Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Целью работы является изучение специфики менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем фактом, что человеческие ресурсы (ЧР) в современных условиях – это основа, при помощи которой возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Одна из наиболее ярко проявляющихся современных тенденций – повышение роли человеческих ресурсов в преуспевании предприятия. Стремительное развитие науки и техники требует постоянного обновления знаний и навыков, психологической готовности к принятию решений в нестандартных ситуациях, инициативного подхода к делу и умения взять на себя ответственность

Люди являются наиболее ценным ресурсом страны и организации. Поэтому основой управления любой экономической системой должно быть управление человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы являются основным средством производства, поэтому повышение кадрового потенциала - основа достижения стратегических целей организации. Эффективное управление человеческими ресурсами и создание в коллективе благоприятного климата, инвестиции в человеческий капитал повышают кадровый потенциал.

Менеджмент человеческих ресурсов должен ориентироваться на создание всех условий для развития внутренних ресурсов личности, для достижения профессионального роста как необходимого условия самореализации, профессионального удовлетворения. Это может быть достигнуто путем разработки, внедрения и непрерывного совершенствования системы менеджмента человеческиx ресурсов, состоящей из кадровой политики, основные направления которой взаимосвязаны и дополняют друг друга, методологии, различных процедур, инструкций, документов, ресурсов и организационных структур.

Целью работы является изучение специфики менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи работы:

– определить понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов;

– рассмотреть концепции менеджмента человеческих ресурсов;

– дать краткую характеристику предприятию ООО «Транзит 27»;

– исследовать систему менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27»;

– предложить меры по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Транзит 27».

Предмет исследования – человеческие ресурсы организации.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных авторов: Бекреневой Н. Н., Кузнецовой Е. В., Тарасовой Т. В., Дафт Р. , Друкер Питер , Журавлева П. В., Знаменского Д. Ю. , Лукашевич В. В., Одегова Ю. Г., Лабаджян М. Г., Карташова С. А., Пуляевой В. Н., Ивановой И. А., Валишина Е. Н., Сергеева А. М., Суздальского С. У., Цыпкина Ю. А. публикации журналов «Аллея науки», «Молодой ученый», «Кадровик. Кадровое делопроизводство», «Дельта науки», «Экономика, управление, финансы», «Научно-методический электронный журнал Концепт», а также ресурсы сети Интернет. Использование данных источников позволило обеспечить необходимую глубину, достоверность результатов исследования и обоснованность выводов.

В процессе исследования применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, системного подхода, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. За последние десять лет приобретен определенный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, внедрены новые технологии в данной области, адаптированные к реалиям нашей страны, ее особой культуре. Это обусловлено тем, что высокое качество человеческих ресурсов обеспечивают не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

Исторически первой появилась формальная структура управления человеческими ресурсами, которая возникла до настоящего времени в Римской католической церкви и является эффективной на протяжении многих веков [11].

Первые работы, доказавшие необходимость учета человеческих ресурсов в процессе хозяйственной деятельности, содержатся в трудах К. Маркса и Ф. Энгельса, которые писали: «история промышленности и возникшее предметное бытие промышленности являются раскрытой книгой человеческих сущностных сил», и чтение этой книги обычно проходило «не в связи с сущностью человека, а всегда лишь под углом зрения какого-либо внешнего отношения полезности» [2]. Затем данные положения были развиты К. Марксом в «Капитале», где он установил стоимость и цену рабочей силы. Выводы Маркса послужили фундаментальной базой для ряда последующих теорий, которые с различными изменениями применяются в процессе изучения воспроизводства человеческих ресурсов [16].

В процессе исторического развития возникали различные термины, описывающие содержание процесса участия людей в хозяйственной жизни. В западной экономической науке общепринятыми дефинициями для описания общественного труда являются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы». В российской научной литературе перечень категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Данные категории определяют один и тот же объект, но разные уровни исследования, поэтому необходимо изучить их сущности [15].

Как экономическая категория «человеческие ресурсы» (от фр. ressorce – резервы, запасы) вплоть до конца ХХ в. Приравнивалась к категории «трудовые ресурсы» и определялись как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства [16]. В такой дефиниции преобладает экономико-материализованный акцент, что роднит эту категорию с традиционной категорией «рабочая сила», которая является таким же продуктом, как и товар или услуги, производимые и реализуемые предприятиями. Таким образом, человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, регулируемую спросом и предложением [11].

По своему контексту определение «человеческие ресурсы» тесно связано с такими понятиями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризует неиспользованные возможности совокупности работников определенных специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» свидетельствует о неиспользованных возможностях в трудовых функциях человека. «Интеллектуальный потенциал» указывает на интеллектуальные резервы человека или коллектива в целом [2].

Сравнение понятий трудовых и человеческих ресурсов приведено в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика трудовых и человеческих ресурсов

№ п/п	Аспект сравнения	Трудовые ресурсы	Человеческие ресурсы
1.	Концептуальный подход	Индустриальный. Человек рассматривается как один из ресурсов производства наравне с материальными ресурсами. Его роль ограничивается выполнением трудовых функций в качестве наемного работника	Информационный. Человек рассматривается как субъект высшей деятельности, в результате которой он создает новые информационные продукты
2.	Системообразующий признак	Занятость (фактическая, потенциальная)	Способность (реализованная, нереализованная)
3.	Исключаются из рассмотрения	Дети, неработающие подростки, неработающие пенсионеры и инвалиды
4.	Способ оценки	Количественный	Количественный и качественный
5.	Объект управления	Кадры	Персонал
6.	Цель управления	Использование	Развитие
7.	Субъект управления	Инженер, инспектор по кадрам	HR-менеджер (human resources – человеческие ресурсы)

Источник:[15]

Человеческие ресурсы – это термин, отражающий главное богатство любого общества, процветание которого обусловлено созданием условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [21]. В концепции человеческих ресурсов человек играет роль наиболее ценного, невозобновляемого ресурса, являющегося единством трех составляющих: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в компании производственные ресурсы. В общем понимании человеческие ресурсы – это определенный набор качеств, которые позволяют добывать жизненные блага и занимать социальные позиции.

Приведем экономическое обоснование и отличие понятий «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий капитал» с теоретико-методологической точки зрения в целях более полного их использования в практике современного управления.

В экономической теории «человеческие ресурсы» – это суммарная ценность живого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого потенциала, которым обладают эти люди [24]. В общем виде структурную формулу термина «человеческие ресурсы» можно представить следующим образом:

человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (1) [19]

То есть, понятие «человеческие ресурсы» шире, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как включает в себя совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Фундамент интеллектуального потенциала составляет уровень знаний и культуры, способных в корне поменять процессы развития экономики в рамках повышения эффективности, качества и конкурентоспособности на основе использования знаний как ведущей производительной силы общественного производства.

Человеческий потенциал экономики является накопленным запасом профессиональной и общекультурной компетентности, здоровья, опыта, интеллекта, способности к совершенствованию и устойчивому развитию, творческой активности в разных областях жизнедеятельности и сфере потребления [24]. Данный подход дает возможность иначе представить человека в системе общественного производства.

Главная теоретическая посылка концепции человеческих ресурсов –рассмотрение наемных работников в качестве ключевого ресурса производства и отказ от утверждений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не нуждается в денежных средств и организационных усилиях со стороны нанимателя [16]. То есть, человеческие ресурсы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом.

Следовательно, человеческим ресурсам присущи специфические признакт, вытекающие из природы самого человека и отличающими их от других видов ресурсов, то есть в отличие от материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов у людей есть эмоции и интеллект; способны к непрерывному развитию и самосовершенствованию; реализуют целенаправленную деятельность.

В 80-е гг. XIX в. под воздействием преобразований в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления сменились концепции кадрового менеджмента.

Первым о необходимости обособления науки заявил президент мануфактуры «Йель энд Таун» Генри Р. Таун. На ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков он выступил с докладом на тему «Инженер как экономист», в котором впервые отметил, что специальность менеджера по практической значимости равна инженерному труду, а управление трудом – это самостоятельная наука [2].

В эволюции развития управленческой мысли необходимо отметить этап технократического менеджмента, которому присуще введение рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, появлением равной системы оплаты труда. Основатель школы научного управления трудом – американский инженер Фредерик Уинстон Тейлор [6]. Он привел базовый инструментарий реализации технократического управления.

Тейлористская концепция отмечала, что труд является, прежде всего, индивидуальной деятельностью, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным [3]. Работники выступали в качестве средства достижения организационных целей, наравне с машинами, оборудованием, сырьем. Следовательно, на данном этапе устанавливается система управления кадрами, при которой взамен человека как личности изучается только его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы исполняли по большей мере учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

Второй этап становления теорий управления человеческими ресурсами приходится на время Первой мировой войны, которая привела к острой нехватке человеческих ресурсов и не менее существенной необходимости в короткие сроки значительно ускорить производительность труда [6]. В данное время правительства США и европейских стран активно поддерживали фундаментальные исследования в сфере трудовых отношений «работодатель – работник» и человеческого фактора в промышленности, что послужило толчком к новому осмыслению проблем управления человеческими ресурсами, а как следствие и к более рациональному подходу к роли менеджера по персоналу.

Содержание концепции человеческих ресурсов состоит в утверждении экономической целесообразности капиталовложений, которые связаны с наймом и развитием рабочей силы. Человек стал рассматриваться как самый ценный ресурс компании. В начале XX в. были широко распространены аналитические методы менеджмента человеческих ресурсов, впоследствии более распространенными были технократические, экономические, гуманитарные, административные [3].

В таблице 2 представлена эволюция концепций управления человеческими ресурсами в организации.

В 20–30-е гг. XX в. в США возникла школа «поведенческих наук», которая призывала к сотрудничеству между рабочими и предпринимателями на производстве. «Отцами» этой концепции являются Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг [15]. Эта школа доказывала тезис о том, что важнейшими стимуляторами труда являются: характер, содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, творческая составляющая труда и возможности участия в управлении.

Таблица 2

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

Годы	Концепция	Суть концепции
20–40-е гг. XX в.	Управление кадрами	Работник рассматривается как носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50–70-е гг. XX в.	Управление персоналом	Работник рассматривается как субъект трудовых отношений, как личность
80–90-е гг. XX в.	Управление человеческими ресурсами	Работник рассматривается как ключевой стратегический ресурс организации
Начало XI в.	Гуманистическая концепция	Не работник для организации, а организация для работников

Источник: составлено автором

В 30–40-х гг. принимали законы, существенно видоизменяющие практику менеджмента человеческих ресурсов. Например, в США «Акт о социальном страховании» в 1935 г., «Акт Уолш – Хили» 1936 г. для работающих по государственным контрактам и «Акт о справедливости трудовых стандартов» 1938 г., которые устанавливали минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда в некоторых отраслях промышленности [19].

В первой половине XX в. Анри Файоль основал европейское направление науки управления трудом. Его главным исследованием является «Общее и промышленное управление», где автору удалось изучить и обобщить основы американского менеджмента и стать основателем классической школы управления трудом [16].

Следующему этапу присуще появление разных теорий управления и включения менеджмента в общий круг социальных наук.

Изначально первой стала развиваться американская модель эффективного использования труда. Так в США появилась наука и практика менеджмента. В середине 70-х гг. XX в. определение «управление человеческими ресурсами» впервые было использовано американской управленческой наукой, которая ушла от определений «персонал» и «управление персоналам» к понятиям «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» (Human Resources management (HRM)) [20].

В России применение термина «управление человеческими ресурсами» в сфере работы деловой организации началось с конца 80-х гг. XX в. [24]. Этот термин появился среди экономистов – профессионалов и поначалу противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В качестве фундамента переориентации на новые формы работы с персоналом и внедрения нового термина лежали представления о человеческом факторе как об одном из основных, определяющем эффективность компании.

Этот тип регулирования социально-трудовых отношений доминировал в России вплоть до 1991 г., когда было снято большинство ограничений по тарифам и росту заработной платы в производственных и некоторых других отраслях народного хозяйства. После отмены ограничений возросла роль предприятий (организаций) в управлении социально-трудовыми отношениями.

Отличительными особенностями современной работы с кадрами являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производственно-хозяйственной деятельности в современных условиях;
перестройка всей системы работы с кадрами от разработки, до аттестации, подготовки и повышения квалификации и т. д.;
использование психологических тестов, деловых игр и разбора конкретных ситуаций при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей [24].

Управление человеческими ресурсами организации имеет свое функциональное, институциональное и инструментальное измерения. В функциональном измерении оно включает ряд действий или функций, необходимых для реализации целей в этой области управления. Управление человеческими ресурсами в институциональном смысле относится к субъектам, уполномоченным принимать кадровые решения, а также к взаимосвязям между ними. Инструментальное измерение управления человеческими ресурсами применимо к инструментам и приемам, используемым при реализации вышеперечисленных функций в сфере управления.

В современной науке и практике управления развитием человеческих ресурсов существует несколько моделей. Однако принципиальное значение имеют две базовые модели – мичиганская и гарвардская.

Ведущая роль в концепции мичиганской модели принадлежит стратегии предприятия, а организационная структура и организационная культура рассматриваются как вытекающие из стратегии. В Мичиганской школе считали, что системы «человеческие ресурсы» и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия») [20]. Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации:

отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
аттестация – управление показателями деятельности;
вознаграждение – «система вознаграждений как инструмент управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;
развитие – развитие высококачественных работников [20].

Концепция гарвардской модели предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. В гарвардской модели представляют интерес четыре главные области управления человеческими ресурсами: a) участие сотрудников; б) мобильность работников (прием, увольнение, перемещение); в) система вознаграждения (стимулы, зарплата, паи); г) организация труда. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти [19].

Таким образом, научный подход к исследованию человеческих ресурсов предполагает их всесторонний и объективный анализ как сложного, многоструктурного образования, отличающегося количественными и качественными характеристиками. Количественные характеристики чаще выражаются численностью работников, необходимых для достижения целей ее деятельности. В современных условиях особенно возрастает значимость качественных характеристик человеческих ресурсов, оказывающих значительное влияние на социальноэкономическую систему.

Глава 2. Управление человеческими ресурсами организации

Полное наименование организации – ООО «Транзит 27».

Основными видами деятельности Общества являются:

организация доставки и доставка грузов заказчикам (клиентам);
организация и использование контейнерных площадок для перевалки (перегрузки) и хранения грузов;
перевозочная деятельность.

Транспортная компания ООО «Транзит 27» осуществляет следующие дополнительные виды деятельности:

− техническое обслуживание автотранспортных средств;

− предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;

− технический контроль автомобилей.

Ключевых клиентов ООО «Транзит 27» можно разделить на три группы:

строительные организации,
государственные учреждения и предприятия,
осуществляющие торговлю продовольственной продукцией.

Строительным компаниям чаще всего требуются перевозки по Хабаровску и Хабаровского краю и аренда спецтехники. В основном заказываются бортовые автомобили длиной кузова 13,6 метров и автокраны грузоподъемностью 25 тонн. Основной объем работы приходится на начало или конец строительства; начинается перевозка башенных кранов, бытовок, различного оборудования. Работа со строительными фирмами характеризуется высокими объемами заказов и отсрочкой платежа. Из-за этого компании приходится оплачивать услуги перевозчиков из своих оборотных средств, которых зачастую не хватает, но это компенсируется за счет высоких цен на услуги.

Вторая группа клиентов – это государственные учреждения, подведомственные Министерству здравоохранения и социального развития. Основная номенклатура грузов медицинское оборудование и реагенты. Данные перевозки характеризуются невысокой стоимостью и необходимостью организации погрузо-разгрузочных работ.

В своей работе компания ООО «Транзит 27» делает ставку на работу с ключевыми клиентами и всячески стремится сохранить их, несмотря на высокую конкуренцию в транспортно-экспедиторской отрасли.

Основными конкурентами компании ООО «Транзит 27» в г. Хабаровске являются: ООО «Восточная Транспортная компания»; ООО «Кит»; ООО «Ратэк».

Организационная структура ООО «Транзит 27» представлена на рисунке 1. Все сотрудники напрямую подчинены генеральному директору.

$C:\Users\User\Desktop\1.jpg$

Рис. 1 – Организационная структура ООО «Транзит 27»

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением:

регулирование и осуществление контроля за всеми звеньями;
подписание договоров с клиентами, осуществление контроля выполнения договорных обязательств сторон;
рассмотрение конфликтных ситуаций;
разрешение конфликтных внутриорганизационных проблем;
проведение анализа работы предприятия, анализ возможностей потенциальных клиентов, с целью создания оптимальных условий для максимально продуктивной деятельности предприятия;
проведение работы по расширению деятельности предприятия и повышению его конкурентоспособности;
налаживание взаимодействия и сотрудничества со стороны фирм, способных оказать помощь в реализации деятельности фирмы.

Главный бухгалтер занимается регулированием финансовой деятельности организации и ведением бухгалтерского учета:

ведение первичной документации;
начисление и удержания с заработной платы;
начисление и отчетность в фонды социального обеспечения;
свод баланса;
анализ финансовой деятельности предприятия;
отчетность в налоговые органы.

У главного бухгалтера в подчинении также находится экономист, который занимается:

организацией системы оплаты и материального поощрения сотрудников компании;
планово-экономической деятельностью.

Начальник технического отдела осуществляет следующие функции:

регулирование и осуществление контроля над техническим отделом;
разрешение конфликтных проблем внутри отдела;
проведение анализа работы отдела, анализ возможностей потенциальных клиентов, с целью создания оптимальных условий для максимально продуктивной деятельности организации.

Начальник отдела кадров выполняет:

подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале;
оформление приема, перевода, увольнения работников;
осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

Начальнику отдела кадров подчиняется специалист по подбору персонала.

Начальник отдела рекламы и маркетинга осуществляет:

комплексное исследование рынка товара;
разработку программы рекламной компании;
разработку программы продвижения товара и услуг.

Начальнику отдела рекламы и маркетинга подчиняется специалист по рекламе и маркетолог.

Основными функциями транспортного цеха являются:

контроль транспортных операций и исковая работа по претензиям (главные претензии отправителя груза к его перевозчику разделятся на три категории: претензии по срокам доставки, претензии к сохранности груза, претензии по оплате);
формирование графиков выпуска подвижного состава на линию (кроме составления графиков, необходимо также сохранять работоспособность парка транспортных средств, погрузочно-разгрузочного оборудования, при привлечении сторонних перевозчиков необходимо предварительное согласование условий перевозок);
переговоры о размере тарифных ставок;
изучение и анализ рынка (с позиции надежности поставщиков, предлагаемых дополнительных услуг, транспортных тарифов, возможности установления еще более тесных партнерских связей). Возможности, на которые необходимо обратить внимание, это:

− интеграция перевозчика – это включение новых транспортных технологий и услуг в логические операции компании (к примеру, маркировка продукции);

− интеграция транспортных служб – это поиск общих с перевозчиком возможностей с целью снижения стоимости перевозки;

экспедирование и отслеживание доставки, т.е. мониторинг перевозок, отслеживание состояния и местонахождения грузов, экспедирование реализуется при необходимости индивидуального подхода к отправке грузов.

Менеджеры по перевозкам выполняют текущую деятельность фирмы: занимаются обработкой поступивших заказов, осуществляют поиск перевозчиков, выбирают оптимальные варианты доставки.

В должностные обязанности менеджера по перевозкам в ООО «Транзит 27» входят:

организация доставки груза, его перегрузка, хранение, выполнение иных работ с грузом таким образом, чтобы груз был доставлен получателю груза вовремя (в те сроки, которые определены договором перевозки грузов, договором транспортной экспедиции и иными договорными обязательствами с грузовладельцами) и в сохранности (без ухудшения его потребительских свойств и без сверхнормативных потерь);
координация взаимодействия всех сторон-участников доставки грузов;
составление экономически и технологически обоснованных транспортно-технологических схем, и маршрутов доставки грузов с учетом требований, и пожеланий грузовладельцев;
организация выполнения услуг по приему грузов, их перевозке и выдаче в определенном порядке;
организация фрахтования транспортных средств;
контроль:
- наличия отправительской (экспедиторской) маркировки грузов;
- наличия оттисков и пломб на перевозочных средствах, хладокамерах, контейнерах и иных емкостях, и помещениях для хранения;
- состояния транспортных средств, а также исправность тары и упаковки;
отслеживание:
- процесса выполнения погрузочно-разгрузочных, перевалочных, перегрузочных, упаковочных и складских работ;
- соблюдения условий и сроков хранения и выдачи грузов.
обеспечение соблюдения условий договоров в ходе транспортноэкспедиционного обслуживания, требований нормативных правовых актов и международных договоров по вопросам транспортно-экспедиторской деятельности и перевозки, безопасности труда, санитарной, пожарной, экологической и иной безопасности;
оформление товарно-транспортных и иных сопроводительных документов на всех стадиях реализации транспортно-технологических схем и маршрутов доставки грузов;
оформление документов, которые связаны со страхованием грузов;
информирование владельцев грузов об их движении;
учет необходимой коммерческой документации.

Для более полной оценки проведем анализ эффективности коммерческой работы ООО «Транзит 27». В приложении 1 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Транзит 27» за 2016 – 2018 гг.

За анализируемый период 2016 – 2018 гг. валовая прибыль выросла на 63,8 %. Коммерческие расходы также выросли на 9 %, что обусловлено повышением цены на топливо и увеличением транспортного налога. Данный факт привел к снижению затрат на рубль выручки на 2,8 коп.

Увеличение расходов не оказала значительного влияния на финансовые результаты деятельности предприятия, прибыль от продаж возросла на 272,8 %.

Стоимость основных средств за анализируемый период выросла на 25,3 %, в то же время фондоотдача уменьшилась на 1,3 пункта.

Стоимость оборотных активов увеличилась на 38,9 %, при этом коэффициент оборачиваемости активов уменьшился на 2,5 пункта.

Рассмотрим объемные показатели деятельности предприятия ООО «Транзит 27» за период 2016 – 2018 гг. в приложении 2.

Грузооборот растет, что говорит об эффективном использовании подвижного состава. Коэффициент грузоподъемности увеличивается, это связано с увеличением количества машин. Показатели улучшаются за счет улучшения работы всех служб компании.

Таким образом, предприятие работает достаточно успешно, экономическую деятельность предприятия можно считать эффективной так как основные показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Транзит 27» имеют тенденцию к росту.

Основным направлением анализа человеческих ресурсов и использования времени является деятельность основного персонала в ООО «Транзит 27».

На основе сопоставления наличия человеческих ресурсов в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности в ООО «Транзит 27» произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации. Для детального анализа использования человеческих ресурсов и рабочего времени рассмотрим таблицу 3.

Таблица 3

Использование человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период		Отклонение
Показатель	Предшествующий период	План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5

Источник: Бухгалтерская отчетность

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета.

Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.

В ООО «Транзит 27» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

∆ФРВ чр = (ЧР ф – ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884 ч;

∆ФРВ чр = (Д ф – Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6 ч;

∆ФРВ чр = ( Пф – Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 – 7,85) * 236 * 494 = -51297 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Транзит 27» использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8 %.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в приложении 3.

Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

Особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в ООО «Транзит 27». Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27».

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам ООО «Транзит 27».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей ООО «Транзит 27» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ООО «Транзит 27» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров – форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ООО «Транзит 27».

Глава 3. Совершенствование управления человеческими ресурсами в ООО «Транзит 27»

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Транзит 27» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

истечение срока договора (контракта);
призыв или поступление работника на военную службу;
расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;
вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия.

Поэтому для сокращения текучести кадров автор работы может предложить следующие мероприятия:

улучшение условий труда и его оплаты;
максимально полное использование способностей работников;
совершенствование коммуникаций и обучения;
проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;
постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Перечисленные мероприятия являются стимулом работников к труду и сохранению рабочего места.

Таким образом, мы видим, что основным моментом в организации труда в ООО «Транзит 27», как и на любом другом предприятии в современных условиях, является мотивация.

На основании изученного материала мы можем сделать вывод, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Само же внедрение и разработка модели мотивации должны проводиться, по нашему мнению, в следующей последовательности:

изучение факторов, от которых зависит поведение людей, возможности их учета и оценки;
разработка критериев, позволяющих однозначно определить степень участия в работе;
последовательная выработка, проверка и закрепление простых форм мотивации, в том числе стимулирования;
разработка теоретического и методологического фундамента модели мотивации;
развитие и внедрение всего комплекса мер влияния на работника.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.

А также разработать единые для всех сотрудников десять основных направлений в области управления качеством:

Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
Создание руководящего совета по улучшению качества.
Вовлечение всего руководящего состава.
Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.
Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.
Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством.

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.
Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

Обеспечение качества функционирования систем управления.

В течение многих лет на предприятиях, в организациях действовали подразделения, которые занимались тем, что, измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;
руководство не приняло в нем участия;
руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;
руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;
руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими вот взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов, обусловлена наличием интеллекта; двусторонней обратной связи, способностью к постоянному совершенствованию и развитию; осознанностью выбора определённого вида деятельности.

Научный подход к исследованию человеческих ресурсов предполагает их всесторонний и объективный анализ как сложного, многоструктурного образования, отличающегося количественными и качественными характеристиками. Количественные характеристики чаще выражаются численностью работников, необходимых для достижения целей ее деятельности. В современных условиях особенно возрастает значимость качественных характеристик человеческих ресурсов, оказывающих значительное влияние на социальноэкономическую систему.

Эффективное развитие предприятия заключается в системном подходе к стратегии управления персоналом. Кадровая политика создана для слияния усилий всего персонала предприятия для решения поставленных задач. В аспекте современной инновационной экономики кадровая политика должна совпадать с концепцией развития предприятия и рассматриваться как важная стратегия эффективного управления персоналом.

Методы стратегического управления персоналом организации дают возможность совершенствовать и и сохранять гибкость организационных структур. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители». Правильное применение методов формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами и эффективное решение всех задач, стоящих перед предприятиями в этой области приведут к повышению эффективности кадровой политики и деятельности всего предприятия, в целом.

В данной работе исследовалась деятельность транспортной организации ООО «Транзит 27».

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ООО «Транзит 27» являются важными элементами работы с персо в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ООО «Транзит 27». Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ООО «Транзит 27».

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно. Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аблязова А. И., Клевцов И. О., Мухаметов Д. А. Введение в кадровую политику современного российского общества // Аллея науки. – 2017. – № 7. – С. 34–38.
Бекренева Н. Н., Кузнецова Е. В., Тарасова Т. В. Управление человеческими ресурсами. – Пенза: Бибком,2015. – 137 с.
Болиева И. А., Сурхаева И. Н., Текиев М. В. Методические основы формирования системы стратегического управления человеческими ресурсами // Молодой ученый. – 2017. – № 7. – С. 216-219.
Дафт Р. Организационная теория и дизайн. – СПб.: Питер, 2013. – 640 с.
Друкер Питер Ф. Классические работы по менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 724 с.
Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Кнорус, 2012. – 235 с.
Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2015. – 365 с.
Казарьян М. М., Вазим А. А. Эффективность управления персоналом в компании // Экономика, управление, финансы. – 2017. – С. 84-87.
Кибанов А. Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2013. – № 1. – С. 23–25.
Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 736–739.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. – М.: Кнорус, 2016. – 141 с.
Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г., Карташов С. А. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум. – М.: Академия, 2017. – 424 с.
ООО «Газпром инвест»: официальный сайт // http://invest.gazprom.ru/ (дата обращения 16.08.2019)
Прудникова К. А., Самсоненко Ю. А., Тинькова Е. В. Кадровая политика организации // Дельта науки. – 2017. – № 3. – С. 18–22.
Пуляева В. Н., Иванова И. А., Валишин Е. Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами: учебное пособие для бакалавров. – М.: КноРус, 2018. – 128 с.
Сергеев А. М., Иванова И. А. Теория менеджмента. – М.: Академия, 2013. – 320 с.
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 496-499.
Суздальский С. У. Корпоративный менеджмент: кадры решают все. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru (дата обращения 13.08.2019)
Тебекин А. В. Теория менеджмента: учебник. – М. : Кнорус, 2016. – 696 с.
Тебекин А. В. Теория менеджмента: учебник. – М.: Кнорус, 2016. – 696 с.
Унчаева А. А. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. – 2019. – № 32. – С. 42-45.
Управление человеческими ресурсами. [Электронный ресурс] URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html (дата обращения 15.08.2019)
Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал Концепт. – 2017. – № 39. – С. 3081–3085.
Цыпкин Ю. А. Человеческие ресурсы. Стратегия. Управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 408 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Основные показатели эффективности деятельности ООО «Транзит 27» за период 2016–2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение
				2016-2017		2017-2018		2016-2018
				Абс.	Относ. %	Абс.	Относ. %	Абс.	Относ %
Валовая прибыль	8 149	9 089	13 346	940	11,5	4 257	46,8	5 197	63,8
Коммерческие расходы, тыс. руб.	6 457	7 017	7 039	560	8,7	22	0,3	582	9,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 692	2 072	6 307	380	22,5	4 235	204,4	4 615	272,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 152	1 433	4 526	281	24,4	3 093	215,8	3 374	292,9
Основные средства, тыс. руб.	17 456	19 457	21 875	2 001	11,5	2 418	12,4	4 419	25,3
Оборотные активы, тыс. руб.	13 871	14 727	19 266	856	6,2	4 539	30,8	5 395	38,9
Фондоотдача	8,7	8,0	7,4	-0,7		-0,6		-1,3
Оборачиваемост ь активов, раз	10,9	10,5	8,4	-0,4		-2,1		-2,5
Рентабельность продаж, %	1,1	1,3	3,9	0,2		2,6		2,8
Затраты на рубль выручки	98,9	98,7	96,1	-0,2		-2,6		-2,8

Таблица 2

Технико-экономические показатели работы ООО «Транзит 27»

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение (2018 от 2017)
Среднесписочное количество автомобилей, шт.	15	24	30	6
Средняя грузоподъемность, т	11,1	11,1	11,07	-0,03
Автомобиле-дни в работе	17793,75	20257,5	21352,5	1095
Автомобиле-часыв движении	624041,25	877132,5	1005457,5	128325
Автомобиле-дни нахождения в исправном состоянии	198934,1	22580,36	23800,92	1220,56
Автомобиле-дни простоя	3890,9	4429,64	4669,08	239,44
Автомобиле-часы простоя под погрузкой, разгрузкой	855360	1140480	1283040	142560
Коэффициент использования пробега	0,556	0,567	0,524	-0,043
Коэффициент использования грузоподъемности	0,91	0,95	0,98	0,03
Коэффициент технической готовности	0,836	0,836	0,836	0
Коэффициент выпуска автомобилей на линию	0,75	0,75	0,75	0
Среднее время в наряде за сутки, ч.	13	13	13	0
Общий пробег, м	10409343,75	14984472,75	15849960,75	865488
Пробег с грузом, м	5787595,1	8496196,04	8305379,4	-190817
Объем перевозок, т	1078052,9	1500586,5	1741470, 19	240883,6
Грузооборот, т/км.	58355164,12	89430959,6	90183132,02	752172,4

Таблица 3

Анализ использования фонда рабочего времени в ООО «Транзит 27» фактического и планового баланса рабочего времени

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
Показатель	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
Календарное количество дней	362	362	-	-
В том числе:
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Неявки на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Ежегодные отпуска	32	32	-	-
Отпуска по учебе	2	4	+2	+988
Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4
Бюджет рабочего времени, ч	1902	1767,8	- 134,2	-66294,8
Предпраздничные дни, ч	18	18	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1884	1749,8	-134.2	-66294,8
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	7,41	- 0,44	-217,4
Сверхурочно отработанное время, ч	-	1,5	+1,5	+742,5
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	-	-	-