Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ анализа организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день важность и значимость организационной культуры осознают многие руководители организаций разного масштаба и уровней. Эффективность коммерческой деятельности многих организаций напрямую зависит от степени эффективности их организационной культуры, выступающей одним из факторов корпоративной устойчивости.

Эффективная в рамках конкретной организации и ее стратегии организационная культуры является конкурентным преимуществом компании на рынке. Для достижения рыночного успеха необходимо постоянно адаптироваться к меняющимся факторам и условиям внешней среды и окружения. Такая адаптация возможна не только при наличии финансовых, технологических и методологических ресурсов, но и, обязательно, при трудовых ресурсах организации – инициативных, творческих и лояльных сотрудников.

Организационная культура в каждой компании развита в той или иной степени, она формируется либо целенаправленно, либо стихийно. Соответственно, не всегда организационная культура отвечает потребностям корпоративной стратегии, миссии, целей и задач. Организационную культуру важно грамотно оценивать, проводя анализ факторов, влияющих на ее формирование, оперативно корректировать элементы культуры и разрабатывать пути и направления ее развития.

Перечисленные факторы подтверждают значимость и актуальность выбранной темы исследования, необходимость развивать методологические основы совершенствования организационной культуры.

Степень изученности темы исследования. Проблемы содержания и развития организационной культуры предприятия рассматривали в своих работах такие российские ученые, как О. С. Виханский, М. И. Магура, А. И. Наумов, А.А.Радугин, К. М. Ушаков и др.

Изучению организационной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Цель исследования – изучение понятия организационной культуре и ее роли в менеджменте на примере организации ООО «Цвет Диванов».

Поставленная в работе цель предполагает решение следующих задач:

1. Изучить понятие организационной культуры организации.

2. Рассмотреть историю изучения организационной культуры.

3. Описать элементы организационной культуры.

4. Провести анализ и оценка эффективности уровня организационной культуры ООО «Цвет Диванов».

5. Разработать рекомендации по развитию организационной культуры ООО «Цвет Диванов».

Объектом исследования выступает организация ООО «Цвет Диванов».

Предметом исследования является организационная культура исследуемой организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных авторов в области организационной культуры, а также специалистов в области менеджмента организации, организационного поведения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ анализа организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры

Организационная культура относится к структуре коммуникативных связей предприятия и соединяет в единую, целостную, направленную на выполнение общих задач систему: цели, взгляды, убеждения и верования всех членов формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Рассмотрим некоторые из них. О. С. Виханский, А. И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»^[1].

Р. Холл дает следующее определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»^[2].

И.К. Макарова придерживается такого определения: «Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации»^[3].

По мнению О.С. Федотовой, «организационная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации»^[4].

Дж. Лафта описывает организационную культуру как «общие ценности и убеждения, которые помогают людям понимать принцип функционирования организации, что определяет нормы их поведения в компании»^[5].

Таким образом, единой точки зрения на понятие «организационная культура» не существует. По мнению автора, наиболее полным является определение, приведенное в работе В.Р. Веснина: «Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников»^[6].

Развитие концепции организационной культуры в начале 1970-х гг. западными учеными было связано с проблемами согласования ценностей персонала в пределах их доминирующего типа. Исследования К. Камерона, Э. Шейна подтвердили, что установление разделяемых всем персоналом правил позволяет восстановить организацию, предотвратить ее упадок и разрушение^[7]. Также было доказано, что одновременное действие противоречивых законов, правил, норм и ценностных ориентаций, присущих различным типам организационных культур, приводит к сбоям в функционировании организации.

В данном исследовании рассмотрим структуру конкурирующих ценностей^[8], в которой общие ценности связаны с доминирующими организационными характеристиками — это важность контроля и природа информационного потока. Данная структура состоит из двух осей конкурирующих ценностей:

1) измерение контроля / гибкости, которое фокусируется на структурах, стабильности и изменениях;

2) внутреннее / внешнее измерение, которое фокусируется на развитии сотрудников в организации и всей компании в целом.

По этим двум осям расположены четыре сектора, которые отражают четыре типа культуры, а именно: рациональную, иерархическую, культуру развития и культуру группы.

Рациональная культура ориентируется на достижение целей с точки зрения результатов и экономики. Ее главная цель — измерение, документация и управление информацией.

Иерархическая культура ориентируется на бюрократическую структуру и стабильность.

Культура развития полагается на способность к адаптации и креативность в стремлении к росту и внедрении инноваций.

В культуре группы в качестве инструментов поощрения развития и увеличения эффективности используются командная работа, взаимодействие и диалог. На связь между культурой и эффективностью организации влияет то, каким образом компании ищут и фильтруют информацию, поступающую с рынка, и как они на нее реагируют^[9]. В частности, могут быть использованы такие показатели культуры, как контроль и гибкость.

Измерение контроля — это соединение двух показателей, рационального и иерархического, тогда как измерение гибкости — двух других показателей, развития и значения группы. Эти два ключевых измерения используются для классификации организационной культуры по шкале от гибкости до контроля. В целом компании, для которых важнее гибкость, фокусируются на открытости, способности к адаптации и оперативности реагирования и продвигают свободные и неформальные средства контроля и диалог, а также поощряют свободный поток информации по всем отделам организации.

Компании, где акцент делается на контроле, стремятся к предсказуемости, стабильности, формальности, жесткости и соответствию правилам, что отражается в жестком контроле операций, строго структурированных каналах коммуникации и ограниченности потока информации^[10].

Трактовка организационная культуры предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей в границах сферы деятельности предприятия и между элементами, обуславливающими его нормальное функционирование.

Сутью организационная культуры является внутренняя потребность чувства причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту своим сотрудникам.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды организационная культуры^[11]:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную культуру.

С точки зрения владельца бизнеса, ценность организационной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса – максимизации прибыли и стоимости компании^[12].

Рисунок 1 - Содержание отношений организационной культуры^[13]

Наличие сильной и устойчивой, но гибкой организационной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ^[14]. Следовательно, формирование и укрепление организационной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании^[15].

Итак, организационная культура – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

1.2. История изучения организационной культуры

На сегодняшний день управление корпоративной культурой в социальной и организационной психологии, акмеологии, социальной антропологии и культурологии, менеджменте, кадровой работе, маркетинге и других сферах науки и практики является одним из наиболее актуальных подходов к пониманию жизни организаций, активно обсуждается теоретиками и исследователями, «гуру» от бизнеса, культурологами, менеджерами различных направлений и даже журналистами. Тема корпоративной культуры затрагивается на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR-клубов. Во многих зарубежных и отечественных вузах введены курсы, посвященные изучению этого феномена. Тренингово-консультационные центры предлагают практические услуги в данной области. Но так было не всегда^[16].

До 1950-х гг. в индустриальной психологии употреблялся термин «моральный дух организации», заимствованный, как и многие другие понятия ранних управленческих концепций, из армейской традиции. Обычно моральный дух интерпретировался как удовлетворенность каждого из членов организации различными аспектами своей работы: зарплатой, условиями труда, льготами и пр.^[17] Соответственно, свою задачу менеджмент видел в поддержании на должной высоте морального духа с помощью активных агитационно-пропагандистских мероприятий, призывов и лозунгов.

В 1950-е гг. на смену понятию «моральный дух» пришел термин «организационный климат»; в отечественной традиции речь шла о «социально- психологическом климате коллектива» (СПК).

Активные разработки в этой области пришлись на 1960-1970-е гг. Чаще всего климат определялся как отражающее комплекс субъективных впечатлений, связанных с взаимоотношениями в коллективе, возникающими в процессе совместной деятельности, состояние коллективного сознания, групповые настроения, которые описываются через характеристики сплоченности, единомыслия, психологической совместимости, степени интереса к работе, удовлетворения условиями труда, наличием групповых традиций и обычаев; поэтому в качестве синонимичного термина нередко использовались выражения «социальная атмосфера», «внутренняя среда организации».

Концепция социально-психологического климата поставила перед менеджментом новые задачи: формирование в организации здорового климата, гармоничной социально-психологической среды. Решение этих задач потребовало введения в работу с персоналом программ мониторинга настроений коллектива, динамики его мнения, выявления и укрепления позитивных групповых норм и традиций (параллельно с изживанием негативных, непродуктивных образцов поведения), конструктивного урегулирования конфликтов, а также проектирования системы организационных коммуникаций и организационных мероприятий, позволяющей информировать рядовых сотрудников о планах и действиях руководства с целью нахождения взаимопонимания между представителями различных уровней организационной иерархии^[18].

Особое внимание в программах, направленных на гармонизацию социально психологического климата, уделялось интеграции новых сотрудников в организацию, адаптации нового человека к рабочей группе, например, через систему наставничества.

Появилось большое количество опросников, позволяющих диагностировать состояние организационного климата, социально-психологической атмосферы в коллективе, уровня удовлетворенности трудом и качества трудовой жизни (и сегодня широко применяются HR-специалистами и консультантами опросники «Методика диагностики межличностных отношений» Т. Лири, «Методика шкальной оценки атмосферы в группе» Ф. Фидлера, «Исследование тенденций поведения личности в коллективе» К. Томаса, «Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата коллектива» О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто, социометрия Дж. Морено, рисуночный тест «Деловые ситуации» С. Розенцвейга и др. ^[19]

Эмпирические исследования позволили выяснить, что климат коллектива сказывается на отношении его членов к миру в целом, их мироощущении, связанном с системой ценностных установок, бытующих в группе (опросник «Ценностные ориентации» М. Рокича). Это уточнение дало возможность в конце 1970-х гг. ввести в широкое употребление термины «организационная культура» и «корпоративная культура», которые и закрепились в организационной психологии и менеджменте. Климат коллектива сегодня рассматривается как один из параметров культуры организации.

Культура исследуется с позиций различных дисциплин. Она последовательно изучалась на нескольких уровнях — от социального и национального до организационного, в том числе на уровне опыта отдельных людей. Однако в исследованиях организационной культуры до настоящего времени существовало множество проблем. В целом их можно представить, как отсутствие согласия в том. что касается ее определения, и наличие ограничений в том, что касается предпочтительных исследовательских и аналитических структур^[20].

В обычно используемых определениях организационная культура представляется или как критическая переменная, или как корневая метафора^[21]. Теории первого типа описывают культуру как нечто, что организация «имеет», нечто видимое — позже это привело к пониманию культуры как собственности. Определения и теории, где культура выступает в качестве корневой метафоры (впоследствии процесса), описывают ее как нечто, чем организация «является», нечто изменяемое и не всегда видимое. Первое направление было доминирующим на протяжении 1980-х гг. и все еще преобладает среди консультантов и менеджеров. Второе стало более заметным в теоретической литературе последних десяти лет.

Наличие двух направлений обусловило возникновение противоречий в области исследования организационной культуры между конкурирующими теориями и методологиями. Дж. Мартин выделяет три основных подхода, преобладающих в литературе: интеграция, дифференцирование и фрагментация^[22].

Подход «интеграция» представляет культурные изменения как преобразование всей организации. В этой формулировке однородность, гармония и единая культура считаются достижимыми, поскольку культура — это нечто, чем организация «владеет», что можно контролировать и изменять при необходимости.

Подход «дифференцирование» представляет культуру как состоящую из противоречивых субкультур. Он фокусируется не только на ценностях, значениях и символике, но и на зафиксированных в документах практиках организации как доказательствах ее культурной ориентации.

Марк Альвессон является сторонником подхода, который он называет «множественная культурная конфигурация», где организационная культура изображается как смесь проявлений разных уровней и видов, на которые влияет статус людей и организаций и его интерпретация. В одной из последних работ Салли Риад анализирует организационную культуру в ситуации слияния с фуколдианской позиции. Она показывает, как организационная культура используется при обсуждении слияния (и в научных дискуссиях), чтобы показать искренность намерений сторон^[23].

Однако практики, в основе которых лежит представление о культуре как о собственности, все же достаточно широко распространены, и их необходимо каким-то образом вытеснить.

Чтобы понять организационную культуру, нужно принять во внимание широкий контекст, который влияет на представления о ней. Например, можно утверждать, что менеджеры под влиянием своих знаний, чтения литературы, общения с коллегами и взаимодействия с консультантами склонны полагать, что организации «владеют» культурой и что ей можно управлять, т.е. они в состоянии изменить ее предсказуемым образом.

Это представление, которое сделали популярным такие авторы, как Томас Петерс и Роберт Уотерман, Теренс Дил и Алан Кеннеди, а также Эдгар Шайн, лежит в основе множества работ по организационной культуре и организационным изменениям. В результате культура стала одним из способов нормативного контроля: способом «привязать сердца и умы сотрудников к интересам корпорации». Дэвид Коллинз утверждает, что усилившееся в 1980-е гг. внимание к управлению организационной культурой — прямое отражение социальных изменений в таких странах, как США и Великобритания, где осуществлялось экономическое реструктурирование, способствующее созданию «культуры предпринимательства», центром которой являются организация и ее деятельность^[24].

Дж. Мартин и П. Фрост пишут о конкурирующих взглядах в исследовании организационной культуры и отмечают, что ни одна из теорий не является предпочтительной, поскольку они не помогают людям существовать на своем рабочем месте. Они предполагают, что исследования, где используется подход «интеграция», хотя и не вполне корректны, возможно. продвинулись дальше других в практической помощи организациям. Исследования, где используется подход «дифференцирование», хорошо описывают культурные особенности и противоречия, но недостаточно объясняют, как работать с ними в организациях. Подход «фрагментация». а также символические и постмодернистские подходы также позволяют получить достаточно подробное описание деятельности компании и выполнить анализ, но содержат очень немного инструментов для практической работы.^[25]

С точки зрения подходов «дифференцирование» или «фрагментация» необходимо иметь четкое руководство, которое облегчит анализ организационной культуры менеджерам, сотрудникам и консультантам и таким образом будет способствовать принятию обоснованных решений. Кроме того, такое руководство поможет академическим исследователям понять и объяснить развитие культуры^[26].

В массиве работ по организационной культуре с трудом можно найти исследования, способные оказать практическую помощь в получении широкого представления об окружении в динамике. Однако представление о культуре как о процессе и критические взгляды на этот процесс сегодня приобретают все большую популярность, что подчеркивает потребность в более тщательном анализе данного явления^[27].

Кроме того, Гидеон Кунда считает, что для аналитиков «борьба между организациями, заинтересованными в нормативном контроле, и людьми, ему подвергаемыми, находится за рамками определения реальности, и это представляет проблему, поскольку личные и коллективные убеждения персонала становятся частью динамичной картины».

Дж. Мартин и П. Фрост предлагают при управлении культурными изменениями придерживаться постмодернистского подхода. Они отмечают, что исследователь или консультант в области культуры дает только одну версию действительности или правды. Однако, например, С. Риад доказала существование множества вариантов толкования организационной культуры, а также попытки навязать определенную версию в ситуации слияния. Эти исследователи предлагают ориентироваться не на «истинное положение дел», а на доверие.

Таким образом, при изучении культурных изменений в организациях следует сфокусироваться на диалоге, процессе, совместном созидании и формировании доверия.

Итак, понятие «организационной культуры» появилось в организационной психологии и менеджменте в 1970-х годах. Выделяют два теоретических подхода к понятию культуры организации. Теории первого типа описывают культуру как нечто, что организация «имеет». Теории второго типа рассматривают культуру как нечто, чем организация «является», нечто изменяемое и не всегда видимое. Первое направление было доминирующим на протяжении 1980-х гг. и все еще преобладает среди консультантов и менеджеров. Второе направление становится все более популярных в течение последних нескольких лет.

1.3. Элементы организационной культуры

К элементам организационной культуры относятся:

Миссия и цели организации. Миссия – основная цель существования, которую ставит перед собой организация и к выполнению которой она стремится. «Миссия отвечает на вопрос «зачем?»: зачем нужна эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики»^[28].

Базовая идея, которая лежит в основе культуры компании, значительно облегчает ее внедрение в коллектив. «Когда торжествует идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации начинают стремительно расти»^[29]. Создание миссии организации является одним из главных факторов формирования системы ценностей, разделяемых сотрудниками предприятия. Поэтому ни в коем случае в противоречие с миссией и целями не должен вступать следующий элемент организационной культуры – базовые ценности.

Базовые ценности, разделяемые руководством и сотрудниками данной организации, определяют особенности поведения, общения, деятельности. К ним относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению. «Общие корпоративные ценности – это то, что рождает доверие и соединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются лицом компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности»^[30].

В качестве примера – в компании может цениться профессионализм, стабильность, надёжность, открытость, социальная ориентированность.

Нормы и этические принципы поведения (корпоративная этика) – «набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения»^[31]. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Нормы и этические принципы поведения неразрывно связаны с ценностями, и определяются ими. Например, в клиентоцентрированной организации (то есть главной ценностью которой являются клиенты) «нормальным» будет оказание помощи, поддержки клиентам, принято идти на уступки клиенту в каких-то спорных ситуациях и т.п. Соответственно, не является нормой для сотрудников такой организации подход к клиентам по принципу «это не входит в наши обязанности», «ничем не можем вам помочь».

Существуют также специальные кодексы корпоративного поведения, но это относится скорее к следующему элементу организационной культуры.

Стандарты и правила. Отличие стандартов от норм – в их закрепленности в виде письменных правил, сводов и т.п. Нормы определяются субъективным восприятием человека, это правила, закрепленные негласно^[32].

Стандарты – некие идеалы в поведении, работе, общении, которые сотрудники компании обязаны соблюдать. Определение правил игры, формализация и регламентация отношений, то есть внедрение стандартов, – важный этап создания организационной культуры.

Традиции компании также являются составляющей системы организационной культуры. «Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных»^[33].

Внутрифирменные коммуникации неразрывно связаны с нормами и стандартами, но есть смысл выделить их в отдельный элемент организационной культуры. Сюда относятся корпоративные ритуалы и мероприятия, система коммуникаций внутри компании и язык общения (корпоративный сленг, особые термины, традиционные фразы). «Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации»^[34].

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[35].

Если речь идет не о внедряемых, а об уже существующих ценностях, разделяемых большинством сотрудников, то они во многом определяют правила и стандарты. С другой стороны, для внедрения ценности необходимо закрепить ее с помощью правил и стандартов поведения. Ценности остаются, если они вошли в привычку у человека (стадия глубинной привычки), то есть их нужно закрепить в качестве норм (через поощрении и порицание) и с помощью установленных корпоративных стандартов (кодексы, правила и т.п.). «Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения»^[36].

Таким образом, формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе. Организационная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов - философии компании, ценностных норм, организационной структуры, стиля управления и др.

Глава 2. Практические аспекты формирования и совершенствования организационной культуры предприятия (на примере ООО «Цвет Диванов»)

2.1. Анализ и оценка эффективности уровня организационной культуры ООО «Цвет Диванов»

Компания «Цвет Диванов» (г. Москва) основана в 1994 году. Сегодня розничная сеть в числе лидеров мебельного рынка – более 200 салонов мягкой мебели по всей России. Каждый месяц компания открывает новые экспозиции. Компания «Цвет Диванов» представляет своим покупателям широкий ассортимент мягкой мебели от фабрики «Живые диваны»: угловые, прямые, модульные диваны, кресла, кресла-кровати, банкетки, пуфы, декоративные подушки и различные аксессуары. Структуру управления ООО «Цвет Диванов» можно представить следующим образом (рис.2).

Коммерческий директор

Гл. бухгалтер

Отдел продаж

Отдел кадров

Отдел ИТ

Генеральный директор

Программист

Начальник отдела

Начальник отдела кадров

Менеджеры по подбору персонала

Начальник отдела продаж

Менеджеры по продажам

Call-центр

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Цвет Диванов»

Рассмотрим основные элементы и сделаем анализ организационной культуры ООО «Цвет Диванов».

Документом, закрепляющим отдельные элементы организационной культуры компании, в настоящее время являются «Организационные стандарты работы розничной сети «Цвет Диванов». (Приложение 3). Документ определяет основные нормы, регулирующие трудовую деятельность и характер взаимоотношений сотрудников и розничной сети «Цвет Диванов». Они призваны способствовать созданию высокопрофессиональной, работоспособной, организованной команды единомышленников.

Организационная культура ООО «Цвет Диванов» выстраивается, исходя из целей, задач и принципов деятельности, утвержденных руководством компании. Это является основой организационной философии. Каждого нового сотрудника руководитель знакомит с организационными целями, задачами, а также правами и обязанностями при работе в ООО «Цвет Диванов».

Таким образом, в Организационных стандартах работы ООО «Цвет Диванов» объединяют общечеловеческие ценности, дисциплинарный характер, штрафные санкции так и организационные – ответственность, инициативность, энергичность.

Организационная культура ООО «Цвет Диванов» уже сформировалась в сознании и восприятии сотрудников, причем как во внешнем уровне (внешний имидж компании, стиль в одежде, нормы и образцы поведения), так и во внутреннем (разделяемые сотрудниками задачи, проводимые организационные мероприятия).

Далее проведем оценку эффективности уровня организационной культуры. Проведем экспресс-опрос, состоящий из закрытых вопросов.

Цель данного экспресс-опроса – выяснить:

Отношение сотрудников к организационным изменениям.
Восприятие сотрудниками организационной политики.
Информированность сотрудников.

По итогам проведенного исследования организационной культуры ООО «Цвет Диванов» были выявлены следующие причины, вызывающие сопротивление персонала к внедрению организационных изменений: (Приложение 4)

– Сотрудники компании ООО «Цвет Диванов» в настоящее время не имеют представления о целях, сути, перспективах проводимых в рамках расширения компании изменений, поэтому они воспринимаются как неэффективные и непродуманные.

– Изменения в организационной политике компании проводятся спонтанно, нарушая, тем самым, стремление сотрудников к стабильности.

– Из-за отсутствия в компании политики в области сохранения коммерческой тайны происходит утечка важной коммерческой информации.

Таким образом, опрос сотрудников показал, что сложившаяся в настоящее время организационная культура неэффективна по следующим причинам. Во-первых, организационная культура характеризуется слабой степенью информирования и вовлечения сотрудников в деятельность компании. Во-вторых, организационная культура не внедряет ценность и обязательность коммерческой тайны в компании.

Далее для более детального анализа сложившейся организационной культуры была использована методика COPS – анализа. Методика представляет собой экспертный опросник по таким разделам как: оценка культуры, организации, людей и системы. (Приложение 5).

Цель исследования – выявить проблемы сложившейся организационной культуры в компании.

В результате COPS – анализа были выявлены проблемы организационной культуры ООО «Цвет Диванов»:

– Высказывания сотрудников ООО «Цвет Диванов» о деятельности подразделения не прислушиваются, поэтому сотрудники держат свое мнение при себе.

– Организационные проблемы не решаются в оперативном порядке.

– Работники ООО «Цвет Диванов» считают, что они принимают недостаточно активное участие в деятельности организации, а руководство неактивно откликается на инициативные предложения сотрудников (совпадает с результатами экспресс-опроса – «организационная культура характеризуется слабой степенью информирования и вовлечения сотрудников в деятельность компании»).

– Отмечены ситуации возникновения разногласий между сотрудниками по поводу выполнения тех или иных должностных функций.

Таким образом, основываясь на информации, полученной по результатам экспресс-опроса сотрудников и COPS – анализа, организационную культуру ООО «Цвет Диванов» можно определить следующим образом:

– Дезинтегративная, т.к. в компании существует разобщенность в мнениях сотрудников, имеют место конфликты.

– Негативная – в компании сотрудники не вовлечены в организационную деятельность, отмечена низкая степень лояльности и причастности к организации как единой системе.

– Нефункциональная – характеризуется низкой степенью информированности сотрудников и высоким уровнем неформальных коммуникаций (сплетни, слухи, отсутствие ценности коммерческой тайны).

К выявленным недостаткам можно также добавить такую негативную черту организационной культуры ООО «Цвет Диванов», как нестабильность, поскольку в компании четко не прописаны или отсутствуют многие элементы организационной культуры (отсутствует Кодекс организационной культуры, стандарт организационной этики, принят лишь Кодекс стандартов, правила и процедуры которого задокументированы достаточно поверхностно). Деятельность в направлении формирования и развития организационной культуры ведется несистемно. Все это негативно влияет на деятельность организации.

Далее проведем оценку организационной культуры ООО «Цвет Диванов» с помощью опросника К. Камерона и Р. Куинна по методике OCAI. Цель – выявить, какой тип организационной культуры сложился на сегодняшний день в компании.

Вопросы анкеты и результаты опроса 20-ти сотрудников компании приведены в (Приложение 6).

По результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Цвет Диванов» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. В долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли. Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Цвет Диванов» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды.

Итак, провели анализ сложившейся организационной культуры компании ООО «Цвет Диванов» и пришли к выводу, что на сегодняшний день ее нельзя определить как сильную и здоровую. Причины этого следующие: отсутствует выработанная нормативная база организационной культуры, нет налаженных действий от руководителя, что ведет к напряженности и не разработан комплекс коллективных мероприятий, а, следовательно, отсутствует здоровый климат в коллективе.

В связи с выявленными недостатками актуальной задачей для ООО «Цвет Диванов» на сегодняшний день является совершенствование организационной культуры. Без единой, сплочённой команды сотрудников выжить в условиях высокой конкуренции на рынке компании будет сложно. Эффективными инструментами формирования организационной культуры на сегодняшний день являются инструменты рекламные и PR, с применением нестандартных коммуникационных решений.

2.2 Разработка рекомендаций по развитию организационной культуры

ООО «Цвет Диванов»

По мнению автора, перспективным направлением для ООО «Цвет Диванов» должно стать развитие организационной культуры компании, поскольку проведенный анализ указал на существенные недостатки данной сферы.

В результате проведенного анализа выяснилось, что главной отрицательной чертой организационной культуры ООО «Цвет Диванов» является отсутствие партнерства, поддержки в команде менеджеров, недостаточная открытость, соперничество, дублирование функций. Внутриорганизационные отношения компании должны быть скорректированы и выстраиваться в дальнейшем в соответствии с выработанной стратегией.

С целью совершенствования сложившейся организационной культуры в ООО «Цвет Диванов» рекомендуется, прежде всего, установить неформальное деловое общение руководителей с сотрудниками, и управление с учетом социально-психологических факторов.

Можно выделить следующие этапы работы по развитию организационной культуры исследуемой организации:

1. Проведение диагностики состояния организационной культуры организации, выявление существующих проблем и характеристик желаемой культуры.

2. Разработка методического обеспечения, т. е. технологий изменения и необходимой нормативной базы.

3. Выделение из штата сотрудников, которым будет поручена реализация отдельных направлений по формированию организационной культуры.

Рекомендуемые этапы событий по совершенствованию процессов и оказания услуг в компании ООО «Цвет Диванов»:

1. Создание «Кодекса служебной этики», в котором будут закреплены одобряемые большинством ценности. Положения этого кодекса должны превратиться в ядро организационной культуры в качестве факторов, обеспечивающих достижение деловой успешности сотрудников и самой компании. По мнению автора, в Кодексе должны быть закреплены ценности:

– приоритет общих целей перед личными интересами;

– поддержание здорового морального и психологического климата в коллективе;

- лояльность к компании,

– корректность по отношению к коллегам и их возможным ошибкам;

– инновационный подход к выполнению деловых функций;

– профессиональный оптимизм и любовь к своей работе.

Для того чтобы этот документ не остался «формальностью на бумаге», необходимо проводить повседневную оценку всех событий, происходящих в компании с позиции принятого кодекса. Также необходимо регулярное появление ссылок на Кодекс в организационных изменениях, в приказах о наказаниях или поощрениях, в организационных мероприятиях и профессиональных конкурсах.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники ООО «Цвет Диванов» соответствовали должности не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Требования к сотрудникам обеих групп должны быть одинаковыми. Вот главные из них:

заинтересованность в результатах своей работы;
преданность компании;
чувство долга по отношению к компании и чувство ответственности за благополучие компании.

2. Метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

3. Организовать тренинги для руководителей с целью повышения их уровня компетентности в прикладных вопросах менеджмента.

В качестве комплексного решения предлагается ряд организационных мероприятий.

В таблице 1 представлен график проведения организационных мероприятий, где указаны основные участники, дата и время проведения.

Таблица 1

График проведения организационных мероприятий

№	Наименование мероприятия	Дата и время проведения	Участники мероприятия
1.	Конкурс	С 13 по 19 мая 2020г.	Сотрудники предприятия (продавцы-консультанты мебельного магазина, сотрудники офиса (в качестве экспертов)
2.	Турнир	6 июня 2020 г. в 11:00	Сотрудники всей компании ООО «Цвет Диванов»
3.	Юбилей	01 ноября 2020 г. в 19:00.	Сотрудники всей компании ООО «Цвет Диванов»

Как мы видим, мероприятия имеют социально-культурный и коммуникационный повод для проведения, главным образом направленные на внедрение или укрепление организационной культуры компании, сплочение коллектива, формирование лояльности сотрудников, налаживание системы внутрифирменных коммуникаций, и как результат увеличение объемов продаж в конкурентной среде. Такие события позволяют создать благоприятную внешнюю и внутреннюю среду, положительный образ среди общественности.

Рассмотрим каждое из трех, перечисленных выше мероприятий, в отдельности, обозначив его ценность для компании в решении задач по формированию организационной культуры, определив сроки проведения, примерный бюджет и технологию организации.

Прежде всего, это профессиональный конкурс среди сотрудников ООО «Цвет Диванов». Данный конкурс необходимо сделать ежегодным ярким событием в жизни компании. Он будет закономерным этапом в системе подготовки и оценки персонала. Целью данного мероприятия является совершенствование организационной культуры компании и повышение мотивации сотрудников. В качестве задач конкурса можно выделить следующие:

обеспечить мотивацию сотрудников к лучшему обслуживанию клиентов;
исследовать уровень обслуживания клиентов: участие покупателей позволит представить все плюсы и минусы обслуживания;
скорректировать существующие недостатки в обслуживании;
разработать программы обучения персонала, направленные на повышение качества обслуживания.

Мероприятие позволит повысить мотивацию персонала к работе и качественному обслуживанию, исследовать работу менеджеров-консультантов для оценки уровня знаний, навыков в продажах, выявления типичных ошибок во взаимодействии с покупателем, составить программу обучения и произвести ее коррекцию.

Конкурс будет проходить в течение недели. Участниками являются менеджеры-консультанты ООО «Цвет Диванов».

Для подготовки проведения конкурса необходимо учесть следующие моменты:

по каким критериям будут оцениваться участники;
кто будет оценивать работу консультантов (руководство компании, клиенты, весь коллектив);
каков будет главный приз и чем будут награждены участники конкурса;
как провести церемонию награждения (общая или отдельно для каждого).

Критериями оценки менеджеров-консультантов выбраны:

клиентоориентированность (грамотное выявление потребностей, грамотная консультация);
доброжелательность (приветствие, доброжелательность в процессе консультации);
профессиональная грамотность (знание специфики программных продуктов);
креативность (быстро реагировать и находить неординарные решения в общении с клиентом).

Во время проведения конкурса планируется оценка деятельности и личных качеств участников двумя аудиториями: непосредственно клиентами и руководством компании ООО «Цвет Диванов». Необходима оценка именно двумя аудиториями.

Программа «Тайный покупатель» представляет собой посещение салона или магазина под видом клиентов и оценка работы менеджеров-консультантов. Для проведения программы также возможно использование практикантов, которые практически всегда есть в компании, или новых сотрудников офиса, что будет входить в программу их адаптации и иметь цель – знакомство с подразделениями.

При выборе призов следует учитывать специфику награждаемой аудитории.

Предлагается организовать спортивный турнир среди сотрудников ООО «Цвет Диванов». Цель турнира способствовать сплочению коллектива. В качестве задач можно выделить:

– поддержание отношений между руководством и сотрудниками;

– создать атмосферу знакомства для новых сотрудников.

В компании уже есть практика проведения спортивных мероприятий, однако, проведенный анализ и опрос сотрудников показали, что при проведении были допущены серьезные ошибки. Эти ошибки возникли, в связи с небольшим опытом организаторов.

С учетом данных недочетов, предлагается провести в рамках традиционной «Спартакиады» турнир по плаванию для всех без исключения сотрудников ООО «Цвет Диванов».

Итак, предполагается провести информирование за две-три недели до проведения мероприятия, для того, чтобы у сотрудников компании было время провести подготовку к турниру и определить списки участников. Для этого послужит разработка всех форм коммуникаций: пресс – релизы, полиграфия, рассылка. Примерно за одну неделю до начала мероприятия должны быть опубликованы списки команд – участников. Следует привлечь ведущего, судью и фотографа. При ограниченном бюджете функции этих лиц могут по возможности быть переданы кому-либо из сотрудников компании ООО «Цвет Диванов».

В итоге может быть сформировано 2-3 команды по 7-8 человек в каждой. У каждой команды будет около 3-4 человек болельщиков.

Участникам будет предложено выбрать для своей команды название, девиз, слоганы в поддержку игрокам, при желании болельщики могут организовать танцевальную поддержку и подготовить плакаты.

Сроки проведения – 6 июня 2020 г., в 11– 00.

Проведение турнира должно быть организовано по принципу турнира. Команда – победитель будет определена по результатам турнира.

После окончания турнира будет проведено награждение всех его участников. Командам следует вручить специальные грамоты или дипломы, а также заранее подготовленную сувенирную продукцию с логотипом компании (блокноты, ручки, флешки, значки и т. п.).

Победившей команде следует вручить призовой кубок, который станет переходящим, т. е. будет стоять в отделе сотрудников победившей команды до следующего турнира. Также всем членам победившей команды следует вручить сертификаты на отдых, например, абонементы в боулинг-клуб (т. е. заранее необходимо арендовать 3 игровые дорожки на 2-3 часа).

После проведения мероприятия руководитель напишет и распространит информационное письмо, в котором будут подведены итоги соревнования, собраны отзывы его участников и т. п.

Если придерживаться данной методики организации спортивного турнира, то событие пройдет успешно, можно будет избежать накладок, которые были допущены ранее.

Организационное событие по случаю юбилея ООО «Цвет Диванов». Целью данного мероприятия является не только празднование памятного события, но и демонстрация масштаба компании, укрепление идентичности сотрудников, общий климат в коллективе. В качестве задач мероприятия можно выделить следующие:

знакомство, воздействие на эмоции участников;
укрепление организационной культуры;
формирование организационной гордости, акцентирование миссии и целей, перспектив компании.

Торжественный вечер будет иметь презентационный характер: позиционирование компании как единого организма в бизнес-среде для сотрудников.

Крупный организационный праздник – юбилей компании ООО «Цвет Диванов» предполагает обязательно разработку сценария, где точно по времени распределены все действия.

Предполагается, что мероприятие будет проходить в банкетной форме и состоять из официальной и неофициальной части, способствующей знакомству сотрудников ООО «Цвет Диванов» и их общению. Из основных моментов, которые должны быть на торжественном вечере можно выделить следующие:

Поздравление от генерального директора компании ООО «Цвет Диванов». В поздравительную речь необходимо включить слова благодарности всем сотрудникам за вклад в общее дело, подчеркнуть, что рост компании – это заслуга каждого из присутствующих;
Награждение участников и победителей проведенных мероприятий (конкурс среди сотрудников, спортивный турнир).
Показ презентации, которая будет содержать историю компании, успехи, достижения, текущее состояние, основные положения организационной культуры, фото с прошедших мероприятий (конкурс, турнир).

– Контент презентации необходимо составить на основе организационного кодекса компании ООО «Цвет Диванов».

В дальнейшем необходимо обеспечить размещение организационного кодекса в отделе и предоставлять для ознакомления всем новым сотрудникам. Также он будет служить источником информации о целях, миссии и ценностях компании, правилах, нормах поведения и ведения трудовой деятельности.

По прошествии мероприятия планируется выпуск информационного письма с его итогами, распространение фотографией среди всех сотрудников.

Таким образом, организационные мероприятия призваны стать эффективным инструментом совершенствования деятельности компании ООО «Цвет Диванов» и оптимизировать свою деятельность в дальнейшем ее развитии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

Формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Организационная культура каждой организации индивидуальна. Она состоит из множества компонентов - философии компании, ценностных норм, организационной структуры, стиля управления и др.

Дискурс организационной культуры — это смысловое поле, отражающее интерпретацию организационной культуры и определяющее цель, характер и инструментарий управленческого воздействия.

Наиболее востребованными являются следующие дискурсы организационной культуры - прескриптивный дискурс, интерпретирующий организационную культуру в качестве нормативно-регулирующего конструкта; символический дискурс, идентифицирующий организационную культуру как информационное поле, в рамках которого сотрудники осмысливают и интерпретируют организационную реальность; политический дискурс, представляющий культуру предприятия как конструкт, в границах которого происходит согласование интересов различных игроков как внутри, так и вне организации.

Объектом исследования в практической части работы стала компания ООО «Цвет Диванов». С целью оценки эффективности сложившейся организационной культуры был проведен ее анализ с помощью методов анкетного опроса и COPS – анализа.

Оценка организационной культуры ООО «Цвет Диванов» проводилась с помощью опросника К. Камерона и Р. Куинна по методике OCAI, COPS – анализ, экспресс-оценки уровня развития организационной культуры в компании.

Сложившийся тип организационной культуры в ООО «Цвет Диванов», выявленный по методике OCAI, совпадает с полученными результатами экспресс-опроса сотрудников. На сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Цвет Диванов» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах и ей присущи высокая степень гибкости и индивидуализм. Новаторы в ООО «Цвет Диванов» становятся лидерами, и в долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли.

В результате COPS – анализа были выявлены проблемы организационной культуры ООО «Цвет Диванов». Работники и руководители ООО «Цвет Диванов» считают, что работа распределяется в соответствии с должностью, а не с опытом. Во-вторых, высказывания сотрудников о деятельности подразделения не поощряются, поэтому сотрудники держат свое мнение при себе. Организационные проблемы не решаются в оперативном порядке. Системы подбора, продвижения и контроля кадров не согласованы между собой, что, по мнению респондентов, снижает эффективность работы персонала.

В результате проведенного комплексного анализа были выявлены следующие недостатки организационной культуры в ООО «Цвет Диванов»:

1. Отсутствие выработанной нормативной базы организационной культуры и четко налаженной отчетности о положении дел и о дальнейших действиях от руководителей к подчиненным. Это ведет к недоверию и напряженности сотрудников.

2. Отсутствие партнерства, единства и поддержка в команде менеджеров второго уровня. В компании отсутствует разработанный комплекс коллективных мероприятий, которые способны наладить теплые взаимоотношения сотрудников, а, следовательно, отсутствует и «здоровый» организационный климат в коллективе.

Для совершенствования сложившейся организационной культуры автором рекомендовано утвердить в ООО «Цвет Диванов» «Кодекс служебной этики» и закрепить в нем документально одобряемые большинством сотрудников ценности.

Второй метод, рекомендуемый к внедрению - метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

Предлагается проведение ряда организационных мероприятий. Прежде всего, это конкурс среди сотрудников ООО «Цвет Диванов». Второе мероприятие - организация спортивного турнира. Спортивный турнир позволит сплотить коллектив ООО «Цвет Диванов», наладить отношения между коллегами, создать атмосферу знакомства для сотрудников разных подразделений. Третье мероприятие - проведение торжественного вечера для всех сотрудников по случаю юбилея «Цвет Диванов».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Книги и монографии

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «организационная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2015. - С.29-33
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2018. – 496 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2019
Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 459 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2018.

Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2011.

Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013.
Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2019.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2019.
Федотова О.С. Становление организационной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2011.
Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2011
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2011

Статьи периодических печатных изданий

Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление организационной культурой. - №2. - 2013. - С.31-44

Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2011. - С.184-201

Гаврикова С.А. Механизм трасформации организационной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2019. – С.30-42
Иванова С. Организационная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2013. - №9. – С.21-24
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.44-45
Исопескуль О.Ю. Политический дискурс организационной культуры // Управление организационной культурой. - №2. - 2015. - С.96-113
Крымчанинова М.В, Организационная (организационная) культура: история изучения и основные подходы // Управление организационной культурой. - №1. - 2017. - С.2-18

Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - № 1. - 2017. - С.24-29

Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. - №4. - 2013. - С.246-255
Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление организационной культурой. - №1. - 2017. – С.61
Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление организационной культурой. - №1. - 2018. - С.18
Патутина Н.А. Инновационная среда компании и артефакты организационной культуры // Управление организационной культурой. - №1. - 2015. - С.16-27
Патутина Н.А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление организационной культурой. - №3. - 2013. - С. 164-177

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - № 11. - 2018. - С.39-44

Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2013. - № 7. - С.47–55

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные параметры культуры организации

Источник: Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление организационной культурой. - №2. - 2017. - С.31-44

Приложение 2

Процесс управления формированием организационной культуры

Источник: Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление организационной культурой. - №1. - 2018. - С.18-28

Приложение 3

Корпоративные стандарты работы розничной сети «Цвет Диванов»

Общие положения

Документ определяет основные нормы, регулирующие трудовую деятельность и характер взаимоотношений сотрудников и розничной сети «ЦВЕТ ДИВАНОВ» (далее «Компания»). Они призваны способствовать созданию высокопрофессиональной, работоспособной, организованной команды единомышленников.

Настоящий документ является обязательным для исполнения всеми юридическими лицами, входящими в состав Компании, а также их сотрудниками. Все подразделения и их сотрудники добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном документе.

Принципы и философия Компании

Любая деятельность предприятий Компании в отношении руководителей, клиентов, покупателей, партнеров и сотрудников основывается на следующих принципах:

1. Безупречная деловая репутация, как каждого сотрудника, так и Компании в целом.

2. Проявление уважения к людям.

3. Приверженность этическим принципам и законности.

4. Соблюдение взятых на себя обязательств.

5. Долговременность присутствия на рынке, партнерских и трудовых отношений.

6. Поощрение инициативы, принятие ответственности, конструктивного подхода к решению любой задачи.

7. Оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника по реально выполняемым задачам, работа каждого на своем месте с максимальной отдачей.

Миссия – «Продавец»

Миссия продавца – эффективные продажи и обслуживание покупателей на высшем уровне.

Цель:

1. Выполнять личный план продаж – каждый месяц.

2. Выполнять план продаж магазина общими усилиями команды салона – каждый месяц.

3. Максимально возможно увеличивать продажи салона.

4. Отлично владеть технологиями продаж и применять их в работе с каждым посетителем.

5. Знать ассортимент, преимущества продукции, текущие акции и специальные предложения, информацию о фабрике.

6. Владеть навыками работы с программными продуктами (Торговый Зал), знать и соблюдать кассовую дисциплину, правила торговли.

7. Быть лояльным к компании и руководству. Принимать требования компании и их выполнение.

8. Быть обаятельным, располагающим к себе, позитивным, улыбающимся, легким на подъем.

9. Знать свою систему мотивации, уметь ее считать и прогнозировать.

Стандарты внешнего вида менеджеров-консультантов салонов/магазинов «ЦВЕТ ДИВАНОВ»

Использование классического, делового стиля одежды.

Цветовая гамма: «белый верх, черный низ».

Женщины

Мужчины

Элементы корпоративной формы

Обязателен бейдж установленной формы

Одежда

Требуется:

чистая и выглаженная одежда классического фасона
цвет пиджака, юбки/брюк — черный
юбки средней длины, сарафан делового стиля
длина брюк — не выше верха обуви
блузка — однотонная, белого цвета

Не допускается:

глубокие декольте и вырезы на рубашке
глубокий разрез на юбке (более 10 см от колена)
спортивный, пляжный, вечерний стили одежды
яркие, вызывающие цвета в одежде
джинсовая одежда (юбки, шорты, джинсы, рубашки, жилетки)

Требуется:

чистая и выглаженная одежда классического фасона
цвет пиджака, жилета, брюк — черный
длина брюк — до каблука ботинка
рубашки с длинным/коротким рукавом, в зависимости от времени года, белая
классические костюмы
галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

Не допускается:

галстуки с вызывающим рисунком
спортивный, пляжный, вечерний стили одежды
яркие, вызывающие цвета в одежде
джинсовая одежда (юбки, шорты, джинсы, рубашки, жилетки)

Обувь

Требуется:

чистая вычищенная обувь
зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

Не допускается:

обувь яркой расцветки
босоножки с открытым носком, сандалии, спортивная и пляжная обувь, высокие каблуки (более 8 см)

Требуется:

чистая вычищенная обувь
зимой — черные или темные
туфли без пряжек и украшений
летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений
ботинки, туфли с закрытым носком и пяткой

Не допускается:

сандалии,

кеды

Чулки/носки

Требуется:

чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета (без рисунка)

Не допускается:

гольфы, носки при юбке
колготки с рисунком, сеткой

Требуется:

носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

Не допускается:

носки со спортивной символикой

Волосы

Требуется:

чистые волосы с аккуратной классической прической
цвет естественных оттенков

Не допускается:

неестественные, яркие цвета волос

Требуется:

чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

Не допускается:

волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей

Лицо

Требуется:

естественные тона макияжа

Не допускается:

яркие цвета в макияже
пирсинг, татуировки на видимых частях тела
появление на рабочем месте без макияжа

Требуется:

чисто выбритое либо с ухоженными усами и/или бородой

Не допускается:

экстравагантный стайлинг
пирсинг, татуировки на видимых частях тела

Руки

Являясь одной из разновидностей тимбилдинга, спортивный турнир может способствовать сплочению коллектива ООО «Цвет Диванов», налаживанию отношений между коллегами, созданию атмосферы знакомства для работников из разных подразделений компании. При этом важно так организовать и провести мероприятие, чтобы его участники не были простыми наблюдателями, а активно участвовали в процессе. В компании «Цвет Диванов» уже есть практика и опыт проведения спортивных мероприятий, однако, проведенный анализ и опрос сотрудников показали, что при проведении были допущены серьезные ошибки. Например, к участию были привлечены и приглашены не все сотрудники, а только персонал главного офиса, многих рядовых сотрудников даже не проинформировали о проводимом мероприятии. С учетом данных недочетов, предлагается провести в рамках традиционной «Спартакиады» турнир по футболу для всех без исключения сотрудников ООО «Цвет Диванов». На первом этапе следует проинформировать весь персонал о планируемом турнире. Для этого может быть организована электронная рассылка email для каждого сотрудника компании, а также размещено во внутрикорпоративной сети информационное письмо с объявлением о турнире. Для информирования сотрудников возможно также использование такого коммуникативного канала, как слухи. Предполагается провести такое информирование за две-три недели до проведения мероприятия, для того, чтобы у сотрудников компании было время провести подготовку к турниру и определить списки участников. Организаторам передается список команд-участников за одну-две недели до проведения мероприятия. Примерно за одну неделю до начала мероприятия должны быть опубликованы списки команд-участников. Каждому подразделению ООО «Цвет Диванов» будет предложено от своего имени выдвинуть одну команду и несколько человек болельщиков (количество болельщиков зависит от числа сотрудников отдела и возможности их на время отлучиться от работы). Главный офис компании «Цвет Диванов» также должен определиться с участниками своих команд. Поскольку в компании есть малочисленные отделы, целесообразно объединить несколько отделов в одну команду (например, Отдел персонала и Отдел информационных технологий). В итоге может быть сформировано 2-3 команды по 7-8 человек в каждой. У каждой команды будет около 3-4 человек болельщиков. Участникам будет предложено выбрать для своей команды название, девиз, слоганы в поддержку игрокам, при желании болельщики могут организовать танцевальную поддержку и подготовить плакаты. К проведению турнира следует привлечь ведущего, судью и фотографа (можно также привлечь видеооператора). При ограниченном бюджете функции этих лиц могут по возможности быть переданы кому-либо из сотрудников компании «Цвет Диванов». Во время проведения спортивного соревнования все участники должны быть обеспечены легким питанием (следует заказать кейтеринг) и безалкогольными напитками. Время начала соревнования – 13:00 – 14:00 ч, день – суббота или пятница. Проведение турнира должно занять 2 дня и быть организовано по принципу чемпионата. Традиционное время футбольного матча (90 минут) лучше сократить до 30-45 минут, это будет наиболее оптимальный результат и позволит, не утомив сотрудников и болельщиков, провести в один день сразу несколько матчей. Команда-победитель будет определена по результатам футбольных матчей. После окончания турнира будет проведено награждение всех его участников. Командам следует вручить специальные грамоты или дипломы, а также заранее подготовленную сувенирную продукцию с логотипом компании (блокноты, ручки, флешки, значки и т.п.). Победившей команде следует вручить призовой кубок, который станет переходящим, т.е. будет стоять в отделе сотрудников победившей команды до следующего турнира. Также всем членам победившей команды следует вручить сертификаты на отдых, например, абонементы в боулинг-клуб (т.е. заранее необходимо арендовать 3 игровые дорожки на 2-3 часа). После проведения мероприятия коммерческий директор напишет и распространит информационное письмо, в котором будут подведены итоги соревнования, собраны отзывы его участников и т.п. Во внутрикорпоративной сети следует распространить не только это письмо, но и разместить фотографии с соревнования.

Требуется:

чистые руки с маникюром

Не допускается:

слишком длинные ногти
неопрятный, сколотый лак на ногтях

Требуется:

чистые руки с коротко остриженными ногтями

Не допускается:

длинные ногти

Украшения

Допускается:

скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых
часы

Не допускается:

яркая бижутерия
большое количество украшений
украшения для пирсинга на лице и открытых участках тела

Допускается:

запонки, заколки для галстука
часы

Не допускается:

броские кольца

Парфюмерия

Требуется:

нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

слишком сильные запахи

Требуется:

нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

слишком сильные запахи

Стандарты поведения сотрудников и соблюдение трудовой дисциплины на территории салона/магазина «ЦВЕТ ДИВАНОВ»

Требуется:

Поведение продавцов-консультантов (администраторов) должно быть максимально открытым и профессиональным.
При общении с покупателем или коллегами, как и при наблюдении за торговым залом, необходимо использовать открытые жесты.
В случае если продавец - консультант (администратор) занят рабочими делами, он должен немедленно их отложить и начать работу с покупателем.
При появлении покупателя на подиуме его необходимо поприветствовать. Если работает несколько сотрудников, здоровается тот сотрудник, который находится к покупателю ближе всего, а остальные сотрудники - в случае установления визуального контакта.
Подходить к покупателю спереди или с боку, так, чтобы он мог видеть приближающегося человека.
Соблюдать дистанцию между продавцом-консультантом и покупателем в пределах 1-1,5 метров.
Разговаривать с покупателем, поддерживая визуальный контакт.
Показывать на товар тем, что находится в руках (буклетом, ручкой…) или раскрытой ладонью.
Выходить на перерыв из торгового зала строго по одному.
Если при появлении покупателя в пределах видимости продавец сидит, ему необходимо встать. Вставать следует в тот момент, когда покупатель не смотрит в сторону продавца.
Продавцы должны находиться в зоне видимости покупателя, но не должны преграждать вход на подиум.

Запрещается / не допускается:

Запрещается на рабочем месте (при наличии специально отведенной зоны) прием пищи, употребление жевательной резинки и т.д.
Запрещается на рабочем месте заниматься личными делами, читать постороннюю литературу, разгадывать кроссворды, вести разговоры, не касающиеся рабочих вопросов и т.д.
Запрещается хранить на рабочем месте (стойке-ресепшн) личные вещи (книги, журналы и т.д.).
Запрещается использование компьютера, телефона и другой орг. техники в личных целях, а так же хранение в компьютере и телефоне личной информации (разговоры по телефону на темы, не касающиеся рабочих вопросов КАТЕГОРИЧЕСКИ ЗАПРЕЩЕНЫ!).
Запрещается при общении с покупателем:
- поворачиваться к покупателю спиной;
- скрещивать руки на груди;
- держать руки в карманах;
- опираться на оборудование, мебель или стены;
- принимать любые другие расслабленные позы.
Сотрудникам магазина не разрешается сидеть на образцах мебели (за исключением презентации клиенту).
Запрещается выносить рабочий телефон из салона после его закрытия.
Строго запрещаются опоздания, прогулы без уважительной причины или появле

Требования к речи

Требуется:

Правильная грамотная речь, без акцента, с правильной расстановкой ударений. (Пример: каталог, договор, созвонимся, мы перезвоним).
Использование слов с положительной эмоциональной окраской (красивый, удобный, мягкий, комфортный, теплый и т.д.).
Акцентирование на главной мысли.
Умеренное употребление профессиональных терминов, с обязательным объяснением их значения покупателю.
Говорим убедительно, положительно и четко.

Запрещается / не допускается:

Тихо, долго, монотонно рассказывать о мебели.
Быстро и непонятно проговаривать заученные фразы.
Допускать употребление слов-паразитов: «как бы», «в принципе», «так сказать», «на самом деле», «вот», «типа», «э-э-э…» и т.д. Исключить из речи « к сожалению».
Допускать употребление жаргонных, фольклорных, нецензурных оборотов.
Злоупотреблять специальной терминологией.
Употреблять слова, значение которых продавец не до конца понимает.
Говорить: «Вам что-то подсказать?»; «Я не знаю»; «Это не в моей компетенции»; «Вам помочь?».

Стандарты обслуживания клиентов Компании

Подготовка	Сотрудник должен владеть знаниями по ассортименту товара Сотрудник должен владеть знаниями по ТП Сотрудник должен применять ТП при работе с каждым посетителем
Установление контакта	Приветствовать любого клиента при входе Обязательная первая фраза: «Добрый день, компания ЦВЕТ ДИВАНОВ». Далее: «Вы у нас в первый раз?» Оказывать одинаковые знаки внимания и предоставлять одинаково высокий уровень обслуживания для всех клиентов, независимо от их уровня платежеспособности Соблюдать грамотную речь, проявлять доброжелательность, внимательное отношение и искренний интерес к клиенту Подходить к клиенту по сигналам готовности к контакту, но не позднее одной минуты Представиться. Уточнить имя клиента и упоминать его имя в процессе разговора Обращаться к клиенту только на Вы (независимо от возраста), улыбаться, поддерживать зрительный контакт Использовать эффективные «фразы-зацепки» для установления и развития контакта: мини-презентация + вопрос ** В случае если сотрудник уже работает с посетителем и возникает необходимость уделить внимание другому посетителю, необходимо: Извиниться и попросить своего клиента подождать две минуты Подойти к другому посетителю. Поприветствовать его и представиться Извиниться и сообщить о том, что в данный момент все сотрудники заняты, предложить начать знакомство с выставкой самостоятельно, выдать каталог Обозначить время, когда сможете уделить клиенту внимание Вернуться к своему клиенту, поблагодарить за ожидание
Выявление потребностей	Уточнить, в какое помещение планируется приобрести диван, размеры помещения Уточнить предпочтения и пожелания клиента в части функциональности дивана Проявить искреннее желание помочь клиенту с выбором
Презентация	В ходе диалога с клиентом показывать преимущества компании, удовлетворяющие и соответствующие его потребностям Использовать понятный клиенту язык. Аргументировать предложение, ссылаясь на выгоды для клиента Предложить клиенту 2 варианта, соответствующих его потребностям
Подведение к решению	Предложить клиенту присесть, прилечь на диван. Предложить клиенту самому разложить диван. Уточнить мнение клиента, подчеркнуть преимущества Предложить клиенту перейти к выбору ткани. Уточнить потребности клиента по функциональности ткани и пожелания к дизайну ткани Предложить клиенту просчитать стоимость дивана в выбранной ткани Презентовать стоимость по методу гамбургера Предложить клиенту оформить покупку
Работа с возражениями Являясь одной из разновидностей тимбилдинга, спортивный турнир может способствовать сплочению коллектива ООО «Цвет Диванов», налаживанию отношений между коллегами, созданию атмосферы знакомства для работников из разных подразделений компании. При этом важно так организовать и провести мероприятие, чтобы его участники не были простыми наблюдателями, а активно участвовали в процессе. В компании «Цвет Диванов» уже есть практика и опыт проведения спортивных мероприятий, однако, проведенный анализ и опрос сотрудников показали, что при проведении были допущены серьезные ошибки. Например, к участию были привлечены и приглашены не все сотрудники, а только персонал главного офиса, многих рядовых сотрудников даже не проинформировали о проводимом мероприятии. С учетом данных недочетов, предлагается провести в рамках традиционной «Спартакиады» турнир по футболу для всех без исключения сотрудников ООО «Цвет Диванов». На первом этапе следует проинформировать весь персонал о планируемом турнире. Для этого может быть организована электронная рассылка email для каждого сотрудника компании, а также размещено во внутрикорпоративной сети информационное письмо с объявлением о турнире. Для информирования сотрудников возможно также использование такого коммуникативного канала, как слухи. Предполагается провести такое информирование за две-три недели до проведения мероприятия, для того, чтобы у сотрудников компании было время провести подготовку к турниру и определить списки участников. Организаторам передается список команд-участников за одну-две недели до проведения мероприятия. Примерно за одну неделю до начала мероприятия должны быть опубликованы списки команд-участников. Каждому подразделению ООО «Цвет Диванов» будет предложено от своего имени выдвинуть одну команду и несколько человек болельщиков (количество болельщиков зависит от числа сотрудников отдела и возможности их на время отлучиться от работы). Главный офис компании «Цвет Диванов» также должен определиться с участниками своих команд. Поскольку в компании есть малочисленные отделы, целесообразно объединить несколько отделов в одну команду (например, Отдел персонала и Отдел информационных технологий). В итоге может быть сформировано 2-3 команды по 7-8 человек в каждой. У каждой команды будет около 3-4 человек болельщиков. Участникам будет предложено выбрать для своей команды название, девиз, слоганы в поддержку игрокам, при желании болельщики могут организовать танцевальную поддержку и подготовить плакаты. К проведению турнира следует привлечь ведущего, судью и фотографа (можно также привлечь видеооператора). При ограниченном бюджете функции этих лиц могут по возможности быть переданы кому-либо из сотрудников компании «Цвет Диванов». Во время проведения спортивного соревнования все участники должны быть обеспечены легким питанием (следует заказать кейтеринг) и безалкогольными напитками. Время начала соревнования – 13:00 – 14:00 ч, день – суббота или пятница. Проведение турнира должно занять 2 дня и быть организовано по принципу чемпионата. Традиционное время футбольного матча (90 минут) лучше сократить до 30-45 минут, это будет наиболее оптимальный результат и позволит, не утомив сотрудников и болельщиков, провести в один день сразу несколько матчей. Команда-победитель будет определена по результатам футбольных матчей. После окончания турнира будет проведено награждение всех его участников. Командам следует вручить специальные грамоты или дипломы, а также заранее подготовленную сувенирную продукцию с логотипом компании (блокноты, ручки, флешки, значки и т.п.). Победившей команде следует вручить призовой кубок, который станет переходящим, т.е. будет стоять в отделе сотрудников победившей команды до следующего турнира. Также всем членам победившей команды следует вручить сертификаты на отдых, например, абонементы в боулинг-клуб (т.е. заранее необходимо арендовать 3 игровые дорожки на 2-3 часа). После проведения мероприятия коммерческий директор напишет и распространит информационное письмо, в котором будут подведены итоги соревнования, собраны отзывы его участников и т.п. Во внутрикорпоративной сети следует распространить не только это письмо, но и разместить фотографии с соревнования.	Ответы на вопросы, включенные в методическое пособие «Ответы на основные вопросы покупателей» должны быть только в соответствии с утвержденными ответами в ней Начинать ответ на любые другие возражения со слова «да», то есть не вступая в спор с покупателем Демонстрировать доброжелательный настрой Использовать убедительные, значимые для клиента аргументы
Завершение контакта	Подытожить информацию по выбранной модели Оформить покупку Фиксировать договоренности Поблагодарить клиента за визит, пригласить посетить салон еще раз, попрощаться
Регистрация контактных данных	Вносить в «Журнал наработок» данные о покупателях, с которыми сотрудник общался в течение дня

Стандарты поведения менеджеров-консультантов «ЦВЕТ ДИВАНОВ» во время общения по телефону

При звонке покупателю:

Ждать ответа не более 4-х гудков.
Представиться:

- Добрый день, мебельный салон фабрики «МООН», Имя.

- Подиум фабрики «МООН», Имя. Добрый день!

Запрещается фраза: «Вас беспокоят…»

Уточнить, удобно ли покупателю разговаривать:

- Вам удобно сейчас разговаривать?

- Есть ли у Вас возможность уделить 2 минуты Вашего внимания?

Напомнить ситуацию предыдущего контакта.
Обозначить цель звонка.
По итогу – зафиксировать договоренность.

При ответе на телефонный звонок покупателя:

Взять трубку после второго звонка.
Подняв трубку, сделать паузу на 2 секунды (техническая пауза), чтобы избежать «проглатывания» первой фразы помехами при соединении номеров.
Произносить фразы четко, громко, не торопясь. Приветствие/представление:

-Добрый день, мебельный салон фабрики «МООН», Имя.

- Подиум фабрики «МООН», Имя. Добрый день!

Если собеседнику нужна консультация – необходимо ответить на вопросы, предоставить четкую информацию, терпеливо поясняя сказанное. В случае запроса предоставить расчет стоимости дивана - сообщить что расчет дивана производится непосредственно в салоне. Пригласить посетить салон.
В случае, если во время звонка Вы работаете с покупателем, прерывать общение с покупателем запрещено.
Если собеседник высказывает жалобу или претензии - записать информацию. Стараться прямо не возражать собеседнику. Слушать, не перебивая.

Стандарт деловых отношений с коллегами в Компании

Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Все подразделения Компании работают на достижение одной общей цели. Эффективная слаженная работа всех сотрудников Компании позволяет достичь высокого результата в оптимально короткие сроки.

Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

уважительно относиться друг к другу
соблюдать субординацию
обращение к руководителям на "Вы" и по имени-отчеству
своевременно выполнять поручения сотрудников других подразделений, связанных с обеспечением деятельности салона/Компании
своевременно предоставлять отчеты
отвечать на электронные письма в течении 24 часов
своевременно отвечать на запросы сотрудников других подразделений компании и фабрики в рамках своих служебных обязанностей
не демонстрировать коллегам свое плохое настроение
не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию
не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку
помогать коллегам, делиться знаниями и опытом
обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем
не обсуждать личные, финансовые или профессиональные качества коллег в их отсутствие

Мы обращаемся друг к другу уважительно, как при личном общении, так и в деловой переписке, вне зависимости от соотношения наших должностей, статусов или стажа работы в «ЦВЕТ ДИВАНОВ».

Репутацию Компании следует поддерживать своим поведением в служебной обстановке и оставаться лояльным к своей фирме в свободное от работы время. Двойной стандарт недопустим, сотрудник – «лицо» Компании, где бы он ни находился, следует помнить об этом!

Стандарт распределения рабочего времени менеджеров-консультантов Компании

На рабочее место необходимо прибыть за 15 мин. до начала рабочего дня.
Начало рабочего дня в 10.00 (либо в соответствии с началом рабочего времени Торгового Центра). 10.00 – это время, когда менеджер-консультант готов к встрече клиента.
Включить электропитание на подиуме. Включить оргтехнику.
При открытии смены менеджер-консультант обязан оповестить непосредственного руководителя розничной сети (РРС) посредством мобильного корпоративного телефона или корпоративной электронной почты (в зависимости от договоренности с РРС).
Привести в порядок рабочее место.
Осмотреть подиум, проверить сохранность оргтехники, оценить состояние образцов мягкой мебели (осмотреть на предмет возможных повреждений, разрывов, царапин и т.п. после предыдущей смены).
Провести уборку салона. Необходимо придать образцам мягкой мебели товарный вид, т.е. поправить приспинные и декоративные подушки, произвести влажную уборку бельевых коробов, устранить возможные загрязнения на обивочном материале, вытереть пыль со столешниц, декора, стоек с тканями. Проверить наличие ценников на образцах мебели.
Ознакомиться с информационными письмами, с информацией, поступившей с фабрики от ведущего менеджера, из офиса, получить новые сроки на доставку мебели. Обязательное ознакомление со списками по наличию тканей. Все ткани, отсутствующие на текущий день, должны быть убраны из коллекции со стоек тканей. Если на хангере несколько тканей и только 1 из них отсутствует необходимо степлером прикрепить стикер с информацией.
Работа с покупателями (в течение всего рабочего дня, если на подиуме есть покупатели). Работа с покупателем всегда является приоритетной.
Обязательное обновление номенклаторов в программе «Торговый зал» 3 раза в день (в 10.00ч, в 15.00ч, в 19.00ч). По запросу программы необходимо делать промежуточное обновление. Необходимо анализировать изменения в программе после обновления базы данных и оперативно обрабатывать данные изменения (изменения по срокам готовности заказа покупателя, изменения по наличию ткани в заказе и т.п.).
В течении рабочего дня, если поступали счета на оплату услуг по обслуживанию салона, необходимо незамедлительно переслать их по электронной почте в отсканированном виде РРС и бухгалтеру. Оригиналы передать РРС/в офис.
Время отдыха и питания составляет не менее 30 минут, но не более 1 часа. В рабочее время не включается. Данный час может быть распределен на несколько периодов отдыха.
Технический перерыв в работе. Перерыв в рабочее время не более 15 мин. (для личных нужд). Осуществляется только в свободное от клиентов время. Технический перерыв допустим один раз в 2.5 часа (не чаще).
Прежде чем уйти, сотрудник должен убедиться, что коллега обеспечит бесперебойную работу точки. На подиумах, где работает один сотрудник, необходимо выставлять табличку «технический перерыв» (табличка строго установленной формы) с указанием мобильного телефона отсутствующего сотрудника и времени отсутствия.
Финансовый отчет руководителю отправляется в 20.45 посредством смс или электронной почты (по договоренности с РРС). Если были произведены движения денежных средств или заключение договоров после указанного времени, то эти данные плюсуются к данным по сумме продаж следующего дня.
Выгрузка БД (база данных) отправляется не ранее чем за 5 минут до закрытия салона. В случае если по техническим причинам не осуществилась выгрузка БД на фабрику, сообщить РРС незамедлительно и проделать данную операцию при открытии смены на следующий день.
Завершение работы – в соответствии с режимом работы Торгового Центра. Если ТЦ работает до 20.00, то 20.00- это время, когда мы завершаем работу с клиентами.

Стандарт торгового оборудования на подиуме Компании

Все торговое оборудование должно быть чистым, без пыли, пятен, грязи, в исправном состоянии.
Все осветительные приборы должны быть включены и находиться в исправном состоянии.
Стойки для ценников должны быть чистыми, очищены от остатков упаковки и скотча, установлены и скреплены устойчиво. Не должны иметь сколов и вздутий.
Рекламно-информационные носители, зеркала, должны быть чистыми, в исправном состоянии, иметь презентабельный вид.
Карманы для ценников и рекламной продукции должны быть без пыли и пятен.
Располагаются стойки для ценников с правой стороны за диваном. Стойки ценникодержателей с углом наклона 45 градусов устанавливаются сбоку с правой стороны у кресел, а также моделей из кожи. Допускается установка двухсторонних ценникодержателей.
Ценникодержатели для информации о текущих акциях располагаются: на прямых диванах – на сиденье с правой стороны; на угловых диванах – на угловом сегменте, элементе «канапе», либо на столиках, или на декоре подлокотника.
Малые ценники в софт-пакете крепятся с помощью специального пистолета с правой стороны на приспинные подушки, нелицевые части дивана. У кожаных изделий малые ценники крепятся в шов приспинных подушек, либо верхней части подлокотника.
По окончании акции на модель ценники и информационные носители должны быть незамедлительно убраны.
Воблеры «ХИТ», «Новинка» и т.п. прикрепляются к спинкам или приспинным подушкам с помощью специального пистолета.
Подушки и образцы наматрасников располагаются на стойках ровно. Наматрасники в упаковочных кофрах сложены аккуратно.
Ширмы-вешалки используются для одежды покупателей.
Хангеры образцов тканей располагаются на стойках по категориям. Все хангеры должны быть в исправном состоянии. Сломанные хангеры должны быть отправлены для замены на фабрику.
Ламинат в салоне не должен находиться в деформированном состоянии (вздутие, трещины, отсутствие частично ламината или порога). Порог должен быть зафиксирован и не должен быть травмоопасным.
Кресла для сотрудников и посетителей должны быть в исправном состоянии - спинки подтянуты, ролики

Стандарт состояния мебели на подиуме Компании

Вся мебель на подиуме должна быть чистой в течение всего рабочего дня (пыль, грязь), как с наружи, так и внутри (бельевые ящики).
Все петли («хлястики»), используемые для раскладывания диванов, должны быть убраны.
Царги выдвигаемых механизмов трансформации должны быть полностью задвинуты.
Весь упаковочный материал должен быть полностью удален с выставочных образцов (скотч, пленка и т.п.), особое внимание – на опоры.
Все швы на выставочных образцах должны быть ровными, сплошными; нитки аккуратно обрезаны. Нет никаких затяжек и «катышек» на поверхности ткани.
На подиуме приспинные подушки и декоративные подушки расположены в соответствии с фотографиями моделей на сайте компании.
Все «замки» молний на подушках должны быть спрятаны в специальные кармашки.
Все углы подушек должны быть расправлены и равномерно заполнены наполнителем.
Весь декор на выставочных образцах должен быть без внешних изъянов: сколов, царапин, вздутий (в т.ч. опоры).
Не допускается явный разнотон обивочного материала на выставочном образце.
Не допускается наличие заминов и заломов на обивочном материале.
Не допускается наличие глубоких царапин, пробоин в днище коробов (бельевиц).
Все механизмы трансформации должны двигаться без лишнего шума, особых усилий, и перекосов.
Срок нахождения выставочных образцов на подиуме – не более 6 месяцев.
Все диваны на подиуме располагаются на расстоянии возможности трансформации механизма. Комплект диван с креслом располагаются рядом. Пуфики и декоративные столики располагаются не ближе 0,5 м от дивана. Подход к диванам остается открытым.
Не допускается наличие на подиуме мебели с любыми неисправностями, дефектами.
Для устранения дефектов на выставочных образцах составляется заявка с описанием конкретного требования, и отсылается в сервисную службу Компании. Устранение производится в течение пяти рабочих дней. Сотрудники обязаны контролировать и способствовать скорейшему устранению всех недостатков (дефектов).
Ремонт мебели, поврежденной в период эксплуатации выставочного образца:

- столярные работы 7-10 рабочих дней;

- замена ткани (при её наличии) 10-14 рабочих дней;

- в случае отсутствия ткани незамедлительно сообщить РРС.

Приложение 4

Факторы экспресс-опроса организационной культуры

ООО «Цвет Диванов»

Исследование организационной культуры ООО «Цвет Диванов» проводилось по следующей схеме. Каждому сотруднику было предложено оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся в компании организационную культуру. Были выявлены следующие причины, вызывающие сопротивление персонала к внедрению организационных изменений:

1. Сотрудники компании ООО «Цвет Диванов» в настоящее время не имеют представления о целях, сути, перспективах проводимых в рамках расширения компании изменений, поэтому они воспринимаются как неэффективные и непродуманные.

2. Изменения в организационной политике компании компании проводятся спонтанно, нарушая, тем самым, стремление сотрудников к безопасности и стабильности.

3. Из-за отсутствия в компании политики в области сохранения коммерческой тайны происходит утечка важной коммерческой информации.

№	Утверждение	Число ответивших, в %
1	Для персонала характерна инновационность и позитивное восприятие перемен	39,6 % (12 чел.)
2	В компании существует высокая степень мотивации сотрудников	56, 1 % (11 чел.)
3	Сотрудники компании неравнодушны к организационным проблемам	69,3 % (21 чел.)
4	Компанию отличает высокая степень лояльности сотрудников и их ответственности по отношению к организации и коллегам. В деятельности превалируют интересы общего дела	26, 4% (8 чел.)
5	В компании наметился благоприятный психологический климат, который ориентирован на сотрудничество и основан на взаимном уважении.	33 % (10 чел.)

Приложение 5

Данные COPS – анализа

Таким образом, основываясь на информации, полученной по результатам COPS – анализа, организационную культуру ООО «Цвет Диванов» можно определить следующим образом:

дезинтегративная, т.к. в компании существует разобщенность в мнениях сотрудников, имеют место конфликты.

негативная – в компании сотрудники не вовлечены в организационную деятельность, отмечена низкая степень лояльности и причастности к организации как единой системе.

нефункциональная – характеризуется низкой степенью информированности сотрудников и высоким уровнем неформальных коммуникаций (сплетни, слухи, отсутствие ценности коммерческой тайны).

Вопросы	Ответы сотрудников
Культура
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им?	Да – 7 чел. Нет – 4 чел.
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	Да – 5 чел. Нет – 6 чел.
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	Да -0 чел. Нет- 11 чел.
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?	Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?	Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?	Да – 0 чел. Нет – 11 чел.
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	Да – 10 чел. Нет – 1 чел.
Чётко ли обозначены функции и обязанности работников?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач?	Да – 5 чел. Нет – 6 чел.
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	Да – 0 чел. Нет – 11 чел.
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Выявляются ли одарённые работники и развиваются ли их способности в расчёте на будущее?	Да – 7 чел. Нет – 4 чел.
Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т.п.?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует о них компания?	Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	Да – 6 чел. Нет – 5 чел.
Согласованы ли системы между собой и с остальной деятельностью компании?	Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?	Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	Да – 3 чел. Нет – 8 чел.

Приложение 6

Результаты опроса сотрудников ООО «Цвет Диванов» с целью выявления типа организационной культуры

Тип организационной культуры	Вариант ответа
Тип организационной культуры	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет
1	2	3	4	5
Иерархический тип культуры
1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?	9	8	1	2
2.В вашей организации существует единый порядок планирования?	4	2	9	5
3.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?	7	3	6	4
4.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?	6	2	6	6
Культура клана
5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?	8	8	2	2
6. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?	3	4	6	7
7.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?	1	8	2	9
8. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?	9	1	7	3
Культура творчества
9. Есть ли в вашей организации творческие группы?	7	1	5	7
10.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?	2	8	4	6
11.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?	2	3	8	7
12.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?	6	3	9	2
Культура конкуренции (рынка)
13.Имеете ли вы возможность работать автономно?	7	2	5	6
14. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?	8	3	5	4
15.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?	6	4	4	6
16. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?	2	5	7	6

Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Цвет Диванов» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды. При дальнейшем развитии организационной культуры именно в направлении «Рынок» и устранении выявленных недостатков компания, по мнению автора, сможет существенно повысить свою конкурентоспособность.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2019. С.421 ↑
Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2018. С.138 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2019. С.224 ↑
Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2018. С.71 ↑
Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2013. С.88-89 ↑
Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - №3. - 2018. - С.186 ↑
См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2018; Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер, 2018. С.67 ↑
Дафт Р.Л. Теория организации / Пер. с англ. И.А. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2018. С.214-215 ↑
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2018. - № 7. - С.49 ↑
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. - 2018. - №9. – С.21-24 ↑
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2015. - С.29-33 ↑
Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2019. – С.30 ↑
Источник: Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - № 1. - 2017. - С.27 ↑
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.45 ↑
Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. - 2018. - №27. - С.44-45 ↑
Патутина Н.А. Инновационная среда компании и артефакты организационной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2015. - С.16 ↑
Патутина Н.А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление корпоративной культурой. - №3. - 2013. - С. 170 ↑
Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. - С.2 ↑
Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. - С.3 ↑
Одегов Ю.Г. К проблеме типологии организационной культуры // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2018. - С.18 ↑
Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2013. - С.31 ↑
Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. - С.5 ↑
Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. – С.61 ↑
Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. - С.6-7 ↑
Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. – С.62 ↑
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2013. - № 7. - С.50 ↑
Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - №1. - 2017. - С.10 ↑
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2019. С.71 ↑
Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. - №4. - 2019. – С.30 ↑
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - № 11. - 2018. - С.41 ↑
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2019. С.91 ↑
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - № 11. - 2018. - С.39 ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2018. С.186 ↑
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.: Конкурс, 2018. С.236 ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2018. С.233 ↑
Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2018. С.201-202 ↑