацию к культуре роли, где уровень труда обозначается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, привели бы к культуре задачи или культуре власти – потребности людей с высокими качествами.

Данный тезис утверждается большинством изучений и наблюдениями разных видов учреждений и подчеркивает значимость понимания факторов культуры при найме. Это обусловливается тем что, должна ли цель усиливать уже существующие структуру и культуру, для сохранения статус-кво, или же цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

В завершение, «ключевые» сотрудники в предприятии, или «доминирующая коалиция», как считается, является доминирующим детерминантом ее культуры. Большинство зависит от их личных взглядов и их возможности постигнуть и разъяснить конфликтные ситуации, которые возникают из других пяти факторов, представленных выше.

Глава 2. Принципы и составляющие корпоративной культуры ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Формирование корпоративного духа в ПАО «Газпром»

Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.

Корпоративный дух компании представляет собой ощущение работником на уровне ценностей своего единства с рабочей группой, структурным подразделением, в котором он работает, и, наконец, с самой компанией. Корпоративный дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, управления ею. Будучи элементом корпоративной культуры, корпоративный дух проявляется в этических кодексах поведения, миссии компании, ее девизах, лозунгах и т.п.

Среди перечисленных проявлений корпоративного духа ПАО «Газпром» особого внимания заслуживает кодекс поведения корпорации, который был принят еще в 2002 году.

В основу разработки кодекса корпоративного управления (поведения) ПАО «Газпром» легли законодательство Российской Федерации, концепции и принципы корпоративного поведения в соответствии с условиями деятельности российского публичного акционерного общества «Газпром».

Кодекс корпоративного поведения направлен на то, чтобы обеспечить надежную охрану и защиту прав и интересов акционеров, справедливое отношения к каждому участнику акционерного общества. Кодекс также призван обеспечить расширение информационной открытости ПАО «Газпром», прозрачность принимаемых решений, повысить профессиональную и этическую ответственность членов Совета директоров компании, отдельных должностных лиц корпорации, а также развития и совершенствования системы норм профессиональной этики.

По мере того, как совершенствуется практика корпоративного управления, ПАО «Газпром» в соответствии с кодексом корпоративного поведения работает в направлении развития универсальных принципов корпоративного управления, а также отдельных положений, содержащихся в российском кодексе корпоративного поведения.

ПАО «Газпром» взяло на себя обязательство осуществлять развитие корпоративных отношений и связей на базе принципов, позволяющих:

- акционерам иметь возможность реализовывать свои права, касающиеся участия в управлении корпорацией;

- Совету директоров ПАО «Газпром» заниматься стратегическим управлением деятельностью компании, со своей стороны осуществлять контроль за деятельностью исполнительных органов корпорации и т.д.;

- исполнительным органам ПАО «Газпром» осуществлять руководство текущей деятельностью компании, будучи подотчетными Общему собранию акционеров, а также Совету директоров;

- своевременно раскрывать информацию о компании, включая сведения об экономических показателях, общем финансовом состоянии, а также о структуре собственности и корпоративного управления;

- осуществлять постоянный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью корпорации;

- развивать партнерские отношения между компанией и ее работниками, касающиеся решения социальных вопросов, а также затрагивающие проблемы регламентации условий труда;

- соблюдать и защищать права работников ПАО «Газпром», предусмотренные законодательством РФ;

- осуществлять активное сотрудничество ПАО «Газпром» с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами с целью увеличения активов компании, стоимости акций и иных ценных бумаг корпорации.

Осознавая значимость совершенствования корпоративного управления своими дочерними и зависимыми хозяйственными обществами, ПАО «Газпром» старается обеспечить прозрачность их деятельности, внедрить в них основные принципы и положения кодекса корпоративного поведения.

Совет директоров ПАО «Газпром», Председатель Правления, а также его члены и работники компании обеспечивают соблюдение прав и законных интересов ее акционеров и инвесторов. При этом акционеры компании не должны злоупотреблять теми правами, которые им предоставляет компания. Также не позволительны действия акционеров, наносящие вред компании или другим акционерам, а также пренебрегающие правами акционеров.

Что касается возможности участия акционеров ПАО «Газпром» в управлении компанией, то такое право является неотъемлемым. В первую очередь участие акционеров в управлении компанией осуществляется через принятие ими на Общем собрании акционеров решений, касающихся наиболее важных аспектов функционирования компании. Основу реализации данного права внутри компании создаются специальные документы, которые в строгом соответствии с законодательством РФ позволяют акционерам ПАО «Газпром», во-первых, требовать созыва Общего собрания компании, имея возможность вносить предложения в повестку дня, возможность тщательно подготовиться к участию в данном собрании, а также возможность воспользоваться своим правом голоса.

На Общих собраниях акционеров ПАО «Газпром» акционерам предоставляется возможность обсудить различные аспекты функционирования компании, которые отражены в повестке дня. Во время проведения годовых Общих собраний акционеров ПАО «Газпром» заслушиваются отчеты Совета директоров, а также исполнительных органов компании о результатах финансово-хозяйственной деятельности за истекший финансовый год. Акционеры компании принимают участие в обсуждении данных отчетов, а также в принятии необходимых решений.

ПАО «Газпром» не допускает создание таких механизмов, которые позволяют отдельным акционерам получать степень контроля, которая несоразмерна принадлежащей им доле акций в уставном капитале компании. в В целях устранения таких механизмов последние обязаны предаваться гласности.

Акционеры ПАО «Газпром» имеют право свободно распоряжаться своими акциями в соответствии с положениями действующего законодательства. Права акционеров на принадлежащие им акции должны быть защищены. Система учета прав на акции должна обеспечивать надежность учета прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих акционерам акций. При выборе регистратора, ПАО «Газпром», в первую очередь, оценивает надежность и эффективность его работы.

Неотъемлемым правом акционера является его право на получение дивидендов. Дивидендная политика определяется внутренним документом компании, который утверждает Совет директоров ПАО «Газпром».

К органам системы корпоративного управления и контроля ПАО «Газпром» относятся следующие:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление;
• Председатель Правления;
• Ревизионная комиссия;
• Аудитор.

Наиболее важные решения, связанные с деятельностью компании, принимают: Общее собрание акционеров в пределах своей компетенции, установленной законодательством, а также Совет директоров ПАО «Газпром». Решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью компании, принимаются исполнительными органами.

Совет директоров ПАО «Газпром» действует на основании Устава и внутренних документов компании. Его главными задачами являются:

• • определение стратегии развития компании;
  • повышение рыночной капитализации ПАО «Газпром»;
  • обеспечение раскрытия информации о компании для акционеров и иных заинтересованных лиц;
  • создание внутренних механизмов контроля деятельности компании;
  • регулярная оценка деятельности исполнительных органов ПАО «Газпром» и работы менеджмента.

Совет директоров осуществляет функцию контроля за:

• • финансово-хозяйственной деятельностью компании;
  • созданием системы управления рисками;
  • деятельностью исполнительных органов ПАО «Газпром».

Члены Совета директоров ПАО «Газпром» должны добросовестно и разумно исполнять возложенные на них обязанности, действовать в соответствии с интересами компании и акционеров. Права и обязанности членов Совета директоров компании определяются Уставом и внутренними документами ПАО «Газпром».

Совет директоров наделен правом создавать комитеты с целью предварительного обсуждения наиболее значимых моментов деятельности компании, входящих в его компетенцию.

Совет директоров ПАО «Газпром» несет ответственность перед акционерами за выбор достойных кандидатов в члены Правления компании.

Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» являются исполнительными органами компании, и в их задачи входит осуществление текущего руководства компанией. Исполнительные органы осуществляют руководство деятельностью компании таким образом, чтобы обеспечить как получение дивидендов акционерами, так и возможность развития самой компании. На достижение данных целей направлены решения исполнительных органов ПАО «Газпром» в направлении стратегии и политики компании, своевременного, последовательного, эффективного и добросовестного выполнения поставленных Советом директоров и Общего собрания акционеров компании задач.

Деятельность Правления и Председателя Правления ПАО «Газпром» регламентируется Уставом и внутренними документами компании. Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» избираются Советом директоров компании с учетом рекомендаций Комитета Совета директоров по назначениям и вознаграждениям.

Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» в своей деятельности подотчетны Совету директоров компании. Комитет Совета директоров по назначениям и вознаграждениям, внося свои рекомендаций в отношении кандидатов в члены Правления, а также относительно кандидатуры Председателя Правления компании, проводит оценку их профессиональные качеств. Участие членов Правления и Председателя Правления ПАО «Газпром» в органах управления других организаций допускается только с согласия Совета директоров компании.

Правление ПАО «Газпром» занимается разработкой финансово-хозяйственных и планов и программ деятельности компании, представляет их Совету директоров в определенные им сроки на утверждение. Правление компании создает систему внутреннего контроля и мониторинга рисков, связанных с ее деятельностью, чтобы иметь возможность уже на ранних этапах обнаруживать тенденций, способные негативно повлиять на текущую деятельность, а также на реализацию планов перспективного развития ПАО «Газпром».

Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» предоставляют Совету директоров компании сведения, касающиеся возможных рисков для компании, а также предложения, направленные на предотвращение кризисных ситуаций, обусловленных данными рисками.

Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» предоставляют Совету директоров компании информацию, касающуюся основных аспектов ее финансово-хозяйственной деятельности, включая сведения о реализации стратегии развития компании, ее рентабельности, а также о ее дочерних обществах.

Кроме этого Правление и Председатель Правления ПАО «Газпром» предоставляют Совету директоров компании отчеты о выполнении финансово-хозяйственных планов и программ компании.

Взаимодействие ПАО «Газпром» с дочерними и зависимыми обществами основывается на принципах и правилах, которые устанавливают кодекс корпоративного поведения, а также Совет директоров ПАО «Газпром».

С целью осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ПАО «Газпром» законодательством предусмотрено создание специального органа – Ревизионной комиссии, деятельность которой регламентируется Уставом и внутренними документами компании.

Ревизионная комиссия ПАО «Газпром» осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности компании, подготавливая независимое квалифицированное заключение о ситуации в компании. Выводы, подготовленные Ревизионной комиссией, доводятся до сведения акционеров ПАО «Газпром» на Общем собрании акционеров в виде заключения Ревизионной комиссии, прилагаемой к годовому отчету компании. Ревизионная комиссия ПАО «Газпром» проверяет функционирование системы внутреннего контроля и системы управления и регулирования рисками и сообщает о результатах своей проверки в заключении, передаваемом акционерам вместе с другими документами перед проведением годового Собрания. Не будучи связанной в своей деятельности мнениями и указаниями должностных лиц компании, Ревизионная комиссия ПАО «Газпром» действует самостоятельно.

Аудитор ПАО «Газпром» утверждается Общим собранием акционеров компании в соответствии с действующим законодательством на основании предложений Совета директоров компании по итогам проведения конкурса по отбору аудиторских организаций. При подведении итогов конкурса учитывается мнение также Комитета Совета директоров по аудиту в отношении профессиональных качеств, деловой репутации и независимости аудитора. Аудитор ПАО «Газпром» присутствует на Общих собраниях акционеров и дает разъяснения акционерам по возникающим у них вопросам, касающимся представленных Общему собранию акционеров аудиторских заключений.

При заключении договора с аудитором и его исполнении не могут устанавливаться ограничения по объему выполняемых им работ.

Инсайдерской является существенная информация о деятельности ПАО «Газпром», акциях и других ценных бумагах компании и сделках с ними, которая не является общедоступной и раскрытие которой может оказать существенное влияние на рыночную стоимость акций и других ценных бумаг компании. В ПАО «Газпром» осуществляется контроль за использованием инсайдерской информации, в том числе путем принятия внутреннего документа по использованию инсайдерской информации.

При заключении договоров с должностными лицами и работниками ПАО «Газпром» с последних берется обязательство о неразглашении инсайдерской информации. Должностные лица, работники компании, члены Ревизионной комиссии или аудитор не вправе использовать инсайдерскую информацию о компании не в ее интересах.

В соответствии с действующим законодательством для предотвращения наступления невыгодных для ПАО «Газпром» последствий и обеспечения защиты интересов акционеров и иных заинтересованных лиц Общее собрание акционеров и Совет директоров компании осуществляют контроль за заключением сделок, в совершении которых имеется заинтересованность лиц, участвующих в управлении ПАО «Газпром» или имеющих возможность иным образом влиять на принимаемые компанией решения.

ПАО «Газпром» признает важность предоставления акционерам и иным заинтересованным лицам достоверных и объективных сведений о компании. В качестве главных принципов, лежащих в основе раскрытия информации о компании, следует назвать регулярность и оперативность ее предоставления, а также доступность такой информации для акционеров и иных заинтересованных лиц, достоверность и полнота ее содержания, соблюдение разумного баланса между открытостью компании и соблюдением его коммерческих интересов.

Информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, должна быть защищена. При раскрытии информации должна быть обеспечена ее нейтральность, то есть исключено преимущественное удовлетворение интересов одних групп получателей информации перед другими. Информация не является нейтральной, если выбор ее содержания или формы предоставления имеет целью достижение определенных результатов или последствий. Информационная политика ПАО «Газпром» должна предоставлять возможность свободного доступа к информации о компании.

ПАО «Газпром» издает внутренний документ об информационной политике компании, в которым определены документы и информация, подлежащие раскрытию и предоставлению акционерам и потенциальным инвесторам, а также процедура их предоставления, издания и публикации.

Политика ПАО «Газпром» в сфере связей с общественностью направлена на обеспечение регулярного и полного информационного обмена между инвесторами и компанией через все современные средства связи и массовой информации, включая электронные. Акционеры компании обладают правом на получение беспрепятственного доступа и получения информации о деятельности компании в соответствии с действующим законодательством.

Учредительные документы ПАО «Газпром», документы, подлежащие предоставлению акционеру в порядке подготовки Общего собрания акционеров компании, и информация согласно перечню, установленному внутренним документом об информационной политике компании, подлежат обязательной публикации на официальном корпоративном сайте (представительстве) компании в сети интернет. Любые ограничения на получение указанной информации и документов недопустимы. Режим корпоративных коммуникаций, определяемых кодексом корпоративного поведения, поддерживается таким образом, чтобы не возлагать на компанию неоправданных расходов.

Рассмотрев кодекс корпоративного поведения ПАО «Газпром», мы можем судить о степени вовлеченности сотрудников акционерного общества в систему управления организацией, что в свою очередь вместе с социально-экономическим содержанием ее деятельности отражает корпоративный дух.

2.2 Анализ имиджа ПАО «Газпром» как комплексного показателя корпоративной культуры организации

Анализ имиджа ПАО «Газпром», проведенный Российским Центром экономических исследований, дополняет и обобщает информацию, полученную на основании изучения истории становления и развития предприятия, а также в ходе анализа формирования корпоративного духа предприятия [11].

Цель исследования:

1. Выявление изменений в восприятии ПАО «Газпром» по сравнению с началом исследований имиджа компании. Изменения фиксируются по следующим наиболее существенным аспектам:

• восприятие деятельности Газпрома;
• оценки отношений Газпрома с правительством;

2. Обобщение рекомендаций экспертов по формированию имиджа Газпрома, оценки рекламной кампании.

3. Анализ восприятия руководителя ПАО «Газпром» Р.И. Вяхирева.

Методика опроса. Свободное углубленное личное интервью.

География опроса. 5 регионов Европейской части РФ: Московская, Ленинградская, Самарская, Нижегородская, Свердловская области.

Средняя продолжительность одного интервью – 40 минут

Участники опроса

Представители региональной хозяйственной и информационной элиты.

Всего в опросе приняли участие 90 экспертов, в том числе:

45 руководителей государственных и негосударственных производственных структур – промышленных предприятий, коммерческих структур, предприятий малого бизнеса (в дальнейшем руководители)

Методы анализа. Квантификация суждений экспертов, высказанных в ходе интервью, для выявления максимально полного поля суждений. Как правило, на каждый вопрос эксперты давали больше чем один ответ; все они учитывались в соответствующих разделах. Поэтому число суждений больше, чем число опрошенных.

Ответы группировались исходя не из заранее заданной схемы, а из набора тем, выявившихся в ходе анализа. При формировании каждой темы сходные по смыслу высказывания объединялись в группу, а затем подсчитывалось число ответов, вошедших в данную группу. Чтобы было понятно, какие ответы объединены в группу, практически по каждой теме приведены (в таблицах) типичные или наиболее яркие высказывания.

В ходе анализа мнения экспертов двух групп – руководителей и журналистов – учитывались раздельно, чтобы зафиксировать различия в их оценках.

Респонденты этих групп представляют собой достаточно большой слой социально активного населения в регионах. Их позиции по отношению к корпорации могут иметь как самостоятельное значение в различных сферах сотрудничества с местными отделениями Газпрома, так и опосредованное – они способны формировать общественное мнение на местах. Однако механизм их влияния разный. Журналисты апеллируют в первую очередь к ценностному и эмоциональному компонентам общественного мнения – соответственно, для них значимы эти аспекты информационно-пропагандистской кампании. Что касается хозяйственных руководителей, то для них важнее познавательные составляющие информации о Газпроме. Да и сами они являются в первую очередь носителями авторитетного мнения, основанного на компетентности, знании объективного положения вещей.

Конечно, все три аспекта информации о Газпроме – познавательный, ценностный, эмоциональный – важны для экспертов обеих групп. Отличие состоит лишь в удельном весе каждого компонента. Это общее соображение следует иметь в виду, формируя информационные материалы для разных групп местной элиты.

Деятельность Газпрома

В этом разделе анализируются ответы на вопросы: «Как Вы полагаете, сегодня дела Газпрома идут успешно или нет? На основании чего Вы так думаете?».

Всего получено 127 суждений, в которых названы причины успешности (неуспешности) деятельности Газпрома либо приведены основания для вывода об успешности (неуспешности). Число утверждений об успешной деятельности Газпрома составляет 80% от общего числа суждений по этому поводу.

Таким образом, по сравнению с началом работы по формированию имиджа Газпрома доля мнений об успешности компании практически не изменилась: все предыдущие опросы также фиксировали преобладание мнений экспертов об успешности Газпрома.

Однако изменилась структура аргументов в пользу успешности, и это, безусловно, позитивное для имиджа Газпрома изменение. В частности, в предыдущих опросах удельный вес ответов, в которых успешность Газпрома связывалась с не зависящими от его усилий причинами (торговля естественными ресурсами, валютная выручка, монопольное положение, и пр.), был значительно больше. В последнем опросе, напротив, стало больше высказываний о том, что успешность Газпрома предопределена усилиями его работников. В частности, впервые появились упоминания об эффективном управлении компанией, о том, что Вяхирев – «хороший руководитель на своем месте». Впервые отмечено также, что снижается задолженность Газпрома поставщикам и подрядчикам, что стали больше работать с живыми деньгами, а не пользоваться взаимозачетами.

Стоит отметить, что в высказываниях журналистов позитивная оценка Газпрома встречается несколько чаще, чем в суждениях руководителей. Это общая тенденция – она прослеживается по всем группам ответов. Вероятно, ее можно объяснить тем, что среди руководителей немало таких, чьи предприятия являются должниками Газпрома.

Эксперты стали отмечать отсутствие в Газпроме скандалов – возможно, потому, что общественность была неприятно поражена взаимными разоблачениями в высшем руководстве ПАО ЕС.

Больше стало отсылок к выступлениям Р. Вяхирева и публикациям в СМИ (упоминаются, в частности, журнал «Профиль», «Коммерсант», «Известия»). Вероятно, работа со средствами массовой информации, проделанная газпромовской службой по связям с общественностью, не осталась незамеченной.

В таблице 1 (см. Приложение 1) приведены три группы аргументации успешности. Первая – причины успешности. Это ответы, в которых идет речь о ресурсах Газпрома, позволяющих ему быть успешным. Вторая – основания для выводов об успешности. Здесь фиксируются разные аспекты деятельности Газпрома. Третья – источники информации, на основании которых эксперты делают вывод об успешной работе Газпрома.

Утверждения, характеризующие деятельность Газпрома как неуспешную, составляют 20% от общего числа высказываний на данную тему. Основную причину трудностей эксперты видят в неплатежах, большом числе должников, а также в том, что у Газпрома нет резервов для развития, поскольку большую часть выручки за газ он вынужден отдавать в бюджет. Все это – внешние обстоятельства, причины трудностей, находящиеся вне самого Газпрома. Нет ни одного высказывания, в котором неуспех напрямую связывался бы с некомпетентным руководством или злоупотреблениями. А в предыдущих экспертных опросах подобные высказывания встречались, хотя и нечасто. Такое благоприятное для Газпрома изменение можно отчасти связать с политикой большей информационной открытости компании. В последние месяцы в СМИ поступало много информации о работе и проектах развития Газпрома, и это не осталось незамеченным. Эксперты отмечают и телевизионные выступления Вяхирева, называя конкретные передачи с его участием, и информационые материалы в прессе.

В контексте анализа деятельности Газпрома изучалось мнение экспертов о международных проектах корпорации. Для этого экспертам задавался вопрос: «Как Вы оцениваете роль Газпрома в мире, международные контракты Газпрома?»

Стоит отметить выросшую по сравнению с первым (декабрьским) опросом информированность экспертов по данному аспекту деятельности компании (см. Табл. 2. Приложение 2). Так, в ходе интервью упоминались конкретные проекты, связанные с поставками газа в Западную Европу, на Украину, в Белоруссию, взаимодействие с Туркменистаном.

Большинство экспертов одобряет экспортные поставки газа, отмечая, впрочем, что ближайшие соседи являются должниками Газпрома. Кроме того, в ответах стало больше деталей, почерпнутых из средств массовой информации. В частности, отмечается активность, целенаправленность, дальновидность экспортной политики Газпрома, позволяющей упрочить политическое и экономическое влияние России. Лишь один эксперт (представляющий коммунистическую газету) заявил, что международные проекты Газпрома ведутся в интересах германского капитала.

Таким образом, изменение восприятия деятельности Газпрома можно считать позитивным. Компания стала чаще восприниматься как производственная структура, которая не только эксплуатирует природные богатства России, но и вкладывает труд квалифицированных специалистов, управленцев в развитие отрасли.

Оценка международной деятельности Газпрома также в целом позитивна: не встретилось ни одного высказывания о «распродаже богатств Родины». Даже наличие государств-должников большинство экспертов оправдывает политическими интересами России.

Сходство и различие между Газпромом и другими корпорациями. В разделе анализируются ответы на вопросы: «Как Вы считаете, чем похож Газпром на другие корпорации, что общего между ними? Чем Газпром отличается от других корпораций?»

Эти два вопроса объединены, потому что респонденты либо давали однозначные ответы «похож» или «не похож», либо одновременно рассуждали о сходстве и о различиях по разным критериям.

Суждения о том, что Газпром не похож на другие корпорации, высказывались чаще, чем противоположные. Это в целом выгодное для имиджа компании мнение, поскольку на отличиях можно строить гораздо более выразительные, запоминающиеся информационно-пропагандистские материалы, чем на сходстве.

Заметных изменений в структуре суждений об отличии Газпрома от других корпораций нет, однако появились акценты, которые в предыдущих опросах либо отсутствовали, либо были выражены слабее. Так, прежде эксперты чаще всего высказывали суждения о том, что главное отличие Газпрома – его тесная связь с правительством, влияние на экономику и политику России.

В последнем опросе акцент делается на масштабах деятельности, на активности, эффективности корпорации. Несколько чаще стали упоминаться инвестиционные проекты Газпрома, его близость к повседневным нуждам простых людей. Возможно, появление таких высказываний – результат информационной и рекламной кампании.

Существенных для формирования имиджа Газпрома отличий между мнениями экспертов обеих групп в этом вопросе не обнаружено, за исключением одного аспекта: рассуждая и о сходстве, и о различиях между Газпромом и другими корпорациями, руководители предприятий чаще, чем журналисты, отмечают производственную специфику.

Трудно сказать, насколько случайно или не случайно уменьшение числа высказываний о тесной связи Газпрома с правительством, о том, что благополучие компании предопределено правительственным лобби. Во всяком случае, такое изменение безусловно благоприятно для имиджа Газпрома.

Упоминаются в первую очередь такие отличия, как масштабы деятельности, активность, эффективное управление, участие в инвестиционных проектах по развитию собственного и смежных производств, т.е. собственная активность специалистов Газпрома. Это направление по формированию имиджа надо закреплять и поддерживать. Здесь актуальна высказанная нами в предыдущих отчетах рекомендация о необходимости связки «благо Газпрома – благо России». Такая связка может присутствовать и в информационных сообщениях, и в более развернутых пропагандистских материалах о деятельности и проектах Газпрома.

Отношения Газпрома с правительством. В разделе анализируются ответы на вопросы: «Как Вы оцениваете нынешние отношения Газпрома и правительства? А завтра, на Ваш взгляд, эти отношения станут лучше или хуже?», «Как Вы думаете, влияет ли руководство Газпрома на принятие важных правительственных решений? И наоборот, влияет ли правительство на деятельность Газпрома?»

Основное отличие результатов этого опроса от предыдущих экспертных опросов – в уменьшении числа суждений о влиянии Газпрома на принятие правительственных решений, на политику правительства. Преобладают оценки отношений как деловых, рабочих, конструктивных.

В оценке отношений между Газпромом и правительством можно отметить позитивный сдвиг, и его следует закреплять при формировании имиджа корпорации.

Лейтмотив информационно-пропагандистских мероприятий на эту тему подсказан экспертами: отношения руководства Газпрома с правительством – это не личные отношения «своих людей», а конструктивное взаимодействие, в котором Газпром отстаивает интересы отрасли, что естественно. Правительство же учитывает в своих действиях не только интересы одной, пусть и мощной, отрасли, но России в целом.

Руководитель Газпрома. В разделе анализируются ответы на вопросы: «Кто является руководителем Газпрома? Как Вы оцениваете его как руководителя, как человека? Что могло бы улучшить Ваше отношение к нему?»

Если судить по ответам экспертов, Р. Вяхирев вызывает симпатию значительно чаще, чем антипатию. Только два ответа (оба – руководителей предприятий) можно отнести к безусловно негативным.

Интересно посмотреть на соотношение позитивных оценок между суждениями экспертов двух групп (руководителей и журналистов), а также на распределение разных качеств, которыми эксперты этих групп наделяют Р. Вяхирева.

Журналисты чаще приписывают Вяхиреву реформаторские ориентации, дальновидность, инициативность, стремление развивать свою отрасль.

Руководители чаще, чем журналисты, усматривают в Вяхиреве профессиональную компетентность, умение работать с людьми.

В целом получается образ руководителя, сочетающего умеренный консерватизм (противопоставление Вяхирева «молодым волкам») с умением ответить на вызов времени необходимой перестройкой производства и управления. Думается, что это удачное сочетание для руководителя солидной, преуспевающей компании.

Что надо делать, чтобы отношение к Газпрому улучшилось. В разделе анализируются ответы на вопрос: «Что, на Ваш взгляд, должен предпринимать Газпром, чтобы улучшить свой имидж среди элит, среди населения?»

В анализ включены также реакции на следующие неоконченные предложения: «Чтобы люди моего круга стали лучше относиться к Газпрому, надо, чтобы...». «Люди моего круга будут хуже относиться к Газпрому, если ...».

Структура ответов на эти вопросы в последнем исследовании такая же, как и в предыдущих. Весь спектр мнений по поводу того, что могло бы улучшить или ухудшить отношение к Газпрому в обществе (в том числе и личное отношение экспертов), можно разделить на две большие группы: мнения по поводу основной деятельности корпорации и мнения об информационно-пропагандистской деятельности, ориентированной на формирование имиджа Газпрома.

В целом высказываний об основной деятельности больше, чем о пропагандистской. Большая часть высказываний экспертов обеих групп касается пожеланий вкладывать деньги в экономику России, содействовать развитию производства. Руководители предприятий чаще, чем журналисты, упоминают больной для них вопрос – снизить тарифы за газ. Примечательно, что по сравнению с предыдущими экспертными опросами в последнем опросе стало меньше суждений о зависимости государства от Газпрома.

В заключительном опросе появился новый аспект в суждениях: о разных задачах по отношению к элитам и к населению в целом. Эксперты отмечают, что формирование имиджа Газпрома для элит и для населения – это разные задачи. Но и элиты – тоже разные: экономическая, политическая, информационная, региональная, производственная. Работа газпромовской службы по связям с общественностью станет более адресной, если в информационных материалах, предназначаемых для адресной рассылки, будут учитываться интересы разных элит.

Населению важно знать о проектах газификации населенных пунктов, о тарифах на бытовое потребление газа, о благотворительных проектах Газпрома.

Элитам важнее другая информация: о проектах развития Газпрома, в частности, о заказах отечественным предприятиям; о тарифах на промышленное потребление газа (в первую очередь это интересует производственников); об инвестициях в экономику, о рынке акций Газпрома.

Информационно-пропагандистская деятельность Газпрома больше интересует журналистов, чем производственников. Примечательно высказывание о том, что сведения для СМИ не должны обязательно содержать рекламные компоненты. Достаточно, чтобы поступала информация о деятельности Газпрома в программах новостей. При этом информацию о социальных проектах журналисты считают особенно важной, поскольку она будет не только влиять на позитивное восприятие Газпрома, но и воспитывать других, стимулировать другие богатые компании заниматься благотворительностью.

Таким образом, информирование населения и элит как разные виды работы по связям с общественностью – новая задача, которая выявилась в ходе заключительного опроса экспертов. Экономия сил и средств при реализации этой задачи может быть достигнута в случае, если будут сформированы специальные информационные потоки для руководителей предприятий, входящих в сферу производственных интересов Газпрома; для банков и инвестиционных компаний; для журналистов; для населения.

Общим для всех остается ценностный аспект, который стабильно присутствует во всех опросах и имеется в той или иной форме в ответах на большинство вопросов: «Работа Газпрома – на благо России, на подъем отечественного производства, на рост благосостояния работников отрасли и населения».

Реклама Газпрома. В разделе анализируются ответы на вопросы: «Обратили ли Вы внимание на рекламные ролики ПАО Газпром, на сказочные сюжеты, показанные в последнее время по телевидению? Если да, то как Вы их оцениваете? Как они скажутся на имидже Газпрома?».

Подавляющее большинство оценок рекламы Газпрома – положительное. Респонденты называют ее занятной, интересной, запоминающейся. Одобряется само обращение к сказочным персонажам, особенно тот факт, что это персонажи русских сказок.

Ответы журналистов более детальны, развернуты и в целом более позитивны, чем ответы руководителей. Впрочем, большинство руководителей также одобряют рекламу Газпрома. Однако они чаще, чем журналисты, высказывают пожелание, чтобы героями передач о Газпроме были не сказочные персонажи, а реальные люди, которые работают в Газпроме («сказочные персонажи – это несолидно»).

Восемь журналистов и девять руководителей предприятий высказали явное неприятие рекламы Газпрома («непонятно», «нет идеи», «раздражает»).

В целом за последние месяцы произошли позитивные изменения в восприятии имиджа Газпрома. Самое значительное изменение состоит в том, что оценка Газпрома как корпорации, извлекающей выгоду для себя (в основном для руководства), пользуясь личными связями в правительстве, изменилась на оценку компании как приносящей безусловную пользу стране в целом, в том числе и «простым людям», прежде всего потребителям газа и тем, кому Газпром дает рабочие места.

Восприятие Газпрома экспертами – в первую очередь журналистской элитой – стало более дифференцированным: стереотип «капиталистической акулы» постепенно заменяется более сложным представлением об отрасли с особой ролью в стране, со своими перспективами и проблемами. Это связано, видимо, с тем, что в последние месяцы стало поступать больше информации о деятельности Газпрома, в том числе и о международных проектах корпорации.

Суждения об отличиях Газпрома от других корпораций несут гораздо большую позитивную нагрузку, чем суждения о сходстве. Поэтому уникальность корпорации можно отмечать везде, где это покажется уместным, используя такие характеристики, как активность, уверенность, масштабность, стабильность, благополучие.

Отмеченные позитивные изменения в восприятии имиджа Газпрома требуют регулярной, но дифференцированной «подпитки» – специального информационного обслуживания разных социальных субъектов: акционеров, руководителей государственных предприятий, предпринимателей, журналистов, потребителей бытового газа.

Глава 3. Характеристика корпоративной культуры ПАО «Газпром»

3.1. Анализ корпоративной культуры ПАО «Газпром»

Исходя из теоретических основ формирования организационной культуры предприятия, корпоративная культура ПАО «Газпром» включает в себя следующие элементы:

• мировоззрение, которое ориентирует членов компании в их действиях по отношению к другим сотрудникам, клиентам и конкурентам;
• преобладающие в компании культурные ценности, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы, мифология и т.п.;
• характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, жесты, мимика, используемые в процессе общения;
• принимаемые в компании нормы, например, «заработал - получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам, относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом компании;
• психологический климат в компании, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из перечисленных компонентов, взятый в отдельности, не представляет корпоративную культуру ПАО «Газпром». Но все они в совокупности дают представление о корпоративной культуре анализируемой компании.

Постороннему человеку достаточно трудно обнаружить компоненты культуры ПАО «Газпром». Даже если провести внутри компании несколько недель, можно так и не понять основных положений корпоративной культуры, которые управляют поступками людей. При этом каждый новый сотрудник ПАО «Газпром» часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, которые приняты в компании, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Приведенные выше элементы корпоративной культуры представлены на нескольких уровнях, которые отличаются по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».

1. Мировоззрение представляет собой наименее обнаруживаемый и глубинный уровень. К мировоззрению относятся представления об окружающем мире, природе человека и общества. Больше, чем любое другое явление корпоративной культуры, мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

Мировоззрение трудно поддается наблюдению, поскольку не каждый человек может сформулировать основные постулаты, приводящие в действие его поведение. Чтобы разобраться в мировоззрении часто необходимо провести с человеком многие часы в беседе, расспрашивая его о мотивах, побудивших или побуждающих его к совершению тех или иных действий.

С позиции психологии проще обращаться к человеку не с просьбой разъяснить мотивы его собственных поступков, а поступков другого человека. Из последней беседы можно будет почерпнуть сведения о критериях успеха, которые культивируются в данной социальной среде.

Мировоззрение довольно трудно поддается анализу, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами компании с детства.

Другие уровни корпоративной культуры являются по сравнению с мировоззрением более пластичными. В силу этого их можно с большим успехом развивать и изменять.

2. Культурные ценности, принимаемые сотрудниками компании представляют следующий уровень корпоративной культуры.

В ПАО «Газпром» не существует ориентации на зарабатывание денег, более важным и значимым в компании считается работа над технологическими инновациями и благосостоянием сотрудников. Данные ценности следует рассматривать как неотъемлемые компоненты корпоративной культуры ПАО «Газпром». Они сохраняются даже в том случае, если происходит значительная смена членов коллектива компании. Вместе с тем все-таки не исключена определенная смена ценностных ориентиров компании. При этом важно соблюдать принципы коллегиальности и произвольности.

Наиболее пластичным уровнем корпоративной культуры выступают символы, которые содержат высказывания, произведения искусства и физические объекты, обладающие в корпоративной культуре определенным смыслом. Важным элементом в ПАО «Газпром» являются его генеральные директора. Сначала Р. Вяхирев, а затем его приемник А. Миллер, которые обладают в высшей степени ценными характеристиками для культуры компании и служат ролевой моделью поведения для сотрудников.

Рассмотрим принципы объединения усилий сотрудников ПАО «Газпром».

Принцип коллегиальности ПАО «Газпром» означает, что ориентация на новые ценности распространяется на всех без исключения сотрудников компании. При этом принятие решения о смене приоритетов компании может быть вынесена только в результате коллективного обсуждения как вследствие, например, изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки в стране. Каждый сотрудник ПАО «Газпром» может вносить любые предложения, которые обязательно пройдут групповое обсуждение. Дискуссиям по вопросам новых корпоративных ценностей посвящаются отдельные собрания, технология которых уже достаточно давно и хорошо отработана в ПАО «Газпром».

Принцип произвольности ПАО «Газпром» заключается в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Ее можно предложить только в качестве отправной точки для обсуждения. И руководство ПАО «Газпром» всегда готова к тому, что в итоговой формулировке новая ценность может быть абсолютна непохожа на свой исходный вариант. Единственным требованием администрации компании является неукоснительное соблюдение коллективно принятой ценности, поскольку в этом случае она приобретает статус закона.

При несоблюдении вышеназванных принципов новые ценности, которые провозглашает руководство ПАО «Газпром», сотрудники не принимают. Таким образом, единственным способом их претворения в жизнь может быть только полная смена трудового коллектива, когда каждый новый член коллектива будет воспринимать эти новые ценности как нечто данное.

3. Характеристики поведения, в том числе и нормы, являются более наблюдаемыми и еще более изменчивыми, по сравнению с ценностями в силу того, что их проще зафиксировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю компании дается совет периодически звонить по телефону в собственную фирму, при этом не представляясь. И ему сразу станет ясно, как его сотрудники относятся к клиентам. Насколько развитой является данная сторона культуры в ПАО «Газпром», насколько она является противоречивой, почти сразу становиться понятно, ступив на порог данной компании. Важным источников информации выступает сравнение фирменной рекламы, которая размещается в средствах массовой информации, с тем, что существует в действительности.

Естественно, что успеха в коммерческой деятельности не будет у того, кто провозглашая, например, в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, так как не обеспечено достаточного количества сотрудников в приемной. Подобная массированная реклама может ввести в заблуждение, но только один раз. Потом клиенты попросту не придут.

Поведение сотрудников ПАО «Газпром» проходит корректировку на базе различных тренинговых программ и контрольных мероприятий, но лишь при условии, что новые нормы поведения не вступают в противоречие с вышеуказанными уровнями корпоративной культуры в ПАО «Газпром». В силу этого консультанты по управлению свою работу начинают именно с изучения глубинных аспектов корпоративной культуры, а тренинги проводят уже по результатам первичного анализа культуры.

К сложившейся в ПАО «Газпром» корпоративной культуре непосредственное отношение имеет положительный настрой в восприятии сотрудниками своей компании, его руководителей, а также принимаемых последними решений.

Рассмотрим характеристики поведения руководителей.

К основным проявлениями поведения руководителя ПАО «Газпром» относятся следующие:

1. Ситуационные элементы, за которыми следит руководство и осуществляет контроль.
2. Способы того, как руководитель компании реагирует на произошедший в компании инцидент.
3. Принятые у руководителя способы обучения подчиненных и проведения консультаций с ними, и консультирования с подчиненными.
4. Критерии поощрений и должностного роста.
5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения сотрудников компании.
6. Участие в различных церемониях.

Дадим комментарии по основным проявлениям поведения руководителя ПАО «Газпром»:

1. Для формирования корпоративной культуры важно, на что руководитель обращает внимание, что он комментирует. Если руководитель обращает на что-то систематическое внимание, это является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что руководитель ждет от них. Например, в одной из компаний было установлено, что новый метод управления более удачно применялся в том подразделении, в котором руководитель был более оптимистично настроен на конечный результат действия данного метода. В другом подразделении руководитель относится к внедряемому методу управления несколько скептически. Подчиненные в этом подразделении хоть и освоили формальную часть метода, но по существу его не воспринимали.
2. В сложной финансовой ситуации руководство может принять два варианта решения проблемы: либо сократить часть сотрудников, либо сократить количество часов, сохранив при этом весь кадровый состав. С точки зрения корпоративной культуры, провозглашающей своих сотрудников как одну из основных ценностей, более предпочтительным будет выглядеть второй вариант.
3. Корпоративная культура, ориентированная на клиентов, может быть наглядно представлена в процессе тренинга новых сотрудников путем демонстрации учебных фильмов, а также в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. При этом важным показателем успешности данного вида культуры является положительная корреляция между обучением и практикой. В противном случае складывающиеся противоречия могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и искаженной морали.
4. Поощрения бывают заслуженными или нет. Если руководство компании демонстрирует привилегии, которые заслужил сотрудник своим сознательным и честным трудом, ответственным отношением к своей работе, это может иметь большое значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.
5. Ценностные критерии, которые имеются у руководителей компании, находят свое отражение при подборе персонала, так как в компанию чаще попадают те новые сотрудники, которые соответствуют выработанным критериям. И наоборот, чаще других компанию покидают те сотрудники, поведение которых отклоняется от принятого в компании образца поведения.
6. По мере того, как часто руководители посещают те или иные церемонии, подчиненные субъективно могут проранжировать данные мероприятия по степени их важности. Данный инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций компании.

Исследования корпоративной культуры проводятся уже давно, однако лишь относительно недавно наметились более или менее систематизированные подходы к формированию корпоративной культуры.

3.2. Исследование влияния корпоративной культуры ПАО «Газпром» на организационную эффективность

Если говорить об эффективности корпоративной культуры ПАО «Газпром», в первую очередь встает вопрос определе­ния данной эффективности.

Этот вопрос заинтересовал сотрудников Всероссийского Центра экономических исследований в г. Москве, которые, начиная с 2000 года, провели ряд специальных исследований, в ходе которых были выявлены причины организационного пре­восходства ПАО «Газпром» над многими другими компаниями [11, с. 134-148].

Исследования были выполнены на основе интегрального подхода, разработанного голландским уче­ным Г. Хофштеде, а также Д. Боллинже – французским консультантом по управлению. В ос­нову диагностики ученые положили 4 базовые характеристики корпоративной культуры: дис­танцию власти, стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм – коллективизм и мужественность – женственность.

Анализируя ответы сотрудников ПАО «Газпром» по специальному вопроснику, были получены следующие результаты:

Параметр «дистанция власти» определялся по вопросам № 1, 2, 3. В исследуемой организации он имеет среднее значение: большинство подчиненных (80 %) редко выражает несогласие с руково­дством. Тем не менее, многие из них (70 %) предпочли бы работать с руководителем консультативного типа. При ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» полученные ответы разделились поровну. Таким образом, по данному параметру трудно было дать оценку корпоративной культуре ПАО «Газпром» и сделать вывод о тех или иных ее характерных чертах. Если взять во внимание некоторые другие показатели, то можно отметить, что для ПАО «Газпром» характерно завышенное значение данного параметра. Это свидетельствует о том, что в компании придерживаются сле­дующих мнений: неравенство – это нормальное явление в мире конкуренции, где каждый имеет право на место тех, кто наверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; иерархическое устройство - это природное неравенство; только некоторые люди совершенно свободны, но большинство все-таки так или иначе зависит от других лю­дей; высшее руководство недоступно; приказы не обсуждаются; сила предшествует праву и т.п. [11, с.135].

Параметр «тенденция к избеганию неопределенностей» определялась путем ответов на вопросы, касающиеся норм, желания работать в компании, стрессовом характере работы в компании: большинство сотрудников ПАО «Газпром» (60 %) полагают, что нормы и инструкции нарушать нельзя; почти все опрошенные сотрудники (95 %) хотят работать в компании еще очень долго; многие (45 %) часто ис­пытывают стресс на работе. Таким образом, данный параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами: у работников большая тревога за будущее; большая сопротивляемость изменениям; стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; работники отдают предпочтение крупным организациям; низкая мотивация на достижение целей; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; руководитель должен быть экспертом в сфере управления; правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться; конфликты в организации нежелательны; соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими; неготовность к определенной работе; руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ори­ентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление [11, с.142].

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы о свободном времени, месте жительства, условиях труда, трудовом климате и т.д. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаи­модействуют друг с другом.

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но все же, по мнению исследователей, ПАО «Газпром» ближе к индивидуалистическому типу компаний, для которых свойственны такие черты: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» ин­дивида; руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника; оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность; делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов [11, с.146].

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы, касающиеся продвижения по службе, важности быть в курсе достижений научно-технического прогресса и т.п. 85 % сотрудников придают большое значение возможности про­движения по службе, 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура ПАО «Газпром» ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями: независимость; максимально реализовывать свои претензии; решения принимаются на основе рационального размышления (логика); мужчина должен доминировать в любой ситуации; жить ради работы; уважать тех, кто добился успеха; важным являются деньги и хорошие материальные условия [11, с.147-148].

Таким образом, культура действительно превосходной компании, каковой является ПАО «Газпром», имеет ряд особенностей:

Она ценна; это позволяет ПАО «Газпром» делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

Она – редка; она имеет признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

Заключение

В ходе проведенного исследования мы пришли к следующим выводам.

Понятие «организационная культура» вызвало к жизни рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. Организационная культура – это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.

Практически во всех своих поступках мы руководствуемся культурой. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая этот феномен. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Организационная культура может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура имеет следующую структуру: 1. Мировоззрение 2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников 3. Стили поведения 4. Нормы 5 Психологический климат.

Исследование имиджа ПАО «Газпром» дополняет и обобщает информацию, полученную на основании изучения истории становления и развития предприятия, а также в ходе анализа формирования корпоративного духа предприятия.

По сравнению с началом работы по формированию имиджа Газпрома доля мнений об успешности компании не изменилась.

Однако изменилась структура аргументов в пользу успешности, и это, безусловно, позитивное для имиджа Газпрома изменение. В частности, в предыдущих опросах удельный вес ответов, в которых успешность Газпрома связывалась с не зависящими от его усилий причинами (торговля естественными ресурсами, валютная выручка, монопольное положение, и пр.), был значительно больше. В последнем опросе, напротив, стало больше высказываний о том, что успешность Газпрома предопределена усилиями его работников. В частности, впервые появились упоминания об эффективном управлении компанией, о том, что Вяхирев – «хороший руководитель на своем месте». Впервые отмечено также, что снижается задолженность Газпрома поставщикам и подрядчикам, что стали больше работать с живыми деньгами, а не пользоваться взаимозачетами.

Стоит отметить, что в высказываниях журналистов позитивная оценка Газпрома встречается несколько чаще, чем в суждениях руководителей. Это общая тенденция – она прослеживается по всем группам ответов. Вероятно, ее можно объяснить тем, что среди руководителей немало таких, чьи предприятия являются должниками Газпрома.

Эксперты стали отмечать отсутствие в Газпроме скандалов – возможно, потому, что общественность была неприятно поражена взаимными разоблачениями в высшем руководстве ПАО ЕС.

Больше стало отсылок к выступлениям Р. Вяхирева и публикациям в СМИ (упоминаются, в частности, журнал «Профиль», «Коммерсант», «Известия»). Вероятно, работа со средствами массовой информации, проделанная газпромовской службой по связям с общественностью, не осталась незамеченной. Утверждения, характеризующие деятельность Газпрома как неуспешную, составляют 20% от общего числа высказываний на данную тему. Основную причину трудностей эксперты видят в неплатежах, большом числе должников, а также в том, что у Газпрома нет резервов для развития, поскольку большую часть выручки за газ он вынужден отдавать в бюджет. Все это – внешние обстоятельства, причины трудностей, находящиеся вне самого Газпрома. Нет ни одного высказывания, в котором неуспех напрямую связывался бы с некомпетентным руководством или злоупотреблениями. Изменение восприятия деятельности Газпрома можно считать позитивным. Компания стала чаще восприниматься как производственная структура, которая не только эксплуатирует природные богатства России, но и вкладывает труд квалифицированных специалистов, управленцев в развитие отрасли.

Оценка международной деятельности Газпрома также в целом позитивна: не встретилось ни одного высказывания о «распродаже богатств Родины». Даже наличие государств-должников большинство экспертов оправдывает политическими интересами России.

Библиография

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2015. – 184 с.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебник. – М.: Экономика, 2014. – 310 с.
3. Ахтямов Т.М., Шкардун В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 3. – С. 28-29.
4. Власова А.Н., Вашко Т.А. Культура организации. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 311 с.
5. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. – М.: Вершина, 2014. – 878 с.
6. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб.: Изд. «Питер», 2013. – 224 с.
7. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2015. – 237 с.
8. Занковский А.Н. Организационная культура. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 289 с.
9. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2012. – 336 с.
11. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 2011. – 181 с.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2014. – 216 с.
13. Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром». – М., 2012. – 19 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2013. – 257 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 706 с.
16. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Лого-Пресс, 2013. – 518 с.
17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. сл. Л.И. Евенко. – М.: Прогресс, 2014. – 242 с.
18. Самыгин С.И. Психология управления. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2014. – 234 с.
19. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. – М.: Инфра-М, 2012. – 425 с.
20. Хаванов А.В. Решение проблем корпоративного имиджа в условиях российских реформ (социально-политические аспекты): Автореф. дис… канд. полит. наук. – Нижний Новгород, 2000. – 23 c.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Аргументация успешности Газпрома

Варианты ответов	Число суждений
	журна-листов	руково-дителей
Причины успешности
Естественные ресурсы, жизненно необходимый товар («Было бы глупо распоряжаться ресурсами и быть убыточными»; «Продают сырой продукт, не требующий капиталовложений в переработку»)	10	8
Влияние на федеральную власть, свое лобби	3	5
Валюта от экспорта, финансовые ресурсы	3	4
Монополист, крупная компания	2	3
Поддержка правительством, Черномырдиным	2	3
Итого	20	23
Источники информации
Информация СМИ («Судя по тому, как они в печати себя представляют, – успешно»)	4	4
Выступление Вяхирева («Судя по поведению и выражениям Рэма Ивановича, дела идут успешно»)	4	2
Итого	8	6
Число суждений
Основания для выводов об успешности
Газпром реализует капиталоемкие проекты, в том числе международные; заключает новые договора, вкладывает деньги в производство и разведку, велики темпы развития («Дает заказы предприятиям, спасая их от банкротства, значит, деньги есть»)	6	7
Эффективное управление («Они пытаются минимизировать расходы, перестраиваться, идет процесс интенсификации производства, улучшают финансовые потоки в компании. Эта работа уже приносит результаты»)	2	5
Благосостояние первых лиц компании («Успешно, судя по тому, как живут Звягин и Аветисян»)	2	4
Нет скандалов, конфликтов («Отсутствуют сообщения о скандалах вокруг него»)	3	1
Уплатили долги в бюджет, налоги	2	1
Не повышаются цены на газ, стабильное снабжение газом («Судя по тому, как обильно поступает газ и как мы его расходуем без приборов»)	2	1
Снижается задолженность («Они больше стали работать с живыми деньгами, а не с взаимозачетами»)	2	1
Хороший руководитель («Вяхирев – деловой человек на своем месте»)	2	1
Дела успешны, судя по тому, что начали работать над имиджем	2	-
Итого	23	21

Приложение 2

Таблица 2

Оценки международных проектов Газпрома

Варианты ответов	Число суждений
	журна-листов	руково-дителей
Газпрому приходится прощать долги своим должникам, учитывая геополитические интересы России	14	7
Международные проекты выгодны всей России, а не только Газпрому	3	8
Газпром пользуется авторитетом и влиянием в мире	5	6
Благодаря Газпрому усиливается политическое влияние России	4	5
Если газ будет продаваться за рубеж, это позволит снизить тарифы внутри страны	2	5
Позиция Газпрома в международных контрактах интересна, целенаправленна, успешна	2	4
Газпром обладает политическим влиянием в Европе благодаря тому, что имеет дело с правительствами, а не с отдельными предприятиями.	2	4
Международные проекты – нормальная борьба за внешние рынки	4	1
Газпром представляет интересы германского капитала «и получает умеренные чаевые за свои услуги»	1	-
Всего	37	40