Проблемы коммуникаций в современных организациях, ООО «Теплостройсервис»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникации в организации - это взаимодействие между людьми, которое включает в себя процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами.

Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности руководителя. Руководству предприятия необходимо иметь объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Не только слово, цифра и другая информация, которая может быть представлена письменно или графически, имеет огромное значение в коммуникационном процессе, но и другие элементы могут быть определяющими с позиций оценки эффективности управления.

Проблема создания эффективных коммуникаций в организации является сегодня особенно актуальной, так как коммуникация является жизненно важной системой организации, а хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование. Организация эффективная в области коммуникации, эффективна и во всех других видах деятельности, а от эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, что обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Теплостройсервис».

Предметом исследования в данной работе является организация коммуникационных процессов в компаниях.

Целью изучения является анализ ключевых понятий и составляющих элементов процесса коммуникации в организации и выявление влияния процесса коммуникаций на эффективность управления внутренними и внешними коммуникациями на примере ООО «Теплостройсервис».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и структуру коммуникационных процессов;

- исследовать коммуникационные барьеры на предприятии;

- рассмотреть управление коммуникациями в организации;

- изучить организационно-экономическую характеристику деятельности организации;

- проанализировать состав, структуру и движение кадров в организации;

- рассмотреть особенности управления коммуникационными процессами в организации;

- предложить мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов в организации;

- оценить эффективность коммуникационных процессов предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления предприятием. Данные проблемы исследовались в работах следующих зарубежных специалистов: Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Гапоненко А.Л., Панкрухин А.А., Громкова, М.Т., Жигалов В.Г., Орлова Т.М., Спивак В.А. и других авторов.

В процессе исследования были использованы такие как методы как экономико-статистический и финансовый анализ, описательный анализ, опросы, наблюдения.

Научная новизна курсовой работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ управления предприятием.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА

1.1 Система коммуникаций организации

Система коммуникаций организации — это работники организации, объединенные взаимосвязанными и взаимообусловленными коммуникационными потоками друг с другом и внешней средой в коммуникационный процесс посредством коммуникационных каналов. [6, c. 121]

Коммуникационный процесс представляет собой процесс передачи сообщения от отправителя к получателю по разным каналам при помощи различных коммуникативных средств. [12, c. 81]

Наличие обратной связи позволяет как отправителю, так и получателю сообщения конструктивным образом корректировать цели, задачи, действия в процессе коммуникации. То, каким образом получатель воспринимает сообщение, отправитель узнает с помощью механизма обратной связи, — именно обратная связь превращает коммуникацию в двусторонний процесс обмена информацией.

Коммуникационные потоки организации подразделяются на внешние и внутренние коммуникации; формальные и неформальные; вертикальные, горизонтальные и диагональные; нисходящие и восходящие; вербальные и невербальные коммуникации и т. д.

При решении рабочих задач неформальные, неофициальные коммуникации зачастую воспринимаются сотрудниками как более значимые, чем формальные. Неформальные коммуникации более гибкие, распространяются более оперативно, по скрытым каналам, посредством системы неформальных коммуникаций генерируются слухи.

Среди барьеров, препятствующих внутренней коммуникации, наиболее существенными являются индивидуальные и организационные барьеры [17, c. 48]. Индивидуальные барьеры, в основном, появляются вследствие различий в системе ценностей сотрудников; несоответствия уровня образования и компетенций; различий в уровне доходов, возрастных и прочих социально-демографических показателях. Минимизировать конфликтность и негативное влияние индивидуальных барьеров возможно повышением уровня коммуникативной компетентности персонала.

Коммуникативная компетентность — это определенный уровень сформированных персональных характеристик, знаний, личностного и профессионального опыта общения индивида, позволяющий достичь успешной коммуникации [20, c. 106]. К наиболее важным характеристикам, определяющим коммуникационную компетентность, относятся: коммуникабельность; знание норм и правил общения для той или иной ситуации; применение и понимание невербального языка коммуникации; способность вести себя соответственно коммуникативной ситуации, что, наряду с мотивацией и опытом, формирует коммуникативную личность той или иной сферы деятельности.

Помимо индивидуальных коммуникационных барьеров также существуют организационные барьеры коммуникации, в частности:

- не соответствующая миссии организации, основным организационным ценностям, функциям и структуре системы управления система формальных и неформальных коммуникаций организации;

- недостаточная координация коммуникаций;

- различный статус сотрудников, предполагающий неодинаковый объем властных полномочий;

- разные потребности структурных подразделений.

Для предотвращения указанных организационных барьеров коммуникаций необходимо создавать в организации атмосферу доверия и открытости, особое значение следует придавать эффективности обратной связи. Весьма важным представляется учет особенностей корпоративной культуры.

Эффективность управления коммуникациями организации в существенной степени обеспечивается однородностью системы норм, ценностей, убеждений, составляющих, наряду с ритуалами, традициями, правилами поведения, основу корпоративной культуры. Такая однородность в определенной мере определяется гомогенностью социально-демографической структуры организации (возраст, пол, национальный состав работников, их религиозная принадлежность, уровень дохода, образование, квалификация, стаж и опыт работы) [10, c.127].

Если сотрудники организации составляют группы со схожими социально-демографическими показателями, то совокупность таких групп может способствовать формированию и поддержанию корпоративной культуры организации на основе неформальной структуры организации. Принципы корпоративной социальной ответственности, соответствующие миссии, функциям, целям и задачам деятельности компании, внедряются более гармонично.

Для формирования корпоративной культуры организации, соответствующей миссии, целям и задачам ее деятельности, необходимо построить систему коммуникаций с эффективной обратной связью, минимизировать барьеры коммуникации. [16, c. 202]

В общем виде приемы организации, управления и координации коммуникационными потоками для формирования, изменения и поддержания основных ценностей корпоративной культуры компании можно сформулировать следующим образом:

- организовывать и координировать формальные потоки сообщений в строгом соответствии с миссией, целью, функциями и структурой организации;

- для предотвращения информационных перегрузок персонала следует частично ограничивать потоки коммуникаций, предназначая их только тем сотрудникам, которым та или иная информация требуется для осуществления деятельности в соответствии с целями, функциями подразделения и должностными инструкциям; кроме того, необходимо отсекать информацию, бесполезную для деятельности того или иного сотрудника, подразделения и компании в целом;

- для снижения потерь вследствие искажения информации следует добиваться уменьшения уровней управления, что позволит сократить количество звеньев как восходящих, так и нисходящих коммуникаций; шире использовать диагональные коммуникации;

- постоянно обновлять качественный уровень технических средств коммуникации;

- применять более современные коммуникационные технологии;

- выявлять и минимизировать коммуникационные барьеры коммуникаций;

- для оценки эффективности обратной связи следует выявлять полноту информированности сотрудников о различных аспектах деятельности компании (для этих целей можно использовать интервью при увольнении, а также ящики предложений,), периодически сопоставляя выявленное мнение персонала с мнением руководства об оценке персоналом управленческих действий и решений;

- в случае позитивного влияния сложившейся структуры неформальных коммуникаций на производственный процесс, осуществлять подбор и расстановку кадров в компании в соответствии со структурой неформальных коммуникаций; имеющиеся в организации продуктивные неформальные коммуникации следует использовать для формирования временных и постоянных формальных групп;

- следует изменять или разрывать связи, препятствующие эффективной деятельности организации, менять состав работников отделов и подразделений компании, возможен перевод неформального лидера или сотрудника, распространяющего сплетни, в другое подразделение или его увольнение;

- организовывать различного рода тренинги, семинары, курсы повышения квалификации, в которых одновременно принимали бы участие сотрудники различных уровней управления из разных подразделений компании, что позволит укрепить формальные и неформальные коммуникации, повысить степень вовлеченности сотрудников в деятельность компании, развить человеческий потенциал персонала, внедрить основополагающие ценности корпоративной культуры;

- важно создание социальных условий для персонала за пределами организации, в частности, обеспечение сотрудников и членов их семей медицинским обслуживанием достойного уровня, возможностями для отдыха, оздоровления и занятий спортом;

- для формирования, развития и поддержания корпоративной культуры и имиджа организации следует более широко использовать технологии системы интегрированных коммуникаций, таких, как — Паблик Рилейшнз, брендинг, применяя возможности сети Интернет, различных социальных сетей, корпоративных СМИ, локальной сети организации.

Необходима разработка и поддержание концепции корпоративной социальной ответственности, которая позволит транслировать принципы социальной ответственности компании для персонала, клиентов, партнеров, государственных и ведомственных организаций.

Опыт работы у известного на рынке работодателя улучшает перспективы поиска работы сотрудника в случае ухода из данной компании, т. к. сотрудничество с известным брендом повышает стоимость профессионала на рынке труда [13, c. 128].

Оптимизация управления системой организационных коммуникаций позволит более конструктивным образом организовать процесс коммуникаций, повысить действенность обратной связи, минимизировать действие барьеров коммуникации, укрепить организационные ценности, сформировать, поддержать и развить корпоративную культуру, что положительным образом повлияет на результативность управления компанией, позволит сформировать более позитивный имидж организации для различных категорий потребителей информации.

1.2 Коммуникации и их барьеры

В современном обществе коммуникации играют важную роль, так как человек – существо как биологическое и психологическое, так и социальное и он нуждается в общении. В ходе взаимодействия друг с другом, индивиды обмениваются, чувствами, мыслями, установками, идеями и любой иной различной информацией. [15, c. 109]

Таким образом, коммуникация – это обмен информацией, передача какого-либо сообщения.

Эмотивная (экспрессивная) функция связана с адресантом, выражает его отношение к тому, что он говорит. Конативная - выражает непосредственное воздействие на собеседника, отражает ориентацию на адресата. Референтивная (денотативная, когнитивная) - ориентирована на контекст и представляет собой отсылку на смысловой объект, о котором идет речь в сообщении. Поэтическая - направлена в первую очередь на сообщение, на его форму, превращая бытовую речь в образец словесного искусства. Фатическая - ориентирована на контакт и его непрерывное поддержание, а не на передачу или новизну передаваемой информации. Метаязыковая - связана с кодом передаваемой информации и ее правильным толкованием и пониманием собеседником .[19, c. 148]

Так как человек как элемент коммуникации – сложный и чувствительный получатель информации, со своими желаниями и чувствами, жизненным опытом, полученная им информация может вызвать внутреннюю реакцию любого рода, которая, возможно, усилит, исказит или полностью блокирует посланную ему информацию.

С одной стороны, человек нуждается в коммуникации для взаимодействия с обществом, с другой стороны, существуют коммуникативные барьеры, препятствующие обмену информацией. Барьеры коммуникации представляют собой препятствия на пути эффективной коммуникации, вызванные естественными, социальными и психологическими факторами, возникающими в процессе коммуникации, которые увеличивают психологическую дистанцию между партнерами, снижают эффективность процесса общения .

Выделим наиболее распространённые барьеры коммуникации. Барьер субъективной интерпретации смысла информации возникает в связи с тем, что любое полученное сообщение воспринимается через призму личного опыта партнера. В результате человек слышит не то, что было сказано, а то, что он думает, что было сказано.

Так же барьером коммуникации часто является психологический феномен восприятия самого коммуникатора и отношения к нему: чувство недоверия или неприязни, которое вызывает коммуникатор, передается и на сообщаемую им информацию, которая не воспринимается как значимая.

Чем выше авторитет коммуникатора, тем меньше преград на пути усвоения предлагаемой информации, и наоборот, низкий авторитет вызывает нежелание прислушиваться к его мнению. Фонетический барьер связан с недостатками речи, к которым относятся: слишком тихая речь, вызванная сочетанием волнения и неправильного дыхания, слишком быстрая речь, слишком монотонная речь, глотание слов. Семантический барьер непонимания связан с различиями в системах значений понятий и терминов участников общения. Очень часто непонимание возникает вследствие того, что одному и тому же слову придаются разные значения и возникают споры, которые не имеют объективного основания, а связаны с различным пониманием смыслов. Логический барьер непонимания возникает в тех случаях, когда логика рассуждения, предлагаемая коммуникатором, кажется неверной его партнёру по общению, противоречит присущей ему манере доказательств, или слишком сложна для него, неумение выражать свои мысли.

Например, мужчина и женщина не могут друг друга понять из-за различий в восприятии мира .

Исходя из перечисленных коммуникативных барьеров, выработаем рекомендации, направленные на устранение коммуникационных барьеров.

1. Для лучшего понимания информации следует переспросить собеседника или попросить перефразировать сказанное сообщение.

2. Для избегания фонетического барьера речь должна быть четкой, не слишком громкой и не слишком тихой, чтобы собеседник смог расслышать информацию. Приветствуется изменение интонации в ходе повествования для выделения логических сегментов для лучшего усвоения сообщения реципиентом.

3. Необходимо хорошо понимать партнера и его картину мира – те смыслы, которые он вкладывает в различные понятия. В случае возможных неточностей следует подробно объяснять, что имеется в виду, и использовать понятные для собеседника слова и словосочетания.

4. Даже в случае неприязни к собеседнику не стоит относиться с его информации субъективно, заранее с недоверием, следует быть снисходи- тельными к проявлениям некоммуникабельности и уметь делать общение бесконфликтным.

Коммуникация – сложный процесс, который может обернуться неудачей из-за одного или нескольких барьеров коммуникации.

Чтобы уменьшить или устранить барьер следует уделять должное внимание собеседнику, отнестись к его информации с пониманием и уважением и не оценивать ситуацию субъективно. Важно помнить, что общество и коммуникации неразделимы и тесно связаны

Сегодня в нашей стране появилось много мигрантов, приехавших из стран ближнего зарубежья, что послужило причиной социокультурных различий между партнерами по общению. Непонимание обеими сторонами традиций, норм поведения может стать социокультурным барьером. Различия социальные, политические, религиозные, профессиональные могут создавать барьеры. Общение всегда предполагает попытку воздействия на партнера, на его поведение, именно поэтому внимание в процессе общения важная задача как для говорящего, так и для слушающего. [19, c. 150]

Различная информация содержит в себе элемент влияния на поведение, мнения, установки другого человека. Барьеры коммуникации часто связаны с возникновением чувства недоверия, антипатии, неприязни к говорящему, что распространяется и на саму информацию. Вопрос о доверии к собеседнику связан с его авторитетностью.

В случае если партнер признается не авторитетным, то его воздействие не будет успешным, если же авторитет есть — коммуникация будет эффективной. Обычно авторитетность коммуникатора зависит от его надежности, компетентности, привлекательности, искренности, полномочий и объективности. Обычно чем больше человек доверяет своему собеседнику, тем выше оценивается его надежность, чем меньше слушающий думает, что его хотят убедить, тем больше он доверяет говорящему.

В обществе всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных до социально-классовых и межгосударственным. Общество, сталкиваясь с теми или иными коллизиями, возникающими внутри него самого, в итоге находили методом проб и ошибок необходимые средства и способы устранения последних.

Из выше изложенного , делаем вывод, что оптимизация управления системой организационных коммуникаций позволит более конструктивным образом организовать процесс коммуникаций, повысить действенность обратной связи, минимизировать действие барьеров коммуникации, укрепить организационные ценности, сформировать, поддержать и развить корпоративную культуру, что положительным образом повлияет на результативность управления компанией, позволит сформировать более позитивный имидж организации для различных категорий потребителей информации.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ КОММУНИКАЦИИ В ООО «ТЕПЛОСТРОЙСЕРВИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

Строительная компания ООО «Теплостройсервис» в Краснодаре – один из старейших застройщиков. Фирма работает на рынке жилья с 1992 года. За немалый срок работы сдано в эксплуатацию более 180 тыс. м2 жилой недвижимости.

За 20 лет компанией, благодаря её устойчивому положению на рынке жилья и эксклюзивности возводимых объектов, было построено и сдано в эксплуатацию более 180 тысяч квадратных метров жилья и коммерческой недвижимости. Накопленный опыт позволяет комплексно подходить к возведению объектов, а индивидуальное проектирование строящихся объектов позволяет конструировать современные дома и офисы с учетом требований Заказчика.

Компания строит монолитно-кирпичные дома, тем самым ярко вписываясь в архитектуру города. В свою практическую деятельность фирма активно внедряет новые технические решения, передовые технологии и методы работы. ООО «Теплостройсервис» занимается не только строительно-монтажными работами, но и производит стройматериалы и конструкции, монтируют наружные и внутренние инженерные сети. В распоряжении фирмы собственный парк современной строительной техники. Для обеспечения возводимых объектов стройматериалами в структуру компании также входят: бетонный завод, цех по выпуску металлопластиковых окон, металлоконструкций и сантехнических заготовок.

В числе основополагающих принципов ООО «Теплостройсервис» - использование современных строительных технологий и стройматериалов, особых систем конструкций, специально разработанных с учетом специфичных сейсмоустойчивых материалов и антисейсмичных мероприятий.

В настоящее время фирма способна одновременно привлекать крупные инвестиции для массового жилищного строительства, проводить весь комплекс проектно-изыскательских и подготовительных работ. Устойчивое финансовое положение, надежность и стабильность фирмы позволяют широко применять различные системы участия граждан в строительстве жилья, в том числе, создавая жилищно-строительные кооперативы, компания выступает в качестве застройщика-генподрядчика с реализацией квартир на начальном этапе строительства.

Адрес: Регион, город: Краснодарский край, Краснодар , 350000, ул. Лузана, д. 36

ООО «Теплостройсервис» сегодня одно из наиболее успешных строительных предприятий, работающих на рынке недвижимости г. Краснодара. Предприятие растет и развивается в соответствии с требованиями времени и своих заказчиков, достигая все поставленные цели посредством слаженной работы профессионалов и безукоризненного выполнения ими поставленных задач.

Проектами компании являются жилые дома малоэтажной и многоэтажной застройки. ООО «Теплостройсервис» предоставляет для покупки жилья варианты как в центре города, так и в новых динамично развивающихся микрорайонах г. Краснодара. Коммерческая недвижимость – второе направление строительного бизнеса организации. За время работы организация выступала генеральным подрядчиком по многим проектам строительства коммерческой и офисной недвижимости.

Производственные и финансовые результаты деятельности ООО «Теплостройсервис» достигнуты благодаря глубокому пониманию особенностей и возможностей рынка жилой и коммерческой недвижимости вследствие продолжительной деятельности компании на рынке региона, известности бренда корпорации, наработанным каналам поставки строительных материалов и комплектующих, долгосрочным отношениям с подрядчиками и местными органами власти.

Компания успешно сотрудничает с рядом региональных подрядных организаций, которые выполняют узкоспециализированные работы на объектах. Профессиональный менеджмент управления человеческими и материальными ресурсами позволяет реализовывать планы корпорации с заданными показателями и в срок. Стратегические планы компании увязаны с целью расширения своей рыночной доли на рынке недвижимости Оренбурга, Оренбургской области и капитализации своего бизнеса.

Одним из действенных инструментов для углубления профессионализма сотрудников по направлениям деятельности организации является обучение. Сотрудники ООО «Теплостройсервис» участвуют в деловых играх, посещают тренинги.

Основными задачами ООО «Теплостройсервис» на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования с целью более точного удовлетворения требований потребителя.

Перечень структурных подразделений организации:

1.Инвестиционый департамент

2.Отдел управления строительством

3.Департамент маркетинга и аренды

4.Департамент правового обеспечения

5.Административный отдел

6.Отдел персонала.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Изменение отчета о прибылях и убытках ООО «Теплостройсервис» представлено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Изменение отчета о прибылях и убытках ООО «Теплостройсервис» за период 2015-2017 гг.

Наименование показателя	За 2015год	За 2016 год	За 2017 год	Динамика, +/-	Темп прироста,%
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	263166	481969	370708	107542	40,9
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	(220528)	(285329)	(198838)	-21690	-9,8
Валовая прибыль	42638	196640	171870	129232	303,1
Управленческие расходы	(39803)	(158060)	(224057)	184254	462,9
Прибыль от продаж	2835	38580	-52187	-55022	-1940,8
Проценты к получению	6900	1431	762	-6138	-89
Проценты к уплате	(124644)	(326599)	(289267)	164623	132,1
Доходы от участия в других организация	1	1	0	-1	-100
Прочие доходы	248676	557695	1320639	1071963	431,1
Прочие расходы	(125702)	(266086)	(939775)	814073	647,6
Прибыль до налогообложения	8066	5022	40172	32106	398
Отложенные налоговые активы	1211	0	0	-1211	-100
Чистая прибыль отчетного периода	9277	5022	40172	30895	333

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации за период с 2015 г. по 2017 г. увеличилась с 263166 тыс. руб. до 370708 тыс. руб.. Изменение объема продаж составило 107542 тыс. руб., темп прироста составил 40,9% Валовая прибыль на 30.09.2015 года составляла 42638 тыс. руб. За анализируемый период она возросла на 129232 тыс. руб., что следует рассматривать как положительный момент.

Прибыль от продаж на конец 2015 года составляла 2835 тыс. руб. За анализируемый период она, в отличие от валовой прибыли, сократилась на 55022 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на 30.09.2017 года составила -52187 тыс. руб., что произошло вследствие роста на 184254 тыс. руб. управленческих расходов. Следует отметить высокий уровень управленческих расходов в структуре отчета о прибылях и убытках организации. На начало анализируемого периода они составляли 18,0%, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода - 112,7% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 40,9% по сравнению с ростом себестоимости (-9,8%). Положительным моментом является плюсовое сальдо по прочим доходам и расходам - на 30.09.2015 года сальдо по прочим доходам и расходам установилось на уровне 5231 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.1, чистая прибыль выросла на 30895 тыс. руб., и на конец 2017 установилась на уровне 40172 тыс. руб. Динамику доходов и расходов ООО «Теплостройсервис» можно назвать положительной, но следует обратить внимание на рост управленческих расходов, рост сальдо по прочим доходам и расходам.

Динамика показателей рентабельности ООО «Теплостройсервис» за период с 30.09.2015 г. по 30.09. 2017 г. представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей рентабельности ООО «Теплостройсервис» за период с 30.09.2015 г. по 30.09. 2017 г.

Наименование показателя	За 9 месяцев 2015 года	За 9 месяцев 2016 года	За 9 месяцев 2017 года
Общая рентабельность, %	3,06	1,04	10,84
Рентабельность продаж, %	1,08	8,00	-14,08
Рентабельность собственного капитала, %	0,09	0,05	0,41
Рентабельность оборотных активов, %	0,14	0,10	0,86
Общая рентабельность производственных фондов, %	0,38	0,23	2,44
Рентабельность всех активов, %	0,06	0,03	0,27
Рентабельность финансовых вложений, %	0,54	0,11	0,07
Рентабельность основной деятельности	16,20	40,80	46,36

На начало периода показатель общей рентабельности находится у ООО «Теплостройсервис» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0% (3,1%), но уже на 30.09.2017 она возросла и установилась выше среднего по отрасли значения и составляет 10,8%. Эту тенденцию следует рассматривать как положительный момент.

Рост рентабельности собственного капитала c 0,09% до 0,41% был вызван снижением собственного капитала на -1163007 тыс. руб. и увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 30895 тыс. руб. Как видно из таблицы 2.2, значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию. Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Теплостройсервис» в абсолютном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Теплостройсервис» в абсолютном выражении за период с 30.09.2015 г. по 30.09. 2017 г.

Показатель	30.09.2015	30.09.2016	30.09.2017
1. Источники собственных средств	10439687,0	10399023,0	9276680,0
2. Внеоборотные активы	13960195,0	14688427,0	14375888,0
3. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	-3520508,0	-4289404,0	-5099208,0
4. Долгосрочные кредиты и займы	3102448,0	2673252,0	2159935,0
5. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	-418060,0	-1616152,0	-2939273,0
6. Краткосрочные кредитные и заемные средства	761508,0	882974,0	684702,0
7. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	343448,0	-733178,0	-2254571,0
8. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	1081586,0	1115855,0	624342,0
9. Излишек источников собственных оборотных средств	-4602094,0	-5405259,0	-5723550,0
10. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	-1499646,0	-2732007,0	-3563615,0
11. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	-738138,0	-1849033,0	-2878913,0
12. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации	{0;0;0}	{0;0;0}	{0;0;0}
финансовая устойчивость предприятия	Кризисно неустойчивое состояние	Кризисно неустойчивое состояние	Кризисно неустойчивое состояние

Из табл. 2.3 заметно снижение финансовой устойчивости предприятия. Как видно из таблицы 2.3, и на 30.09.2015 года, и на 30.09.2017 года финансовую устойчивость ООО «Теплостройсервис» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.

Таблица 2.4 – Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Теплостройсервис» в относительном выражении за период с 30.09.2015 г. по 30.09. 2017 г.

Показатель	30.09.2015	30.09.2016	30.09.2017
Коэффициент автономии	0,67	0,65	0,61
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	0,50	0,54	0,63
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	0,12	0,09	0,05
Коэффициент отношения собственных и заемных средств	2,01	1,87	1,59
Коэффициент маневренности	-0,26	-0,33	-0,45
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	-0,39	-1,45	-4,71
Коэффициент имущества производственного назначения	0,96	0,99	0,99
Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,23	0,20	0,19
Коэффициент краткосрочной задолженности	14,63%	15,87%	11,70%
Коэффициент кредиторской задолженности	25,74%	36,10%	51,39%

Данные табл. 2.4 указывают на снижение финансовой устойчивости ООО «Теплостройсервис» по относительным показателям.

Коэффициент автономии, за период с 30.09.2015 по 30.09.2017 снизился на -0,05 и составил 0,61. Это выше нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за период увеличился на 0,13 и составил 0,63.

Коэффициент маневренности, за анализируемый период снизился на -0,19 и составил -0,45. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами снизился на -4,32 и составил -4,71. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). ООО «Теплостройсервис» испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении. Анализ ликвидности баланса ООО «Теплостройсервис» по относительным показателям за период с 30.09.2015 г. по 30.09.2017 г. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ ликвидности баланса ООО «Теплостройсервис» по относительным показателям за период с 30.09.2015 г. по 30.09.2017 г.

Показатель	30.09.2015	30.09.2016	30.09.2017
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,29	0,06	0,03
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,29	0,06	0,03
Коэффициент текущей ликвидности	0,80	0,44	0,20
Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	-0,25	-1,27	-3,91
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	-	0,13	0,04

На 30.09.2015 года значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,29. На 30.09.2017 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию и составило 0,03. На конец анализируемого периода показатель находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низкое и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На 30.09.2015 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,29. На 30.09.2017 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,03.

На 30.09.2015 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,80. На 30.09.2017 значение показателя снизилось, и составило 0,20. Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя восстановления платежеспособности установилось на уровне -0,05, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Анализ показателей деловой активности (в днях) за анализируемый период представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Анализ показателей деловой активности (в днях) за период с 30.09.2015 г. по 30.09.2017 г.

Наименование показателя	30.09.013	30.09.2016	30.09.2017
Отдача активов, дней	21399,04	11804,22	15097,00

Продолжение таблицы 2.6

Наименование показателя	30.09.013	30.09.2016	30.09.2017
Отдача основных средств (фондоотдача), дней	1402,04	774,42	1004,34
Оборачиваемость оборотных активов, дней	8757,24	4251,20	4676,39
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней	1765,63	1407,88	1130,38
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней	2302,08	1104,88	984,61
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	1605,52	1129,51	2291,91
Отдача собственного капитала, дней	14281,05	7782,59	9553,68
Затратный цикл, дней	1465,36	1625,55	1671,70
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	802,76	1129,51	2291,91
Производственный цикл, дней	802,76	1129,51	2291,91
Чистый цикл, дней	-662,60	-496,04	620,21

Показатели деловой активности, представленные в табл. 2.6, показывают, за какое количество дней оборачивается тот либо иной актив или источник формирования имущества организации. В общем случае для расчета используется формула отношения выручки или себестоимости к активу. Как видно из таблицы 2.6, большинство показателей оборачиваемости за анализируемый период снизилось. Снижение периода оборачиваемости говорит о положительной тенденции. Также положительной тенденцией является то, что при снижении периода оборачиваемости увеличилась и выручка. За период с 30.09.2015 по 30.09.2017 года выручка от реализации увеличилась на 40,9%.

Конкурентные преимущества ООО «Теплостройсервис»:

1. Надежность. Успешная история выполнения проектов, соблюдение сроков сдачи объектов, выполнение всех договорных обязательств перед клиентами, высокая степень проработки проектов и наличие всех юридических документов на начало строительства, решение всех спорных вопросов в досудебном порядке; открытость, прозрачность, публичность; выстроенные отношение с ведущими финансово-кредитными учреждениями, с администрацией города и Краснодарского края, с проверяющими и контролирующими органами; социальная ответственность компании.

2. Новые технологии. Сотрудничество с иностранными компаниями: использование передовых технологий проектирования, строительства и управления; постоянное совершенствование проектов даже при типовой застройке.

3. Клиентоориентированность. Широкий круг предлагаемой недвижимости, оказание полного спектра услуг клиенту; оперативное реагирование на изменение запросов клиента; отработанный механизм обратной связи с целевыми клиентскими группами; содействие и помощь жильцам в решении возникающих у них проблем в ходе эксплуатации жилья, а также упреждение подобных ситуаций.

4. Прочное положение на рынке. Значительный портфель заказов до 2020 г.; привлекательные районы застройки и планировка квартир; опережающее воздействие на спрос, формирование спроса на уникальные для рынка продукты; удобные формы приобретения жилья – различные системы рассрочек; «вторичка в зачет», промо-акции, высококонкурентный ипотечный продукт (субсидирование процентной ставки).

Одной из стратегических целей компании является выход в регионы: создание управляющих команд для работы в регионах и городах Области; формирование в перспективных регионах программы строительства жилья по приоритетным нацпроектам с государственным софинансированием; освоение комплексных территорий с привлечением партнеров-девелоперов.

Для достижения всех стратегических целей первым приоритетом является работа с офисным и линейным персоналом (по направлениям: - поиск, - закрепление, - продвижение, - мотивация, - обучение) и создание конкурентный преимуществ как работодателя на рынке труда.

Для развития данной стратегии разрабатываются специальные политики: маркетинговая; земельная; кадровая; финансовая; производственно-техническая; клиентская; инжиниринговая; проектная; политика качества; экономическая.

В сфере продаж и маркетинга ООО «Теплостройсервис» планирует: расширять линейку возможных схем реализации жилья, что позволит максимально удовлетворять потребности потенциальных покупателей (инвесторов) жилой недвижимости; укреплять узнаваемость организации на рынке, в т.ч. на федеральном уровне.

Последовательная реализация стратегии ООО «Теплостройсервис» в области финансов заключается в расширении используемых финансовых инструментов, в т.ч. проектного финансирования, прямого участия сторонних инвесторов в реализации отдельных проектов.

В отношении персонала регулярно проводятся мероприятия, направленные на совершенствование профессиональных навыков сотрудников и сплочение коллектива: готовятся социальные пакеты, ведется работа по совершенствованию системы стимулирования и мотивации на основе ключевых показателей результативности, реализуются программы по повышению квалификации и удержанию ключевых сотрудников. Особая роль в стратегии развития группы компаний уделяется развитию корпоративной культуры.

2.2 Анализ состава, структуры и движения кадров в организации

В процессе анализа коммуникационных процессов в организации необходимо изучить использования трудовых ресурсов, для чего рассмотрим движение персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.

Движение трудовых ресурсов характеризует следующие коэффициенты:

1) Коэффициент интенсивности оборота по приёму: определяется отношением общего числа принятых на работу в течение отчетного периода к среднесписочной численности работников за этот период.

2) Коэффициент оборота по выбытию: рассчитывается отношением общего числа выбывших в течение периода к среднесписочной численности работников за этот период.

3) Коэффициент текучести кадров: определяется как отношение количества уволившихся по собственному желанию, за нарушения дисциплины и прогулы (кроме ушедших в армию и на пенсию) к среднесписочной численности работников за период.

4) Коэффициент замещения: рассчитывается как разница между прибывшими и выбывшими к среднесписочной численности работников за период.

5) Коэффициент постоянства кадров: рассчитывается отношением количества работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Во всех коэффициентах, отражающих в совокупности процесс движения трудовых ресурсов, используется показатель среднесписочной численности.

Таким образом, движение трудовых ресурсов – это распределение, перераспределение, высвобождение, подготовка и переподготовка трудовых ресурсов. Это постоянное изменение количественных и качественных признаков, характеризующих ту часть населения, которая выступает носителем рабочей силы.

Рассмотрим движение трудовых ресурсов ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг. (табл. 2.7)

Таблица 2.7 – Движение трудовых ресурсов ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Общее число принятых на работу	18	17	15
Общее число выбывших	11	10	13
Количество уволившихся по собственному желанию, за нарушение дисциплины и прогулы	11	10	12
Разница между прибывшими и выбывшими	7	7	2
Среднесписочная численность работников	563	570	575

Как видно из данной таблицы общее число принятых за рассматриваемый период сокращается с каждым годом, но при этом выбывших по различным причинам очень мало. Среднесписочная численность работников говорит о том, что трудовой коллектив расширяется: за 3 года состав работников увеличился на 12 человек.

Количество работников, состоящее в списочном составе весь отчётный год составляет:

- в 2015г. – 563 человека,

- в 2016- 570,

- в 2017 – 575 человек.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение трудовых ресурсов ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг. (табл. 2.8)

Таблица 2.8 – Движение трудовых ресурсов в ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Коэффициент	2015	2016	2017
Коэффициент интенсивности оборота по приёму	0,13	0,10	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,01	0	0,02
Коэффициент текучести кадров	0,01	0	0,04
Коэффициент замещения	0,09	0	0,02
Коэффициент постоянства кадров	0,84	0,85	0,86

Коэффициент интенсивности оборота по приёму с 2015 по 2017 год сократился с 0,13 до 0,06. А коэффициент оборота по выбытию незначительно увеличился с 0,01 до 0,02, причем в 2016 году он составил 0.

Коэффициент текучести кадров в 2015 году составил 0,01 и только в 2017 году поднялся до 0,04.

Коэффициент замещения в 2015 году составил 0,09; в 2017 – 0,02.

Коэффициент постоянства кадров за рассматриваемый период с 2015 по 2017 год достаточно высок, он составил 0,84-0,86.

Все показатели позволяют сделать вывод о том, что в целом за три года предприятие работало стабильно. Сокращение объёмов производства или ликвидации рабочих мест не наблюдается.

В таблице 2.9 представлен состав и структура трудовых ресурсов организации.

Среднесписочная численность работников в 2015 г. составляла 563 человека. При этом основная доля работников (449 чел. – 79,75%) приходилась на работников, занятых в основном производстве, из которых 75,5 % приходилось на постоянных работников, а 24, 5 % - на сезонных и временных работников.

Таблица 2.9 – Состав и структура работников ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Категории работников	Численность, чел.				Структура рабочей силы, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, (±)	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Работники, занятые в основном производстве	449	455	457	8	79,75	79,82	77,47
в т.ч. – постоянные работники	339	345	347	8	75,5	75,82	75,92
– сезонные и временные работники	110	110	110	0	24,5	24,18	22,53

Продолжение таблицы 2.9

Категории работников	Численность, чел.				Структура рабочей силы, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, (±)	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Служащие	110	110	112	2	19,5	19,3	19,47
в т.ч.: руководители	12	12	12	0	3,17	2,85	2,66
Специалисты	65	65	67	2	59,52	58,57	60,66
Работники занятые прочими видами деятельности	15	15	17	2	9,52	10	10,66
Всего	563	570	575	12	100	100	100

В 2015 г. среднесписочная численность служащих составила 110 чел. (19,5 %), из них руководителей 12 человека (3,17%), специалистов 65 (59,52%).

Среднесписочная численность работников в 2016 году составила 570 человек. При этом основная доля работников (345 чел. – 79,82 %) приходилось на работников, занятых в основном производстве, из которых 75,82% приходилось на постоянных работников, а 24,18 % на сезонных и временных работников.

В 2016 г. среднесписочная численность служащих составила так же 110 человек (19,3%).

Среднесписочная численность работников в 2017 г. составляла 575 человек. При этом основная доля работников (457 чел. – 77,47%) приходилась на работников, занятых в основном производстве, из которых 75,92% приходилось на постоянных работников, а 22,53 % – на сезонных и временных работников.

Анализ кадрового состава по полу и возрасту представлен в таблице 2.10.

В 2015 г. общая численность работников на предприятии составляла 563 человека. (225 женщин и 338 мужчин), в 2016 г. - 570 чел. (227 женщин и 343 мужчин), а в 2017 г. - 575 чел. (225 женщин и 350 мужчин). Расширение численности работников произошло за счет повышения общей производительности труда и спроса на продукцию ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Таблица 2.10 – Половозрастной состав персонала ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
			до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более		до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2015 г.	563	225	25	185	15	338	30	290	18
2016 г.	570	227	27	185	15	343	28	293	22
2017 г.	575	225	25	190	10	350	22	305	23

Анализ кадрового состава по категориям работающих представлен в таблице 2.11

Таблица 2. 11 - Численность и состав основных категорий работников ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно-управленческий персонал		Производственный персонал		Вспомогательный персонал
		Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности
2015 г.	563	12	2,25	449	79,75	102	18
2016 г.	570	12	2,18	455	79,82	103	18
2017 г.	575	12	2,53	457	79,47	106	18

В структуре работников предприятия наибольший удельный вес на протяжении всего рассматриваемого периода принадлежит производственному персоналу. Так, в 2015 г. он составлял 79,75%, в 2016 г. 79,82%, а в 2017 г. 79,47%. При этом административно управленческий персонал в 2015 г. составлял 12 чел., т.е. 2,25 % от всех работников, в 20104г. 12 чел., т.е. 2,18% от всех работников предприятия, а в 2017 г. - 2,53 % от всех работников. Остальная доля принадлежит вспомогательному персоналу.

Анализ кадрового состава по уровню образования представлен в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Структура административно-управленческого персонала по уровню образования в ООО «Теплостройсервис» за 2015-2017 гг.

Годы	Численность персонала, чел	В том числе имеют образование
		высшее		Среднее специальное
		Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности
2015 г.	563	320	56,83	243	43,17
2016 г.	570	312	54,74	258	45,26
2017 г.	575	318	55,3	257	44,7

Качеству трудовых ресурсов на предприятии уделяется большое внимание. В 2015 г. 56,83 % персонала имело высшее образование, в 2016 г. – 54, 74 % , в 2017 г. – 55,3 % . Таким образом, к 2017 г. в ООО «Теплостройсервис» увеличило численность сотрудников. При приеме сотрудников особое внимание уделялось качеству трудовых ресурсов.

2.3 Особенности управления коммуникационными процессами в организации

Вертикальные коммуникации в ООО «Теплостройсервис» осуществляются на предприятии как от руководителям к подчиненным, так и от сотрудников к руководителям (восходящие и нисходящие). Коммуникации по нисходящей осуществляются следующим образом. Аппарат управления издает руководящие документы, которые доставляются подчиненным уровням и сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах посредством информационных писем и бюллетеней, нормативных документов, приказов, распоряжений в письменной и устной форме, отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации по восходящей выполняют функцию обратной связи, т.е. оповещения руководителей о том, как происходит исполнение заданий руководства. Таким путем руководство узнает о текущих или вновь возникших проблемах и предлагает возможные варианты их решения. Сюда входит отчетная документация от подразделений, различные сводки об экономическом состоянии предприятия, а также различного рода служебные записки от работников.

В конце каждого месяца начальники отделов докладывают руководителю предприятия об исполнении планов, возложенных на них при годовом и ежемесячном планировании работы. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Так как компания ООО «Теплостройсервис» состоит из множества подразделений, то обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Для того, чтобы подразделения работали совместно, продвигая предприятие в нужном направлении, руководители среднего звена встречаются с руководителем предприятия для координации действий по изготовлению продукции еженедельно на информационной планерке. Наиболее распространены среди сотрудников коммуникации посредством телефона и электронной почты.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками. Если одному отделу необходима какая-либо информация от другого отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация чаще всего поступает напрямую, минуя руководителя, чаще всего по электронной почте либо внутреннему чату.

На предприятии часто используются такие каналы коммуникации как беседы, передача письменных материалов, работа с электронными средствами связи, иногда видеоконференции. Следует заметить, что независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов. Для налаживания коммуникаций внутри предприятия используются информационные стенды, электронная рассылка информационных материалов, буклеты, ящики обратной связи, выступления руководителей во внутреннем корпоративном средстве массовой информации – «Наша газета», планерки и совещания, встречи с коллективом, Интранет (внутренний объединенный сайт компании).

Информационные стенды размещены в административном здании, производственных цехах и на проходной. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, и др.) и ящики обратной связи. Ящики опечатаны, вскрывать их и забирать жалобы и предложения работников имеют право только сотрудники службы управления персоналом. Особое внимание в своей работе служба управления персоналом отводит получению обратной связи, используя для этого социологические исследования, используя для этого разные методы – от анкетирования до личных интервью.

Для полной уверенности в том, что информация поступила к получателю, на предприятии пользуются двумя коммуникационными каналами. Так, напримep, изданный руководителем приказ подтверждается переданным по телефону сообщением, либо рассылкой по электронной почте. Но все же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки информации на бумажных носителях. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко выбор канала передачи информации зависит от самой информации, содержащейся в нем.

Наиболее важным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Выражаются они в постановке целей, составлению планов-графиков работы и последующим контролем его исполнения с элементами обратной связи. Для эффективного решения сложных задач на предприятии принято создавать рабочие группы из специалистов различных отделов, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве. Поскольку в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Как и в любом предприятии в ООО «Теплостройсервис» коммуникации осуществляются как формально, так и неформально. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации существуют в виде письменного сообщения на бумажных, электронных носителях, с помощью факса и телефона. К ним относятся:

- инструкции,

- приказы,

- поощрения,

- распоряжения,

- доски объявлений, на которых размещается оперативная информация, поздравления с праздниками, вывешиваются фото лучших сотрудников.

Формальные коммуникации имеют определенные преимущества, так как могут быть сохранены как записи и источники ссылок; они часто более тщательно сформулированы, чем устные сообщения, и иногда экономят и время и деньги. Такие коммуникации используются для осуществления огромного объема бумажной работы при заключении сделок и соглашений, изложения организационных схем и правил, юридических документов, для публикации бюллетеней, составления контрактов и рекламаций, рекламы и сообщений печати, изложения курса деятельности, делегирования полномочий, описания должностей и многих других вещей.

Такие коммуникации сохраняют документы в юридических целях. С 2009 года на предприятии проводится работа по внедрению электронного документооборота на базе Microsoft Outlook в дополнение к бумажному в целях экономии времени работников, затрачиваемого на поиск нужной информации.

Неформальные коммуникации возникают в процессе общения работников по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Данные коммуникации, не зафиксированы ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Они играют важную роль в деятельности сотрудников, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Сотрудники общаются друг с другом посредством внутреннего чата, а так же непосредственно беседуя. К неформальным коммуникациям относятся поздравления, деловое общение, а также слухи. Но слухи зачастую не усложняют работу предприятия, так как руководство эффективно ими управляет.

Внешние коммуникации - это коммуникации с миром, находящимся за пределами организации, т.е. между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами.

Рассмотрим, как происходит управление внешними коммуникациями ООО «Теплостройсервис» по сегментам.

1. Отношения с партнерами (B2B);

Коммуникации с партнерскими предприятиями осуществляются, в основном, по вопросам приобретения различных строительных материалов. Проектами компании являются жилые дома малоэтажной и многоэтажной застройки. ООО «Теплостройсервис» предоставляет для покупки жилья варианты как в центре города, так и в новых динамично развивающихся микрорайонах г. Краснодара.

В перечень работ, осуществляемых предприятием, входят :

1) Геодезические работы, выполняемые на строительных площадках, Разбивочные работы в процессе строительства (геодезический контроль точности геометрических параметров зданий и сооружений);

2) Подготовительные работы (разборка (демонтаж) зданий и сооружений, стен, перекрытий, лестничных маршей и иных конструктивных и связанных с ними элементов или их частей, строительство временных: дорог; площадок; инженерных сетей и сооружений, установка и демонтаж инвентарных наружных и внутренних лесов, технологических мусоропроводов

3) Земляные работы (механизированная разработка грунта, разработка грунта и устройство дренажей в водохозяйственном строительстве, уплотнение грунта катками, грунтоуплотняющими машинами или тяжелыми трамбовками и т.д.

2. Отношения с органами власти (B2G);

Предприятие является юридическим лицом в форме общества с ограниченной ответственностью, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а тек же может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. В своей деятельности предприятие руководствуется законодательством Российской Федерации, а также собственным Уставом.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. Является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является получение максимальной совокупной прибыли и поддержания ее финансовой устойчивости в условиях конкуренции на рынке.

3.Отношения с организациями информационного сектора (B2I);

Предприятие имеет в штате специалиста по маркетингу, который передает новостную информацию источникам средств массовой информации. Специалист по маркетингу готовит к изданию рекламные буклеты и ежемесячные бюллетени, в которые входят статьи на темы новых контрактов, новых видов продукции или услуг, подписания соглашений и сотрудничества. Также на интернет-сайте ООО «Теплостройсервис» размещаются различные интервью, выступления руководителей и других представителей предприятия. В различных поисковых системах ежедневно помещаются статьи о деятельности и новостях предприятия. Еженедельно на сайте компании размещаются пресс-релизы, и обновляется история предприятия.

4.Отношения с частными лицами (B2P);

В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа предприятия. С имеющимися потенциальными потребителями предприятие общается с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. К этому же направлению относятся различные виды прямых и опосредованных коммуникаций с потребителями, ответы на письма, предложения, жалобы и пр. В результате развития компьютерных систем и электронных технологий контакты с потребителями устанавливаются не только при помощи традиционных почтовых рассылок и пр., но также с использованием Интернета, электронной почты, телефона, СМС-сообщений.

ООО «Теплостройсервис» имеет собственный Интернет-сайт, в котором подробно отображена его производственная деятельность. На сайте представлены данные о предприятии, его миссия, цели, задачи, история, начиная с первых лет существования, пресс-релизы, статьи, новости, фото - и видео отчеты, а также другая информация. Сайт дает полное представление о производственной деятельности предприятия, его общественной жизни.

Таким образом, предприятие использует в полной мере средства коммуникаций с внешним миром для удовлетворения своих информационных потребностей, наладки связей с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ООО «ТЕПЛОСТРОЙСЕРВИС»

3.1 Основные мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов в организации

Следует предложить следующие рекомендации по совершенствованию коммуникационных процессов в ООО «Теплостройсервис».

Во-первых, организация должна обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Существует несколько принципов активного слушания:

• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит

собеседник;

• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;
• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего

вмешательства;

• продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;
• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;
• задавать вопросы.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать служебные записки и регламенты.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

- создавайте системы обратной связи;

- регулируйте информационные потоки;

- предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали;

- развертывайте системы сбора предложений;

- используйте внутриорганизационные информационные системы;

- применяйте достижения современных информационных технологий

Таким образом, для совершенствования коммуникационных процессов в ООО «Теплостройсервис» необходимо следовать следующим правилам:

1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание;

2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации;

3. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации;

4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации;

5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения;

6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя;

7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация;

8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра;

9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам;

10.Учитесь умению слушать.

Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:

1. Профессиональные и социальные группы работников.

2. Среднюю продолжительность работы сотрудников в организации.

3.Способ, как наладить организационные коммуникации с «отдаленными» работниками (рядовыми работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).

Для развития внутренних коммуникаций в ООО «Теплостройсервис» предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ООО «Теплостройсервис» в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

2. В межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу.

3. Существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.

В ООО «Теплостройсервис» есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.

Методы решения этих проблем следующие:

1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника).

2. Постоянное слежение за уровнем социально-психологического состояния коллектива: проявление заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри ООО «Теплостройсервис» должны принести положительный эффект при работе руководителя со своими сотрудниками, улучшению микроклимата в организации, преодоление коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

3.2 Эффективность коммуникационных процессов предприятия

Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Эффективность принятия управленческих решений непосредственно зависит от эффективности коммуникационных процессов в организации.

Для поддержания эффективности коммуникаций в ООО «Теплостройсервис» обеспечены благоприятные условия. Кроме того, всем сотрудникам разъяснено как их действия влияют на будущие предприятия, и что дает это будущие сотрудникам. Для повышения эффективности коммуникаций на предприятии используются разные методы коммуникаций:

1. Общение с руководителем подразделения «один на один».

Сильные стороны метода:

• Руководитель подразделения, будучи представителем руководства,

в офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно обращаться с возникающими вопросами наибольшей важности, потому что ответы на вопросы есть результат либо управленческих решений, либо результат совместных решений руководства и профсоюзов.

• Одной из граней работы руководителя подразделения является

умение быть человеком, к которому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, руководитель подразделения превращается в более действенного лидера.

• Руководитель подразделения может “подгонять” свои объяснения

под своих подчиненных либо определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.

• Общение лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает

общее понимание и является наиболее мощным методом “продажи” идей и формирования групповой приверженности.

Слабые стороны метода:

• Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане

времени руководителям.

• Вертикаль подчиненности не может сама по себе должны

образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации редко воспринимает мнения, высказываемые “низами” во всех “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

2. Общение через средства массовой коммуникации.

Сильные стороны метода:

• Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до

большого количества людей.

• Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на

выходе и т.д.).

• Минимальная вероятность того, что передаваемая информация не

будет соответствовать действительности.

• Необходимое средство поддержки общения в среде руководства.

Слабые стороны метода:

• Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому

что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.

• Из того, что передаваемая информация соответствует

действительности, не следует, что она будет воспринята правильно.

• Наиболее важные для понимания вопросы те, которые отражаются

на отдельном человеке или рабочей группе. Для этого необходимы дополнительные объяснения для каждой группы, а массовые методы затрагивают только общие аспекты.

Когда руководством предприятия было решено оборудовать рабочие места сотрудников компьютерами, "ноутбуками", интернетом, мобильной связью, факсами и ксероксами, это сделало информационные офисные системы более доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из любой точки. Менеджеры предприятия получили возможность работать в любом месте, сделав свой офис мобильным. Электронные средства связи, с помощью которых сотрудники предприятия могут связаться с руководителем, расширяют мобильность офисного пространства, позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, сохраняя и передавая требующуюся информацию. Новейшие средства электронно-оптической связи позволили совмещать текст и изображение и проводить деловые встречи и конференции. Телеконференции позволили экономить время и средства, затрачиваемые на командировки либо на содержание дорогостоящих зданий и помещений.

Применение современных технологий на предприятии нацелено на внедрение "безбумажных" методов работы. С развитием современной технологии и ее внедрением в работу офиса предприятие не только сохраняет информацию в электронной или цифровой форме, но и хранит бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации удваивается, и шкафы с документами все еще остаются на своем обычном месте в офисе. Для того, чтобы сделать работу "безбумажной", еще многое предстоит поменять на предприятии. Технология пока еще не достигла того уровня, какого хотелось бы. И полностью отказаться от дублирования документов бумажными носителями еще не возможно.

Внедренная на предприятие информационная технология позволила достичь следующих целей:

• Сократилось время получения информации (то есть, сведены к

минимуму задержки в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, из-за отправления информации по неправильному адресу или просто по причине выходного дня в компании).

• Частично ликвидирована излишняя и повторяющаяся работа

(ненужные задания типа перепечатывания и нудная сортировка и поиск документов).

• Оптимизировано использование человеческих ресурсов (для

заданий, требующих рассуждения, инициативы, оценки).

В качестве рекомендации хочется отметить, что для достижения коммуникативной задачи руководителю предприятия необходимо четко распределить между исполнителями функции, ответственность и полномочия, т.е. следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего, сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. А так же обеспечить каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации принятого руководителем решения.

Рассмотрим мероприятия, проведение которых может помочь в построении эффективных внутренних коммуникаций в ООО «Теплостройсервис»:

1. Освещение информации в средствах массовой коммуникации (например, во внутренних корпоративных изданиях), проведение корпоративных предприятий.

2. Обучение руководителей инструментам эффективного управления подчиненными, т.е. формирование личной эффективности руководителя. Во многом менеджеры среднего звена «придерживают» информацию как в одном, так и в другом направлении именно из-за не владения инструментами управления. Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.

Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.

Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.

Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.

Обучение руководителей предлагаю провести в Учебно-аттестационном центре СРО А «АСО». Учебно-аттестационный центр проводит тренинги и курсы повышения квалификации руководителей строительной отрасли.

Наиболее эффективным, считаю, проведение тренингов и семинаров по темам: «Лидерство и мотивация», «Управление конфликтами», «Построение команды», «Решение проблем и принятие решений».

Все предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами ООО «Теплостройсервис» потребуют определённых затрат, которые в сумме составят 15 000 руб., что увеличит постоянные затраты совсем незначительно, при том как затраты на поиск новых сотрудников через агенство составят 60 000 руб. (таблица 3.2)

Таблица 3.1 – Затраты на обучение руководителей и поиск персонала

Название процедуры	Программа Учебно-аттестационного центра	Услуги кадрового агенства
Временные затраты	3мес.	3-6 мес
Стоимость процедуры Учебно-аттестационного центра, на 1 чел , руб.	15000
Стоимость услуг агенства по поиску персонала, руб.		60000
ИТОГО затрат, руб.	15000	60000

Таким образом, из таблицы можно сделать вывод, что обучение руководителей предполагает достижение высоких результатов деятельности предприятия в целом при незначительном росте затрат. Оценивая затраты на персонал, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость.

3. Использование помощи работников предприятия в построении системы управленческого контроля. Т.е. в установлении и продвижении стандартов работы, которые включают в себя контроль качества полученных результатов деятельности и выступает в качестве системного инструмента управления.

4. Организация четкой системы обратной связи. В настоящее время этой проблеме руководство не уделяет достаточно внимания и зачастую просьбы и предложения работников остаются без внимания.

Итак, проблема внутренних коммуникаций - это проблема управления организации в целом, так как, если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность, своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что коммуникации представляют собой контакты, связи с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Цель коммуникации - добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Успех коммуникации заключается в реальном получении отправленного сообщения. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Задача управления состоит в обеспечении такого коммуникативного взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внутрифирменные каналы коммуникаций: внутренняя e-mail-рассылка циркуляров и меморандумов; видеоконференции; внутренний веб-сайт, Интранет; регулярные общие собрания, планерки, в том числе - неформальные встречи и т.д.

Внешние коммуникации - коммуникации между организацией и внешней средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

В результате проведенных исследований коммуникационных процессов в ООО «Теплостройсервис» было установлено, что:

1. На предприятии преобладают межличностные коммуникации, которые осуществляются при помощи технических средств и информационных технологий. При этом возможности обратной связи очень часто не принимаются во внимание руководством. Заметны личностные коммуникации как случайный обмен информацией между людьми при встрече, так как люди ощущают постоянную потребность в общении.

2. По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные в виде слухов, которыми руководство предприятия эффективно управляет.

3. По пространственному расположению каналов или организационному признаку коммуникации на предприятии имеют вид, как горизонтальных связей, так и вертикальных (восходящие и нисходящие).

Итак, из данной работы можно сделать следующие выводы:

Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Между предприятием и его окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Обмен информацией можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материал информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Проблема внутренних коммуникаций - это проблема управления организации в целом, так как, если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность, своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие. Высшее образование – М.: ИНФРА-М, 2016. – 216 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер. - 2011. -170 c.

3. Верхоглазенко В. Система коммунникаций в организации // Консультант директора. - 2016. - №4. - С. 23-34.

4. Веснин В.Р. Менеджмент – М.: Проспект, 2016. – 616 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2015. – 367 c.

6. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/, 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2017. - 357 c.

7. Гапоненко А.Л. Панкрухин А.А. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2016.-472 с.

8. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2015. - С.352.

9. Громкова, М.Т. Организационное поведение / М.Т. Громкова - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 387 с.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №5. – c.127-134.

11. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 397с.

12. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. - 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2014. - 124 с.

13. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2017. – 369 с.

14. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения – СПб.: Питер, 2016. – 256 с.

15. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. / Т.М. Орлова.- М.:Изд-во РАГС, 2017. - 394 с.

16. Почепцов, Г.Г. Теория и практика коммуникации. / Г.Г. Почепцов - М.: Экономика, 2016. - 703 с.

17. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Пенза: Изд. ПГУ, 2015.- 87 с.

18. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. / В.А. Спивак. - 2-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2016. – 448 с.

19. Хансейкер Ф., Александра Э. Искусство управления людьми. - Пер. с англ. В. Калашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2016.- 276 c.

20. Шевченко Б.И. Международный менеджмент. Управление международной компанией. – М.: РГГУ, 2016. - 669 с.