Технологии создания управленческих команд(Управленческая команда как феномен групповой организации)

Содержание:

Введение

Современный менеджмент все чаще пытается использовать командные методы в своей работе. Сложная административная система, которая хорошо зарекомендовала себя в управлении крупными промышленными предприятиями, сегодня мало полезна.

Для этого есть две причины:

• резко возросла скорость изменения внешней среды, в которой организации должны работать;
• значительное увеличение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, преодолевая растущую сложность бизнеса (для успешного управления сейчас требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать конкретные группы высококвалифицированных управленческих экспертов. Эти специалисты работают более эффективно, если отношения внутри группы можно построить для формирования управленческой команды.

Поэтому для компаний, которые в силу специфики своего бизнеса или специфики рынков, на которых они должны работать, вступили в постиндустриальную эру, вопрос об алгоритмах создания таких управленческих команд и нормативных актах для дальнейшего повышения их эффективности становится чрезвычайно важным. Для многих компаний решение этих проблем становится фактором их выживания.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческой команды» заключается в том, что сегодня команда становится ядром, осваивая производство нового продукта или внедряя новый сервис, внедряя новое оборудование и технологии, обеспечивая доступ к новым рынкам. привлечение новых ресурсов и распространение новых форм и методов организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Целью курсовой работы является анализ всего процесса обучения команды менеджеров, а также на практике учет важности правильного выбора технологии для ее обучения.

В курсовой работе по достижению цели поставлены следующие задачи:

• на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управления командой;

• определить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;

• проанализировать формирование управленческой команды на примере КБ СДМ-Банк;

Объектом исследования в данном термине является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования является управленческая команда «СДМ Банк»

1. Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации

1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

«Эксперты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии рассказали об управленческих командах и их создании сравнительно недавно, чуть более 30 лет назад. Первые исследования командной работы, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поиску путей повышения эффективности и продуктивности управленческой работы.

Интерес к командному подходу связан со следующими тенденциями развития организаций и высокоэффективного управления.

1. Современные организации имеют ярко выраженную тенденцию усложнять и увеличивать свой структурный и функциональный состав, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, что позволило бы минимизировать время принятия управленческого решения и, одновременно, улучшить качество, то есть производительность, удобство и возможность. Ситуация может быть разрешена с созданием «справедливой» (хорошо сформированной) управленческой команды, которая улучшает решение важных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и высоко конкурентные компании в стране и за рубежом строят свое развитие на основе удовлетворения потребностей потребителей сегодня и завтра, а также создают новые технологические отделы, перспективные лаборатории и так далее. Подразделения такого типа характеризуются повышенной мобильностью организационных структур - они характеризуются «изменяющейся геометрией» в зависимости от смены задач (перевод сотрудников из проекта в проект, приглашение внешних экспертов и подрядчиков, создание временных отделов и так далее.). Доля таких подразделений, например, в корпорации Intel, составляет 25% от общего числа сотрудников. Его успешная работа основана, в частности, на повышении инновационных навыков исследовательской группы, создании «поля идей», атмосферы творческого поиска и команды единомышленников, которые берут на себя ответственность за перспективы развития организации. с администрацией, что, по сути, является проявлением. командный подход к управлению инновациями.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, на которую оказывают влияние или косвенно влияют, следует отметить, что дальнейшее повышение эффективности управления зависит от осознания того, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного рабочего продукта. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела» или к развитию «командного духа» имеет большое значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание руководителями правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как неточное распределение обязанностей в ходе реализации проекта, повышение мотивации к участию в основной деятельности и понимание причин, по которым участник не проявляет особого личного вклада. специфичные для группы, устранение межличностных трений и других, в которых причины и личные потребности сталкиваются с организацией.

4. Признание самого существования командного подхода связано с недавними исследованиями в области развития организации и представлениями о ее особой культуре, ценностях, символических ритуалах. «Социально-техническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и реальность. Отмечается:

Современные руководители и менеджеры рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, который позволяет им ориентировать все отделы и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и способствовать продуктивному общению между ними.

Организационная культура является одним из компонентов управления командой, поскольку она тесно связана с символическими способами представления управленческой деятельности. Для повышения его эффективности, наряду с изучением существующих организационных и структурных форм (морфологии организации), очень важно изучить влияние ценностного аспекта взаимного сосуществования членов групп управления на организационные показатели». [14; 374−376]

1.1.2 Специфика управленческой команды, ее цель и миссия

«Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в области корпоративного персонала является создание управленческих команд, в частности управленческих команд высшего уровня. Не только благополучие компании, но и часто жизнь старшего руководства зависит от слаженности такой команды, ее профессионализма, моральных и волевых качеств.». [16; 86]

«Идея методов командной работы, заимствованная из мира спорта, начала активно внедряться в управленческие практики в 60–70-е годы 20-го века. В настоящее время тимбилдинг (team building) является одной из перспективных моделей управления бизнесом, гарантирующих эффективное организационное развитие. Укрепление команды направлено на создание групп равных специалистов разных специальностей, несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на совместной основе распределения работы». [15; 72]

«В успешных группах управления разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, и роль администратора сводится к созданию необходимых условий для этого, определению границ пространства для принятия решений и предоставлению необходимых советов по делу.

Команда состоит из небольшого числа людей (чаще всего от пяти до семи, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общий подход к осуществлению совместных действий, имеют дополнительные навыки; брать на себя ответственность за конечные результаты, уметь менять соотношение функциональных ролей (играть любые роли в группе); иметь свои взаимозависимые связи и партнеров с этим сообществом (группой).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, которые принадлежат к различным областям организационной деятельности и работают вместе для решения конкретных проблем.

Суть команды - это обязательство, общее для всех ее членов. Этот тип взаимодействия требует определенной цели, в которую верят все члены команды, - своей миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с победой, превосходством, прогрессом. Существует различие между целями команды и ее целью (миссией): цели команды позволяют вам отслеживать ваш прогресс в достижении успеха, а миссия как более глобального характера придает смысл и энергия для всех конкретных целей.

Ни одна из групп не становится командой, пока они не признают себя ответственными за команду. Ответственность команды - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективной команды: приверженность и доверие. Взаимная отчетность не может происходить под принуждением, но когда команда разделяет общую цель, задачи и подход, взаимная отчетность представляется естественным компонентом.

Для команды важно, чтобы сотрудники обладали сочетанием дополнительных навыков, которые составляют три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки решения проблем и принятия решений;

3) навыки межличностного общения (риск, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, которые традиционно включают такие понятия, как локоть, дух партнерства и партнерства, могут проявляться исключительно в сфере бизнеса, не распространяясь на личную жизнь членов команда. Есть много примеров, когда успешные деловые партнеры не могли бы поддерживать друг друга, если бы это были другие области общения.». [14; 376−377]

«Команда больше заботится об элементах неформальной структуры, в которой неформальные отношения между сотрудниками зачастую важнее формальной и фактической роли, а влияние отдельных лиц может не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма терминов)». [12; 150]

«Мы не должны забывать, что команда менеджеров по своей природе является социальным институтом и поэтому имеет следующие характеристики:

• Социальная помощь: доверие и незащищенность могут возрасти в присутствии других - все зависит от того, что доминирует над человеком.
• Социальная лень. Люди склонны прилагать меньше усилий, когда объединяют свои усилия для достижения общей цели, а не с личной ответственностью.
• Деиндивидуализация: человек чувствует себя неотъемлемой частью целого. Он уже ни за что не отвечает лично - вся полнота ответственности падает на это целое, становится анонимной;
• Влияние меньшинства на поведение всей группы». [см.:7; 40−44]

«Управленческая команда - это группа единомышленников с опытом сотрудничества, которые стремятся к достижению общей цели. Управленческая команда формируется ее руководителем, который обладает широкими полномочиями. И это - явное превосходство прав лидера - группа управления значительно отличается от кругов качества и автономных команд». [10; 298]

«В построении команды есть несколько тонких моментов. Одним из них является то, насколько команде нужны «неудобные» участники, то есть люди, которые думают иначе, имеют другой менталитет и готовы высказывать противоположные точки зрения.

Критическим моментом в построении команды является освобождение ветеранов, которые давно занимают свое место в управленческой иерархии, имеют определенные связи, должности, но чья работа в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Еще один тонкий момент - система вознаграждений команды. Высшее руководство должно найти баланс между личной поддержкой лидера и продвижением его достижений в успехе команды.

Серьезное внимание при создании команды следует уделить проблеме сплоченности команды, взаимной поддержки и взаимопомощи в сложных производственных условиях». [16; 89]

«Любая команда, независимо от ее размера, с большей вероятностью будет эффективна, если она сбалансирована со всем набором командных ролей и если она обеспечивает и поощряет выполнение командных ролей, которые наиболее актуальны для решения в данный момент времени. Он должен быть терпимым к допустимым недостаткам отдельных членов команды и научиться управлять ими, а не устранять их. Исследования показывают, что до 10% людей не могут работать в команде. Есть и другие сферы деятельности, где они могут применить свои способности». [6; 64]

«Наконец, нужно признать, что для того, чтобы команда была эффективной, она должна быть неоднородной: в ней должны быть люди с разными точками зрения и разными сильными сторонами. ... Несмотря на то, что в команде ожидается неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли, неоднородность с точки зрения национальности, возраста, этнического происхождения, личности и того же пола нелегко принять». [4; 152]

«По словам Друкера, все подразделения организации, за исключением высшего руководства, созданы для выполнения конкретной основной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация на функциональной или матричной основе, на основе децентрализации или системного подхода. Структурный блок каждой организации определяется ее конкретным вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной основной задачи, перед руководством стоит комплекс следующих задач:

1) размышлять о миссии организации, ставить цели, разрабатывать стратегии действий и тактику, чтобы принимать решения сегодня на завтра;

2) определение стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективное взаимодействие сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с важными клиентами, инвесторами, государственными органами;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и т. Д .;

6) управление всем бизнесом в организации в случае серьезного кризиса или плохого положения дел.

Должно ли высшее руководство ограничивать себя своими задачами? То есть, должны ли члены команды участвовать в оперативно руководстве? По словам П. Друкера, есть два простых правила:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше". [см.: 17]

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема отсутствия единства и отсутствия взаимопонимания между сотрудниками часто вступает в конфликт с эффективным решением задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как слаженная команда, необходимо объединить их с достижением общей цели, научить взаимопомощи, инициативе, уверенности в себе и сосредоточиться на успехе.». [9; 163]

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде касался только тренерства. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, разработка стратегии и тактики игры, разделение обязанностей и ролей в команде». [11; 121]

«Среди современных стилей управления персоналом - коучинг (от англ. Coaching - стажировки, коучинг) занимает одно из главных мест. Большинство западных и национальных экспертов-консультантов по управлению считают это последним словом в управлении человеческими ресурсами - управление 21-го века». [2; 31]

«Опыт основных российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные лица или группы лиц, а сплоченные и высокопрофессиональные группы - команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которую они считают «единственным значительным конкурентным преимуществом организации 21-го века» Ф. Лютенс.

После своего основания команда находится в фазе максимальной производительности. Лидер успешно выполняет свою деятельность, цели понятны, ситуация в команде идеальная. Такие команды, которые находятся на грани успеха и поражений, часто подвергаются риску иррационального поведения, которое колеблется между «полным самодовольства и страха падения».

Есть несколько проблем, которые так или иначе связаны с поведением команд «рекордсменов»: переоценка целей, пренебрежение, влияние «белок на колесо» и другие. В любом случае, синдром может быть подвержен риску потери эмоционального баланса. В этом случае, как правило, руководитель команды не справляется. Нам нужен человек, который знает проблемы команды, может компенсировать колебания мотивации и помочь стабилизировать отношения в команде. Такой человек коуч». [см.: 18]

«Коучинг - это инструмент, позволяющий раскрыть потенциал, развить навыки и таланты. Коучинг помогает вам узнать больше, чем учит; Он не дает готовых советов и рекомендаций, но помогает находить собственные решения проблем, пробуждает инициативу, креативность и вдохновение вопросами.

Постановка вопросов - является ключевым элементом коучинга. И хотя в классическом смысле коучинг предполагает работу тренера с индивидуальным клиентом, методики коучинга очень хорошо работают для команды.

Действительно, это команда, которая обладает «командными знаниями», которые, в соответствии с принципами синергии, больше, чем сумма индивидуальных знаний, способны найти решение сложных коммерческих проблем: как увеличить продажи, как эффективно проникать на новые рынки, как позиционировать продукт или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и т. д.

Используя коучинг, привлекая команду к поиску этих решений, мы получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и креативность. И, в частности, значительно повысилось качество совместной работы». [см.: 19]

«Командный коучинг предполагает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь участникам использовать свои коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примерами коучинга являются пресс-встреча перед представлением нового продукта, предоставление команде обратной связи по показателям эффективности или постановка вдумчивых вопросов для команды относительно рекомендации для новой стратегии.». [13; 380]

«Коучинг - это тип консультирования, при котором между клиентом коучинга и тренером существует взаимное и добровольное взаимодействие с целью повышения компетентности, развития навыков и повышения эффективности. Важным дополнением к этому является то, что коучинг подразумевает отсутствие ответственности и власти.

Командный коучинг - это процесс, в котором группа людей решает проблему на основе своих собственных знаний и опыта. Во время командного коучинга каждый участник принимает участие в процессе, вносит что-то свое и затем рассматривает решение как свое собственное, что увеличивает их участие в реализации решения.

В то же время группа согласовывает рабочие правила и процедуру. Правила - это то, что можно и нельзя делать. Процедура - это то, что группа (команда) делает во время тренировки. Другими словами, это последовательность действий, которые проходят участники в процессе обучения. Пример такой последовательности действий: определить цель, найти пути ее достижения, выбрать наилучший способ, описать последовательность действий для ее реализации и т. Д. Лидер направляет работу группы в правильном направлении, потому что увлеченные люди иногда забывают начальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активировать потенциал команды, выйти из временно неудовлетворительного состояния и добиться стабильной ситуации в команде. Это связано с тем, что коучинг влияет на один из важнейших элементов эффективной командной работы: четко определенный подход. Этот тип совета помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей.». [см.: 18]

«Но все ли компании нуждаются в коучинге? Важно понимать, что, хотя коучинг может помочь многим, формат коучинга обязательно требует запроса. Только тогда, когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда они готовы к творческой работе (а не для потребителя: пусть придут умные консультанты и дадут, что делать), коучинг даст реальные изменения, будучи применяется индивидуально (с руководителями) и коллективно (с персоналом) обучено».

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Главной психологической характеристикой этой субкультуры является неоспоримая подчиненность ее членов ее сильным лидерам или, если вы используете время организационных консультантов, командующим. Причины подчинения - страх потерять место в группе и возможность остаться без работы в родительской организации, поскольку люди с влиянием в мегаполисе находятся на вершине группы с этим типом субкультуры».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, в которой четко определены действия членов и решения принимаются быстро - лидер обладает всей властью и определяет политику и правила взаимодействия группы. Внешние границы и внутренняя структура группы довольно жесткие. Значения группы размещаются над отдельными значениями. Контроль осуществляется непосредственно руководителем. Участие в процессе принятия решений в группе определяется расположением субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, которые абсолютно доверяют своему лидеру. Лидер «клика» в предпринимательских условиях, на начальном этапе развития организации, является человеком доверия и готов следовать за ним внутренне. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если провидец считает необходимым установить в нем ведущую связь, это в основном будет способствовать укреплению харизмы гида и укреплению членов группы в общем видении. Он может помочь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, а принципы и нормы распределения также соответствуют видению лидера.

Группа, как правило, нестабильна и имеет размытые границы: в кризисных ситуациях она легко распадается на небольшие группы. Члены организации преследуют свои собственные интересы, основанные на их собственных целях; Существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальный творческий подход, энергия в постановке новых целей и разработке проектов в соответствии с видением лидера и готовность к инновациям. Индивидуальные интересы выше, чем группы. Информация считается общим знанием, которое не требуется выполнять. Отсутствие строгого регулирования групповой деятельности - подвержено колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри команды, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Основные ценности - синхронизм, параллелизм, предвидение. Каждый должен знать, что делать и делать то, что предписано. Все идет в одном направлении. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и обязанности выполняются с почти автоматической точностью. Характеризуется чувством безопасности среди рядовых сотрудников, усердием, заинтересованностью в углублении специализации и развитии навыков автоматизации.

Руководство такой культурой определяет контекст и цель, сводя к минимуму остальную часть вмешательства; ежедневная работа выполняется самостоятельно. Основная задача лидера «транзакционора или наставника» - организовать общение между экспертами. Его эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности художников.

4. «Команда». Этот тип группы характеризуется открытым обсуждением проблем и хорошим распространением информации. Деятельность направлена ​​на решение проблем, цели заменяются при необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются для достижения максимально быстрого и качественного выполнения задачи. Время и этапы вашего решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основано на облегчении контактов и сотрудничества. Лидерство выступает катализатором группового сотрудничества и кооперации. Эффективность группы определяется индивидуальным успехом в сочетании с возможностью сочетать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды могут быть легко настроены благодаря внутренней матрице организации: отдельные подгруппы созданы для задачи и могут быть легко реорганизованы. Групповое управление с такой субкультурой предполагает создание рациональной структуры, обеспечивающей высокий уровень профессионализма сотрудников, оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости. Лидер должен быть гибким и уверенным в своих сотрудниках. Влияние команды зависит не от статуса или должности, а от профессионализма и компетентности.

Команда решила развивать навыки своих членов, такие как возможность улучшения в любом аспекте деятельности команды и ценность постоянного развитии». [14; 380−382]

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

«Практика показывает, что команда должна быть тщательно продумана, уделяя особое внимание общему видению ситуации и стратегических целей, а также используя установленные процедуры взаимодействия.

Зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого века показывает, что развитие команды происходит на этапах разработки рабочей группой, которая фактически является потенциальной командой, и только после этого становится командой высшего качества». [8; 30]

Всего можно выделить пять этапов развития команды:

«1. Адаптация.

С точки зрения корпоративной деятельности она характеризуется как этап взаимного информирования и анализа поставленных задач. На этом этапе члены группы ищут лучший способ решения проблемы. Межличностные взаимодействия являются осторожными и приводят к формированию диад, начинается фаза верификации и зависимости, что подразумевает ориентацию членов группы на характер взаимных действий и поиск взаимоприемлемых форм поведения в группе. Члены команды приходят вместе с чувством бдительности и принуждения. Эффективность команды на данном этапе низкая, так как ее члены еще не знакомы и не доверяют друг другу.

2. Группирование.

Этот этап характеризуется созданием ассоциаций (подгрупп) вкусов и интересов. Его инструментальное содержание состоит в нейтрализации членов группы с требованиями, предъявляемыми к ним содержанием задания, из-за выявления несоответствий в личной мотивации людей с целями деятельности группы. Существует эмоциональный отклик членов группы на требования к задаче, что приводит к формированию подгрупп. При группировании самосознание группы начинает формироваться на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые внутригрупповые нормы.

Характеристики существования групп на этом этапе являются характеристиками групп управления работой с субкультурами типа «щелчок». Существует объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, что может вызвать некритическое восприятие последнего отдельными членами группы.

3. Кооперация.

На этом этапе возникает осознание желания работать над решением проблемы. Для него характерно более открытое и конструктивное общение по сравнению с предыдущими этапами; появляются элементы солидарности и групповой сплоченности. Здесь впервые возникает консолидированная группа с четким ощущением «МЫ». Лидером на этом этапе является инструментальная деятельность, налажена хорошая подготовка членов группы к ее реализации, организационная единица разработана. Однако в этой группе нет достаточно выраженных психологических связей. Характеристики существования групп на этом этапе являются характеристиками групп управления работой с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности.

На данном этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия. Сфера эмоциональной активности становится доминирующей, значимость отношений «Я - ТЫ» резко возрастает, личные отношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт этого этапа группового развития является отсутствие межгрупповой активности. Процесс выделения сплоченной, хорошо обученной группы, объединенной в организационных и психологических отношениях, может превратить ее в групповую автономию, которая характеризуется изоляцией по своим целям, эгоизмом.

5. Функционирование.

С точки зрения экономической деятельности ее можно рассматривать как этап принятия решений, характеризующийся конструктивными попытками эффективного решения проблемы. Стадия функционально-корреляционного взаимодействия связана с формированием ролевой структуры команды, которая представляет собой тип резонатора, посредством которого выполняется групповое задание. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Были определены различные стили и подходы к решению проблемы. На этом этапе группа достигает наивысшего уровня социально-психологической зрелости, характеризуется высоким уровнем подготовленности, организационного и психологического единства, характерного для командной субкультуры». [5; 184−186]

1.3.2 Траектории развития команд

Как уже упоминалось, каждая группа проходит ряд этапов развития, но порядок этих этапов зависит от субкультуры группы.

«1. Группа с субкультурой „клика“.

Для членов этой группы главную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе и только потом успешное решение проблемы. Исходя из этого, можно говорить о приоритетности развития эмоциональной сферы; на материале которого происходят этапы адаптации, перегруппировки и стандартизации. Группа переключается на объективную деятельность только тогда, когда она сталкивается с «жизненной» необходимостью погружения в объективную и инструментальную составляющую деятельности. До тех пор, пока члены группы не поймут, что их группа развилась, что там удобно и приятно находиться, она не приступит к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой „комбинат“.

Для членов этой группы, прежде всего, необходима определенность поставленных задач, а также их место в решении этой проблемы. Если этого не происходит, члены группы из-за неуверенности начинают испытывать дискомфорт и беспокойство. Таким образом, группа сразу же после адаптации к действию переходит к нормированию, которое обычно выполняется наиболее компетентным членом группы, владеющим технологией для выполнения заданий. Нормирование действий также может быть установлено извне (клиент, менеджер и т. д.). Рационирование в области коммуникативных отношений и в области социальных и эмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стажировка характеризуется ясностью и понятностью правил и правил деятельности, строго связанных с членами группы и чья реализация строго контролируется. С жесткостью установления стандартов, группа быстро проходит этот этап и начинает работать. Создав правила инструментальной сферы, группа может достичь стадии функционирования и только там, перед лицом проблем общения, когда возникнут конфликты, она вернется к развитию эмоциональной сферы. Кроме того, значение эмоциональной сферы в «комбинации» значительно меньше, чем «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок».

После этапа адаптации к задаче каждый член группы определяет свое место в технологии для ее решения, инструменты, которые могут быть необходимы, и приступает к самостоятельному выполнению своей подзадачи, то есть группа переходит на этап функционирования. В то же время выполнение подзадач сочетается с нормализацией деятельности внутри группы. Каждый из них очерчивает рамки своей компетенции, существует нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, так как в «комбинате» они согласованы в группе. Только после создания инструментальной сферы группа продолжает устанавливать эмоциональную сферу. Причем значение эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клики». «Кружке» достигает стадии сотрудничества (мы - группа) позже, чем «объединение», и даже больше, чем «клики», в связи с преобладающей ценностью личности над коллективом.

4. Группа с субкультурой «команда».

Развиваясь, группа последовательно заменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группировка - нормирование - сотрудничество - функционирование. Такое развитие позволяет группе включать элементы «клики», «комбината», «кружка» в свою субкультуру, не останавливаясь ни на одном из них.». [5; 186−188]

1.3.3 Методы формирования команд

«Создание и формирование команды, или построение команды, относится к процессу преднамеренного «создания» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), который позволяет им эффективно реализовывать свой профессиональный потенциал, интеллектуальный и творческий в соответствии со стратегическими целями этой организации». [3; 57]

«Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня процессов формирования команды:

1) индивидуальное консультирование или управление трудными проблемами, вытекающими из существования организации;

2) непосредственное формирование команды - активное включение команды в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более чем двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависят друг от друга и направлены на достижение цели / общая миссия: каждый член команды играет роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) строить командные отношения. Организация может иметь несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо формировать команды. В этом случае правление фокусируется как на процессе построения команды, так и на построении отношений между ними, так как отношения между командами могут повысить организационную эффективность и стать источником удовольствия или разочарования для индивидуумов.

Чтобы возглавить процесс формирования команды, необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на реализации таких мероприятий. Задача консультанта - помочь группе понять свои собственные процессы, развить и улучшить навыки и способности группы. Чтобы убедиться, что команде требуется определенная активность в обучении членов команды, менеджеры или консультанты позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• враждующие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые правила и процедуры;
• наличие жестких защитных положений;
• недостаток креативности в решении проблем;
• ограниченное общение;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций». [14; 388−389]

«Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут носить стратегический характер или устанавливаться в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение производительности или уровня продаж, а также изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основывается на том факте, что межличностная компетентность повышает эффективность работы группы как команды. Его цель - повысить групповое доверие, способствовать совместной поддержке и улучшить взаимодействие между командами.

3. Ролевой подход — вести обсуждения и переговоры между членами команды относительно их ролей; Предполагается, что роли членов команды совпадают. Поведение команды может быть изменено из-за изменений в ее работе, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к построению команды (решению проблем) включает организацию серии заранее запланированных встреч для облегчения процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой люди с общими организационными отношениями и целями. Содержание процесса включает в себя последовательную разработку процедур для устранения неполадок в команде и выполнения основных мероприятий команды. Предполагается, что наряду с развитием этого навыка для всех членов команды его учебные мероприятия должны также сосредоточиться на выполнении основной задачи, межличностных навыков и могут также включать определение целей и объяснение функциональной корреляции. ». [1; 44]

«Можно выделить два типа команд: 1) постоянные, „рабочие“ команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вступление в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• реализация плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценка результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и диагностика: встреча консультанта с командой без руководства; участие как консультанта, так и руководства в первой встрече; Первая встреча руководства для формирования команды без консультанта, который получил от него конкретные инструкции.

Тем не менее, главная цель построения команды - независимое управление и преодоление ваших проблем. Этот процесс может быть реализован не сразу, а надолго.

Часто сама команда или менеджер мешает эффективной командной работе. Если (руководство) не понимает этого, то ситуация становится особенно сложной, пока члены команды не противостоят ему. Если эта проблема не будет решена (или устранена) в процессе построения команды, сам процесс будет совершенно ненужным, поскольку основная проблема тщательно замалчивается.

Возможна другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу со своим руководством. Если команда не доверяет ему и боится штрафных санкций за критику администрации, то, конечно, требуется дополнительная работа - сначала обсудить более безопасные для команды проблемы, а затем острые. Как только необходимый уровень доверия достигнут, формальный лидер может участвовать в этом процессе.

2. Диагностика групповых проблем. Цель состоит в том, чтобы обсудить работу команды, чтобы определить следующие общие и особые вопросы («Куда мы идем?» И «Как мы это сделаем?») И выбрать правильную форму, чтобы их можно было разработать.

При совместной работе выявляются наиболее важные (значимые) проблемы команды, и группа может достичь нового баланса, который устанавливает более высокий уровень личного участия и климата для всей команды.

3. Подготовка решений и создание плана действий. Как правило, групповая дискуссия особенно активна, когда членов команды спрашивают, как они думают, что можно сделать для решения проблем группы.

С четким определением проблемы, решение разрабатывается путем достижения консенсуса и выбора одного или нескольких методов реализации.

4. Реализация плана действий (активный процесс). Целью является достижение реального результата за счет реализации запланированной деятельности, управления внутригрупповыми процессами.

Группа критикует ее эффективность, анализирует ее способ выполнения задачи команды и пытается разработать стратегию для улучшения ее работы. Общая цель таких встреч - ответить на вопрос: «Как мы можем изменить себя, чтобы команда работала более эффективно?»

На активной стадии процесса формирования команды определены четыре основные цели:

1) изменить набор целей или приоритетов;

2) анализ и распространение метода работы;

3) анализ стандартов, методов принятия решений, коммуникаций;

4) определение отношений между людьми, которые работают.

Продолжительность этих встреч составляет от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуационной диагностики неотложных проблем консультант проводит собеседование с ответственным лицом, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задать такие вопросы, как: «Что члены команды думают о функционировании группы и каковы проблемы и препятствия для повышения эффективности команды?»

На основе полученной информации консультант готовит программу обучения с использованием активных форм работы, направленную на повышение осведомленности группы о текущей ситуации, возникающих проблемах и возможных решениях.

Эти совместные действия способствуют рождению чувства «командной работы»: единство, связь.

5. Мониторинг и оценка результатов. Последний этап построения команды: оцениваются результаты предыдущих этапов, решаются выявленные проблемы команды. Полученные данные показывают, что работать над этим неправильно.

Построение команды влияет на эффективность всех последующих действий: повышение лидерства и качества процесса принятия решений; Субкультура команды меняется (обычно в сторону большей открытости). Уверенность проявляется в защите своей позиции, сотрудничестве между всеми членами команды». [14; 390−393]

2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Первоначально, управленческая команда была сформирована неформально, это была группа молодых людей, у которых не было ни денег, ни отношений, только свои знания, желание работать и достигать того, что они считали необходимым, а не как это предписано банковскими инструкциями и распоряжениями. Они даже не были владельцами и не имели своей доли в уставном капитале, но фактически были работниками акционеров.

Затем банк начал быстро расти, открылись филиалы. Совет директоров и группы людей, которые долгое время работали и работали на руководящих должностях, составляют ядро ​​банка. Они сильно повлияли на принятие конкретных решений и действовали ответственно. К сожалению, «команда основателей» СДМ Банка не отказалась от управления даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестрахования, отчасти из-за низкого уровня профессионализма многих нормальных сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать операционными менеджерами. Председатель банка проверил все проводимые работы. Он нашел это спокойнее. В результате в банке возникла довольно жесткая иерархия, которая, конечно, значительно снизила профессиональный интерес, волнение и желание сотрудников заняться новым бизнесом.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

Сегодня сотрудники СДМ Банка являются профессионалами в своей области, которые имеют большой опыт работы в основных национальных банках. Банк прилагает все усилия, чтобы уровень обслуживания любого клиента был максимально высоким и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала СДМ Банка имеет особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и организационных изменений требуют поддержки хорошо спланированной и четко организованной работы по обучению и повышению квалификации персонала. В то же время компания не ограничивается передачей определенных знаний сотрудникам и развитием их необходимых навыков. Во время обучения сотрудники могут быть проинформированы о текущей ситуации и перспективах развития организации. Кроме того, тренинг предназначен для повышения уровня мотивации на работе, приверженности персонала вашей организации и влияния на их бизнес. Следовательно, ОАО КБ «СДМ-Банк» сегодня считает приоритетными и необходимыми затраты, связанные с обучением персонала.

Успешная деятельность СДМ Банка была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно принятой кадровой политики, которая предполагает прогрессивные методы подбора, поощрения и развития персонала, а также формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учетом современных требований.

Был осуществлен переход к новой процедуре оплаты труда, что значительно расширило базу взносов в государственный пенсионный фонд. В то же время существующая система выплаты компенсаций и предоставления финансовой помощи в целом сохранилась.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и зарубежных банковских структурах и владеющими современными банковскими технологиями. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов отбора персонала.

В последнее время особое внимание уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа кадровых служб в системе корпоративного управления банка, выявлению и широкому распространению лучших практик и применению современных методов управления персоналом.

2.2 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

Сегодня все люди, которые работают в организации «СДМ-Банк», играют много ролей. Работая вместе, выявляются наиболее острые проблемы команды, и становится возможным достичь нового состояния равновесия, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и климат для всей команды.

В то же время, 80% успеха в выполнении задач обусловлено слаженной работой управленческой команды, что, в свою очередь, обеспечивается правильным распределением функций между участниками. В то же время любой менеджер должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут выполнять один или несколько членов команды.

Сбитые ориентиры.

Нет согласованной позиции. Члены управленческой команды СДМ Банка, которые имеют общее видение всех задач, стоящих перед компанией, не всегда имеют общее мнение о том, как воплотить это видение в реальность. Кроме того, члены управленческой команды часто не могут договориться о том, как оценить компанию и ее отделы, кто работает лучше и как вознаграждать сотрудников за особые достижения.

Нет глубокого понимания. Даже если члены команды СДМ Банка согласовывают планы, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. Менеджеры принимают решения не вдаваться в детали и не анализировать причины этих решений.

Отсутствие сосредоточенности на решении стратегических проблем. Не следуя общему руководству, команда менеджеров тратит большую часть своего времени на повседневные «пожарные» вопросы и действия, а не на определение задач и работ, которые могут выполнять только они. Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Длительные переговоры часто не гарантируют, что члены команды СДМ Банка могут согласиться, потому что они не делятся важной информацией, дают критические комментарии и соглашаются с сомнительными стратегиями только потому, что они боятся «возмездия». Все это усиливает взаимное раздражение и приводит ко многим скрытым проблемам, особенно если члены команды СДМ-Банка плохо знают друг друга и поэтому между ними нет доверия или конфликты между различными областями компании.

Неконструктивное поведение. Поскольку команда SDM Bank не может поддерживать открытый диалог, они часто не получают выгоды от различных точек зрения и опыта своих коллег, что снижает их способность творчески работать и адаптироваться к изменениям на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные стычки и в команде топ-менеджеров. Конечно, такое поведение порождает страх и готовность защищать себя, и когда отдельные члены команды становятся козлами отпущения, острые проблемы только усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Несмотря на успешный карьерный рост и завидную позицию, многие члены управленческой команды Banco SDM разочарованы: текущая работа больше не требует от них большой напряженности и, следовательно, не полностью захватывает. Как индивидуально, так и в команде главные менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не перегружаться новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что может нарушить их спокойствие. В результате этим топ-менеджерам просто скучно, и их производительность падает. В последнее время сильная команда на ваших глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к изменениям.

Изолированность. Как правило, руководство СДМ-Банка не уделяет должного внимания информации, поступающей извне - из других организаций или отраслей, хотя эта информация, если она обрабатывается вовремя, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Кроме того, члены команды редко имеют достаточно времени для анализа информации и оценки ее важности для будущего компании. Без организации процесса сбора и анализа информации команда СДМ-Банка не сможет определить стратегически важные направления своей деятельности.

Отсутствие индивидуальных навыков. В СДМ Банке нет института для опытных наставников, и никто не учит топ-менеджеров, как вносить изменения в корпорацию. В отличие от менеджеров среднего звена, которые работают под руководством более квалифицированных специалистов и поэтому проходят курсы повышения квалификации, топ-менеджеры работают без страховки и поэтому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники видят свою карьеру не как движущуюся в иерархическом масштабе внутри организации, а как цепочку проектов, которые их интересуют.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы и коллег представляют для него определенный интерес и ценность. Член команды уходит, как только этот интерес исчезает. Это поднимает вопрос о том, как сформировать команду, как ее поддерживать, как стимулировать людей к продуктивной работе и как управлять самоорганизацией.

Одной из основных трудностей СДМ Банка сегодня является согласование индивидуальных и командных целей, превращая эти цели в фактор, формирующий систему команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно позволять изменять индивидуальные цели под влиянием случайных факторов.

2.3 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Очевидно, что нет идеального топ-менеджмента, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна быть создана для конкретной организации. Тем не менее, если говорить об общих правилах, хорошее руководство требует от команды по меньшей мере четырех типов людей: человека мысли, человека действия, человека, который понимает людей и человека из общества. Эти четыре типа навыков очень редко объединяются в одном человеке. Поэтому топ-менеджмент на данный момент работает больше для команды, чем для одного человека.

Существуют и другие причины, по которым высшее руководство человека («единоличное управление») наносит ущерб банковскому учреждению, столь же сложному, как «СДМ Банк». Это проблема «наследования». Каждое изменение в высшем руководстве вызывает кризис. Кроме того, оставляя первого человека в банке, нет ни одного человека, который уже проделал эту работу и доказал, что он способен.

Поэтому в нормально развивающейся банковской организации высшее руководство всегда обеспечивается командой. Чтобы команда высшего руководства работала хорошо, необходимо следующее:

• анализ задач высшего руководства (отправная точка);

• каждое из этих заданий должно быть поручено лицу, которое берет на себя полную ответственность за них;

• ответственность должна соответствовать личности, квалификации и темпераменту членов этой команды;

• За исключением небольших и простых организаций, никто из ответственных за высшее руководство не выполняет никакой работы, кроме работы самого высшего руководства.

Управленческая команда не будет функционировать только потому, что ее члены поддерживают друг друга. На самом деле, их взаимные симпатии и антипатии не имеют значения. Чтобы быть эффективным, высшее руководство должно отвечать очень строгим требованиям, которые не зависят от личных отношений между членами команды. Эти общие требования к команде на практике заключаются в следующем.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за район, имеет решающее слово. Каждый член руководства выступает от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политики, подрывая авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и не выражает свое мнение по делам, которые выходят за пределы сферы их ответственности. Если у члена команды есть подобный вопрос, он должен отправить его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды не могут любить друг друга или даже уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверями совещательной комнаты, они не имеют взаимных мнений, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Соблюдение этого правила является функцией капитана команды.

4. Высшее руководство - это не комиссия, а команда. Команде нужен капитан. Это не должен быть лидер, не лидер, не лидер, но лидер.

5. Каждый должен принимать решения в своей области. Однако некоторые решения должны приниматься вместе - только всей командой или, по крайней мере, обсуждаться вместе. Большинство из них - это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, важных кадровых решений, прекращения деятельности в определенных направлениях или привлечения новых.

6. Задачи руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией между членами команды. Это особенно важно, потому что у высшего руководства много задач, и решения по каждой из этих задач оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Осведомленность также требуется, потому что каждый член команды может действовать с максимальной автономией в своей области, при условии, что он прилагает все усилия, чтобы держать своих коллег в курсе.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие лидера в ODI позволяет ему «почувствовать» механизм регулирования производственно-активных и субъективных отношений внутри коллектива. После ODI гораздо проще реализовать этапы формирования команды, такие как:

• согласование целей (определение целей);

• координация методов ведения бизнеса и его организации и управления (самоуправление);

• стратегическое и ежедневное самоопределение.

Кроме того, сегодня такой метод формирования управленческих команд, как похудение (так как переподключение по-английски - реформирование команд) набирает все большую популярность. Эта программа представляет собой технологию, позволяющую создавать управленческие команды с нуля, она была разработана Беном Фурманом и Тапани Ахола (Финляндия), основателями Международного института Ретимно, признанными специалистами в области решения, ориентированного на взаимодействие.

Утилизация - это эффективная программа работы с персоналом, которая позволяет вам решать такие задачи, как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо устойчивости к изменениям, работа над целями вместо решения проблем и несение личной ответственности.

Основным принципом ретиминга является ориентация на решение, вне рамок проблемы, осознание позитивных возможностей, имеющихся у участников. Вместо того, чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-либо, внимание участников сосредоточено на желании действовать еще лучше, эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание сразу же фокусируется на двух полюсах проблемы: на желаемом состоянии (смоделируйте его и обратитесь к этой модели для обратной связи) и на ограничениях. Процесс переупаковки вовлекает участников программы, проходящих несколько этапов: постановка целей, создание возможностей для достижения целей, принятие решений и превращение возможностей в действия, улучшение прогресса.

Конечно, восстановление - это технология, но творческая технология, выбор общей цели - это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но как часть общей логики процесса, когда после какое-то время результат должен быть представлен. Что группа получает в этот момент?

Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник слушал мнение другого. Людей, которые работают в организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности; следовательно, выбор общей цели организации проясняет участникам направление развития организации.

Ретиминг имеет довольно широкий спектр применения:

1) самоуправление;

2) индивидуальное консультирование;

3) тренировка в командном духе (и организационная диагностика);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании для конкретной задачи организации;

5) создание управленческой команды, в состав которой входят специалисты из разных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождаемой организационными изменениями.

Технологичность программы позволяет использовать ее для различных задач. Тем не менее, это дает нам быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерянного времени, ориентацию на совместные решения и алгоритм для постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что экономический эффект от инвестиций в развитие людских ресурсов в настоящее время больше, чем инвестиции в средства производства. Недавние исследования в 3200 американских компаниях R. Zemsky и S. Chamacole (Университет Пенсильвании) показали, что увеличение затрат на обучение сотрудников на 10% приводит к увеличению производительности труда на 8,5%, в то время как инвестиции также увеличиваются увеличение производительности всего на 3,8%.

Оценка эффективности обучения, вероятно, является наиболее актуальной и противоречивой проблемой, которая волнует менеджеров по обучению, поставщиков учебных услуг и, конечно же, клиента.

Мы рассчитываем прямое экономическое влияние обучения на формирование команды (реимитацию) на основе подхода, разработанного Яцеком Филипсом, который позволяет измерять отдачу от инвестиций в развитие сотрудников (ROI - «Return on Investment»).

Суть этого подхода заключается в измерении бизнес-показателей (например, процент выброшенных, потеря рабочего времени, эффективность деловых визитов и т. д.). До и после программы обучения, подчеркивая влияние программы развития на другие факторы (рыночные изменения, появление новых продуктов и бизнес-процессов и т. д.)

ROI = ((Доход от программы — Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%

Итак, стоимость двухдневного корпоративного тренинга у красноярских компаний составляет приблизительно 40 000 руб. Средняя заработная плата топ-менеджера «СДМ-Банка» на сегодняшний день — 20 000 руб. Предположим, что одна рабочая команда принимает в месяц одно управленческое решение. После проведения тренинговой программы в организации приблизительно на 5 полных рабочих дней сократилось время принятия управленческих решений; команда состоит из 10 человек.

20 000 руб. / 22 рабочих дня в месяце = 909,1 руб. (получает 1 рабочий за 1 день)

909,1 руб. * 5 раб. дней * 10 человек = 45 455 руб. — доход от программы.

ROI = (45 455 руб. — 40 000 руб.)/ 40 000 руб.)) * 100% = 13,6% - первый месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 13 копеек.

Экономический эффект от обучения увеличится в следующем месяце, но необходимо поддерживать командный эффект команды. Ожидается, что это будет достигнуто путем проведения менее дорогих деловых игр для сотрудников компании, которые направлены на развитие навыков и компетенций в рамках задач менеджера.

Стоимость запуска деловой игры до 15 участников составляет 15 000 рублей.

ROI = (45 455 руб. — 15 000 руб.)/ 15 000 руб.)) * 100% = 203% - второй месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 2 руб. 3 коп., что оправдывает инвестиции.

Заключение

Деятельность по формированию управленческих команд долгое время была объектом исследований - психологов, социологов, элитологов и других, в течение тысячелетия это была задача всех менеджеров, которые реализуют выбранные ими стратегии. Сегодня задача создания команд в организации стала актуальной для каждого руководителя, менеджера, имеет решающее значение для достижения целей организации. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основание для специалистов в этой области прийти к выводу: трудности управленческих стратегов основаны на недостаточной теоретической разработке этой проблемы и неподготовленности практиков следовать рекомендациям теории.

Рассмотрев необходимость создания эффективной команды менеджеров в банках, выяснилось, что команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в крупных организациях. В связи с этим можно говорить о степени или уровне командования в конкретном банковском учреждении. Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает все и несет за это ответственность. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Это очень адаптируется. Это лучший способ преодоления функциональной разобщенности. Однако в администрации недавно стало понятно, что команда является постоянным структурным принципом организации.

Однако командный принцип имеет свои недостатки. Во-первых, у команды низкая стабильность. Рентабельность в управленческом смысле низкая: неослабное внимание необходимо уделять отношениям людей друг с другом, обязанностям исполнителей конкретных заданий, объяснений, общения и т. Д. Большая часть энергии членов команды расходуется на поддержание хода работы, потому что ничего не делается механически. Вся группа управления должна постоянно объяснять себе и руководителям организации, что именно она пытается делать, над чем она работает и чего она уже достигла.

Однако руководство только недавно признало, что команда является постоянным структурным организационным принципом. Именно потому, что команда является довольно свободной формой, она требует высокой степени самодисциплины, на которую способны не все. И отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности является первой причиной неудачи команды.

Библиографический список

1. Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник/ Д. А. Аширов. — М.: Т К Велби, изд-во Проспект, 2006. — 360с.

2. Базарова Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. — 2008. — № 4. — с.31−34.

3. Брагина З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: КНОРУС, 2008. — 128с.

4. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я. Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев]. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 464с.

5. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование"/Ю.Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 352с.

6. Егоршин А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. — 2006. — № 13. — с.60−65.

7. Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. — 2008. — № 1. — с.40−44.

8. Калашникова Л. Команда профессионалов — основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. — 2009. — № 4. — с.28−31.

9. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело"/ Под ред. И. Андреева. — М.: Вершина, 2006. — 272с.

10. Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 416с.

11. Самоукина Н. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. — СПб.: Питер, 2007. — 192с.

12. Семиков В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков. — М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. — 224с.

13. Томпсон Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. — М.: Вершина, 2007. — 544с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 506с.

15. Хохлова Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т.П. Хохлова// Управление персоналом. — 2005. — №½. — с.72−74.

16. Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. — СПб.: Питер, 2008. — 352с.

17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. — 288с.

18. Роль коучинга и командообразования

19. Возможности коучинга в командообразовании