Проектирование организации (Окружающая обстановка)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационное проектирование - это пошаговая методология, которая выявляет дисфункциональные аспекты рабочего процесса, процедур, структур и систем, перестраивает их в соответствии с текущими бизнес-реалиями / целями, а затем разрабатывает планы по внедрению новых изменений. Процесс направлен на улучшение как технической, так и кадровой части бизнеса.

Актуальность темы. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак-тивность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.

Целью данной работы является пошаговое проектирование организации – ООО «Здоровье».

Объектом данной курсовой работы является проектируемое предприятие ООО «Здоровье».

Предметом является проектирование финансово-хозяйственной деятельности этого предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Описать этапы, принципы, преимущества проектирования деятельности организации 2. Рассмотреть факторы, влияющие на проектирование организации

3. Изучить типы проектирования структур организации

4. Сделать и описать проектирование деятельности организации ООО «Здоровье».

В работе использовались труды авторов: Абрамовой В.И. , Славянского А.А., Чалдаевой Л.А., Кабановой Л.А. и других.

Глава 1. Теоретические основы проектирования организации

Этапы, принципы, преимущества проектирования деятельности организации

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. [12, с. 78]

       Предметом организационного проектирования является система   органи-зации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом.

Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. [1, с. 91]

Проектирование организации включает в себя выбор того, как группировать людей и структурировать их задачи. По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Саймонса: «При проектировании организации необходимо учитывать стратегию компании, конкурентную среду, этап жизненного цикла и другие факторы». [4, с. 12]

Для большинства компаний процесс проектирования приводит к значительному улучшению результатов (прибыльности, обслуживания клиентов, внутренних операций) и сотрудников, которые наделены полномочиями и привержены бизнесу. Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход к организационному совершенствованию, который затрагивает все аспекты организационной жизни, поэтому благодаря проектированию можно достичь:

- отличное обслуживание клиентов;

- увеличение прибыльности;

- снижение эксплуатационных расходов;

- улучшенная эффективность и время цикла;

- культура преданных и вовлеченных сотрудников;

- четкая стратегия управления и развития вашего бизнеса. [21, с. 121]

Под проектированием понимается интеграция людей с основными бизнес-процессами, технологиями и системами. Хорошо спроектированная организация гарантирует, что форма организации соответствует ее цели или стратегии, отвечает задачам, связанным с реалиями бизнеса, и значительно повышает вероятность того, что коллективные усилия людей будут успешными. [5, с. 58]

По мере роста компаний и усложнения задач во внешней среде бизнес-процессы, структуры и системы, которые когда-то работали, становятся барьерами для эффективности, обслуживания клиентов, морального духа сотрудников и финансовой прибыльности. Организации, которые периодически не обновляются, страдают от таких симптомов, как:

- неэффективный рабочий процесс с разбивками и шагами без добавленной стоимости;

- избыточное усилие («у нас нет времени, чтобы сделать что-то правильно, но у нас есть время, чтобы сделать это заново»);

- фрагментированная работа, мало заботящаяся о благе в целом;

- недостаток знаний и ориентация на клиента;

- желание брать ответственность («Это не моя работа»);

- прикрывать и обвинять, а не выявлять и решать проблемы;

- задержки в принятии решений;

- сотрудники не имеют информации или полномочий для решения проблем, когда и где они возникают;

- управление, а не линия фронта, отвечает за решение проблем, когда что-то идет не так;

- требуется много времени, чтобы что-то сделать; [10, с. 28]

- недоверие между работниками и руководством. [10, с. 28]

В первые дни после начала  функционирования организации, проектирование организации получает мало внимания. Но со временем возникают проблемы, поскольку харизма основателей становится недостаточной для управления крупным предприятием. 

Системы и процессы становятся  важными. Это когда функциональная струк-тура обычно выбирается. Через некоторое время функциональная структура становится неадекватной для удовлетворения потребностей рынка из-за централизованного принятия решений. В этот момент дивизионная структура становится необходимой. Координация становится трудной, ресурсы  тра-тятся впустую, обмен знаниями не происходит эффективно, а рентабельность снижается. В это время штаб-квартира может взять на себя управление. 

Но это приводит к волоките и принятие решений замедляется. Создается давление для упрощения организации, избавления от непрофильных предприятий и устранения бюрократизма. Короче говоря, организационное проектирование является динамичной концепцией. Проектирование должно меняться в соответствии с обстоятельствами компании. [7, с. 46]

Проектирование организаций, способных адаптироваться с течением времени, означает научиться согласовывать противоречия между:

1. Стратегией и структурой.  Менеджеры должны разрабатывать организации для реализации текущей стратегии, а также предоставлять новые идеи, которые будут использоваться в будущих стратегиях. Структура определяет, как обрабатывается информация с рынка. Таким образом, структура определяет стратегию, а стратегия определяет структуру взаимозависимым образом.

2. Подотчетность и адаптивность. Подотчетность лежит в основе проектиро-вания организации. В то время как люди должны нести ответственность за результативность, их не следует отговаривать от экспериментов и работы над новыми идеями. [19, с. 25]

3. Собственный интерес и миссии. Поведение человека является критически важной переменной проектирования. Проектирование организации должно продвигать такое поведение, которое обеспечивает правильный баланс 

между стремлениями сотрудников и организационными потребностями. [19, с. 25]

Основными строительными блоками любой организационной структуры 

являются подразделения, ориентированные на рынок, и действующие основные подразделения. Обращающиеся к рынку подразделения собирают рыночные данные о клиентах, конкурентах, возможностях и  угрозах.

Руководители бэк-офиса несут ответственность за стандартизацию рабочих процессов, применение передового опыта во внутренних операциях фирмы и обеспечение эффективности за счет  эффекта масштаба и  масштаба. Дефици-тные ресурсы должны быть оптимально распределены между  ориентирован-ными на рынок и действующими основными подразделениями.

До недавнего времени проектирование организации по сути сводилось к компромиссу между отзывчивостью и эффективностью. Информационные технологии (ИТ) способствуют повышению эффективности с приемлемым уровнем реагирования. ИТ- персонал может установить очень тесные связи с клиентами. [21, с. 15]

Принципы проектирования организации.

1. Сосредоточиться на долгосрочных стратегических целях.

Частая ошибка, которую допускают менеджеры - это слишком концентрироваться на существующих недостатках компании. Часто эти лидеры по-прежнему зациклены на краткосрочных жалобах, которые они получают от своих сотрудников, клиентов и инвесторов. Но правильный путь для этого - сосредоточиться как на настоящих, так и на долгосрочных целях компании. Принятие структуры организации, которая решает только неотложные проблемы по мере их возникновения, только проложит путь для новых проблем в будущем.

2. Проанализировать ситуацию. [6, с. 60]

Исследование показало, что руководители тратят очень мало времени на оценку состояний своих организаций до принятия новых проектов. Слишком часто лидеры делают ложное предположение, что текущее положение дел в их организациях ясно. На самом деле, эти менеджеры не имеют представления о работе своих сотрудников и о том, как на самом деле проводятся мероприятия внутри компании. Получение лучшего понимания организации, прежде чем торопиться заняться новым дизайном, помогает обнаружить коренную причину текущих проблем.

3. Выбор правильного проекта. [6, с. 61]

Большинство организаций основывают свои новые разработки на непроверенных гипотезах. Хотя интуитивное принятие решений работает в некоторых случаях, руководители компании не должны зависеть только от своей интуиции. Поэтому вместо того, чтобы полагаться на это «внутреннее чувство» при принятии такого важного решения о продажах, проконсультируйтесь со всеми заинтересованными сторонами и посмотрите на имеющиеся данные.

4. Выбор правильных специалистов. [6, с. 62]

Один из самых пренебрегаемых принципов проектирования организации - это упор на роли, а затем на отдельных людей. К сожалению, многие менеджеры делают наоборот. Они начинают искать кандидатов на определенные должности до того, как роли будут четко определены.

Проблема с использованием этого подхода заключается в том, что он вызывает беспокойство среди сотрудников. Это также создает риск потери опытных техников, если они не уверены в своей работе. Это также очень отвлекает, так как большинство сотрудников будут стремиться делать большие впечатления, а не делать потребности своих клиентов приоритетными.

5. Предвидеть сопротивление.

Часто менеджеры считают себя инженерами, а своих сотрудников - винтиками, которые можно перемещать. Однако это не должно иметь место. Организация состоит из людей, у которых есть страхи, амбиции, цели и чувства. Таким образом, лидеры должны учитывать возможность отклонения и отклонения их рекомендаций по изменению. [14, с. 44]

Зная это, первый шаг, который должен сделать менеджер - это распознать негативное мышление и попытаться изменить то, как он воспринимает новый проект. Есть несколько способов, которыми лидеры могут попытаться решить проблему. Они включают в себя предоставление четкого объяснения того, что представляет собой проектирование организации, ролевое моделирование нового мышления и принятие мер, которые усиливают проектирование.

6. Метрики производительности являются ключевыми.

Никто никогда не будет водить автомобиль без спидометра. Точно так же руководителям компаний не нужно внедрять новые проекты организации, если нет никаких показателей эффективности. Без таких показателей не будет возможности оценить эффективность вашей фирмы до и после принятия нового дизайна. [6, с. 63]

Метрики производительности определяют влияние нового проекта на организацию. Если фирма работает хуже, чем раньше, то руководители могут принять радикальные меры для улучшения.

7. Управляйте переходными рисками.

В стремлении внедрить новую стратегию большинство руководителей компаний забывают учитывать переходные риски. Каждый новое действие по проектированию организации представляет определенные риски, от вмешательства в деловые операции до дезертирства сотрудников и плохого исполнения. Лучший способ уменьшить влияние этих рисков - это выявить их как можно раньше и устранить их как можно скорее.

 8. Отчетность.

Система отчетности фирмы является одним из наиболее важных и контролируемых аспектов ее организационной структуры. [21, с. 52] 

К сожалению, большинство лидеров слишком много внимания уделяют процессу проектирования и пренебрегают другими элементами. [3, с. 10]

Продуманное организационное проектирование предлагает следующие преимущества:

1. Ясность.

Принятие правильного организационного дизайна важно для каждого бизнеса, независимо от масштаба. Это не только обеспечивает ясность в повседневных операциях, но также в принятии ключевых решений и других действий. Тщательно продуманное проектирование организации определяет роль каждого участника. Таким образом, сотрудники знают свои обязанности, к которым они должны обращаться по каждому запросу, сроки выполнения проектов, задачи, которые необходимо расставить по приоритетам, и многое другое. Организационный дизайн имеет большое значение для повышения операционной эффективности, особенно при работе с крупными корпорациями. [22, с. 9]

2. Рост.

Еще одна особенность создания хорошо спроектированной организации заключается в том, что она упрощает использование возможностей роста по сравнению со слабо организованной фирмой. Хорошее проектирование организации включает в себя технологическую инфраструктуру. Таким образом, если менеджер компании подумывает о добавлении нового сотрудника, уже будут приняты определенные меры по набору новых людей. 

3. Адаптивность.

Ключевой особенностью эффективного проектирования организации явля-ется способность реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка и отрасли. Обычно большинство лидеров предпочитают сосредоточиться на существующих операциях бизнеса, а процесс проектирования - это процесс, который оставляет место для новых тенденций рынка. В идеале дизайн должен быть достаточно гибким, чтобы можно было вносить любые изменения. [18, с. 26]

Проектирование изменений в любой организации представляет собой пошаговый процесс и включает в себя фокусировку на различные этапы планирования. [11, с. 105]

1. На первом этапе руководители разрабатывают видение своей компании в будущем. Затем они определяют свои цели и области, в которых им нужно внести изменения.

2. Следующий шаг включает в себя составление четкого набора целей и изменения в организации, чтобы эти цели были реализованы.

3. Стратегический анализ внешней и внутренней сред организации

4. Выработка стратегии организации

5. Организационная культура организации

6. Проектирование работ в организации

7. Проектирование организационной структуры

8. Проектирование структуры управления

9. Составление штатного расписания

10. Определение необходимых основных средств и составление сметы расходов. [2, с. 75]

Факторы, влияющие на проектирование организации

Менеджеры, отвечающие за организационное проектирование, изучают факторы непредвиденных обстоятельств, которые влияют на организацию, а затем разрабатывают структуру для соответствия этим непредвиденным факторам.

1. Стратегия: логически структура следует за стратегией, потому что организационные структуры построены, чтобы достигнуть целей, осуществляя стратегии. Когда стратегия меняется, структуры должны меняться. На корпоративном уровне стратегии формулируются на основе миссии компании и стратегических целей или задач. [9, с. 31]

2. Окружающая среда: окружающая среда оказывает влияние на принятие решений - в частности, на сложность принятия решений в неопределенной или непредсказуемой среде. Точно так же стабильность и предсказуемость среды напрямую влияют на способность организации функционировать эффективно. Нестабильная среда, которая быстро меняется и менее предсказуема, имеет два требования: организация должна быть в состоянии адаптироваться к изменениям, для чего она должна быть гибкой и отзывчивой, организация нуждается в большей координации между отделами. [13, с. 67]

3.  Размер организации: количество работников, работающих в организации, указывает на ее размер. Отмечается, что крупные организации структурно отличаются от мелких с точки зрения разделения труда, правил и положений, оценки эффективности и процедур составления бюджета.

4.  Возраст организации: с возрастом организация включает в себя стандартизированные системы, процедуры и правила. Как и люди, организации развиваются через этап жизненного цикла - рождение, рост, средний возраст и зрелость. На этапе рождения организация, созданная предпринимателем, является неформальной, без каких-либо правил и положений. Принятие решений централизовано с владельцем и задачи не являются специализированными.

На этапе роста организация растет - она ​​расширяется и нанимает больше сотрудников. Он включает в себя разделение труда и формальные правила и политику. Принятие решения остается за владельцем, хотя его разделяют немногие люди, близкие к владельцу. [22, с. 40]

На этапе среднего возраста компания стала довольно большой. Теперь у него есть обширный набор правил, положений, политик и систем, которыми руководствуются сотрудники. Используются системы управления, принимаются на работу профессионалы, задачи децентрализованы, а полномочия передаются функциональным подразделениям. [20, с. 55] На стадии зрелости действуют правила, положения, специализированные кадры, бюджеты, отлаженное разделение труда и системы контроля.

5. Технология: технология используется для преобразования ресурсов в результаты в каждой организации. Технология включает в себя знания, оборудование, рабочие процедуры и материалы, которые преобразуют входные данные в выходные. Технология, используемая для производства продуктов, определяет тип организации производственной системы. [15, с. 99]

Хотя многие факторы могут повлиять на выбор подходящей структуры для организации, наиболее распространенными являются следующие пять факторов: размер, жизненный цикл, стратегия, среда и технологии. Чем больше становится организация, тем сложнее ее структура. Когда организация небольшая - например, один розничный магазин, консалтинговая фирма из двух человек или ресторан - ее структура может быть простой. В действительности, если организация очень мала, она может даже не иметь формальной структуры. Вместо того, чтобы следовать организационной схеме или определенным функциям работы, люди просто выполняют задачи на основе их симпатий, антипатий, способностей и / или потребностей. Правила и руководства не распространены и могут существовать только для обеспечения параметров, в рамках которых члены организации могут принимать решения. Небольшие организации очень часто являются органическими системами. [20, с. 22]

Однако по мере роста организации становится все труднее управлять без более формальных рабочих заданий и некоторого делегирования полномочий. Поэтому крупные организации разрабатывают формальные структуры. Задачи являются узкоспециализированными, а подробные правила и инструкции определяют рабочие процедуры. Межорганизационная коммуникация протекает в основном от начальника к подчиненному, а иерархические отношения служат основой для власти, ответственности и контроля. [17, с. 15]

Тип структуры, которая развивается, будет таким, который дает организации возможность эффективно работать. Это одна из причин, по которой крупные организации часто являются механистичными (такие системы обычно разрабатываются для максимизации специализации и повышения эффективности). [10, с. 55]

Жизненный цикл организации.

Организации, как и люди, имеют тенденцию проходить через стадии, известные как жизненный цикл. Как и люди, большинство организаций проходят следующие четыре этапа: рождение, молодость, средний возраст и зрелость. Каждый этап имеет характеристики, которые имеют значение для структуры фирмы.

1.  Рождение: в состоянии рождения фирма только начинается. Организация на стадии рождения еще не имеет формальной структуры. В молодой организации не так много делегирования полномочий. Основатель обычно «стреляет».

2.  Рост: на данном этапе организация пытается расти. Акцент на этом этапе делается на том, чтобы стать больше. Компания переключает свое внимание с пожеланий учредителя на пожелания заказчика. На этом этапе организация становится более органичной по структуре. Именно на этом этапе разрабатывается формальная структура, и происходит некоторое делегирование полномочий. [1, с. 35]

3. Средний возраст: эта фаза происходит, когда организация достигла высокого уровня успеха. Организация среднего возраста крупнее, с более сложной и все более формальной структурой. В цепочке команд появляется больше уровней, и у основателя могут возникнуть трудности с контролем. По мере того, как организация становится старше, она также может стать более механистичной по структуре. [16, с. 33]

4.  Зрелость: Как только фирма достигает фазы зрелости, она становится менее инновационной, менее заинтересованной в расширении и более заинтересованной в поддержании стабильной и безопасной среды. Акцент делается на повышение эффективности и прибыльности. Однако, пытаясь повысить эффективность и прибыльность, фирма часто стремится стать менее инновационной. Устаревшие продукты приводят к снижению продаж и снижению прибыльности. Организации на этом этапе медленно умирают. Однако зрелость не является неизбежной стадией. Фирмы, испытывающие снижение зрелости, могут ввести изменения, необходимые для оживления. [12, с. 84]

Хотя организация может проходить последовательно через все четыре этапа, это не обязательно. Организация может пропустить этап или вернуться к более раннему этапу. Организация может даже попытаться изменить свою позицию в жизненном цикле, изменив свою структуру.

Как следует из концепции жизненного цикла, существует связь между размером организации и ее возрастом. По мере старения организаций они становятся больше; таким образом, структурные изменения, которые переживает фирма по мере ее увеличения, и изменения, которые она испытывает по мере своего продвижения в течение жизненного цикла, являются параллельными. Следовательно, чем старше организация и чем она больше, тем больше ей нужно больше структуры, специализации задач и правил. В результате, чем старше и крупнее становится организация, тем больше вероятность того, что она перейдет из органической структуры в механистическую структуру. [5, с. 31]

Стратегия.

То, как организация собирается позиционировать себя на рынке с точки зрения своего продукта, считается ее стратегией. Компания может решить, что она всегда будет первой на рынке с самым новым и лучшим продуктом (стратегия дифференциации), или она может решить, что она будет производить продукт уже на рынке более эффективно и с меньшими затратами (стратегия лидерства в затратах). Каждая из этих стратегий требует структуры, которая помогает организации достичь своих целей. Другими словами, структура должна соответствовать стратегии. [1, с. 119]

Компании, которые хотят быть первыми на рынке с самым новым и лучшим продуктом, вероятно, являются органическими, потому что органические структуры позволяют организациям быстро реагировать на изменения. Компании, которые выбирают для производства тех же продуктов более эффективно и результативно, вероятно, будут механистичными. [5, с. 142]

Окружающая обстановка.

Окружающая среда - это мир, в котором работает организация, и включает в себя условия, которые влияют на организацию, такие как экономические, социокультурные, юридически-политические, технологические и природные условия среды. Среды часто описываются как стабильные или динамические.

В стабильной среде желания клиентов хорошо поняты и, вероятно, останутся неизменными в течение относительно длительного времени. Примеры организаций, которые сталкиваются с относительно стабильной средой, включают производителей основных предметов, таких как моющие средства, моющие средства и бумажные изделия. [15, с. 46]

В динамичной среде желания клиентов постоянно меняются - противоположность стабильной среды. Это состояние часто считается турбулентным. Кроме того, технологии, которые компания использует в этой среде, могут постоянно совершенствоваться и обновляться. Примером отрасли, функционирующей в динамичной среде, является электроника. Технологические изменения создают конкурентное давление для всех отраслей электроники, потому что по мере изменения технологий меняются и желания потребителей.

В целом, организации, работающие в стабильной внешней среде, считают механистические структуры выгодными. Эта система обеспечивает уровень эффективности, который повышает долговременную производительность организаций, которые используют относительно стабильные операционные среды. [17, с. 64] Напротив, организации, которые работают в нестабильных и часто меняющихся условиях, с большей вероятностью обнаружат, что органическая структура обеспечивает наибольшие преимущества. Эта структура позволяет организации более активно реагировать на изменения среды. [17, с. 65]

Достижения в области технологий являются наиболее частой причиной изменений в организациях, поскольку они обычно приводят к повышению эффективности и снижению затрат для компании. Технология - это способ решения задач с использованием инструментов, оборудования, технологий и человеческих ноу-хау.

В начале 1960-х годов Джоан Вудворд обнаружила, что правильное сочетание структуры и технологии имеет решающее значение для успеха организации. Она провела исследование технологии и структуры в более чем 100 английских производственных компаниях, которые она классифицировала на три категории основных производственных технологий:

•  Мелкосерийное производство используется для производства различных товаров на заказ. Каждый элемент сделан по-разному, чтобы соответствовать требованиям заказчика. Типография - пример бизнеса, который использует мелкосерийное производство. [21, с. 8]
•  Массовое производство используется для создания большого количества однородных товаров в системе сборочных линий. Рабочие сильно зависят друг от друга, так как продукт переходит от этапа к этапу до завершения. Оборудование может быть сложным, и работники часто следуют подробным инструкциям при выполнении упрощенных работ. Компания, которая разливает газированные напитки, является примером организации, которая использует массовое производство. [8, с. 53]
•  Организации, использующие непрерывное производство, создают товары путем непрерывной подачи сырья, такого как жидкость, твердые вещества и газы, через высокоавтоматизированную систему. Такие системы требуют интенсивного оборудования, но часто могут эксплуатироваться относительно небольшой рабочей силой. 

Вудворд обнаружил, что мелкосерийные и непрерывные процессы имеют более гибкие структуры, а лучшие операции массового производства - более жесткие структуры. [3, с. 145]

И так, организационное проектирование зависит от типа бизнеса. Мелко-серийные и непрерывные процессы хорошо работают в органических структурах, а операции массового производства лучше всего работают в механистических структурах. [6, с. 12]

1.3 Типы проектирования структур организации

Существует несколько типов структур проектирования. Они делятся на две категории, традиционные и современные. 

I. Традиционные.

1. Простая структура.

Простая структура определяется как проект с низкой степенью отделенности, широким диапазоном контроля, централизованной властью и малой формализацией. Этот тип проектирования очень распространен в небольших начинающих предприятиях. Например, в бизнесе с небольшим количеством сотрудников владелец, как правило, является менеджером и контролирует все функции бизнеса. Часто сотрудники работают во всех сферах бизнеса и не просто сосредотачиваются на одной работе, создавая небольшую, департа-ментализацию. 

В данном типе проектирования обычно нет  стандартизированных политик и процедур. Когда компания начинает расширяться, структура становится более сложной и вырастает из простой структуры.

2. Функциональная структура.

Функциональная структура объединяет похожие или связанные  профессио-нальные специальности. Это функциональный подход к отделению,  применяемый ко всей организации.

3. Дивизионная структура. [9, с. 11]

Структура подразделения состоит из отдельных, полуавтономных единиц или подразделений. В пределах одной корпорации может быть много различных подразделений, и у каждого подразделения есть свои собственные цели, чтобы достигнуть. Менеджер наблюдает за своим подразделением и несет полную ответственность за успех или неудачу подразделения. Это заставляет менеджеров больше фокусироваться на результатах, зная, что они будут нести ответственность за них.

Пример: Wal-Mart Realty, Wal-Mart International, специализированные магазины Wal-Mart, клубы Sam's и Supercenters.  [15, с. 71]

II. Современные.

1. Командная структура.

Командная структура - это проект, в котором организация состоит из команд, и каждая команда работает для достижения общей цели. Поскольку организация состоит из групп, выполняющих функции компании, команды должны работать хорошо, потому что они несут ответственность за свою работу. В структурированной команде не существует иерархии или цепочки команд. Таким образом, команды могут работать так, как они хотят, и найти наиболее эффективный и эффективный способ выполнения своих задач. Команды получают возможность быть настолько инновационными, насколько они хотят. В некоторых командах может быть руководитель группы, который отвечает за группу. [8, с. 21]

2. Матричная структура

Матричная структура - это структура, которая назначает специалистов из разных функциональных отделов для работы над одним или несколькими проектами. В организации могут быть разные проекты одновременно. 

Каждый конкретный проект назначается руководителем проекта, и он обязан распределять все ресурсы, необходимые для реализации проекта. В матричной структуре эти ресурсы включают в себя различные функции компании, такие как операции, бухгалтерский учет, продажи, маркетинг, инжиниринг и управление персоналом. [3, с. 23] По сути, менеджер проекта должен собрать специалистов из каждой функции, чтобы работать над проектом и успешно завершить его. В этой структуре есть два менеджера, менеджер проекта и отдел или функциональный менеджер.

3. Проектная структура. [3, с. 24]

Проектная структура - это организационная структура, в которой сотрудники постоянно работают над проектами. Это похоже на структуру матрицы, однако, когда проект заканчивается, сотрудники не возвращаются в свои отделы. Они постоянно работают над проектами в командной структуре. У каждой команды есть необходимые сотрудники, чтобы успешно завершить проект. Каждый сотрудник привносит в команду свои специальные навыки. После завершения проекта команда переходит к следующему проекту.

4. Автономные внутренние единицы.

Некоторые крупные организации приняли этот тип структуры. То есть организация состоит из множества независимых децентрализованных бизнес-подразделений, каждое из которых имеет свои собственные продукты, клиентов, конкурентов и цели получения прибыли. Нет централизованного контроля или распределения ресурсов. [14, с. 18]

5. Безграничная организация.

Безграничная организация - это организация, в которой ее дизайн не определен или ограничен горизонтальными, вертикальными или внешними границами, налагаемыми предварительно определенной  структурой. 

Другими словами - это неструктурированное проектирование. Эта структура гораздо более гибкая, потому что нет границ, с которыми нужно иметь дело, таких как цепочка команд, отдел и организационная иерархия. Вместо того, чтобы иметь отделы, компании использовали командный подход. Для устранения границ менеджеры могут использовать виртуальные, модульные или сетевые организационные структуры. В виртуальной организации работа передается на аутсорсинг при необходимости. [17, с. 29]

Постоянных работников немного, но в случае возникновения ситуации специалисты нанимаются. Примерами этого могут быть субподрядчики или фрилансеры. 

6. Модульная организация - это та, в которой производство - это бизнес. Этот тип организации работает за пределами компании от разных поставщиков. Каждый поставщик производит определенную часть конечного продукта. Когда все части сделаны, организация собирает конечный продукт. Сетевая организация - это организация, в которой компании передают свои основные бизнес-функции на аутсорсинг, чтобы больше сосредоточиться на том, что они делают в бизнесе. [13, с. 55]

7. Образовательная организация.

Учебная организация определяется как организация, которая развивает способность постоянно учиться, адаптироваться и меняться. Чтобы иметь обучающую организацию, компания должна иметь очень хорошо осведомленных сотрудников, которые могут делиться своими знаниями с другими и применять их в рабочей среде. [1, с. 54]

Вывод по первой главе: в данной главе я рассмотрел понятие организационное проектирование, этапы, принципы, элементы процесса, выделил преимущества. Для большинства компаний процесс проектирования приводит к более эффективному проектированию организации, значительному улучшению результатов (прибыльности, обслуживания клиентов, внутренних операций) и сотрудников, которые наделены полномочиями и привержены бизнесу. Без развития методов проектирования структур управления затрудняются улучшение управления, а также повышение эффективности производства.

Глава 2. Проектирование деятельности организации ООО «Здоровье»

2.1 Выработка миссии организации, разработка целей организации на примере ООО «Здоровье»

Основными задачами проектируемой аптечной сети ООО «Здоровье» являются: создание прибыли,  найти регионы сбыта продукции аптечного   ассортимента, создание дилерской сети в регионах, поиск новых   поставщиков, адаптация хозяйственной деятельности и системы управления предприятием к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям и к изменению данного сегмента рынка.

 Суть  проекта – проектирование новой организации.

Миссией ООО «Здоровье» является предоставление качественных услуг по продаже лекарств и товаров аптечного ассортимента по выгодным ценам. А также выведение аптечной сети «Здоровье» на лидирующие позиции в сфере реализации лекарственных средств.

Разработка целей организации.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, они используются для контроля и оценки работы отдельных работников, подразделений, организации в целом.

Основной целью аптечной сети «Здоровье» является стремление стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели есть собственные «текущие» цели, определяющие ближайшие планы и стратегию развития предприятия.

Цели:

- удовлетворение потребностей клиентов;

- лидирование в сфере торговли лекарственными средствами;

- повышение годового товарооборота;

- увеличение средней стоимости чека каждого покупателя;

- привлечение и удержание новых клиентов.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ является исходным пунктом проектирования организации, т. к., на сновании стратегического анализа определяется миссия и цели организации, а также стратегия ее деятельности. Целью анализа является сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации. Стратегический анализ состоит из анализа внешней среды косвенного воздействия (макроокружение), внешней среды прямого воздействия (непосредственное окружение) и внутренней среды организации.

Таблица 1. - Профиль среды ООО «Здоровье»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D=A*B*C)
Инфляция	3	3	-1	-9
Занятость работников	2	2	+1	+4
Законы, регламентирующие обращение товаров, реализацию, сертификацию, стандартизацию, лицензирование.	3	2	+1	+6
Поддержка со стороны министерства здравоохранения	3	2	+1	+6
Отношение людей к здоровью	3	3	+1	+9
Новейшие технологии в разработке новых лекарств, производстве упаковок для медикаментов, совершенствуется торговое оборудование.	3	2	+1	+6
Качественное обслуживание клиента	3	3	+1	+9
Сотрудничество с проверенными поставщиками	3	2	+1	+6
Товарооборот конкурентов	2	2	-1	-4
Рентабельность	2	2	-1	-4
Новые конкуренты, которые могут появиться на рынке	2	2	-1	-4
Уровень образования	2	2	+1	+4
Необходимая специальность	2	2	+1	+4
Квалификация кадров	3	3	+1	+9

Согласно составленному профилю среды для ООО «Здоровье» наибольшую угрозу представляет: рост налогов и пошлин, изменение покупательских предпочтений, выход новых конкурентов, повышение себестоимости продукции, рост инфляции, длительная доставка лекарств.

2.3 Выработка стратегии организации

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов проведенного стратегического анализа, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Аптечная сеть «Здоровье» ставит перед собой цели, для того чтобы поднять уровень продаж.

Экономические цели:

- увеличение числа покупателей;

- увеличение средней стоимости чека;

- увеличение товарооборота однодневного.

Для реализации возможностей необходимо выделить основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. Существует множество способов поднять уровень продаж.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп».

Во-вторых, проблема атмосферы в аптеке. «Атмосфера» в аптеке - это образ аптеки или впечатление, создаваемое его оформлением.

Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать.

Царящая в аптеке комфортная атмосфера будет притягивать потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж.

В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на аптеку «Здоровье», так как здесь самые низкие цены на товары высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзывы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит в аптеку и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается не запланировано.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Повышению объема продаж помогут тщательно продуманные и привлекательные витрины и стеллажи, где покупателю будет приятно разыскивать свои товары. Несмотря на большое количество товаров, аптека тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Залогом успешного продвижения стратегии продаж является обслуживание потребителей. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети аптек «Здоровье». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей.

Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.

Для того чтобы ООО «Здоровье» развивалась и достигала своих целей необходимо придерживаться стратегии усилений позиций на рынке. Для этого необходимо максимально удовлетворять потребности клиентов, чтобы завоевать лучшие позиции на рынке.

Для покупателя большую роль играет:

- месторасположение (рядом с домом);

- качество продукции - в сети обеспечен строгий контроль за качеством предлагаемой продукции (это позволяет уберечь покупателя от подделок);

- широта ассортимента.

2.4 Организационная культура организации

Организационная культура ООО "Здоровье" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Жизненные принципы и личные качества собственников определяют культуру компании аптечной сети «Здоровье». Правила, под которым организация работает - «двойной контроль качества» и «мы помогаем людям быть здоровыми, а значит счастливыми» - девиз компании.

Ценности аптечной сети "Здоровье":

1. Ориентация на клиента: удовлетворение потребностей и вкусов потребителей - это философия деятельности, объединяющая весь коллектив. Основная задача превратить аптеку в центр фармацевтической помощи, где каждого человека заинтересованно выслушают, дадут полный и обоснованный совет, окажут квалифицированную помощь, своевременно донесут информацию о тенденциях фармацевтического и косметического рынка. Аптека способна обеспечить максимальный комфорт покупателям, сделать покупку быстрой и удобной. С этой целью внедрили комплекс дополнительных услуг консультации высококвалифицированного терапевта непосредственно в аптеке, заказ, резервирование медикаментов по телефону, доставку в удобное для клиента время и место.

2. Качество обслуживания: для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов.

3. Инновации: стремление быть лидером на розничном фармацевтическом рынке и поэтому всегда должны быть на шаг впереди своих конкурентов. Внедрение новых разработок фармацевтического рынка, новых технологий ведения бизнеса, что и является одной из частей основ успеха.

4. Материальное благосостояние организации и всех сотрудников:

"Здоровье" - лидер аптечного бизнеса не только по объемам закупок и реализации продаваемой продукции, но и по эффективности менеджмента и новаторству в области аптечного дела. Осознавая важность инвестирования в профессиональное развитие кадров, компания реализует различные программы профессиональной подготовки специалистов всех уровней: от управленческих и административных кадров до рядовых сотрудников различных подразделений. Консультанты аптек - высококлассные специалисты, постоянно совершенствующие свой профессиональный уровень знаний. Плановая, долгосрочная, целенаправленная работа с персоналом - главное конкурентное преимущество компании "Здоровье" на сегодняшний день.

В коллективе сформирован общий дружелюбно-деловой тон и спокойная атмосфера. Принято строгое и быстрое выполнение полученных указаний, без обсуждений и комментариев. Существующая организационная культура определяет принятие решений работниками в отсутствии документированных правил. Просьбы выполнить работу, не прописанную в должностной инструкции, никогда не вызывают возражений.

Компания заинтересована в специалистах, которые профессионально и качественно выполняют свою работу. В первую очередь, для них создана система материального поощрения и премирования. Сотрудники аптек получают прибавку к зарплате за свой вклад в увеличение товарооборота и за сервисное обслуживание посетителей. Для таких людей важно повышать свой статус в аптеке, оттачивать свое мастерство, что соответственно позволяет им иметь более высокие доходы.

Видимыми результатами разработанной организационной культуры можно считать следующие моменты:

- культура дисциплины. Своевременность прихода на работу и выполнение своих обязанностей.

- наличие ритуалов. Например, традиция предновогоднего награждения членов коллектива с вручением грамот и ценных подарков.

2.5 Проектирование работ в организации

Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой либо задачи. С этого момента начинается проектирование работы.

Генеральный директор фирмы осуществляет руководство фирмой, решает финансовые и организационные вопросы.

Заместитель генерального директора по развитию аптечной сети его обязанности: координация работы аптечной сети.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и налогового учета, подготавливает различного рода отчетности финансовой деятельности фирмы.

Бухгалтерия - оформляет отчёты, ведёт счета (помощники главного бухгалтера).

Отдел рекламы несёт ответственность за создание интернет сайтов, оформление логотипов, сочинение слоганов и т. д.

Начальник отдела продаж выполняет управленческие, сбытовые функции, организовывает закупку, продажу товара.

Работники склада отвечают за сохранность и хранение товара и лекарственных средств.

Сектор аптек. Здесь ведётся розничная торговля товара и лекарственных препаратов, за консультацией можно обратиться к одному из продавцов-фармацевтов, работающих в аптеке.

Отдел снабжения занимается поиском новых поставщиков, новой продукции, заключает контракты с различными фирмами.

Менеджер по снабжению лично встречается с руководством фирмы (поставщиком), подписывает договоры, обсуждает условия контракта и т. д.

Управленческие работы:

1. Организация управленческой деятельности (обеспечение функционирования аптечной сети), формирование имиджа магазина, создание клиентской базы;

2. Создание условий для обеспечения максимальной прибыли от продаж; контроль товарооборота;

3. Организация бухгалтерского учета и отчетности;

4. Организация работы с персоналом.

Исполнительские работы:

1. Руководство работой склада по приему и разгрузке, складированию товара; обеспечение сохранности товара;

2. Быстрое обслуживание покупателей;

3. Организация и проведение рекламных мероприятий

4. Учет наличных денежных средств аптечной сети, ведении кассовых операций;

5. Обеспечение учета продукции, контроль качества продукции, прием товара по количеству, качеству и срокам, составление и отправка заказов на товар, организация тренингов с продавцами на знание продукции.

2.6 Проектирование организационной структуры

Организационная структура любой организации отражает уровни иерархии в компании, объем контроля и отношения отчетности, а также

объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию.

В ООО «Здоровье» линейно-функциональная организационная структура управления. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений - отделов (по снабжению, продажи, рекламы и т. д.) осуществляют влияние на другие подразделения формально.

Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку, предлагают варианты решений вопросов, связанных с руководством организацией.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю;

- одно из основных достоинств - эффективность и результативность деятельности предприятия.

Недостатки структуры:

- каждый отдел заинтересован в достижении своей узкой цели, а не общих целей фирмы, поскольку специалисты, работающие в одном отделе, замыкаются в сфере своих взаимных интересов;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению задач наряду со стратегическим множеством оперативных вопросов.

В любой организации выделяют три подразделений: основные, вспомогательные, обслуживающие. Организационная структура приведена

2.7 Проектирование структуры управления

Наряду с горизонтальным разделением труда в любой организации имеет место и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда представляет собой разделение управленческих работ по уровням управления и связано со следующими элементами проектирования организации: координация, масштаб управляемости, иерархия организации и ее звенность: распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация.

Составление штатного расписания

На основании организационной структуры и структуры управления (организационно - управленческой структуры) составляется штатное расписание, на основании которого рассчитываются общая численность работников и годовой фонд оплаты труда (ФОТ).

Более детально, можно рассмотреть табл. 2.

Таблица 2. - Штатное расписание

Наименование должности	Количество человек	Средняя зарплата одного работника, руб.	Годовой ФОТ, руб.
1	2	3	4
Руководители:
1.Генереальный директор	1	45 000	540 000
2.Заместитель генерального директора	2	40 000	960 000
3. Заведующая аптекой	7	35 000	2 940 000
4. Заместитель заведующего	3	30 000	1 080 000
Специалисты:
5.Зам. ген. Директора по хозяйственной части	1	27 000	324 000
6. Старший провизор склада	1	25000	300 000
7. Провизор технолог	8	20 000	1 920 000
8. Фармацевт	18	18 000	3 888 000
9.Младший фармацевт	1	15 000	180 000
10. Заведующий отделом оптики	1	17 000	204 000
Экономисты:
11. Главный бухгалтер	1	20 000	240 000
12. Техник по труду и заработной плате	1	15 000	180 000
13. Техник по учету материальных ценностей	1	15 000	180 000
14.Бухгалтер	1	15 000	180 000
Рабочие:
15. Фасовщик	4	12 000	576 000
16. Уборщица	8	7 000	672 000
17. Слесарь-сантехник	1	14 000	168 000
18. Продавец оптики	4	20 000	960 000
19. Водитель	1	10 000	120 000
Всего	65	-	15 612 000

Вывод по второй главе: руководитель розничной торговли должен использовать стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Выявленная на основе анализа стратегия продаж в первую очередь отражает направление деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций аптеки «Здоровье».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были выявлены элементы и факторы, определяющие процесс проектирования, рассмотрено проектирование организации ООО «Здоровье».

Итак, подводя итоги, можно сказать, что:

1. Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

2. Руководству необходимо принять множество решений относительно основных элементов проектирования организации, таких как разделение труда, установление и координация различных по своему типу связей, распределение ответственности и многое другое.

3. В процессе проектирования организации следует также учитывать все факторы, которые могут оказать значительное воздействие на работу и конкурентоспособность организации, и, в первую очередь, это внешняя и внутренняя среда организации, каждая из которых может заключать в себе самые разные возможности и угрозы для организации.

4. Также необходимо четкое представление структуры компании с самого начала, выстраивая ту или иную модель иерархии, нужно принимать во внимание размер и направленность компании, нюансы специфики производства товара или предоставления услуги и т.д., поскольку именно структура компании играет большую роль в показателях управляемости и эффективности работы организации.

Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Все большее значение для ООО «Здоровье» сегодня имеет борьба за клиента.

Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке.

Необходимо решать следующие вопросы: какую использовать ценовую политику, какая маркетинговая стратегия нужна, как стимулировать сбыт.

Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Подводя итог выполненной работы можно сделать определенные выводы о перспективе развития сети ООО «Здоровье». Для повышения рентабельности аптеки «Здоровье» необходимо, во-первых, увеличение числа клиентов с помощью проведения рекламных кампаний и участия в благотворительных акциях. Во-вторых, увеличение доходов с помощью расширения ассортимента товаров и услуг.

Если сеть ООО «Здоровье» будет развиваться согласно предложенной стратегии, то это позволит ей расширить число своих клиентов, увеличить доход и, как следствие, повышение рентабельности.

Цели и задачи, поставленные в введении данной курсовой работы, достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. Абрамова. - М.: ИЦ РИОР, 2018. - 161 c.
2. Байкалова А. И. Бизнес-планирование : учеб. пособие / А. И. Байкалова; ТУСУР, Центр профессиональной подготовки. — Томск : ТМЦДО, 2008.- 209 с.
3. Бекетова О. Н. Бизнес-план: теория и практика : учеб. пособие для вузов / О. Н. Бекетова, В. И. Найденков. — М. : Приор-издат, 2009, 284 с.
4. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: Форум, 2015. - 256 c.
5. Бабич Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 336 c.
6. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 260 c.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
8. Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 416 c.

9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2017. - 384 с.

10. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2017. - 378 с.

11. Кабанова Л.А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л.А. Кабанова Н.Ю. Чернова; Науч. ред. С.В. Соколова. - М.: Академкн./Учебник, 2016. - 154 c.
12. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2015. - 272 c.
13. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2017. - 176 c.
14. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина М.А. Чернышев Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 240 c.
15. Славянский А.А. Проектирование предприятий: учебник / А.А. Славянский. - М.: Форум, 2019. - 320 c.
16. Фридман А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2017. - 464 c.
17. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2017. - 348 c.
18. Финансы организаций (предприятий): учеб. пособие / под ред. Н.В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 287 с.

19. Финансы предприятий: учебник для вузов / под ред. Н.В. Колчиной и др. - М.: Финансы, 2017. - 268 с.

20. Экономика предприятия (фирмы): учеб. пособие / под ред. О.Н. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 412 с.

21. Экономика предприятия: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 375 с.

22. Экономика предприятия: учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юрист, 2018. - 436 с.