Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных. Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления.

Задачи исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура — это основа построения эффективной системы управления организацией. Она является одним из ключевых понятий менеджмента и тесно связано с целями, функциями и процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках организационной структуры происходит весь процесс управления, в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Такую структуру можно представить основой управленческой системы, которая построена для того, чтобы все процессы, которые в ней протекают, осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность управленческих звеньев, состоящих из подразделений и отдельных должностных лиц компании, которые расположены в строгой соподчиненности. Также эти звенья обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. В структуре управления можно выделить такие элементы как звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Смотря на какой стадии развития, находится компания (становление, развитие, стабилизация, кризис) необходимо осуществлять разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важен контроль ситуации на этапе перехода от одной стадии развития к другой и на этапе активного роста.

При грамотном построении организационной структуры появляется возможность оптимизировать численность необходимого персонала, количество структурных подразделений, упростить степень взаимодействия подразделений, равномерно перераспределить нагрузку на рабочий персонал, избежать дублирования их функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей всех звеньев, определить полномочия руководителей и зону их ответственности, повысить производительность труда организации.

Существуют факторы, которые говорят о необходимости схем организационной структуры управления, так и об обратном, рассмотрим их. О необходимости схем организационной структуры управления говорят следующие факторы:

Отсутствие схемы организационной структуры обеспечивает эффективное управление, так как отсутствие структуры приводит к тому, что работники не понимают, чем они должны заниматься, как это делать и с кем следует работать;
Руководители структурных подразделений могут не представлять себе, как их работа может сочетается с работой других структурных подразделений предприятия;
Если отсутствует схема организационной структуры возможно появление нелогичных связей между подразделениями, которые создают путаницу;
Организация, которая пытается обойтись без определенной структуры с высокой вероятностью может обратиться к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения.

Однако для создания работоспособного механизма управления руководству необходимо спроектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам.

При этом при отсутствии точного описания должностных обязанностей невозможно создать основу для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Необходимость схем организационной структуры снижается в том случае, если организация является слишком большой для управления одним руководителем. Большинство малых фирм, которые работали довольно успешно на начальных стадиях развития, начинают терпеть неудачи после того, как их основатели не имеют возможностей для дальнейшего управления на основании своего собственного стиля. Схема организационной структуры и соответствующая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Также существуют аргументы против построения схем организационных структур. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. То, что они показывают, фактически, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображаются неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархия описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, однако на практике есть множество разных коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций

Возможно в горизонтальном и диагональном направлениях, поскольку работники взаимодействуют между собой и делятся различной информацией. Телефон, компьютерные сети, интернет позволяют людям осуществлять контакты с другими быстро и эффективно.

Схема организационной структуры изображает иерархию должностей таким образом, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Часто это является ошибочным, поскольку некоторые работники могут иметь сильное влияние при принятии одних решений и отсутствие его при принятии других. Схема организационной структуры также не отражает и соответствующее влияние руководства, которое находится на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. Однако на самом деле это может быть не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может оказаться значительно больше влияния руководителя производственного отдела, если решение, которое принимается при планировании деятельности, зависит от изучения рынка, а не от возможностей производства.

Более деструктивная критика схем организационной структуры заключается в том, что они способствуют развитию узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, которая не реагирует на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация становятся только суррогатом действия, при этом, не являясь конструктивным реагированием.

Вывод: Структурное управление – это целый управленческий комплекс, направленный на решение поставленных задач, а также функций предприятия. В этой системе также большую роль играют отделы, что возлагает эффективную функцию управление и решение задач на предприятии. Ознакомившись со всеми аргументами плюсами и минусами схем организационной структуры управления, руководители начинают уделять больше внимания принципам и методам построения своих структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций их изменения и оценке соответствия их задачам предприятия.

2 ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Основы организационной структуры управления включают в себя состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Такая структура направлена на установку взаимосвязей между различными подразделениями внутри предприятия, определяет, как происходит распределение прав и ответственности.

Структура управления организацией включает в себя:

Звенья (отделы);
Уровни (ступени) управления;
Связи – горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления — это те структурные подразделения, а так же

различные группы работников, которые выполняют различные соответствующие функции управления. К звеньям управления можно отнести и руководителей, которые проводят регулирование и корректировку деятельности отделов и других структурных подразделений.

Правильное выполнение отделом функции, которые возложены на него, является основой образования звена управления. Связи, которые устанавливаются между отделами, являются горизонтальными.

Уровень управления — это совокупность всех звеньев управления, которые занимают определенное место в системе управления предприятия. Здесь зависимость уже будет вертикальной и подчинение друг другу происходит по следующей иерархии: менеджеры более высокого уровня управления осуществляют принятие решений, которые конкретизируют и доводят до нижестоящих уровней структуры.

Горизонтальные и вертикальные связи поддерживают отношения между элементами всей структуры управления. Горизонтальные связи определяют согласование между отделами и являются одноуровневыми. Вертикальные связи, прежде всего, определяют отношения подчинения. Потребность в таких связях возникла из-за иерархичности структуры управления, так как различные уровни управления преследуют свои цели.

Также в структуре управления можно выделить линейные и функциональные связи. Первые определяют отношения относительно принятия и реализации управленческих решений и перемещения информации между линейными руководителями. Эти руководители отвечают за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи связаны с теми или иными функциями менеджмента. Функциональная связь повышает эффективность управления за счет принятия участия в работе высококвалифицированных специалистов, которые хорошо знают определенные области производства и управления и подготавливают обоснованные решения.

Используют еще такие понятия как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают им возможность принимать решения относительно всех вопросов развития вверенных им организаций и структурных подразделений, а также отдавать распоряжения, которые обязательны для выполнения другими членами предприятия или отделов. Полномочия штабного персонала ограничены правом осуществлять планирование, давать рекомендации, советы и осуществлять помощь, однако не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми перечисленными выше составляющими организационной структуры управления также присутствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в одном из компонентов структуры (числа уровней, элементов, количества связей или их характера, полномочий работников) вызывает необходимость в пересмотре оставшихся. Так, если руководство организации принимает решение о внедрении в структуру управления нового отдела, то необходимо сразу определить:

Какие задачи будут им выполняться;
Какому отделу или руководителю будет происходить подчинение;
Какие формы связи будут с другими отделами;
Каким образом будет доводится информация до нового отдела;
На каких уровнях иерархии будет новый отдел;
Полномочия, которыми он будет обладать.

Бесконечное увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре приведет к значительному росту числа сотрудников и сложности взаимосвязей, которые возникнут при принятии управленческих решений. Из-за этого может замедлиться процесс управления, что равносильно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Структура управления должна соответствовать множеству требований, которые отражают ее первостепенное значение для менеджмента. Можно выделить следующие самые важные требования к организационной структуре:

Экономичность. Смысл этого требования в том, что процесс управления осуществлялся максимально эффективно с минимальными затратами на аппарат управления. При этом возникает задача в поиске баланса между затратами ресурсов и полезным результатом.
Надежность. Означает, что структура управления должна осуществлять гарантию того, что при передачи информации сохранится ее достоверность, не будет допущено искажений управляющих команд и других передаваемых данных, будет обеспечена бесперебойность связи в системе управления.
Оптимальность. Структура будет оптимальной в том случае, когда между звеньями и ступенями на всех уровнях управления установлены наиболее рациональные взаимосвязи при наименьшем числе уровней управления.
Оперативность. Суть требования том, чтобы от момента принятия решения до момента его исполнения в системе управления не произошли необратимые негативные изменения, которые делают реализацию принятие принятых решений ненужным.
Гибкость. Показывает, как быстро способна изменяться структура в соответствии с изменениями внешних факторов.
Устойчивость структуры управления. Способность сохранить свои основные свойства, целостность функционирования системы управления и ее компонентов при различных внешних воздействиях.

Насколько совершенна организационная структура управления также, в значительной степени, зависит соблюдения принципов построения:

Оптимизация количества звеньев управления, максимальное их сокращение;
Снижение времени поступления информации от руководителей до исполнителей;
Четкое разграничение составных элементов структуры, состава подразделении, потоков информации и др.;
Обеспечение быстрого реагирования на изменения в системе управления;
Предоставление необходимого количества полномочий тем отделам и подразделениям, которые обладают наиболее полной информации для решения поставленной задачи;
Осуществление возможным приспособлением других структурных частей управления ко всей структуре в целом.

Различают следующие основные инструменты формирования организационной структуры управления предприятия:

Проведение анализа и последующее разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
Объединение схожих заданий в одни группы, которые достаточно устойчивы на протяжении всего периода деятельности организации;
Создание служб и отделов, за которыми закреплены однородные группы заданий, функции, объекты управления и имеющих одинаковый состав работников.
Создание должностных инструкции, положений о структурных подразделениях и службах, чтобы осуществлять документальное фиксирование принятой структуры управления.

Когда осуществляется формирование структуры управления, то наиболее часто задания группируются по определенным признакам:

Вид продукции;
Вид деятельности;
Стадии производственного процесса;
Уровень иерархии;
Территориальное расположение.

Разделение всех задач и заданий по разному виду деятельности и соответствующим функциям управления, а также уровню иерархии в подавляющем числе случаев применяется при формировании структур Управления, разделению труда управленцев по вертикальному признаку, определению насколько велика степень централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и уровня ответственности. Разделение работы по виду продукции, стадии процесса производства, месту его расположения в значительной степени находит отражение на таких элементах структуры производства, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование различных звеньев производства, масштабу и объемах деятельности.

Также необходимо учитывать специфику различных предприятий. В соответствии с этим в них могут использоваться совершенно другие принципы построения организационных структур, которые значительно лучше отражают особенности их деятельности. Реализация этих принципов означает необходимость учета при практическом формировании или реорганизации структуры управления множества различных факторов воздействия на систему управления.

Определяющим фактором, который определяет возможные очертания и параметры структуры управления — сама организация, поскольку организации могут сильно различаться по различным критериям. Такое значительное разнообразие организаций предопределило множественность подходов к построению структур управления. Эти подходы могут быть очень разными в зависимости от того является ли организация коммерческой или некоммерческой, насколько велик размер организации, на каком уровне жизненного цикла она находится, как сильно различается уровень разделения и специализации труда, его кооперирование и автоматизация, степени иерархии и так далее. Является очевидным то, что структура управления крупными предприятиями в значительной степени сложнее, чем требуется меньшей по размеру фирме, в которой все функции менеджмента могут быть порой сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), когда нет необходимости в проектировании формальных структурных параметров. По мере того как происходит рост предприятия, а в след за ним и количества необходимых управленческих работ, происходит развитие разделения труда, и осуществляется формирование специализированных звеньев: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями. Для осуществления слаженной работы которых требуется высокий уровень координации и контроля. Разработка формальной структуры управления, в которой были бы однозначно определены роли, связи, полномочия и уровни, становится необходимым требованием.

При построении управленческих структур следует обращать внимание на связывание структуры управления с фазами жизненного цикла предприятии, что часто упускают из виду проектанты и специалисты, которые решают задачи совершенствования структур управления. На начальных стадиях зарождения организации управление часто осуществляет сам предприниматель. В процессе роста организации начинается функциональное разделение труда менеджеров. При достижении стадии зрелости в структуре управления проявляется тенденция к децентрализации, а на стадии спада уже разрабатываются меры по дальнейшему совершенствованию структуры в соответствии с требованиями и тенденциями в изменении производства. В заключение, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается в случае ликвидации фирмы, либо осуществляется процесс реорганизации, если данная фирма будет присоединена к другой.

При формировании структуры управления на ее могут оказать влияние изменение организационных форм, на основе которых функционируют предприятия. Например, если осуществляется процесс вхождения организации в состав каких-либо объединении, ассоциации, концернов, то неизбежно будет происходить перераспределение функции управления, поэтому произойдет изменение и структуры управления фирмы.

Однако, если фирма остается самостоятельной и независимой, но при этом уже является частью сетевой организации, которая объединила на временной основе ряд взаимосвязанных организации (в большинстве случаев для использования выгодных внешних условий), то ей все равно придется вносить в свою управленческую структуру ряд важных изменений. Они будут связаны с необходимостью усилить функций координации и адаптации к системам управления других компаний, которые входят в данную сеть.

Важнейшим фактором формирования структур управления является уровень развития в организации информационных технологии. Такая тенденция к росту числа персональных компьютеров и при одновременном увеличении использования на уровне предприятия локальных сетей, приводит к избавлению или сокращению значительного объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прежде всего, это касается координации работы подчиненных звеньев, процесса передачи информации, обобщению результата деятельности различных сотрудников. Непосредственным результатом использования локальных сетей может быть увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении количества уровней управления непосредственно на предприятии.

В соответствии с этим следует отметить тот факт, что дальнейшее развитие информационных систем приводит к образованию такого типа предприятий, которые в западной литературе именуются "виртуальными" компаниями (организациями). При этом идет речь о совокупности связанных, но независимых (и одновременно небольших по размерам) предприятий, которые являются как бы информационными узлами внутри виртуальной сети, которая обеспечивает их тесное взаимодействие. Целостность и одновременно направленность в работе этих фирм возможно достичь благодаря гибкой электронной связи при помощи информационных технологии, которые связывают все сферы их деятельности воедино. Вследствие этого грань между входящими в них организациями становится "прозрачной", и каждая из них может быть рассмотрена представителем компании в целом.

Вывод: при правильном построении управленческих структур можно выделить функциональность и работоспособность отделов в сфере предприятия их загруженность, а также определить способность конкурировать на рынках. Это в дальнейшем в значительной степени способствует продвижению данного предприятия в той или иной области коммерческой деятельности.

3 ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления предприятиями: механистическая модель и органическая модель. Эти модели построены на принципиально различных основах и поэтому они имеют специфические черты, которые позволяют выявить сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Основной целью при проектировании структуры управления организацией является достижение более высокого уровня производства и эффективности при широком использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работы. В начале XX в. начали появляться публикации, посвященные формированию структуры организации как одной из административных задач, которая включала в себя планирование и управление. Были предприянты попытки определения тех принципов, которыми следует пользоваться менеджерам при решении вопросов управления. Так, Файолем были предложены принципы, которые оказались полезными в управлении крупной компании во Франции. Вот те четыре принципа, которые относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль полагал, что специализация является лучшим средством при использования индивидов и групп работников. В то время предел оптимальная специализация так и не была определена. Научным менеджментом были предложены методики, которые должны были привести к увеличению специализации работы. Такие методы, к примеру рабочие стандарты, сделали упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. По этому принципу работа должна сгруппироваться согласно специальности: инженеры — с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. Файоль придерживался мнению, что менеджеру необходимо делегировать значительные полномочия, чтобы он мог успешно выполнить возложенные на него обязанности. Так как обязанности менеджеров высших звеньев значительно важнее для будущего организации, чем обязанности нижнего. Применение такого подхода приводит к централизации власти. Централизация является логичной, поскольку руководство несет высокий уровень ответственности и потому, что ее работа более сложная на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. При условии, что выполнено три рассмотренных выше принципа происходит расположение менеджеров по рангам по цепочке от верхней власти до нижних уровней. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальной структуры в организации. Вся связь от самого нижнего уровня необходимо проводить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня следует провести через подуровни. Ученые Муни, Рейли, Фоллет, Урвик, предложили определения принципов, которым следует придерживаться при осуществлении планирования структур и управления организациями.

К примеру, термин «бюрократия» может иметь разные значения. Например, значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию можно отнести к негативным явлениям в крупных предприятиях. Вебер в своих работах относит бюрократию к особому способу организации действии коллектива. В его понимании одна из групп осуществляет контроль над другими группами. Это контроль в том смысле, что власть имеет законное право потребовать подчинения от других. Согласно Веберу, механистическая структура является лучше любой другой формы по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает преимущество руководителям организации предсказать результаты управленческих действий и какие будут реакции на эти результаты с очень высокой точностью. Чтобы получить максимальную выгоду от механистического подхода следует, чтобы организация обладала следующими характеристиками:

Необходимо, что все задачи разделялись на специализированные работы. Благодаря такой специализации работодатели в последствии станут экспертами по работам, и руководство получит возможность делегировать им дополнительную ответственность, что увеличит эффективность выполнения обязанностей.
Задачи следует выполнять в соответствии с выработанной системой правил, которые могут обеспечить однородность и координацию при выполнении поставленных задач. Эта практика позволит менеджерам исключить неопределенность в процессе выполнения задач.
Все элементы и службы организации должны быть рассчитаны на выполнение работ под руководством только одного менеджера. Все менеджеры должны сохранять свой авторитет при помощи передачи поставленных задач по цепочке с верхнего уровня управления. Должны быть обеспечена непрерывная цепь в командной структуре.
Все служащие в организации тесно связаны с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом, что позволяет сохранить социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Такая практика позволяет обеспечить минимизацию влияния личных качества и симпатии на выполнение задач организации.
Техническая квалификация работников является основой работы в механистической структуре, что дает защиту от произвольных увольнений. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, что может обеспечить высокий уровень лояльности.

Перечисленные выше характеристики описывают те организации в которых механистическая структура управления является наиболее эффективной. Файоль и Вебер описывали такой же тип организации, которые выполняют поставленные задачи организации «машиноподобным» образом. В общем к механистической модели также относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Тезисно можно заключить, что механистическая модель позволяет обеспечить высокий уровень эффективности при помощи таких факторов:

Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Органическая модель организационного проектирования осуществляет достижение высокого уровня приспособления и развития при ограничении использования правил и регламентов, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

Органическая модель организационного проектирования имеет значительные отличия от механистической, так как их характеристики — это результат разных критериев эффективности. Механистическая модель пытается достичь максимального уровня эффективности и производительности, а органическая модель хочет получить максимум гибкости и развития.

Организация, которая использует органическую модель получает высокий уровень гибкости и приспособляемости к изменением внешних условий. Это происходит вследствие большего использования человеческого

потенциала. Руководители в большей степени поощряются за практические достижения. Это приводит к росту заинтересованности персонала и повышению уровня его ответственности. Процесс принятия решения, контроля и выработки задач становится децентрализованным, повышается инициативность. Разделение происходит на всех уровнях организации, при этом связь происходит по всем направлениям, а не только сверху вниз командной цепочки. Все это осуществляет направление на улучшение качеств органической модели: предприятие будет эффективным ровно в той степени, в какой ее структура сможет обеспечить максимальный уровень по возможности взаимодействия работников с организацией во всех отношениях; когда каждый член команды, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает, что такой подход является благоприятным и позволяет создать и поддерживать чувства личного достоинства и значимости.

Чтобы модель предприятия могла создать у работника чувство персональной значимости и ответственности и обеспечить его удовлетворенность, гибкость и развитие, должна обладать следующими характеристиками:

Должна быть относительно простой, так как это приведет к снижению значимости специализации и расширит диапазон работ;
Должна быть относительно децентрализована, так это приведет к снижению роли руководителя, повышению уровня инициативы и увеличивает глубину работ;
Должна быть относительно неофициальна, так упор осуществляется на продукте и потребителе как основах управления.

Ренсис Ликерт является ведущим идеологом, который продвигает идею применения органической модели. Исследования Ликерта в университете Мичигана дали ему возможность утверждать, что такая структура кардинально отличается от механистической организации по ряду структурных моментов. Органический тип структуры управления еще только зарождается, находясь в начальной фазе своего развития и полностью его используют немногие организации. Однако частично элементы такого подхода уже получили очень широкое распространение, особенно в небольших команиях, которые должны быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

Вывод: Большую роль в менеджменте играют типы структур управлений организаций. Что можно выделить моделированием управления как механическим так и органическим. В каждой из этих систем управления преобладают свои положительные стороны.

4 ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ИХ ОПИСАНИЕ.

Можно выделить следующие организационные структуры управления:

Линейная;
Многолинейная (функциональная);
Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления является самой простейшей структурой управления предприятием. Ее можно охарактеризовать тем, что главой каждого из структурных подразделении находится руководитель (начальник), который наделен всеми полномочиями и осуществляющий персональное руководство подчиненными ему работниками. У такого руководителя сосредоточены все функции управления.

В случае линейного управления каждое из звеньев и каждый из подчиненных имеют одного персонального руководителя, через которого по одному каналу управления проходят все команды. При таком подходе каждое из управленческих звеньев несет персональную ответственность за результат всей деятельности управляемых объектов. В данном случае предполагается, что каждым объектом управляет свой руководитель. Именно он осуществляет руководство процессом выполнения всех видов работ, осуществляет разработку и принятие решении, которые связаны с управлением данным объектом.

Так как в линейной структуре управления все управленческие решения передаются с верха цепочки управления вниз, а руководство звеньев низших уровней управления подчиняется руководителям более высоких уровней, то происходит формирование иерархии руководителей этой компании. При этом работает принцип единоначалия, из которого следует, что подчиненные осуществляют выполнение распоряжении непосредственного руководителя, который может быть только один. Вышестоящие органы управления не могут отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 4.1. Согласно рисунку 4.1. в линейной структуре управления каждый исполнитель имеет руководителя, а каждый руководитель имеет несколько подчиненных.

Рисунок 4.1 – Структура линейной организационной модели управления

Структура подобного рода функционирует в небольших предприятиях на низших уровнях управления. В линейной структуре система управления предприятием структурируется по производственному признаку, учитывая степень концентрации производства, особенностей технологии производства, ассортимента продукции, которую выпускает предприятие и т.п.

Такая структура управления будет более логичной и формализованной, однако и более жесткой структурно. Все руководители структурных подразделении имеют в своем распоряжении всю полноту власти, при этом они обладают не такими большими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узкоспециализированных знаний.

Линейная структура управления обладает следующими преимуществами:

Четкость распоряжении и единство управления;
Полное согласование действии исполнителей распоряжений;
Понятная структура связи руководителя и подчиненных;
Высокая степень быстродействия при передаче команд управления;
Простота управления;
Исполнители получают согласованные распоряжение и ресурсы для их выполения;
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Простой при контроле выполения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

Высокий уровень требовании к начальнику, который обязан обладать обширным объемом знании и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, которые осуществляются подчиненными, что накладывает ограничения по возможностям руководителя к эффективному управлению;
Высокий уровень загрузки менеджеров высшего уровня, поскольку поступает большой объем информации и осуществляется множество контактов с подчиненными и вышестоящими работниками;
Проявляются тенденции к волоките при решении вопросов, которые касаются нескольких подразделений;
Отсутствуют звенья по планированию и подготовке управленческих кадров;
Возникает сложность по коммуникациям между исполнителями;
Низкий уровень специализации руководителей;
Повышенная концентрация власти в управляющей верхушке;
Чрезмерно выраженный авторитарный стиль руководства.

Как видно линейная структура обладает значительным количеством серьезных недостатков. Однако, они могут быть устранены, если использовать многолинейную структуру. Графически структура показана на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 – Структура многолинейной организационной модели управления

При использовании многолинейной организационной структуры управления организацией функциональное управление осуществляет определенные группы подразделений, которые специализируются на выполнении определенного вида работ, которые необходимы, что осуществить принятие решений в системе линейного управления. В общем суть метода заключается в том, что для успешного выполнения различных задач по конкретным вопросам следует переложить ответственность на специалистов или каждый орган управления, который занимался своим конкретным видом деятельности.

На предприятии происходит объединение специалистов одного профиля в такие структурные подразделения (отделы), которые специализируются по своим задачам: отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Из этого следует, что общее управление предприятием делится уже со среднего уровня управления по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным. Это может создать двойное подчинение для исполнителей. Чтобы не использовать универсальных менеджеров, на которых ложилась бы вся нагрузка по управлению, создается штат специалистов, которые обладают высоким уровнем компетенции и квалификации в своей области, что позволит им лучше и безошибочно выполнять свои обязанности и отвечать за определенное направление. Применение такой функциональной специализации аппарата управления в высокой степени увеличивает результаты деятельности предприятии. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества многолинейной структуры:

Очень высокий профессиональный уровень подготовки решении;
Быстрая скорость коммуникации;
Разгрузка руководящего состава организации;
Профессиональная специализация руководителя;
Снижение необходимости в привлечении специалистов широкого профиля.

Недостатки многолинейной структуры:

Сложность в процессе подготовки и согласования решений;
В некоторых случаях возможно отсутствие единого руководства;
Частое дублирование распоряжений и коммуникации;
Сложность при осуществлении контроля;
Инерционность при реагировании на внешние изменения.

Однако эти недостатки как линейной, так и многолинейной структуры управления в определенной мере могут быть устранены при использовании линейно-штабной структуры. Графически такая структура показана на рисунке 4.3. Линейно-штабная организационная структура управления характеризуется тем, что весь контроль за ходом деятельности организации берет на себя линейный руководитель, который возглавляет определенный отдел. Когда осуществляется разработке конкретных вопросов или подготовке соответствующих решений, программ, планов может осуществлять поддержку специальный аппарат, который состоит из различных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рисунок 4.3 – Структура линейно-штабной организационной модели управления

При этом все функциональные структуры организации находятся в подчинении главного линейного руководителя. В этом случае все свои решения возможно осуществить на практике либо через главного руководителя, либо непосредственно через руководителей служб-исполнителей. Из этого следует, что такая линейно-штабная структура включает в себя специализированные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, помогающие при выполнении задачи предприятия. Линейно-штабная структура так же имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства линейно-штабной структуры:

Происходит значительное снижение загрузки линейных руководителей;
Увеличивается степень подготовки решений при помощи привлечения специалистов;
Улучшение горизонтальной ориентации;
Достигается баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры:

Происходит увеличение штата сотрудников за счет штабных структур;
Возникает опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
Возникает сложность вертикальных коммуникации;
Нечеткость процедур принятия решений.

Кроме организационных структур управления существуют и производственные структуры управления. Такие структуры управления организацией определяются тем, из чего состоят его производственные звенья, как осуществляется взаимосвязь между ними при осуществлении производственных процессов. В зависимости от того, каким образом осуществляется специализация и того какие применяются формы кооперации можно выделить следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

Дивизиональная;
Проектная
Матричная
Функциональная.

Дивизиональная структура управления характеризуется тем, что это совокупность отдельных подразделений (предприятий), которые входят в организацию, но при этом пространственно отделены друг от друга, независимы, имеют свою сферу деятельности, могут самостоятельно решать текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной

структуры управления представлена на рисунке 4.4

Рисунок 4.4 – Дивизиональная структура управления

Если подходить к построению такой структуры предприятия территориально, то окажется, что каждое подразделение, которое входит в организацию специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд конкретного региона. Такой подход позволяет сэкономить значительные средства при помощи сосредоточения в одном месте коммерческих операций. Также это позволяет лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое подразделение, которое входит в нее осуществляет выпуск какого-то определенного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, которые проживают на территории, где действует данная фирма. При помощи специализации производства получается в значительной степени повысить качество и эффективность, ориентируясь на реальные потребности рынка.

При рыночном подходе к формированию организационной структуры следует отметить, что каждое подразделение осуществляет выпуск продукции или оказание услуг, ориентируясь на определенную группу покупателей, которые в совокупности образуют рынок. Инновационный подход предполагает, что осуществляется создание в рамках предприятия специализированных центров, которые занимаются разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Выходит, что, пока одни подразделения осуществляют выпуск продукции, которая в данный момент пользуется спросом, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это значительно увеличивает конкурентоспособность и устойчивость организации. Из этого можно выделить следующие области применения дивизиональной структуры управления:

Многопрофильные предприятия;
Предприятия, расположенные в различных регионах;
Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Отделы и подразделения, которые образуют дивизиональную структуру, могут быть объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи возможны как технологические, так и продуктовые.

Технологические связи основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции во всей цепочке изготовления конечного продукта. Такая деятельность не воплощается в законченном продукте, который имеет самостоятельное значение.

Продуктовые связи предполагают наличие обмена законченными продуктами, предназначенными для использования не только внутри предприятия, но и на стороне.

В границах административных связей руководство предприятия доводит до подразделений решения, которые обязательны для исполнения и направлены в первую очередь для достижении конкретных результатов, что осуществляет задание целей и основных стандартов их деятельности, контролирует их выполнение.

Осуществление финансовых связей происходит либо через формирование внутри предприятия и в последующем перераспределением между ее отделами централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их работой. Последний отслеживает то, насколько правильно расходуются деньги, своевременность их поступления и пр. При использовании дивизиональной структуры управления возникают следующие специфические черты менеджмента:

Осуществляется тщательный подбор руководителей подразделений;
Обосновываются критерии, выделение проектов и продуктовых групп;
Возникает приоритет линейных руководителей над специалистами;
Обеспечивается единая инновационная политика во всех продуктовых группах;
Предотвращается сепаратистское автономное развитие продуктовых групп;

Крупные современные предприятия, которые применяют дивизиональную структуру управления, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Дивизиональная структура управления обладает следующими преимуществами:

Структурные подразделения обладают высоким уровнем самостоятельности;
Есть четкое разграничение ответственности между отделами;
Высокий уровень гибкости и приспособляемости у изменениям внешних условий;
Простота коммуникационных сетей;
Снижение нагрузки на высшее руководство;
Кадровая автономия, высокая мотивация.

Однако такая структура обладает и недостатками:

Возникает сильная потребность в квалифицированных руководящих кадрах;
Повышается уровень материальных затрат из-за дублирования функции;
Сложность при организации координированных действии отделов;
Разобщенность персонала;
Сложность осуществления единой политики;
Низкий синергетический эффект.

Функциональная структура управления формируется в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, когда подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена на рисунке 4.5

Рисунок 4.5 – Схема функциональной структуры управления

Большинство средних и крупных организаций выбирают главным подходом при формировании своих подразделений функциональный. Функциями в данном случае – это главные направления деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с такими функциями и образуют различные блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный. Отделение подразделений в рамках этих блоков происходит в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Цех может организовываться в соответствии с выпускаемой продукцией, а участки – по применяемых в них технологий. Подразделения, которые связаны с выпуском профильной продукции или оказывающие услуги входят в производственный блок ; те отделы, которые обеспечивают требуемые условия для успешного функционирования основных подразделений, входят в вспомогательный блок; выделяют в отдельный блок подразделения, которые обслуживают основные и вспомогательные процессы; а также экспериментальные подразделения, в которых осуществляется изготовление опытных образцов продукции. Роль этих подразделении может различаться в зависимости от рода деятельности предприятия. Не каждое предприятие осуществляет производство опытных образцов, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

В управленческий блок входят предпроизводственные подразделения; информационные; сервисные, которые занимаются вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Еще один блок функциональной структуры предприятия составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские

учреждения, базы отдыха. Такому принципу построения соответствовала структура предприятии, которые создавались до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат. На таких предприятиях были организованы практически все виды производств, которые обеспечивали требуемые условия, которые позволяли наладить массовый выпуск однородной или близкой по ассортименту продукции. Это позволяло сделать ее дешевой и конкурентоспособной. В настоящее время благодаря внедрению новых технологий, повсеместной компьютеризации производственных процессов и т.п. на этих предприятиях возможен выпуск не только конкурентоспособных по уровню затрат продукты и услуги, но и приемлемый уровень качества и разнообразие. В следствие этого большинство предприятии, в сущности, превратились в подразделения, которые обладают значительными производственной и хозяйственной самостоятельностью.

Функциональная структура управления имеет следующие области применения:

Предприятия, выпускающие однородную продукцию;
Предприятия, которые занимаются реализацией длительных и сложных инновационных проектов;
Проектно-конструкторские и научно-исследовательские организации;
Узкоспециализированные предприятиями;
Крупные специализированные предприятия.

Используя функциональную структуру управления предприятие решает следующие специфическими задачами менеджмента:

Координирование действии функциональных подразделений;
Тщательность при подборе руководства функциональных подразделений, а также специалистов;
Решается проблема сложности коммуникации;
Предотвращается сепаратистское развитие функциональных подразделений;
Решается проблема приоритета специалистов над линейными руководителями

Преимущества функциональной структуры управления:

Достигается высокий уровень профессиональной специализации руководителей подразделений;
Снижается риск ошибочных решений;
Достигается высокий авторитет специалистов;
Высокая степень координации;
Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Недостатки функциональной структуры:

Отсутствует единое руководство по продуктам и проектам;
Снижается персональная ответственность за конечный результат;
Сложность при контроле за ходом процесса работы;
Размывается ответственность и граница компетенции

Матричная структура управления была создана при помощи совмещения двух других структур: линейной и программно-целевой. В процессе функционирования программно-целевой структуры управление направлено на процесс выполнения конкретной целевой задачи, в решении которой принимают участие все звенья организации. Весь перечень работ для реализации конечной цели должен рассматривается не с позиций достижения цели, которая предусмотрена программой. Большая часть внимания при этом сосредоточена не на совершенствовании отдельных подразделений, а на интеграции всех типов деятельности, создании таких условий, которые благоприятствуют лучшему выполнению целевой программы. При этом руководители программы ответственны за ее успешную реализацию в целом, за координацию и также качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой осуществляется построение управления по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейную структуру вводят особые штабные органы, координирующие существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, которые характерны данной структуре. Большая часть персонала, занятых реализацией программы, может оказаться в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Процесс управления программами производится специально назначенными руководителями, несущими ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководство высшего уровня освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам. Благодаря этому на средних и нижних уровнях управления повышается оперативность и ответственность за качество выполнения конкретных операций и процедур. Таким образом в значительной степени повышается роль руководства специализированных подразделений в организации работы по заранее определенной программе. При использовании матричной структуры управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчиненны линейным руководителям. Он в основном определяет что и в какой срок необходимо выполнить по конкретной программе. Линейные руководители определяют кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Основные преимущества функциональной структуры следующие:

Высокий уровень хозяйственной и административной самостоятельности подразделений;
Высокая степень гибкости и адаптивности основных подразделений;
Четкость в разграничении по проектам;
Благоприятные условия для организации коллективного стиля руководства;
Высокий уровень квалификации функциональных руководителей;
Простота при разработке и реализации единой политики.

Недостатки функциональной структуры следующие:

Предъявляются высокие требования к квалификации линейных и функциональных руководителей;
Снижение уровня персональной ответственности и мотивации;
Возможны трудности и длительность согласования при принятии концептуального решения;
Высокие требования к коммуникации;
Возможен конфликт между линейными и функциональными руководителями из-за двойной подчиненности первых.

Применение матричной организационной структуры управления предприятием можно считать целесообразным в том случае, когда существует потребность освоения ряда новых сложных изделий в кратчайшие сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применение матричных структур осуществляется в следующих областях:

Холдинговые предприятия;
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР.

Матричные структуры управления, которые дополнили линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на увеличение творческой инициативы руководства и специалистов и выявление возможностей увеличения эффективности производства.

Основные задачи менеджмента при матричной структуре управления:

Обеспечение надлежащего централизованного управления по объектам;
Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
Выделение состава функциональных служб и подразделений;
Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих
внутрифирменную кооперацию;

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно понимается детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым осуществляется решение какой-то задачи. В управлении проектом также называют временное подразделение, которое ликвидируется после завершения работы. Обычно такие работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления. Это всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, которая состоит из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сосредоточены на определенных видах деятельности, что позволяет достичь высокого уровня качества выполнения работы. Однако по причине узкой специализации ресурсы, которые использовались в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе применение в дальнейшем, что увеличивает затраты организации. В связи с этим использование проектных структур могут себе позволить не все организациям, даже с учетом того, что подобный принцип организации работы приносит хорошие результаты.

Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения – проектной команды (группы), которая работает на временной основе, то есть в течение времени, которое для реализации заданий проекта. В состав этой группы, как правило, включаются специалисты различного профиля, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые охватывают ответственность за планирование, проектирование графика и ход осуществления работы, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим приобретает важность умение руководителя разработать необходимую концепцию управления проектом, чтобы распределить задачи между членами группы, четко определить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, сотрудники переходят в другую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Исходя из этого областью применения проектной структуры являются:

Создание нового предприятия;
Дочерние фирмы и филиалы;
Создание новых инновационных продуктов;
Осуществление масштабных НИОКР;
Временная организация, которая создается для решения специфических задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления является:

Обеспечение единой политики в области инновации;
Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
Разработка специальных инновационных механизмов, которые регламентируют

внутрифирменную кооперацию;

Особые требования к подбору руководителей проекта;
Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников.

Преимущества проектной структуры управления:

Высокий уровень гибкости и адаптивности систем;
Снижение риска принятия ошибочных решений;
Специализация руководителей по профессиональным критериям;
Учитывается специфика условий конкретного региона;
Разграничение сфер ответственности;
Кадровая автономия функциональных подразделений;
Руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления:

Сложность в процессе координации деятельности;
Возможность возникновения конфликтов из-за двойного подчинения;
Размытость ответственности внутри проекта;
Сложность при контроле процесса работы по проекту в целом;
Потребность в дифференцировании контроля по функциям и проектам.

Вывод: Виды структуры управления показывают в менеджменте их преимущество и не достатке. А также правильность управления предприятием, что не мало важно для организации предприятия поставленных задач. И способность конкурировать на рынках. И достигать наивысших результатов этого предприятия.

5 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Попытки разработать и внедрить новые структуры управления стало характерной чертой последнего времени. В процессе этих экспериментов часто возникают попытки использовать самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые приспосабливают предприятия к конкретным условиям их функционирования. Однако главная тенденция заключается в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

Уменьшение размеров отделов и комплектование их высококвалифицированным персоналом;
Снижение количества уровней управления;
Создание групповая организация труда в качестве базиса новой структуры управления;
Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы

потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;
Снижение уровня запасов;
Высокая скорость реакции на изменения рынка;
Гибкость и скорость в переналадке оборудования;
Высокая производительность труда;
Высокое качество продукции.

Проектирование оптимальной модели зависит от размеров организации, персонала и менеджмента. Как правило, механистические предприятия более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Однако они менее дифференцированы и позволяют

обеспечить интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.

Органические организации достигают интеграции более сложными

методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую структуру предприятия и стратегию интеграции, цель организационной модели заключается в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, проектирование и выбор модели организации играет ключевую роль в ее дальнейшей деятельности. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными из-за усиления международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций. Исходя из этого можно заключить, что в ближайшем будущем возникнет большое разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Вывод: Тенденция эволюции организационных структур в менеджменте дает способность предприятию или организации эффективное управления. Что повышает производительность и низкие затраты ресурсов. Безупречное качество продукции и сбыт. Это не маловажно на рынках, так как способность конкурировать и достигать высоких результатов предприятия и организации в сфере его деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При проектировании организационных структур управления необходимо использовать все стандартные структуры нужны, так как это способствуют большей эффективности планирования. Отсутствие такого планирования организационной структуры управления может создать неразбериху на предприятии: работники не понимают какие они должны выполнять функции, каким образом это делать и с кем им следует работать; руководство структурных подразделений не представляют себе, каким образом их работа может сочетается с работой других подразделений. Предприятие без структуры управления начинает обращаться к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Если не создать точного описания должностных обязанностей, то невозможно создать основы, необходимые для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководство должно уделять большое внимание методам построения структур управления, а также требованиям к организационным структурам: оптимальности, оперативности, надежности, экономичности, гибкости и устойчивости структуры управления. Если придерживаться такому пути построения организационных структур, соблюдая необходимые требования и принципы, то предприятие сможет достичь цели и эффективно выполнить поставленные перед ней задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом удовлетворив потребности клиентов.

При проектировании выделяют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель представляет собой организационное проектирование, цель которого – достичь высокий уровень производства и эффективность на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, а также дивизиональная структуры.

Механистическая модель является более эффективной для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Органическая модель направлена на достижение высокого уровня адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. К таким видам организационных структур относят матричная и проектная. При таком подходе цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна. В дальнейшем разнообразие структур управления будет увеличиваться. Каждая из этих структур будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические. Все эти факторы необходимо будет учесть в дальнейшем при проектировании структур управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бухалков, М. И. Организация производства на предприятиях машиностроения: учебник для студентов высших учебных заведений / М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 511 с. - (Высшее образование).

2 Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле): Учебник для бакалавров / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц, О. В. Памбухчиянц. — 12-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 456 с. - ISBN 978-5-394-02471-9

3 Производственный менеджмент: учебное пособие / Е. М. Карпенко, С. Ю. Комков. – Гомель: ГГТУ, 2010. – 519 с.

4 Фатхудинов, Р. А. Организация производства: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – Москва: ИНФРА-М, 2011. – 544 с.

5 Экономика предприятия: учебник / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. – Москва: КУРС: Инфра-М, 2015. – 445 с.

6 Экономика организации (предприятия): учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. – Москва: Юрайт, 2015. – 510 с.