Проектирование организации (Этапы и элементы проектирования организации)

Содержание:

Введение

В конце двадцатого столетия, но сначала развития новых рыночных отношений России практически любое 2-ое предприятие и кооператив прекращали свою активность. Вызвано это было тем, что мало кто знал о науке управления, а тем более о принципах и законодательстве организационной структуры управления.

На сегодняшний день организацию управления необходимо рассматривать как важнейшую характеристику каждой системы, которая отличается внутренним распорядком ее сложных элементов.

В условиях нынешней Российской Федерации, когда совершается радикальная замена социально – экономических отношений, предъявляются новые требования к построению организационной структуры.

Соперничество между товарами и услугами установило конкурентную борьбу между организациями в целом, используемых общепризнанных норм и принципов управления, в частности. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Целью данной курсовой работы является разработка проектирования усовершенствованной системы управления ООО «Флай-Курьер»

Задачами данной курсовой работы стали:

– определение понятия и сущности организации, описание законов и принципов построения организационной структуры управления;

– характеристика организации индивидуального предпринимателя и анализ существующей организационной системы;

– выявление проблем и преимуществ существующей системы и определение возможных путей совершенствования организационной структуры ООО «Флай-Курьер»

Объектом исследования данной работы является деятельность ООО «Флай-Курьер»

Предметом исследования является процесс проектирования усовершенствованной системы управления ООО «Флай-Курьер»

Теоретической основой курсовой работы является научная литература, которая освещает вопросы теории организации в целом, и вопросы проектирования организационных структур в частности.

Аналитической основой работы является непосредственное наблюдение за деятельностью ООО «Флай-Курьер»

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что разработанные в ходе исследования рекомендации могут способствовать повышению доходности предприятия.

Глава 1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и элементы проектирования организации

Проектирование организации это не столько проектирование различных видов работ, сколько соединение работы и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Это взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, которые происходят в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.^[1]

В практике управления, если дело дойдет до проектирования бизнес-деятельности компании, т. е. позиционирование компании на рынке, продуктах и услугах компании, показатели эффективности и результативности деятельности, определении границы компании и т. д., чтобы говорить о них инжиниринге, определения целей и разработки стратегии.

Наблюдаемые тенденции в современной экономике, создают потребность в постоянной адаптации, изменения организации деятельности компании и существенно изменило обстоятельства, активное развитие новых компетенций специалистов.

И в этом случае, дизайн, как первичный этап развития организации, будет больше времени, может потребоваться значительное время и значительные ресурса.

Планирование организации происходит в несколько этапов:

1.Определение целей и результатов деятельности - представление продукт труда, его объемы, основные этапы производства и технологии.

2.Определение связей с внешней средой - выбор всех контактов, которые должны осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержание собственного здоровья, и т. д.).

Разделение процессов - в ступени, уровни иерархии.

Группирование функций. Между делятся процессов устанавливается общий - основа для соединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом, есть две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Выбор стратегического принципа функционирования - что очень важно для данной организации: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, или интеграция – увеличение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно отметить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», т.е. терять свой потенциал соответствия трем основным условиям:

1. содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,
2. особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.,
3. внешней среде - она также изменяется, а в кризисной ситуации очень существенно - появляются новые нормы, законы, меняется рынок и т.д.^[2]

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным.

Проектирование деятельности организации связано с принятием ее руководством решений, которые имеют отношение к многим областям жизнедеятельности организации. Это касается таких элементов, как:

Разделение труда и специализация. В различной организации существует разделение труда, как самый эффективный способ работы компании. Вся работа компании может быть разделена на различные сегменты, в рамках которых каждый работник начинает и завершает определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Эти работы могут специализироваться как по возможностям, так и по конкретному использованию этих характеристик для решения отдельных задач.

Департаментализация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т. е. начать процесс организационного отдела - департаментализации. С его помощью организация может расширяться практически бесконечно.

Существует много подходов к группировке специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментализация, является группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментализации.

Связи в организации и координация; В организации, которая состоит из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи отличаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации выделяются разные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее общими из них являются: вертикальная и горизонтальная, линейные и функциональные, официальные и не официальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.^[3]

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.^[4]

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

Иерархия в организации - это структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации по вертикали в любом направлении.

Распределение прав и ответственности. Обычно в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства, принципа, который заключается в том, что работник должен получать приказ, который относится к выполняемой работе, только от босса. На основе этой системы, которую часто называют "рождественская елка", построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система - система двойного или множественного подчинения (называемая «матрешка»). В отличие от предыдущей, эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация и децентрализация. Эти понятия вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации во время перемещения ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача в соответствии с этой ответственности прав на низшие уровни управления организацией.^[5]

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.^[6]

1.2 Основные факторы проектирования организации

Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов с компонентами, которые заключены в каждом из них:

- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию: сложность и динамика внешней среды;

- технология работы в организации: неопределенность в сроках начала работ, а также в способе и месте их выполнения;

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства;

- поведение работников: потребности, квалификация, мотивированность.^[7]

Все эти факторы могут все вместе или по отдельности влиять на решения для проектирования организации.

Часто, в отличие от одной организации от другой объясняется по большей части различия среды, в которой придется работать.

Институты внешней среды, входящие с организацией в прямой контакт, являются или организациями, или группами людей. Определение и оценка этих институтов с точки зрения их относительной важности для организации является важным шагом в проектировании организации, так как помогает определить основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды.

Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность внешнего окружения определяется тем, насколько много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой и динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются, по существу, неизменным, стабильным или меняется, это не константа.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т. е. создать под-разделы. Уровень знаний о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.

Современные информационные технологии не стоят на месте и существенным образом изменяют создание нескольких организаций, что позволяет им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Главным образом это относится к последовательной и связанной с основе работы, требующей повышенного обмена информацией между исполнителями.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха организации следует отнести наличие стратегии, цели модуля для реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективным может быть реальная стратегия, определяется количественный и качественные результаты организации.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители продукта или услуг организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

Процесс разработки стратегии, на основе определения формирования, миссии и цели, заключается в определении самих характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду, для того, чтобы определить шаги, которые приводят в идеальный результат.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, не существует ясное разделение между правильным и неправильным, так как не могут быть полностью исключены риски, связанные с конкретной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом рассуждения конкретных людей, и не может быть более разумным, а также руководителей организации сделают, исходя из собственной системы ценностей.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

- индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

- индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

- специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

- особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

- феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.^[8]

1.3 Виды организационных структур

Еще один важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- адаптивная.^[9]

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и выполняет все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всех нижестоящими части. Линейная структура хорошо применима для небольших организаций.

Основные преимущества этой структуры в единстве и четкости распоряжений, простое управление, высокая ответственность руководителя за результаты работы светодиодные блоки. Тем не менее, есть и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и деятельности организации.

Функциональная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках-знание, как ниже подразделениям, так и равным по статусу, но включен-ным в реализации общих функций.

Преимущества функциональных организационных структур является то, что они имеют в виду более развит решения функциональных направлениях, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Основные проблемы функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на рынок, в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и за рубежом.

Функциональная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках-знание, как ниже подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур является то, что они имеют в виду более развит решения функциональных направлениях, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Основные проблемы функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на рынок, в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и за рубежом.

Адаптивная организационная структура - гибкая структура, способная изменяться к требованиям среды. На практике многие организации используют смешанные типы структур, исходя из объективных условий деятельности.^[10]

Это адаптивные организационные структуры способны, сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Организация приобретет форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации.

Можно выделить два основных типа адаптивная структура:

проектная - временная структура, созданная для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект эффективно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком и полностью изготовлен из проектному типу, действующей длительного времени, что характерно для организаций, постоянно существующих в тренинговой форме.^[11]

Преимущества поддерживающая структура в целом в активизации деятельности руководителей по созданию программного обеспечения под-подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями и гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа являются сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

Глава 2. Проектирование деятельности организации ООО «Флай-Курьер»

2.1 Цели, миссия и структура организации.

Эта организация является торговой службой доставки небольших грузов в пределах Российской Федерации. Уставной капитал общества образуется за счет вкладов учредителей, которые принимают непосредственное участие в управлении информации компании. Организация была основана в 2011 году. Как и любого коммерческого обучения, первоначального развития ООО "Флай-Курьер" не был беспрепятственным. В силу активной экспансии международных торговых отношений, это способствовало появлению большого числа новых конкурентов на рынке этого вида услуг.

На счет качества услуг и разработанных стратегий для продвижения компании, ООО "Флай-Курьер", хорошо зарекомендовал себя перед покупателями и бизнес-партнерами, и, следовательно, стала очень прибыльным бизнесом.

На сегодняшний день компания оказывает следующие виды услуг:

- Доставка и прием товара;

- Осуществление самовывоза;

- Хранение товара компаний-партнеров;

- Комплектация заказов компаний-партнеров;

- Отправка крупногабаритных товаров крупными транспортными компаниями.

ля этой компании очень важен положительный имидж компании и определении явного отличия от других фирм, действующих на том же рынке.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой компания, что она стремится, как и миссия способствует созданию корпоративного духа, а также помогает согласовать интересы всех лиц, связанных с компанией, т. е. руководства, сотрудников, партнеров, клиентов.

Миссией организации является оказание людям и компаниям спектр услуг своевременной и гарантированной доставки грузов с постоянным повышением уровня качества обслуживания.

Для организации имеет огромное значение грамотная целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая задачи, может контролировать и оценивать результат деятельности сотрудников, отдельных подразделений организации и всей структуры в целом.Цели данной организации можно разделить на несколько основных направлений:

1. Предоставление услуг:

- снижение издержек;

- улучшение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставления услуг;

- внедрение новых технологий.

2.Трудовые ресурсы:

- оптимизация кадров;

- система стимулирования;

- повышение производительности труда.

3.Развитие компании:

- продвижение на рынке;

- расширение спектра предоставляемых услуг;

- формирование положительной репутации.

4.Финансы:

- эффективное управление финансами;

- повышение прибыльности и накопление резервного капитала;

- сохранение финансовой устойчивости.

В целом организационную структуру управления данной компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ООО «Флай-Курьер» эта роль отводится руководителям отелов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

1. Логистика и учет;
2. Работа с юридическими лицами;
3. Развитие и привлечение клиентов.

2.2 Внутренняя среда и внешнее окружение организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации, а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами.

В соответствии со структурой управления этот уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, директором департамента бухгалтерского учета и бухгалтерского учета и директор департамента развития и привлечения новых клиентов.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить финансовые, организационные и технические отношения взаимосвя-занное единство всей компании, а также для лучшего использования человеческих и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, имеет имущество, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела логистики и бухгалтерского учета осуществляет координацию и мониторинг услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество работы.

Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов, несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке и стратегии развития компании.

Для нормального функционирования этого организма арендуется помещение, содержит три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь номера составляет 50 м2 (включая коридоры и туалеты. Этот номер находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется по договору на оказание услуг доставки - связанный процесс последовательного решения задач с использованием существующих методов и методов отчетности этого вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

1. генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);
2. руководитель отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер (1);
3. руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер (1);
4. бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист (1);
5. логист: квалификация - логист, кладовщик (1);
6. операторы: среднее образование (2);
7. курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т. е. прямое подчинение руководителю. Отношения персонала, находятся на том же уровне, лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях "начальник-подчиненный" компания следует стратегии "команда". Директор стремится к оптимальному подключение интересы производства и интересы коллектива, объединению деловой и индивидуальный подход на всех уровнях отношений.

Персонал компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, которые, на наш взгляд, является оптимальным, потому что совместная работа лиц разного пола и возраста, повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Принимая во внимание меры организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно и постоянно подвергается изменениям во время работы, все сотрудники, которые вносят свой вклад в развитие, следовательно, каждый должен ориентироваться на общие принципы, характерны для сильной культуры.

Принимая во внимание меры организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно и постоянно претерпевает изменения во время работы, все сотрудники, которые вносят свой вклад в развитие, следовательно, каждый должен руководствоваться общие принципы, характерны для сильной культуры.

Культура этой организации открыты влиянию внутренних и внешних факторов, что позволяет свободный обмен мнениями, не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшения качества услуг.

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение - это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее внешнее окружение организации ООО «Флай-Курьер» может быть представлено следующими категориями:

1. Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.
2. Организации-партнеры: крупные транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал-Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.
3. Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.
4. Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Флай-Курьер».
5. Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

2.3 Анализ эффективности проектирования деятельности и оценка организационной структуры управления организации ООО «Флай-курьер»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней так и из внешней среды. Выделяются параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки может рассматриваться ситуация на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ отрасли, в которой работает организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО "Флай-Курьер", мы можем сказать, что в этом случае роль дальнего внешней среды не так важно, учитывая, что специфика услуг, предоставляемых делает организацию почти неуязвимой от влияния этих факторов. Кроме того, в условиях глобализации и интеграции, которые ведут к увеличению спроса на услуги доставки малогабаритных потребительских товаров, эти факторы имеют положительное влияние на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближайшей окружающей среды компании, то здесь вы можете выбрать целый ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, которые предоставляют услуги доставки: это гибкость и высокую клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества услуг за счет небольшой размер компании.

Тем не менее, мы должны трезво конкурентоспособности компании с крупными службами доставки, имеют широкий спектр оказания этой услуги (перевозка больших грузов в автомобили, аренда и аутсорс транспортера,), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Если и последний фактор, кстати, в отличие от гибкости работы с клиентами, можно рассматривать и как преимущество для "Флай-Курьер".

Среди параметров оценки внутренней среды организации, стоит подчеркнуть проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и, в частности, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения новых клиентов, соответственно растет потребность в новых контекстах, и, в первую очередь, в курьерах. Главная проблема заключается в оборот из-за низкой рентабельности такого же рода работы и отсутствия из-за системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски для организации, как финансовые, так и показатели общей эффективности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одно важное преимущество внутренней среды этой компании являются удобство решения конфликтов на всех уровнях и легкость взаимодействия между службами. Тем не менее, в этом случае почти нулевой процент участия работников в принимаемых решениях руководства и низкая осведомленность для их целей и целей компании может оказаться весьма неблагоприятным фактором в условиях нестабильности на тему рабочей силы, а следовательно, и резкое снижение общей эффективности деятельности компании.

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

• 1. парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;
  2. проблемы с качеством предоставляемых услуг;
  3. низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5.

Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.

Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна.

Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Так, можно сделать вывод, что компания ООО "Флай-Курьер" имеет много преимуществ в сравнении с крупными конкурентами, но и достаточно проблем из-за специфики работы и достаточно маленького спектра предлагаемых услуг.

Заключение

В представленной работе мы выявили элементы и факторы, которые определяют процесс проектирования, нами был рассмотрен процесс проектирования организации ООО «Флай-Курьер», дана краткая оценка организации.

Можно подвести итоги:

Проектирование деятельности организации - трудоемкий, многоэтапный и непрерывный процесс, затрагивающий все стороны и функции организации.

Я считаю, что в данной организации руководителям нужно изменить ряд решений по поводу , разделения труда, установления и координаций разных по типу связей, разделение ответственности и так далее.

В процессе планирования организации следует также принимать во внимание все факторы, которые могут оказать существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность организации и, главным образом, внешнюю и внутреннюю среду организации, каждый из которых может содержать различные возможности и угрозы для организации.

Также необходимо четкое представление структуры компании с нуля, применяя конкретную модель иерархии, следует учитывать размер и направление компании, нюансы, особенности производства продукта или предоставления услуги, и т. д., так же, как структура компании играет большую роль в производительности, контроля и эффективности организации.

Компания ООО "Флай-Курьер", предоставляет услуги доставки малогабаритных товаров, может быть описана как небольшая торговая компания с линейно-функциональной структурой организации, имеет как ряд преимуществ, так и возможных угроз для рынка услуг.

Анализ внешней и внутренней среды компании показал, что более подверженными влиянию факторов внутренней среды, и более остро должны поставить вопрос обеспечения трудовыми ресурсами, что влияет на общую производительность, и в конечном итоге на прибыль и развитие компании. Для их факторов воздействия, из-за рубежа, компания остается практически неуязвимым, имея высокий спрос на наши услуги в условиях быстрого развития бизнеса, которые реализуют маркетинг продукта удаленно.

Оценка организационной структуры является неясным, так как, рас-считав средние показатели структурной напряженности, оборот, среднесписочная численность сотрудников от лидера, мы можем сказать, что организация достаточно стабильна, и может быть планомерному развитию и расширению с пропорциональным увеличению прибыли и повышения качества предоставляемых услуг, однако, принимая во внимание отсутствие должной мотивации сотрудников, низкая информированность и участие в принятии решений, влияет крайне негативно в условиях потока рабочей силы.

Список использованных источников

1. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014

2. Словари и энциклопедии [Электронный ресурс] / Режим доступа http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/19821

3. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З. Ксенофонтова. М.: КНОРУС, 2016

4. Менеджмент. Заочное дистанционное образование [Электронный ресурс] / Режим доступа http://menedzhmenti.ru/org_obekt_menedgmenta/page12/index.html

5. Теория организации, организационное поведение: учеб.пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014

6. Библиотекарь.ру [Электронный ресурс] / Режим доступа http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/12.htm

7. Теория организации: учебное пособие/Е.П. Третьякова. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2014

8. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/anri-fayol.html

9. Теория организации : учебник / В.Н. Парахина, т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2014

10. Консультант плюс [Электронный ресурс] / Режим доступа https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/9b06776ae7a39546ad4e3ba04bebef14baabf8d2/

11. Экономический портал [Электронный ресурс] / Режим доступа http://ecouniver.com/2733-vneshnyaya-sreda-politicheskie-yekonomicheskie.html

12. Библиотекарь.ру [Электронный ресурс] / Режим доступа http://bibliotekar.ru/upravlenie-4/34.htm

1. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, тео-рия организации, организационное поведение: Учеб.пособие. – М.: ИН-ФРА-М, 2014 стр. 25 ↑

2. Теория организации: учебное пособие/Е.П. Третьякова. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2014 стр 345 ↑

3. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Х.З. Ксено-фонтова. М.: КНОРУС, 2016 ст. 234 ↑

4. Библиотекарь.ру [Электронный ресурс] / Режим доступа http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/12.htm ↑

5. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/anri-fayol.html ↑

6. Экономический портал [Электронный ресурс] / Режим доступа http://ecouniver.com/2733-vneshnyaya-sreda-politicheskie-yekonomicheskie.html ↑

7. Консультант плюс [Электронный ресурс] / Режим доступа https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/9b06776ae7a39546ad4e3ba04bebef14baabf8d2/ ↑

8. Менеджмент. Заочное дистанционное образование [Электронный ресурс] / Режим доступа http://menedzhmenti.ru/org_obekt_menedgmenta/page12/index.html ↑

9. Теория организации, организационное поведение: учеб.пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014 стр 45 ↑

10. Теория организации, организационное поведение: учеб.пособие / А.П. Ба-лашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014 стр 78 ↑

11. Теория организации : учебник / В.Н. Парахина, т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2014 стр 90 ↑