Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем фактом, что человеческие ресурсы (ЧР) в современных условиях - это основа, при помощи которой возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Одна из наиболее ярко проявляющихся современных тенденций - повышение роли человеческих ресурсов в преуспевании предприятия. Стремительное развитие науки и техники требует постоянного обновления знаний и навыков, психологической готовности к принятию решений в нестандартных ситуациях, инициативного подхода к делу и умения взять на себя ответственность

Люди являются наиболее ценным ресурсом страны и организации. Поэтому основой управления любой экономической системой должно быть управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы являются основным средством производства, поэтому повышение кадрового потенциала - основа достижения стратегических целей организации. Эффективное управление человеческими ресурсами и создание в коллективе благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают кадровый потенциал.

Менеджмент человеческих ресурсов должен ориентироваться на создание всех условий для развития внутренних ресурсов личности, для достижения профессионального роста как необходимого условия самореализации, профессионального удовлетворения. Это может быть достигнуто путем разработки, внедрения и непрерывного совершенствования системы менеджмента человеческиx ресурсов, состоящей из кадровой политики, основные направления которой взаимосвязаны и дополняют друг друга, методологии, различных процедур, инструкций, документов, ресурсов и организационных структур.

Целью работы является изучение специфики менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи работы:

– определить понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов;

– рассмотреть концепции менеджмента человеческих ресурсов;

– иизучить особенности кадровой политики как элемента системы менеджмента человеческих ресурсов;

– исследовать стратегическое управление человеческими ресурсами организации;

– определить подходы к оценке эффективности кадровых стратегий;

– оценить эффективность управления человеческими ресурсами на примере ООО «Газпром инвест».

Предмет исследования – человеческие ресурсы организации.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных авторов: Бекреневой Н. Н., Кузнецовой Е. В., Тарасовой Т. В., Дафт Р. , Друкер Питер , Журавлева П. В., Знаменского Д. Ю. , Лукашевич В. В., Одегова Ю. Г., Лабаджян М. Г., Карташова С. А., Пуляевой В. Н., Ивановой И. А., Валишина Е. Н., Сергеева А. М., Суздальского С. У., Цыпкина Ю. А. публикации журналов «Аллея науки», «Молодой ученый», «Кадровик. Кадровое делопроизводство», «Дельта науки», «Экономика, управление, финансы», «Научно-методический электронный журнал Концепт», а также ресурсы сети Интернет. Использование данных источников позволило обеспечить необходимую глубину, достоверность результатов исследования и обоснованность выводов.

В процессе исследования применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, системного подхода, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. За последние десять лет накоплен определенный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Это связано с тем, что высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

Исторически первой появилась формальная структура управления человеческими ресурсами, которая существует до настоящего времени в Римской католической церкви и является эффективной на протяжении многих веков [11].

Первые исследования, доказавшие необходимость учета человеческих ресурсов в процессе производственной деятельности, содержатся в работах К. Маркса и Ф. Энгельса, которые отмечали: «история промышленности и возникшее предметное бытие промышленности являются раскрытой книгой человеческих сущностных сил», и чтение этой книги обычно проходило «не в связи с сущностью человека, а всегда лишь под углом зрения какого-либо внешнего отношения полезности» [2]. Впоследствии эти положения были развиты К. Марксом в «Капитале», где он определил стоимость и цену рабочей силы. Выводы Маркса послужили фундаментальной основой для ряда последующих теорий, которые с различными модификациями применяются в процессе исследования воспроизводства человеческих ресурсов [16].

В процессе исторического развития появлялись различные термины, характеризующие содержание процесса участия людей в хозяйственной жизни. В западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда являются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы». В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Все эти категории характеризуют один и тот же объект, но разные уровни исследования, поэтому необходимо разобраться в их сущности [15].

Как экономическая категория «человеческие ресурсы» (от фр. ressorce – резервы, запасы) вплоть до конца ХХ в. отождествлялась с категорией «трудовые ресурсы» и трактовалась как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства [16]. В такой трактовке превалирует экономико-материализованный акцент, что сближает эту категорию с традиционной категорией «рабочая сила», которая является таким же продуктом, как и товар или услуги, производимые и реализуемые компаниями. Соответственно, человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, регулируемую спросом и предложением [11].

По своему содержанию понятие «человеческие ресурсы» наиболее тесно связано с такими понятиями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризует неиспользованные возможности совокупности работников определенных специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» свидетельствует о неиспользованных возможностях в трудовых функциях человека. «Интеллектуальный потенциал» указывает на интеллектуальные резервы человека или коллектива в целом [2].

Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов приведена в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов

№ п/п	Аспект сравнения	Трудовые ресурсы	Человеческие ресурсы
1.	Концептуальный подход	Индустриальный. Человек рассматривается как один из ресурсов производства наравне с материальными ресурсами. Его роль ограничивается выполнением трудовых функций в качестве наемного работника	Информационный. Человек рассматривается как субъект высшей деятельности, в результате которой он создает новые информационные продукты
2.	Системообразующий признак	Занятость (фактическая, потенциальная)	Способность (реализованная, нереализованная)
3.	Исключаются из рассмотрения	Дети, неработающие подростки, неработающие пенсионеры и инвалиды
4.	Способ оценки	Количественный	Количественный и качественный
5.	Объект управления	Кадры	Персонал
6.	Цель управления	Использование	Развитие
7.	Субъект управления	Инженер, инспектор по кадрам	HR-менеджер (human resources – человеческие ресурсы)

Источник:[15]

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [21]. В концепции человеческих ресурсов человек выступает в роли наиболее ценного, невозобновляемого ресурса, являющегося единством трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы. В самом общем плане под человеческими ресурсами понимается определенный набор качеств, позволяющий добывать жизненные блага и завоевывать социальные позиции.

Дадим экономическое обоснование и различение понятий «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий капитал» с теоретико-методологической точки зрения в целях более точного их использования в практике современного управления.

В экономической теории под «человеческими ресурсами» понимают суммарную ценность живого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого потенциала, которым обладают эти люди [24]. В общем виде структурную схему категории «человеческие ресурсы» можно представить следующим образом:

человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (1) [19]

Таким образом, понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Основу интеллектуального потенциала составляет уровень знаний и культуры, способных радикально изменять процессы развития экономики в направлении повышения эффективности, качества и конкурентоспособности на базе превращения знаний в ведущую производительную силу общественного производства.

Человеческий потенциал экономики представляет собой накопленный запас профессиональной и общекультурной компетентности, здоровья, опыта, интеллекта, способности к постоянному совершенствованию и развитию, творческой активности в различных областях жизнедеятельности и сфере потребления [24]. Такой подход позволяет по-новому представить человека в системе общественного производства.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя [16]. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом.

Таким образом, человеческие ресурсы обладают специфическими признаками, вытекающими из природы собственно человека и отличающими их от всех других видов ресурсов, т. е. в отличие от материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов люди наделены эмоциями и интеллектом; способны к постоянному развитию и самосовершенствованию; осуществляют целенаправленную деятельность. По своей сущности они являются естественным феноменом, не только не созданным с заранее фиксированной целью, но и обладающим способностью к целеполаганию, а потому им потенциально присуще, во-первых, наличие множества качественно различных способов возможного полезного использования порождаемых ими возможностей, во-вторых, множество функций, которые они выполняют в процессе их актуализации.

1.2. Концепции менеджмента человеческих ресурсов

В 80-е гг. XIX в. под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента.

Первым о необходимости выделения особой науки заявил президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» Генри Р. Таун. На ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков он представил доклад на тему «Инженер как экономист», в котором впервые указал на то, что специальность менеджера по своей практической значимости равноценна инженерному труду, а управление трудом является самостоятельной наукой [2].

В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Основателем школы научного управления трудом является американский инженер Фредерик Уинстон Тейлор [6]. Он предложил конкретный инструментарий реализации технократического управления.

Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным [3]. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

Второй этап становления процесса управления человеческими ресурсами пришелся на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда [6]. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений «работодатель – работник» и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда и к более грамотному подходу к роли менеджера по персоналу.

Сущность концепции человеческих ресурсов заключалась в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением и развитием рабочей силы. Люди стали рассматриваться как наиболее ценный ресурс организации. В начале XX в. получили распространение аналитические методы управления человеческими ресурсами, затем наиболее распространенными были технократические, экономические, гуманитарные, административные [3]. В таблице 2 представлена эволюция концепций управления человеческими ресурсами в организации.

Таблица 2

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы	Концепция	Суть концепции
20–40-е гг. XX в.	Управление кадрами	Работник рассматривается как носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50–70-е гг. XX в.	Управление персоналом	Работник рассматривается как субъект трудовых отношений, как личность
80–90-е гг. XX в.	Управление человеческими ресурсами	Работник рассматривается как ключевой стратегический ресурс организации
Начало XI в.	Гуманистическая концепция	Не работник для организации, а организация для работников

Источник: составлено автором

В 20–30-е гг. XX в. в США появилась школа «поведенческих наук», которая пропагандировала сотрудничество между рабочими и предпринимателями на производстве. Основателями этой концепции являются Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг [15]. Эта школа обосновывала тезис о том, что важнейшими мотиваторами труда являются: характер, содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, творческая составляющая труда и возможности участия в управлении.

В 30–40-х гг. активно принимались законы, существенно корректирующие практику управления человеческими ресурсами. Примерами этому могут служить в США «Акт о социальном страховании» в 1935 г., «Акт Уолш – Хили» 1936 г. для работающих по государственным контрактам и «Акт о справедливости трудовых стандартов» 1938 г., которые оговаривали минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда в ряде отраслей промышленности [19].

В первой половине XX в. Анри Файоль основал европейское направление науки управления трудом. Его главным трудом является «Общее и промышленное управление», где автору удалось обобщить и развить основы американского менеджмента и стать основателем классической школы управления трудом [16].

Нельзя не отметить, что значительная часть жизни людей проходит на производстве, и поэтому качество трудовой жизни во многом предопределяет качество среды обитания людей в целом. Вместе с тем качество трудовой жизни, безусловно, только один элемент качества жизни людей в целом.

Следующий этап характеризуется появлением различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг социальных наук.

С 1950–60 гг., когда технократический подход в управлении стал уступать свои позиции, на смену концепции управления кадрами пришла новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложнился механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; была создана система непрерывного профессионального образования, стало развиваться социальное партнерство, повысилась роль организационной культуры, стали пересматриваться принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.

В этих условиях система управления персоналом охватила широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда [19]. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Исторически первой стала развиваться американская модель эффективного использования труда. Именно в США сформировалась наука и практика менеджмента. В начале 70-х гг. XX в. термин «управление человеческими ресурсами» впервые использовала американская управленческая наука, которая перешла от понятий «персонал» и «управление персоналам» к понятиям «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» (Human Resources management (HRM)) [20].

Переход к «Human Resource management» был не простой сменой понятий, а расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означал: его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника; осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда; отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» применительно к работе деловой организации началось с конца 80-х гг. XX в.[24]. Данный термин возник в среде экономистовпрофессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе переориентации на новые формы работы с персоналом и введения нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из главных, определяющем эффективность деловой организации.

Этот тип регулирования социально-трудовых отношений доминировал в России вплоть до 1991 г., когда было снято большинство ограничений по тарифам и росту заработной платы в производственных и некоторых других отраслях народного хозяйства. После отмены ограничений возросла роль предприятий (организаций) в управлении социально-трудовыми отношениями.

Факторами, определяющими конкретные управленческие решения, стали не объективные результаты деятельности предприятий, а множество обстоятельств, сложившихся в предыдущие периоды: расположение предприятия, его монополизм на рынке, уровень технологического развития и т. д. Как следствие нарастали противоречивые тенденции в различных сферах и отраслях трудовой деятельности, обострялись социально-трудовые отношения. Поэтому одной из наиболее сложных задач формирования новой системы социально-трудовых отношений является становление и самоидентификация субъектов этих отношений – наемных работников как индивидуумов и (или) членов определенных групп; работодателей также как индивидуумов и (или) членов групп и, наконец, государства (общества) в его новой роли [22].

Отличительными особенностями современной работы с кадрами являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производственно-хозяйственной деятельности в современных условиях;
перестройка всей системы работы с кадрами от разработки, до аттестации, подготовки и повышения квалификации и т. д.;
использование психологических тестов, деловых игр и разбора конкретных ситуаций при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей [24].

Управление человеческими ресурсами организации имеет свое функциональное, институциональное и инструментальное измерения. В функциональном измерении оно включает ряд действий или функций, необходимых для реализации целей в этой области управления. Управление человеческими ресурсами в институциональном смысле относится к субъектам, уполномоченным принимать кадровые решения, а также к взаимосвязям между ними. Инструментальное измерение управления человеческими ресурсами применимо к инструментам и приемам, используемым при реализации вышеперечисленных функций в сфере управления.

В современной науке и практике управления развитием человеческих ресурсов существует несколько моделей. Однако принципиальное значение имеют две базовые модели – мичиганская и гарвардская.

Ведущая роль в концепции мичиганской модели принадлежит стратегии предприятия, а организационная структура и организационная культура рассматриваются как вытекающие из стратегии. В Мичиганской школе (Fombrun et al, 1984) считали, что системы «человеческие ресурсы» и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия») [20]. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации:

отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация – управление показателями деятельности;
вознаграждение – «система вознаграждений как инструмент управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие – развитие высококачественных работников [20].

Концепция гарвардской модели предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. В гарвардской модели представляют интерес четыре главные области управления человеческими ресурсами: a) участие сотрудников; б) мобильность работников (прием, увольнение, перемещение); в) система вознаграждения (стимулы, зарплата, паи); г) организация труда. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти [19].

Таким образом, научный подход к исследованию человеческих ресурсов предполагает их всесторонний и объективный анализ как сложного, многоструктурного образования, отличающегося количественными и качественными характеристиками. Количественные характеристики чаще выражаются численностью работников, необходимых для достижения целей ее деятельности. В современных условиях особенно возрастает значимость качественных характеристик человеческих ресурсов, оказывающих значительное влияние на социальноэкономическую систему.

1.3. Кадровая политика как элемент системы менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов должен ориентироваться на создание всех условий для определения ценностей и развития внутренних ресурсов личности, для достижения профессионального роста как необходимого условия самореализации, профессионального удовлетворения.

Это может быть достигнуто путем разработки, внедрения и непрерывного совершенствования системы менеджмента человеческиx ресурсов, состоящей из кадровой политики, основные направления которой взаимосвязаны и дополняют друг друга, методологии, различных процедур, инструкций, документов, ресурсов и организационных структур. В ходе внедрения системы менеджмента человеческих ресурсов ключевой является ответственность всех структур и всего персонала.

Основная роль кадровой политики заключается в обеспечении эффективности системы, что предполагает обеспечение качества специфических процессов, профессионального удовлетворения в психологическом, социальном и экономическом плане. Для этого необходимо, чтобы система соответствовала реальным проблемам, была гибкой и правильно интерпретировалась.

Кадровая политика – это деятельность предприятия, которая направлена на создание трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [23]. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения или обновления численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, состоянием рынка труда, а также требованиями действующего законодательства [9]. Мы считаем, что процесс работы с кадрами должен кратчайшим путем вести к желаемому результату в отношении любой проблемы или вопроса в кадровой сфере. Главной задачей руководителя является максимальное использование возможностей персонала. На наш взгляд, успех любого предприятия зависит от эффективно разработанной кадровой политики предприятия. Именно кадровая политика направлена на создание благоприятных условий труда.

Существует множество направлений кадровой политики и при выборе направления необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды предприятия:

ситуацию на рынке труда;
финансовые возможности предприятия;
качественные и количественные характеристики уже имеющегося персонала;
требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия, стратегией и миссией его развития;
спрос на рабочую силу со стороны компаний-конкурентов. - требования трудового законодательства [9].

На любом предприятии кадровой политике должно уделяться особое внимание. Кадровую политику целесообразно разрабатывать с учетом возможностей, традиций и ресурсов предприятия. Очевидно, что создать идеальную модель кадровой политики для всех предприятий и организаций невозможно. Но стремление руководителя к ведению активной, открытой кадровой политики в своей организации является залогом успеха.

Кадровая политика постоянно нуждается в совершенствовании и для этого должны проводиться, по нашему мнению, следующие мероприятия:

долгосрочное планирование кадровой политики предприятия является важным этапом для стабильной работы предприятия и планирования его развития. Предприятию необходимо просчитывать численность и структуру штата в будущем в соответствии с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Такое планирование обычно составляется на 5 лет;
главная задача отдела кадров или службы управления человеческими ресурсами сделать так, чтобы количество работников на предприятии соответствовало штатному расписанию. Необходимо постоянно проводить анализ факторов внешней среды для того, чтобы выяснить необходимое количество людей, в котором нуждается предприятие;
руководству необходимо улучшать систему подбора кадров. Успех в достижении поставленных целей любой организации состоит в первоначальном правильном подборе персонала [14].

Источники, различные средства и предметы труда, возможности и способности в определенной сфере – все это включает в себя трудовой потенциал. Трудовой потенциал представляет собой максимальную величину ожидаемого участия персонала в производстве, который учитывает уровень профессиональных знаний, психофизиологические особенности, а также степень владение практическими навыками [1]. Если совершенствовать разные направления кадрового потенциала, то возможно:

спрогнозировать развитие предприятия в будущем;
определить потенциальные возможности предприятия;
обнаружить неиспользованные резервы;
определить фактический уровень использования кадрового потенциала.

В современных условиях кадровая политика касается принципиальных позиций предприятия в отношении переподготовки, подготовки, развития кадров и обеспечивает взаимодействие работника и предприятия, а не ограничивается только подбором и отбором кадров [7]. Кадровая политика может носить как частный характер, когда это касается решения специфических задач (отдельные группы и категории работников), а также носит и общий характер, когда это касается персонала предприятия в целом.

Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами, что обеспечивает бесперебойное функционирование производства;
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов персонала;
использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

На наш взгляд, эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

2. Управление человеческими ресурсами организации

2.1. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации

Система управления человеческими ресурсами функционирует в конкретных условиях внутренней и внешней среды любого хозяйствующего субъекта. К таким условиям относятся государственное воздействие, демографическая ситуация в стране, уровень образования и культуры населения, качество и экономический уровень жизни людей, конъюнктура рынка труда, состояние экономики страны, влияние мирового окружения на страну и другие социальные и экономические процессы.

В зависимости от характера и степени влияния указанных факторов определяется необходимость формирования стратегии управления человеческими ресурсами организации. Также учитываются специфические принципы, правила и цели работы с персоналом, конкретизированные в соответствии с типом организационной стратегии, производственного и кадрового потенциала, международных требований и стандартов, обусловленных глобализацией экономики и других процессов мирового сообщества [2]. Изложенные факторы определяют стратегию и политику управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации - генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и развития организации.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей [1]. При этом стратегия разрабатывается и реализуется на всех уровнях:

- национальном - образования, занятости, регионов, социальной и экономической политики и т.д.;

- организации - управления человеческими ресурсами, экспансии на рынке товаров, маркетинговой деятельности, диверсификации производства, финансового менеджмента, оптимизации издержек, управления качеством, социальной ответственности, организационной культуры и др.;

- подразделений организации - управления развитием работников, стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;

- отдельного работника - непрерывного повышения квалификации и мастерства, карьерного роста, удовлетворения личных потребностей и т.д.[9].

Одним из наиболее результативных методов решения отмеченных трудностей считается развитие концепции стратегического управления людским ресурсами. В рамках такого рода концепции процедура стратегического управления содержит 5 взаимозависимых стадий. Они закономерно следуют одна из другой. При этом имеется стабильная обратная связь и противоположное воздействие любой из стадий на все остальные (Рис. 1).

1 стадия. Исследование внешней и внутренней среды считается основополагающим, так как оно является основой как для установления миссии и целей компании, так и для разработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, дозволяющей реализовать миссию и в полной мере достичь всех поставленных целей.

2 стадия. Установление миссии компании и конкретных стратегических целей для её реализации. Миссия — это ни что иное, как чёткое предназначение компании, установление того, для чего и с какой целью она существует.

3 стадия. Построение и подбор стратегии — предполагает установление главного направления, характера движения, подход, придерживаясь которого предприятие сумеет достигнуть поставленных целей и миссии.

Рис. 1. Этапы процесса стратегического управления организацией [3]

4 стадия. Осуществление стратегии — исполняется совокупность
операций, нацеленных на повышение деловой активности в экономической, финансовой, организационной и иных областях, на повышение мотивирование персонала, формирование корпоративной культуры и внутреннего состава компании в целях достижения запланированных результатов.

5 стадия. Анализ и контроль реализуемой стратегии — сопряжён с непрерывным возникновением новейшие факторов, переменой условий внешней и внутренней сфер, действующих на предприятие, что приводит к потребности постоянной корректировки избранной ранее стратегии. В таких условиях цели и даже миссия организации могут быть неоднократно пересмотрены, деятельность компании переориентирована, стратегия, бюджет, технология производства и структура компании изменены.

Методическая база развития концепции стратегического управления человеческими ресурсами обязана содержать в себе последующие наиболее известные способы развития стратегии управления персоналом, используемые ведущими иностранными компаниями.

Метод формирования ресурсной способности: анализирует фирму как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и возможностей, которые соответствуют условиям рыночной конкуренции [4]. Человеческие ресурсы в этом случае рассматриваются как главный ресурс конкурентного преимущества перед другими предприятиями в данной отрасли. Основой данного метода считается принятие значимости наличия ноу-хау в компании.
Метод управления формированием высокой степени приверженности: управление формированием высокой степени приверженности основывается на предположении, что высокий уровень эффективности труда и желание работать в конкретной организации проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы [11].
Метод управления формированием высокого уровня эффективности: управление формированием высокого уровня эффективности направлено на увеличение производительности труда за счёт эффективного применения человеческого потенциала [3]. Практическая деятельность в этой сфере содержит в себе ресурсное обеспечение, формирование персонала, руководство эффективностью и структурой вознаграждения, которые фокусируются на формировании добавочной ценности.
Метод «наилучшей практики»: данный метод базируется на утверждении того, что имеется «концепция наилучшей практики» управления человеческими ресурсами компании и что её осуществление гарантирования увеличение эффективности [11]. Иначе говоря, этот метод подразумевает формализацию неповторимого, т. е. уникального эффективного практического навыка. Задача метода — предоставление возможности выявления и применения того, что ранее уже имело место быть.

Вся совокупность мероприятий системы стратегического управления человеческими ресурсами даёт возможность регулировать решение следующих задач: Предоставление компании трудового потенциала в том размере, который необходим для реализации её стратегических целей. Формирование и развитие внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная корпоративная культура, приоритеты и ценностные ориентации работников будут соответствовать общефирменным и способствовать достижению как частных потребностей, так и общей для всех миссии и целей организации.

Отталкиваясь от направлений стратегического управления и создаваемых им конечных продуктов деятельности, возможно регулировании трудности, сопряжённые с многофункциональными организационными структурами управления, включая управление человеческими ресурсами.

Таким образом, методы стратегического управления персоналом организации дают возможность совершенствовать и и сохранять гибкость организационных структур. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители». Правильное применение методов формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами и эффективное решение всех задач, стоящих перед предприятиями в этой области приведут к повышению эффективности кадровой политики и деятельности всего предприятия, в целом.

2.2. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий

Результатная оценка в рамках формирования кадровой стратегии – это характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах. Она может оцениваться с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов с произведёнными затратами на формирование и инновационное развитие кадрового потенциала.

На основании модели функционирования кадровых ресурсов, по объектам стратегии, устанавливаются ключевые факторы, обеспечивающие результативность и эффективность деятельности. Факторы выражаются в показателях. Показатели измеряют в индикаторах по периодам реализации стратегии.

В кадровой стратегии определяются ключевые факторы успеха, показатели и индикаторы управления кадровыми ресурсами. Реализация кадровой стратегии состоит в направлении труда на факторы успеха, которые выражаются в зависимостях показателей и индикаторов. Показатели могут быть: количественные, качественные, стоимостные. Индикаторы: количественные, стоимостные. Система показателей и индикаторов разрабатывается с учётом:

- вида (видов) деятельности: производство, услуги, торговля, банк и т.д.;

- масштабов деятельности: малый, средний, крупный, глобальный и т.д.;

- организационно – правовых форм;

- других особенностей бизнеса [12].

Поскольку кадровая стратегия является частью генеральной стратегии, то стратегическими показателями кадровой стратегии будут показатели генеральной стратегии. Примеры стратегических показателей для оценки общей и кадровой стратегий организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегических показателей для оценки общей и кадровой стратегий организации

Результативность и эффективности деятельности во внешней среде

Результативность и эффективности деятельности во внутренней среде

Ключевые показатели

Ключевые индикаторы

Ключевые показатели

Ключевые индикаторы

1.Количество продаж.

2.Стоимость продаж – выручка.

3.Рентабельность продаж. Прибыль.

4.Позиции на рынке. Доля рынка, доля сегмента.

5. Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.

6. Торговые марки, бренд.

7. Изменения в SWOT анализе по внешней среде.

8. Показатели жизненного цикла.

9. VRIN преимущества в ресурсах

- Количество продаж.

- Стоимость продаж – выручка.

- Рентабельность продаж.

- Доля рынка, доля сегмента.

- Стратегический потенциал

1.Мощность производства по активам, процессам. Количество производимой продукции.

2.Качество продукции.

3.Себестоимость продукции.

4.Себестоимость единицы продукции.

5.Конкурентные преимущества по процессам, ресурсам, труду.

6.Уровень процессов к инновациям.

7.Изменения в SWOT анализе по внутренней среде

- Производительность внеоборотных, производственных активов.

- Производительность производственных процессов.

- Выручка.

- Рентабельность.

- Финансовые индикаторы.

- Трудовые индикаторы.

- Процессные индикаторы.

- Экономический потенциал и КПД

Источник: [23]

Достижения в управлении кадровыми ресурсами на стратегическом уровне обобщены и систематизированы в Приложении 1 [17].

В кадровой стратегии числовые параметры применяются в зависимости от этапа деятельности: начального либо развития деятельности. При начальном этапе количество измеренных индикаторов минимально, в силу сложности их оценки. Главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий [5].

Таким образом, человеческие ресурсы – понятие, содержащее в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей, как занятых в экономике, так и не занятых, но способных трудиться [19]. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, обусловлена наличием интеллекта; двусторонней обратной связи, способностью к постоянному совершенствованию и развитию; осознанностью выбора определённого вида деятельности.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [11].

Кадровая стратегия – сценарий управления кадровыми ресурсами (трудом, кадрами, персоналом) для достижения результатов деятельности [15]. Главный смысл разработки кадровой стратегии – выработать понимание и подходы к управлению кадровыми ресурсами, на основе которых будет осуществляться практическая деятельность.

Для оценки эффективности кадровых стратегий проводится количественная и качественная оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности кадровой стратегии следует изменить подходы к ее формированию и реализации, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчётные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

2.3. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами на примере ООО «Газпром инвест»

В крупных компаниях выстраивание системы управления сотрудниками носит более формальный характер, основываясь на единых подходах и стандартах компании к управлению персоналом. В качестве примера можно рассмотреть опыт управления работниками на предприятии ООО «Газпром инвест». В данной организации осуществляется политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, утвержденная в 2006 г. [13].

Система мотивации в компании направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах собственного труда. Поэтому в своей деятельности ООО «Газпром инвест» соблюдает высокие стандарты ПАО «Газпром» и международные стандарты в вопросах социальной и кадровой политики, предоставляя широкие возможности для раскрытия потенциала и карьерного роста своих сотрудников. В компании внедрена и действует Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда, сертифицированная в соответствии с международным стандартом OHSAS 18001.

В ООО «Газпром инвест» ежегодно проходят практику студенты опорных вузов ПАО «Газпром», расположенных в Санкт-Петербурге. Компания приветствует появление в своих рядах специалистов, чья энергия и профессиональные знания способствуют достижению амбициозных целей, которые ставит перед собой компания [13]. Стратегия управления персоналом в ООО «Газпром инвест» строится в соответствии с бизнес-стратегией компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

На данный момент в ООО «Газпром инвест» трудятся 676 работников. Оплата труда сотрудников ООО «Газпром инвест» включает в себя материальные и нематериальные составляющие. Системы оплаты труда предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование, а также выплату вознаграждения по итогам работы. Как стимулирующие выплаты предусмотрена система бонусных выплат по итогам года.

Значительные средства направляются компанией на обучение персонала потому, как одним из принципов функционирования ООО «Газпром инвест» является непрерывность обучения. Обучение сотрудников может осуществляться в виде переподготовки, обучения на курсах повышения квалификации, получении дополнительного образования. Направляются на обучение сотрудники в соответствии с производственной необходимостью, а также с учетом их личных пожеланий. В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром» [22].

Следует констатировать, что оценка эффективности управления персоналом в ООО «Газпром инвест» осуществляется по количественным и качественным показателям. Для этого анализируется прибыльность компании в целом и отдельных ее структурных подразделений, эффективности работы каждого конкретного сотрудниками. Кроме того, на предприятии осуществляется учет эффективности затраченного рабочего времени на выполнение той или иной деятельности. Также важную роль играет диагностирование сотрудников об их степени удовлетворенности работой на данном предприятии, осуществляется анализ социально-психологического климата как во всей организации, так и в ее структурных подразделениях, анализируются причины текучести кадров и ее темпы.

В целом можно констатировать, что система управления персоналом в ООО «Газпром инвест» включает в себя несколько направлений:оплата труда работников;

− материальное и нематериальное стимулирование персонала;

− обучение сотрудников компании;

− работа с выпускниками и студентами;

− управление трудовой карьерой сотрудников;

− оказание социальной поддержки работникам.

Оценка эффективности управления персоналом, как правило, включает несколько так называемых методических подхода. Экономическая эффективность управления персоналом:

− соизмеряются прибыль и затраты;

− экономическая эффективность управления персоналом позволяет оценить работу предприятия по реализованным проектам;

− оценка экономической эффективности управления персоналом, например, осуществляется по таким показателям: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; годовой экономический эффект и другое.

Социальная эффективность управления персоналом организации осуществляется путем оценки общественного характера труда. Для этого измеряется:

мотивация персонала;
социально-психологический климат в рабочих группах;
уровень развития человеческих ресурсов в компании (по критериям: средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы и другое).

Организационная эффективность управления персоналом осуществляется путем оценки того, как организована трудовая деятельность управленческого и производственного персонала, а также особенности системы управления компанией:

измеряется и оценивается равномерность загрузки персонала;
нормы управляемости работниками на одного руководителя;
коэффициент прироста кадров;
качество управленческого персонала и другое.

Существуют и другие подходы к изучению качества управления персоналом. Например, можно оценить:

− конечные результаты работы всей организации, используя экономические показатели (объем продаж; чистая прибыль; затраты и другое);

− производительность труда (по показателям: стоимостной оценки производительности; выработки на одного работника; темпов роста производительности труда и другое);

− качество трудовой жизни посредством анализа особенностей рабочих групп, системы оплаты труда, возможностей карьерного роста и другое;

− трудовой вклад (например, при бестарифной системе оплаты труда и повременной оплате) и другое.

На наш взгляд, перспективным является учет экономической, социальной и организационной эффективности управления персоналом для ООО «Газпром инвест». При этом невозможно основываться только на количественных показателях или учитывать только мнения сотрудников об их деятельности, независимо от результативности самой деятельности, поэтому следует контролировать совокупность предложенных параметров.

Кроме того, необходимо учитывать, что ООО «Газпром инвест» является дочерней организацией ПАО «Газпром», поэтому система управления персонала в ООО «Газпром инвест» основывается на тех же принципах, преследует те же цели и задачи, что и система управления сотрудниками в ПАО «Газпром», хотя и имеет свои специфические особенностями, которые определяются стратегией развития предприятия, направлениями его деятельности. Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений [13].

Эффективное управление персоналом возможно при соблюдении ряда условий: − ориентированности кадровой политики и деятельности службы персонала на цели компании; − соответствие кадрового состава компании состоянию внешней среды (владение работниками современными технологиями производства, понимание психологии потребителей и другое); − совместимости работников со сложившейся организационной культурой; − внутренняя целостность и непротиворечивость системы управления персоналом; − вовлеченность руководителей компании в проблемы управления персоналом; − наличие штата высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

Анализ эффективности управления персоналом в ООО «Газпром инвест» позволяет говорить о том, что рассматриваемая компания ответственно подходит к подбору, стимулированию сотрудников, их обучению, карьерному и личностному развитию. Для этого организация использует разнообразные методы и средства, которые включают в себя как материальные, так и нематериальные составляющие.

Процесс управления работниками в ООО «Газпром инвест» осуществляется в соответствии с политикой управления человеческими ресурсами, принятой в ПАО «Газпром». Представляется целесообразным проводить оценку эффективности управления кадрами как всей корпорации ПАО «Газпром», так и ее дочерних организаций, в том числе и ООО «Газпром инвест», и отдельных филиалов компании. Совокупный анализ данных позволит выделить как общие тенденции управления персоналом предприятия, так и специфические местные особенности данного процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, обусловлена наличием интеллекта; двусторонней обратной связи, способностью к постоянному совершенствованию и развитию; осознанностью выбора определённого вида деятельности.

Научный подход к исследованию человеческих ресурсов предполагает их всесторонний и объективный анализ как сложного, многоструктурного образования, отличающегося количественными и качественными характеристиками. Количественные характеристики чаще выражаются численностью работников, необходимых для достижения целей ее деятельности. В современных условиях особенно возрастает значимость качественных характеристик человеческих ресурсов, оказывающих значительное влияние на социальноэкономическую систему.

Эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

Методы стратегического управления персоналом организации дают возможность совершенствовать и и сохранять гибкость организационных структур. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители». Правильное применение методов формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами и эффективное решение всех задач, стоящих перед предприятиями в этой области приведут к повышению эффективности кадровой политики и деятельности всего предприятия, в целом.

В качестве примера в работе рассмотривается опыт управления работниками на предприятии ООО «Газпром инвест». Анализ эффективности управления персоналом в ООО «Газпром инвест» позволяет говорить о том, что рассматриваемая компания ответственно подходит к подбору, стимулированию сотрудников, их обучению, карьерному и личностному развитию. Для этого организация использует разнообразные методы и средства, которые включают в себя как материальные, так и нематериальные составляющие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аблязова А. И., Клевцов И. О., Мухаметов Д. А. Введение в кадровую политику современного российского общества // Аллея науки. – 2017. – № 7. – С. 34–38.
Бекренева Н. Н., Кузнецова Е. В., Тарасова Т. В. Управление человеческими ресурсами. – Пенза: Бибком,2015. – 137 с.
Болиева И. А., Сурхаева И. Н., Текиев М. В. Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. – 2017. – № 7. – С. 216-219.
Дафт Р. Организационная теория и дизайн. – СПб.: Питер, 2013. – 640 с.
Друкер Питер Ф. Классические работы по менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 724 с.
Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Кнорус, 2012. – 235 с.
Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2015. – 365 с.
Казарьян М. М., Вазим А. А. Эффективность управления персоналом в компании // Экономика, управление, финансы. – 2017. – С. 84-87.
Кибанов А. Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. – № 1. – С. 23–25.
Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 736–739.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. – М.: Кнорус, 2016. – 141 с.
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г., Карташов С. А. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум. – М.: Академия, 2017. – 424 с.
ООО «Газпром инвест»: официальный сайт // http://invest.gazprom.ru/ (дата обращения 16.08.2019)
Прудникова К. А., Самсоненко Ю. А., Тинькова Е. В. Кадровая политика организации // Дельта науки. – 2017. – № 3. – С. 18–22.
Пуляева В. Н., Иванова И. А., Валишин Е. Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами: учебное пособие для бакалавров. – М.: КноРус, 2018. – 128 с.
Сергеев А. М., Иванова И. А. Теория менеджмента. – М.: Академия, 2013. – 320 с.
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 496-499.
Суздальский С. У. Корпоративный менеджмент: кадры решают все. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru (дата обращения 13.08.2019)
Тебекин А. В. Теория менеджмента: учебник. – М. : Кнорус, 2016. – 696 с.
Тебекин А. В. Теория менеджмента: учебник. – М.: Кнорус, 2016. – 696 с.
Унчаева А. А. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. – 2019. – № 32. – С. 42-45.
Управление человеческими ресурсами. [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html (дата обращения 15.08.2019)
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2017. – № 39. – С. 3081–3085.
Цыпкин Ю. А. Человеческие ресурсы. Стратегия. Управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 408 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Стратегических показателей для оценки управления кадровыми ресурсами организации на стратегическом уровне

Наименование показателя

Формулировка

Зависимость

Расчётная формула

1.Продуктивность труда (количество, качество продукции)

Продуктивность труда (выработка), как показатель - это количество продукции, произведённой в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника за определённый период (час, смену, месяц, квартал, год).

Продуктивность – количество и качество продукции.

- знания, видения, понимания внешней среды (ПТР);

- действий во внешней среде (конкурентные преимущества, коммуникации, каналы продаж, реклама и другие);

- возможностей внутренней среды (производительность процессов и труда, наличие ресурсов, качество персонала, организация и управление и другие)

Продуктивность труда (количество) = Количество продукции / Численность, Бюджет рабочего времени

2.Производительность труда (стоимость продукции)

Производительность труда, как показатель – это стоимость продукции (себестоимость), произведённой и проданной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника за определённый период либо к затратам на кадровые ресурсы.

Производительность труда – стоимость продукции по цене реализации

- продуктивности труда;

- внешней среды: соответствие спроса и предложения, позиции на рынке, глобализации деятельности и других факторов;

- себестоимости продукции – стоимостной оценки возможностей внутренней среды (ПРТ)

1.Трудовая добавленная стоимость = Выручка – Материальные затраты

2.Производительность труда = Выработка (продуктивность труда) х Цена

3.Производительность труда = Выручка / Численность, Бюджет рабочего времени

Продолжение таблицы 1

3.Эффективность труда (прибыль, себестоимость продукции)

Эффективность труда, как показатель - это отношение полученной прибыли к выручке (реальной добавленной стоимости), к затратам кадровых ресурсов, к среднесписочной численности персонала за определённый период, к выработке продукции.

Эффективность труда – сопоставление достижений во внешней среде (производительность труда) и достижений во внутренней среде (рациональность затрат на достижения во внешней среде)

- продуктивности труда;

- производительности труда;

- организации и управления внутренней средой (ПРТ)

1.Эффективность труда = Прибыль, прирост капитала (+ гуд-вилл), рост чистого денежного потока / Выручка, Трудовая добавленная стоимость, Окладный фонд, Общие затраты на кадровые ресурсы, количество продукции