Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента Роль мотивации в поведении организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия в целом.

Вместе с тем, в последнее время усилилось внимание к проблеме мотивации персоналом, как функции управления, с помощью которой руководство предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Для эффективной деятельности любого современного предприятия требуется штат ответственных и инициативных работников, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации. Подобные качества работника весьма сложно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты, наказаний и др. Только те работники, которые понимают смысл своей деятельности на предприятии, а также стремятся к достижению не только своих личных целей, но и производственных целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

В виду этого актуальным, как с практической, так и научной точки зрение является исследование процесса мотивации персонала на конкретном предприятии, разработка комплекса мер и направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятии

Цель исследования – оценка системы мотивации персонала на предприятии.

Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

Исследованы теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии.
На материалах ООО «Росгазстройсервис» проведена оценка системы мотивации персонала.
Предложен и обоснован комплекс мер и направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования работы выступил ООО «Росгазстройсервис».

Предметом исследования – система мотивации персонала рассматриваемого предприятия.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности их использования органами управления предприятия при выработке конкретных предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по исследуемой проблеме, представленных в монографиях, периодических изданиях, электронных ресурсах сети Интернет; а также законодательные и нормативные акты, отражающие основные аспекты рассматриваемой проблемы.

Сбор информационно-статистических материалов осуществлялся посредством монографического обследования ООО «Росгазстройсервис», обобщения данных годовых бухгалтерских отчетов и первичной документации хозяйства.

Методология исследования базировалась на комплексном и системном подходах. В зависимости от решаемой задачи, в работе применялись следующие основные методы исследования: абстрактно-логический, сравнительного анализа, экономико-статистический, монографический, расчетно-конструктивный, обобщения и другие приемы научной обработки информации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность исследуемой проблемы, сформулирована цель и задачи ее определяющие, определен объект, предмет и методология исследования, а также практическая значимость результатов исследования.

В первой главе – «Теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии» исследованы подходы к определению сущности, места и роли мотивации персонала в общей системе управления персоналом на предприятии; изучены формы, методы и способы мотивации персонала, а также факторы, влияющие на данный процесс.

Во второй главе – «Оценка системы мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис» дана организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования и эффективности их использования, а также исследована система мотивации персоналом на предприятии.

В третьей главе – предложен и обоснован комплекс мер и направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

В заключении в соответствии с поставленной целью и определяющими ее задачами представлены основные результаты проведенного исследования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, место и роль мотивации персонала в общей системе управления персоналом на предприятии

Несмотря на то, что исследованию теоретических основ управления персоналом на предприятии в науке уделено достаточно много внимания, приходится констатировать, что многие аспекты этой проблемы в настоящий момент остаются дискуссионными и требуют уточнения.

В целом проблемы мотивации персонала довольно широко рассматриваются в научной и публицистической литературе. Разработкой теорий мотивации и управления эффективностью занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как: Дж. Адамс, Р. Акофф, Г. Беккер [8, 11, 13 и др.].

Следует отметить отечественные исследования мотивации, например, работы таких авторов как Н.А. Витке, А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в производственном процессе. Кроме этого, различные аспекты мотивации персонала подробно рассматриваются в работах Д.А. Аширова, Н.П. Беляцкого, О.С. Виханского [2, 6, 12 и др.] .

В России категория «мотивация труда» в экономическом смысле появилась сравнительно недавно ввиду демократизации производства. Ранее она употреблялась, в основном, в промышленной экономической социологии, психологии, педагогике. Это объяснялось рядом таких причин, как: экономические науки не стремились анализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение быстрой прибыли. В результате это разрушительно влияло на потребносто-мотивационную систему работников, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании в то время как, в настоящее время это является важнейшим резервом повышения эффективности производства.

Правильный выбор методов эффективного управления организацией является основной задачей менеджера. При этом важно понимать, что методы управления оказывают разное воздействие на производство и на работника.

Проведенный анализ трудов отечественных ученых по исследуемой проблематике показал, что не существует единого подхода к толкованию сущности «мотивация» (таблица 1).

Таблица 1 – Трактовка категории «мотивация» в понимании некоторых ученых

Автор	Трактовка
О.С. Виханский, А.И. Наумов [6]	«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение определенных целей».
Н.А. Волгин, Ю.Г. Одегова [53]	«Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т.д., побуждающие кого- либо (отдельного человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов».
Б.М. Генкин [9, C. 107]	«Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей».
В.В. Лукашевич [17, С.180]	«Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации».
О.В. Ромашов [34]	«Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения».
В.П. Пугачев [26]	«Мотивация представляет сoбой сложный прoцесс побуждения челoвека к определенному поведению и деятельности пoд воздействием внутриличностных и внешних фактoров. Мотивация – результат многоступенчатого взаимoдействия внутреннего мира человека – прежде всего егo пoтребностей и стимулов, способных удoвлетворить эти пoтребности, а также ситуации, в которой осуществляeтся восприятие cтимула и появляется активность, направленная на егo получение».

Из таблицы видно, что мотивация в понимании различных авторов рассматривается как:

определенная совокупность мотивов поведения;
система внешних и внутренних факторов;
побуждение к деятельности в целом;
процесс стимулирования действий [6, 9, 17 и др.].

В классической зарубежной трактовке сущность «мотивация персоналом» имеет различные определения. Так, в классическом понимании (М. Мескoн, М. Альберт) мотивация рассматривается как процесс побуждения себя и других к деятельности для дoстижения личных целей или организации в целом. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [20]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [21, 32, 43]. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели [18]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что все подходы к исследованию мотивации различны.

На наш взгляд, наиболее содержательным будет трактовка сущности мотивация, как внутреннего состояния человека, вызванного внешним или внутренним воздействием, связанного с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. При этом, чем активнее будут его действия, тем более высокими будут возможности удовлетворения различных потребностей.

Исследование категории трудовой мотивации показало тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, ввиду тогo, что управление сoциальной системой (включая человека), в отличие oт управления техническими системами, сoдержит в себе, необходимый элемент – сoгласование целей объекта и субъекта управления. Следовательно, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности [32].

Полагаем целесообразным, соотнести два понятия: мотивирование и стимулирование, которые являются различными по содержанию способами воздействия на мотивацию человека. Мотивирование является более широким понятием, которое включает в себя стимулирование, как основной инструмент.

Мотивирование – это воздействие (преимущественно долговременное) на человека в целях изменения его ценностных ориентаций и потребностей, а также формирование определенных мотивов и развитие на этой основе трудового потенциала человека в целом [23].

Стимулирование целесообразно рассматривать как инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные стимулы, которые способны удовлетворить его потребности. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая эти мотивы, но не меняя саму структуру мотивации [23].

Отметим, что в основе понятий мотивирование и стимулирование лежат понятия мотива и стимула. Поведение человека определяется обычно не одним мотивом, в их совокупностью, которая составляет мотивационную структура личности. Мотивационная структура личности в свою очередь является относительно стабильной структурой, находящиеся под влиянием таких характеристик личности как: индивидуально-психологических (темперамент, способности, воля и др.), мотивационныке (потребности, ценности, интересы, установки и др.), социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, образование и др.) [24, 32].

Если мотивы – это внутренние побудительные силы, то стимулы относятся к внешним силам. К ним относятся различные материальные и нематериальные блага, а также действия других людей. Причем реакция людей на стимулы не всегда может быть сознательна, а воздействие одного и того же стимула на разных людей может проявляться по-разному.

Существует также целый ряд различных теорий и моделей мотивации, основные из которых представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Теории мотивации и их трактовки

Наименования	Автор	Краткое содержание
Содержательные теории мотивации
Иерархия потребностей	А. Маслоу (1954 г.)	Иерархия потребностей представлена как пирамида из пяти уровней: физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в принадлежности; потребности в признании; потребности в самовыражении. По пирамиде можно двигаться только снизу вверх, когда потребности более высокого уровня появляются только после удовлетворения потребностей уровнем ниже. При удовлетворении базовых (низших) физиологических потребностей, потребности более высокого уровня становятся доминирующими и должны включаться в мотивационные планы.
«X», «Y» и «Z»	Ф. Тейлор (1911 г.); Д.Мак Грегор (1960 г.); В.Оучи (1974 г.)	Теория «Х» - некоторые работники отклоняются от работы при любой возможности, им необходимо жесткое руководство и контроль. Теория «Y» - некоторые работники способны к самомотивации, находят удовлетворение в работе при создании соответствующих условий. Теория «Z» - работники предпочитают работу в команде, готовы при этом нести индивидуальную ответственность за результаты труда при неформальном контроле на основе четких критериев оценки.
Приобретенных ценностей	Д. Мак Клелланд (1961 г.)	Работники руководствуются потребностями власти, успеха и причастности, приобретенными ими в процессе специализации.
Концепция ERG (существования 5 связи и роста)	К. Альдерфер (1972 г.)	Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). Отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Содержательные теории мотивации
Бихевиоризм	Б. Скиннер (1953 г.)	Стимулирование вызывает изменение поведения в желательном направлении. Штрафные санкции вызывают изменения непредсказуемой и нежелательной направленности.
Двухфакторная концепция	Ф. Герцберг (1959 г., 1968 г.)	Выделяются две группы факторов: внутренние - мотивирующие - потребность в признании, уважении, карьерном росте и внешние - поддерживающие факторы - условия труда, финансовое вознаграждение.
Модель явных и скрытых функций	М. Яхода (1982 г.)	Явная функция трудовой деятельности состоит в получении финансовой выгоды работников. Скрытые функции обеспечивают социализацию работника.
Процессуальные теории
Теория справедливости	С. Адамс (1965 г.)	Работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносятего с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.если они не удовлетворены своим вознаграждением за труд, они работают менее интенсивно.
Модель Портера - Лоулера	Л.Портер Э.Лоулер (1968 г.)	Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий,его способностей, а также осознания им своей роли. Человек удовлетворяет свои потребности, получая вознаграждение за достигнутые результаты.

Отметим, существование большого количества теорий мотивации, а также их концептуальная несогласованность затрудняют ясное понимание мотивационного процесса. Кроме этого, категории мотивации недостаточно увязаны с понимание процессов внутреннего мира личности с точки зрения психологии, что также создает определенные сложности в понимании процесса мотивации. Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение управленческих функций, как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом.

В этой связи процесс мотивации можно представить в виде шести стадий [27].

1. Возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения, таким образом, первая стадия плавно перетекает во вторую.

2. Поиск путей устранения потребностей. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять в целях удовлетворения потребности или попросту подавить ее, не замечать.

3. Определение целей для действий. Работник (человек) определяет, что именно делать и какими средствами это осуществить, для того, чтобы устранить возникшую потребность. Происходит осознание:

что необходимо получить, чтобы устранить потребность;
что следует сделать, чтобы получить желаемое;
в какой мере возможно добиться желаемого;
насколько желаемое может устранить потребность.

4. Осуществление действий. На этой стадии человек прикладывает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить тем самым какую-либо потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка или смена целей.

5. Получение вознаграждения. Для этой стадии характерно, что проделав определенную работу, человек получает желаемое или то, что он может обменять на желаемое. Становится понятно на сколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат. В результате происходит ослабление, сохранение или усиление мотивации к дальнейшим действиям.

6. Устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности человек прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить потребность, он может продолжать искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности далее [27].

Еще один подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника; рис. 1). На предприятиях обычно она регламентируется системой нормативных документов (устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д.), а также стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Рисунок 1 – Роль оценки в процессе мотивации работников

Проведенное исследование свидетельствует о том, что в настоящее время организациям приходится адаптироваться к условиям и искать новые подходы к мотивации персонала. В результате происходит пистонное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, условия жизни, расположения, что говорит о том, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно влиять на работников. Современные условия требуют постоянного совершенствовании, расширения и углубления существующих подходов и видов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей работников.

Анализируя факторы, влияющие на мотивационный процесс, можно сделать вывод, что степень удовлетворения потребностей у oдних сотрудников выше, чем у других, следовательнo и результат достижения разный [8]. В следствии чего при рассмотрении оoсновных проблем трудoвой мотивации сотрудников oрганизации требуется учет факторов, представленных в таблице 3.

Таблица 3 – Факторы оказывающие воздействие на трудовую мотивацию

Индивидуальные характеристики сотрудников	Характеристики выполняемой работы	Характеристики выполняемой ситуации
Пол и возраст	Сложность и ответственность выполняемой работы	1) Организационный контекст: - система стимулирования - система информирования - орг. культура - сложившаяся практика управления - обучение и развитие персонала - условия труда
Образование и квалификация	Степень самостоятельности исполнителя	2) Непосредственное рабочее окружение: коллеги подчиненные руководство
Стаж работы в данной организации	Степень ответственности исполнителя
Трудовые ценности	Наличие обратной связи относительно рабочих результатов
Ведущие потребности	Степень рутинности выполняемой работы

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод о том что, практически любой человек обладает специфической для него структурой трудовой мотивации, которая зависит от его индивидуальных особенностей, опыта, трудовых ценностей и др. Знание таких факторов мотивации каждого работника для руководителя является oосновополагающим, поскольку именнo сooтношение внутренних и внешних факторов мoтивации является основoй для сопоставления интересoв сотрудника и кoмпании, а следовательно и разработки системы мотивации.

В соответствии с вышеобозначенными факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с потребностями, установками, интересами, желаниями и др.) мотивацию.

Внутренняя мотивация является самым высoким стимулом, направляющим человека на выполнение трудовой деятельности с наибольшей отдачей. Человек имеющий высокий уровень внутренней мотивации ставит перед собой задачу максимально использовать свой потенциал с последующим повышением профессионализма и совершенствования своих знаний и квалификации. Но и внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма [24, 29].

Внутренняя мотивация сотрудников cочетает трудовую деятельность и личную заинтересованность от своей работы, c пониманием значимости производимой работы, отсутствием ограничений в своих действиях, и возможностью применить свои знания и опыт на практике. Одним из примеров применения внутренней мотивации является фирма «Volvo», заменившая часть конвейерной сборки на одном из своих заводов механизированной бригадой.

В отличие от внутренней внешняя мотивация основана на оплате труда, социальных гарантиях, перспективах карьерного роста, похвалой руководства и прочее. Внешняя мотивация более действенна, но менее длительна [8].

Из вышеизложенного можно сделать выводы, что понятие мотивация является весьма сложным и важнейшим фактором, влияющим на производительность труда. Мотивация определяет основу потенциала сотрудников предприятия и совокупность свойств, непосредственно влияющих на трудовую деятельность. Очевидно, что существует связь между мотивацией персонала предприятия и результативностью работы сотрудников, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при построении оптимальной системы мотивации труда.

1.2 Формы, методы и способы мотивации персонала на предприятии

В настоящее время создание действенной системы поощрения сотрудников предприятия остается наиболее сложной проблемой менеджмента. Отметим, что основными проблемами на предприятиях, основывающихся на низкой мотивации сотрудников, остаются:

высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;
высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Возникает ситуация, когда нужно резко изменить привычные тип деятельности, перейти к новым организационным структурам и пр.;
низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности организации;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников способствует увольнению сотрудника или его переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой – имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака;
не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;
низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации и др. [25, 37].

Рассмотрим основные методы и формы, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата, а также устранения имеющихся проблем:

1. Применение новых форм оплаты труда.

Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности. На современных предприятиях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия:

заработная плата согласно тарифу – размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.
система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.
система премирования работников. Премия – это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.
системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

а) полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

б) предоставление льготного питания в столовой предприятия;

в) предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

г)страхование здоровья работников за счет предприятия [30, 33].

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

характер и сложность выполняемой работы;
роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;
эффективность трудовой деятельности.

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;
заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;
размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия [32].

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2. Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Для построения эффективной мотивационной системы любой организации необходимо не просто применить определенный набор мер стимулирования персоналом, но и учесть всю совокупность факторов управления персоналом, что в результате позволит сформировать прочные связи между предприятием и его работниками.

В современной практике на предприятии для решения данной задачи используют социальный пакет. При этом, социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые льготы являются важными для работников. Он, в свою очередь, выступает неким альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием определенного социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, а также позволяет выстроить с работниками партнерские отношения [42, 43].

3. Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют - корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере [7].

Целями таких коммуникаций являются:

информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;
формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;
получение обратной связи от персонала компании;
создание позитивного информационного фона.

Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчиненному, а так же между сотрудниками предприятия [7].

4. Признание и благодарность

Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения. Признание сотрудников служит своего рода коммуникативным инструментом, который позволяет поощрять и стимулировать именно те действия работников, которые особенно важны для организации. Если в основе данной системы лежат четкие критерии оценки, они постоянно используются, то такая система может считаться эффективной. Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие:

заседания, на которых отмечается деятельность работника;
награды, ценные подарки от организации;
специально отведенные места для стоянки машин;
заметки на доске объявлений;
фотографии сотрудника на плакатах, стендах [40].

5. Корпоративная культура предприятия

Корпоративная культура предприятия – это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия [16].

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения.

Необходимо отметить, что в России и зарубежном подходы к мотивации труда значительно разнятся, хотя используют одинаковые теории мотивации труда, основывающиеся в основном на зарубежном опыте.

Иностранные менеджеры по персоналу давно пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой главную, основополагающую ценность компании, их нужно выращивать, поскольку от трудового вклада каждого работника зависит успех всего предприятия.

В большинстве развитых стран выделяются следующие характерные модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская. Тенденции создания иностранных систем мотивации труда в общем виде представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Отличительные особенности мотивации труда работников в некоторых странах

Стран	Основные факторы мотивации труда	Особенности
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж работы Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие по выходу на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности	Сочетание элементов сдельной и повременной оплаты труда Участие в прибыли Премии за безаварийную работу и длительную эксплуатацию оборудования или инструмента
Франция	Квалификация Качество работы Количество рацианализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Бальная оценка труда по профессиональному мастерству, качеству работы Инициативность Дополнительные вознаграждения (предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество работы	Стимулирование труда Социальные гарантии

Таким образом, отличительная особенность всех иностранных предприятий заключается в постепенной минимизации доли материальных вознаграждений и увеличении доли нематериальных стимулов, а также в возрастании роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия. В то время как большее число российских организаций характеризуется тем, что политика руководства направлена на снижение дохода в части, составляющей общественные фонды потребления и повышение доходов в части, составляющей дохода материального вознаграждения. Иными словами – в России достаточно высока значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников предприятий.

1.3 Факторы, влияющие на процесс мотивации персоналом

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. Известно, что на предприятиях имеется разнообразие факторов, которые могут положительно и отрицательно влиять на мотивы поведения работников. Таким образом, задача управленческих структур состоит в выявлении как можно большей совокупности факторов и формировании внутрифирменного механизма мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. В мотивации труда применяются различные классификации факторов.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающие активность работников, могут быть отнесены следующие группы факторов (рисунок 2).

Социальные факторы

Экономические факторы

Личностные факторы

Организационно-управленческие факторы

Факторы профессиональной деятельности

Групповые факторы

Рисунок 2 – Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала

Рассмотрим подробнее содержание каждой из групп факторов.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно влияют на различные стороны трудового поведения работника и, в частности, исполнение им профессионально-должностных обязанностей:

основные ценностные ориентации;
цели, которые ставит перед собой работник;
индивидуальные особенности и свойства, влияющие на поведение;
настроение, выступающее в качестве фона трудовой активности;
трудоспособность и трудолюбие работника [28, 32, 46].

Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой

Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой человек, также являются значимыми для его мотивации. Среди мотивационно значимых можно выделить такие цели, как:

связанные с планированием жизненного пути и карьеры;
связанные с удовлетворением потребности в развитии самореализации;
связанные с изменением социального положения, например обзаведением семьей, рождением ребенка и другие, влияющие на переход в другую социальную группу, способствующие приобретению нового социального статуса и т.п.;
социально-психологического направления, ориентированные на достижение признания, уважения, в целом комфортных отношений.

Можно наблюдать, что каждая из указанных целей связана с определенной стороной жизни человека и является значимой в различные жизненные периоды.

К личностным факторам также относят:

изменение системы потребностей у персонала различных возрастных групп;
изменение приоритетов ценностных ориентации;
психические состояния работника (например, депрессия в результате переживаний какой-либо неудачи и др.);
изменение социального статуса или социального положения;
пересмотр отношений работника со значимыми для нее на работе объектами;
физическое состояние работника (например, ухудшение состояния здоровья и др.).

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфере она осуществляется, оказывают самое непосредственное влияние на мотивацию труда.

Составляющими труда, которыми выступаю в качестве мотивации работников являются:

творческий компонент трудовой деятельности;
компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные;
компонент, который можно назвать соревновательным (состязательным);
развивающий компонент;
исследовательский, познавательный компонент.

В качестве групповых факторов выступают свойства первичной группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях:

технологических;
совместности;
иерархических.

Технологические факторы групповой интеграции полностью замыкаются на профессиональную деятельность и проявляют себя исключительно через разделение и интеграцию трудовых операций. Такого рода отношения особенно сплачивают группу на основе значимой для каждого члена группы деятельности.

Групповые факторы сильно влияют на динамику структуры мотивации в первичных коллективах, а также тех коллектива, которые характеризуются наличием непосредственных долговременных технологических и социально-психологических взаимных воздействий.

Среди экономических факторов, влияющих на динамику мотивации, выделим следующие:

изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом организации;
изменения в стимулах и стимулировании персонала, например введение различного рода льгот и привилегий;
реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;
изменения в маркетинговой политике и положения на сегментах рынка продукции;
изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне [4, 5, 32].

Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организационных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации; преобладание гуманистических тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за участие в управлении рядового персонала; использование в управлении технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала; исключение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Таким образом, система мотивации на предприятии должна четко устанавливать виды стимулирования работников в соответствии с достигаемыми результатами, а также определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждений (наказаний). Если руководитель в процессе работы общего механизма мотивации будет корректно умело использовать его, то это в результате поспособствует правильному определению степени и быстроты воздействия на работников, объективном толкованию причин низкой эффективности стимулов.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РОСГАЗСТРОЙСЕРВИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Росгазстройсервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Росгазстройсервис» – предприятие, основным видом деятельности которого является «Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом», а также три дополнительных:

аренда и лизинг легковых автомобилей и легких автотранспортных средств;
аренда и лизинг прочих машин и оборудования и материальных средств;
аренда и управление собственным или арендованным жилым недвижимым имуществом.

ООО «Росгазстройсервис» находится в Вологодской области, город Вологда (ул. Саммера, 53а).

Предприятие образовано 19 марта 1997 года, уставный капитал на 01.01.2017 года составлял 100 тыс. руб.

Отметим, что ООО «Росгазстройсервис» регулярно участвует в государственных закупках и к 2018 году она являлась поставщиком 7 контрактов на общую сумму 2,3 млн. руб.

Организационно-управленческая структура предприятия за последние 10 лет практически не менялась (рисунок 3).

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель генерального директора

Помощник главного бухгалтера

Отдел кадров

Юридический отдел

Отдел главного энергетика

Начальник административно-хозяйственной части

Прочий персонал

Рисунок 3 – Организационно-управленческая структура управления

ООО «Росгазстройсервис»

Анализ организационно-управленческой структуры позволяет отнести ее к типу традиционных структур управления. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который имеет в подчинении заместителя. Заместителю директора непосредственно подчиняется начальник административно-хозяйственной части, за которым закреплен контроль за отделом кадров, главного энергетика и прочим персоналом (водитель). Юридический отдел, отдел кадров и бухгалтерия подответственны генеральному директору.

Кадровый состав ООО «Росгазстройсервис» определен в утверждаемом ежегодно штатном расписании. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий на предприятии составила в 2018 году 13 человек, среднемесячная заработная плата одного работника – порядка 15000 руб.

Отплата труда рабочих на предприятии осуществляется по повременно-премиальной системе оплаты труда: работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей. Премирование рабочих осуществляется из фонда оплаты труда, согласно утвержденной на предприятии учетной политики.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Росгазстройсервис», позволили определить тенденции развития предприятия зa период 2016-2018 гг. (таблица 5).

Из положительных тенденций за период исследования необходимо отметить рост срeднeмeсячнoй зaрaбoтнoй плaты на 3355,6 тыс. руб., снижение на 3,3% кредиторской задолженности организации.

Что касается негативных тенденций, то здесь наблюдалось сокращение среднесписочной численности рабочих (на 13,3% к уровню 2016 года), увеличение расходов по обычной деятельности (на 5256 тыс. руб.) и прочих расходов (на 73 тыс. руб.).

Таблица 5 – Основные финaнсoвo-экoнoмичeскиe показатели деятельности ООО «Росгазстройсервис», 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	Гoд
	2016	2017	2018	2018 г. к 2016 г.
	2016	2017	2018	абс.отн., +/-	отн.изм., %
Срeднeсписoчнaя числeннoсть, чeл.	15	13	13	-2	86,7
Срeднeмeсячнaя зaрплaтa, руб.	12754,6	13812,9	16110,2	+3355,6	126,3
Крeдитoрскaя зaдoлжeннoсть	4152	3818	4014	-138	96,7
Выручка	7537	9895	8085	+548	107,3
Финансовые активы	1012	1142	1364	+352	134,8
Расходы по обычной деятельности	-5879	-7606	-11135	+5256	-
Прoчиe дoхoды	215	106	837	+658	в 3,8 раз
Прoчиe рaсхoды	-987	-1175	-1060	+73	-
Чистaя прибыль (убытoк)	-10560	-2309	95	+10465	-
Прибыль (убыток) от продаж	378	412	479	+101	126,7

В 2018 гoду чистaя прибыль ООО «Росгазстройсервис» составила 95 тыс. руб., рост к уровню 2016 года – нa 10465 тыс. руб. Выручка организации за отчетный период выросла на 7,3% (с 7537 тыс. руб. в 2016 году до 8085 тыс. руб. в 2018 году), прибыль от продаж составила 479 тыс. руб.

В целом в деятельности ООО «Росгазстройсервис» за исследуемый период отмечен ряд как положительных, так и негативных тенденций в его развитии. Подробнее на анализе трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования остановимся в следующем параграфе данной главы.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования

Разработка мер, инструментов и направлений эффективного управление персоналом неосуществима без анализа информации, характеризующей различные аспекты состояния трудовых ресурсов.

Как было написано раннее кадровый состав ООО «Росгазстройсервис» определен в утверждаемом ежегодно штатном расписании, согласно которого численность сотрудников всех категорий на предприятии составила в 2018 году 13 человек, среднемесячная заработная плата одного работника – порядка 16000 руб.

В целом за исследуемый период среднесписочная численность работников уменьшилась на 2 человека (с 15 человек в 2016 году до 13 человек в 2018 году). Движение происходит преимущественно в категориях персонала «аппарат управления». Основная причина увольнений – по собственному желанию.

Отметим, что наблюдается определенная сменяемость кадрового состава, что вполне закономерно: это уход по возрасту на пенсию, призыв на службу в армию. Движение кадров по таким причинам естественно.

Говоря о понятии текучести кадров, упомянем две группы причин:

Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
Причины (основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

некачественный подбор кадров (спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях к их неадаптированности на протяжении многих лет;
некомфортные условия труда;
личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
отсутствие возможности продвижения по службе;
недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечет за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Как видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые будут учтены при расчете текучести кадров:

уход по собственному желанию;
увольнение по соглашению сторон;
расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т.ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

По данным o приеме и выбытии рабoтников ООО «Росгазстройсервис» рассчитаем показатели движения их численнoсти (табл. 6).

Кoэффициент oбoрота пo приему нами рассчитан по фoрмуле (1).

(1)

где:

Т_пр – численнoсть принятых работников;

Т_сп – средняя списoчная численность рабoотников.

Кoэффициент oборoта по выбытию рассчитан как oтношение численнoсти уволенных рабoтников (всегoо) к среднесписoчной численнoсти рабoтников (формула (2).

(2)

Коэффициент замещения определен как разнoсть коэффициентов оборота по приему и выбытию (формула (3).

(3)

Особое внимание при анализе движения кадров должно быть обращено на показатель их текучести, определенный через расчет коэффициента текучести кадров. Он представляет собой отношение числа уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период (формула (4).

(4)

где:

Т_ув. – численность работников уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Т_сп – средняя списочная численность работников.

Полученный коэффициент текучести кадров (%) сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности каждого предприятия. При этом необходимо не просто рассчитать текучесть кадров, но и проследить динамику значений данного показателя, особенно резкие скачки.

Согласно теоретическим исследованиям ученых нормальный уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5% [48]. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины – достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

размер организации;
специфика производства;
сезонность;
расположение организации (крупный населенный пункт или небольшой поселок);
преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие) и др.

В целом для небольших организаций вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных – до 15%. Если она выше указанных значений, то это служит сигналом о наличии недостатков в системе управления персоналом. Отметим, что полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в организации.

Таблица 6 – Анализ движения кадров ООО «Росгазстройсервис»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., +/-
1.Средняя списочная численность работников	15	13	13	-2
2.Численность принятых работников	4	2	3	-1
3. Численность уволенных работников, в т.ч.	5	2	3	0
- по собственному желанию	4	2	2	-2
- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	1	+1
- ушли на пенсию	1	0	0	-1
Коэффициент оборот по приему, %	26,7	15,4	23,1	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	33,3	15,4	23,1	-
Коэффициент замещения	-6,6	0	0	-
Коэффициент текучести кадров, %	26,7	15,4	23,1	-

Рассчитанный нами коэффициент текучести кадров в ООО «Росгазстройсервис» за 2016-2018 гг. показывает, что текучесть кадров в организации при условии ее специфики деятельности, размера, расположения и преобладающей категории сотрудников и прочих условий, превышает допустимый уровень (в 2018 году его значение было 23,1%). Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением новых кадров, что в результате приводит организацию к высоким затратам на поиск и обучение нового персонала. С другой стороны – увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала.

В целом численность принятых работников и уволенных работников равны это говорит о том, что организация при увольнении сотрудников в короткие сроки находит им замену.

Что касается квалификации работников ООО «Росгазстройсервис», которая отражает начальный уровень профессиональной подготовки работника и его готовности к труду высокого качества при нормальных затратах энергии, то за исследуемый период наблюдается ее повышение. Так к 2018 году увеличилось количество сотрудников имеющих высшее профессиональное образование на 2 человека. В основном на предприятии работают сотрудники, имеющие высшее образование и среднее (полное) общее.

Еще один параметр, который имеет значение для организации – это стаж работы сотрудников. Сравним полученные в ходе монографического обследования ООО «Росгазстройсервис» данные о стаже работы сотрудников (табл. 7). Наибольшее число сотрудников в организации работает с 5 до 10 лет, неизменным остается состав работающих более 10 лет.

Таблица 7 – Стаж работы сотрудников в ООО «Росгазстройсервис»

Стаж работы	Число сотрудников, чел			2018 г. к 2016 г., %
Стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
до 5 лет	2	2	1	50
с 5 до 10 лет	9	7	8	88,9
свыше 10 лет	4	4	4	100
Итого	15	13	13	86,7

Рассмотрев структуру персонала на предприятии по возрастному критерию видно, что в основном в 2018 году работали люди в возрасте с 30 до 45 лет и их количество с 2016 года увеличилось на 25% (табл. 8).

Таблица 8 – Структура персонала ООО «Росгазстройсервис» по возрасту

Возраст работников	Число сотрудников, чел			2018 г. к 2016 г., %
Возраст работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
до 29 лет	2	1	1	50
с 30 до 45 лет	4	5	5	125
с 45 до 54 лет	5	4	4	80
Свыше 55 лет	4	3	3	75
Всего	15	13	13	86,7

За период исследования на предприятии наблюдается рост количества женщин (на 11,1%), мужчин – напротив, сократилось вдвое (табл. 9).

Таблица 9 – Структура персонала ООО «Росгазстройсервис» по половой принадлежности

Возраст работников	Число сотрудников, чел			2018 г. к 2016 г., %
Возраст работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
Мужской	6	4	3	50
Женский	9	9	10	111,1
Итого	15	13	13	86,7

Таким образом, проведенный анализ трудовых ресурсов в ООО «Росгазстройсервис» и эффективности их использования показал, что за 2016-2018 гг. в целом среднесписочная численность работников уменьшилась на 2 человека (с 15 человек в 2016 году до 13 человек в 2018 году). Движение происходит преимущественно в категориях персонала «аппарат управления». Основная причина увольнений – по собственному желанию.

Наибольшее число сотрудников в организации работает с 5 до 10 лет, неизменным остается состав работающих более 10 лет. В основном работают люди в возрасте с 30 до 45 лет (с 2016 года их количество увеличилось на 25%). За период исследования отмечается рост количества женщин на предприятии (на 11,1%), мужчин – напротив, сокращение вдвое.

Что касается квалификации работников ООО «Росгазстройсервис», то к 2018 году увеличилось количество сотрудников имеющих высшее профессиональное образование на 2 человека. В основном на предприятии работают сотрудники, имеющие высшее образование и среднее (полное) общее.

Отметим, что рассчитанный нами коэффициент текучести кадров в ООО «Росгазстройсервис» за 2016-2018 гг. показывает, что текучесть кадров в организации при условии ее специфики деятельности, размера, расположения и преобладающей категории сотрудников и прочих условий, превышает допустимый уровень. В целом численность принятых работников и уволенных работников равны это говорит о том, что организация при увольнении сотрудников в короткие сроки находит им замену.

2.3 Исследование системы мотивации персонала на предприятии

Проведенное нами монографическое обследование ООО «Росгазстройсервис» позволило выявить, что в настоящее время единое объективное положение о премировании работников на предприятии отсутствует.

Заработная плата работников в ООО «Росгазстройсервис», начисляемая по повременно-премиальной системе оплаты труда, является наиболее важным экономическим (материальным денежным) методом мотивации, которая предполагает материальное денежное поощрение за высокое качество производимой работы, высокую производительность труда, сокращение потерь рабочего времени.

Система должностных окладов выступает в качестве заработной платы для аппарата управления, специалистов, рабочих и прочего персонала. Понятие должностного оклада включает в себя размер заработной платы, установленный штатным расписанием предприятия в соответствии с занимаемой должностью. Сверх оклада выплачивается премия, связанная с эффективностью предприятия, выполнением плана реализации получением прибыли.

Также предусмотрена выплата премий и надбавок на усмотрение директора предприятия за высокое качество производимой работы, высокую производительность труда, сокращение непроизводительных потерь рабочего времени, однако единое положение о премировании всех работников на предприятии отсутствует.

Отметим, что одним из ключевых недостатков применяемой в ООО «Росгазстройсервис» системы оплаты труда является необоснованно высокая доля (порядка 50%) переменной части в заработной плате. Существуют различные взгляды на то, каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей заработка. На российских предприятиях наиболее распространены соотношения 50:50, 75:25, 90:10, при этом по мнению ученых соотношение 50:50 обладает более широкими возможностями стимулирования работников, поскольку половина заработка зависит от результатов труда.

Однако, по нашему мнению, структура 50:50, применяемая, в частности, в исследуемой организации, способна эффективно функционировать только в условиях «институционального совершенства». На данный момент подобные условия на предприятии отсутствуют. Так, измерение личного вклада каждого работника осуществляется единолично его непосредственным руководителем, что неизбежно ведет к субъективизму в оценках. Автоматизация процесса учета выполненных работ требует значительных экономических затрат, а также абсолютного разделения труда по операциям и привязки операций к конкретным работникам.

В организации предоставляется материальная помощь всем работкам в связи с семейными обстоятельствами: похороны, тяжелые материальные условья, тяжелая болезнь, свадьба и др.

Что касается материального неденежного стимулирования, то ООО «Росгазстройсервис» предоставляет своим работникам (отдел административно-хозяйственной части) брендированную рабочую одежду, которая обновляется каждый год, канцелярские принадлежности (отдел кадров, бухгалтерия, юридический отдел). На территории предприятия для сотрудников имеется свой тренажерный зал, бесплатное питание, оплата жилья, транспорта и услуг связи не осуществляется.

Нематериальное социальное поощрение на предприятии включает объявление благодарности, награждение памятным подарком, награждение грамотой, занесение на Доску почета.

Нематериально-организационное стимулирование на исследуемом предприятии – это, прежде всего, соблюдение дисциплины труда, а его результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Отметим, что стимулирование свободным графиком, внутрифирменное обучение и другие способы не применяются.

Также работникам предприятия предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

В целях соблюдения трудовой и производственной дисциплины в ООО «Росгазстройсервис» используются меры административной мотивации в виде наложения взысканий – предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Для объявления выговора необходим рапорт руководителя (начальника отдела), а также объяснительная записка от самого работника.

Анализ показал, что с 2017 года предприятие осуществляет ряд мер по формированию благоприятных условий труда и психологического климата для работников. В рамках осуществления этой социальной политики в организации стала проводиться целенаправленная работа по мониторингу труда работников и их мотивации.

С целью углубленного исследования мотивационных аспектов в деятельности персонала и разработки комплекса мер и направлений совершенствования системы мотивации персонала в дальнейшем нами был проведен анкетный опрос работников ООО «Росгазстройсервис», который помог выявить ряд тенденций в существующей системе мотивации.

Инструментом исследования выступила анкета опроса, которая состояла из закрытых вопросов с вариантами (шкалой) ответов.

Требования к опросу:

Информация от опрошенных при проведении опроса собирается путем самостоятельного заполнения анкет респондентами.
Объем выборки – 12 рабочих.
Ограничительные правила – опросить не менее 70% рабочих.

По результатам проведенного опроса, было выявлено, что работа для 85% опрошенных – средство зарабатывания денег, для остальных – общение с хорошим коллективом и средство подъема по карьерной лестнице.

Преимущественно на работе сотрудники ООО «Росгазстройсервис» предпочитают четкое выполнение указаний руководителя (95% опрошенных), синтез выполнения указаний руководителя и самостоятельного принятия решений отметил всего один работник.

Достаточно высоко оценены

В целом удовлетворенность работой в ООО «Росгазстройсервис» оценивается работниками на 3,7 балла (по пятибалльной шкале ответов). Работники преимущественно удовлетворены режимом работы, физическим условиями труда, психологическим климатов в коллективе, а также слаженностью действий работников и размером зарплаты в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях области (табл. 10).

Таблица 10 – Результаты опроса работников ООО «Росгазстройсервис» по одному из вопросов анкеты

№ п/п	Утверждение	Оценка
1	Ваша удовлетворенность работой в ООО «Росгазстройсервис» в целом	3,7
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	3,9
3	Ваша удовлетворенность психологическим климатом в коллективе	3,8
4	Ваша удовлетворенность размером заработной платы	3,6
5	Ваша удовлетворенность режимом работы в ООО «Росгазстройсервис»	4,6
6	Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	3,8
7	Ваша удовлетворенность стилем руководства начальника	3,6
8	Ваша удовлетворенность соотношением зарплатой в соответствия с Вашими трудозатратами	3,4
9	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	3,8
10	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения по карьерной лестнице в ООО «Росгазстройсервис»	3,5

Что касается системы морального стимулирования, то, по мнению опрошенных, его практически нет (72%) и оно недостаточно продуманное (28%). В наибольшей степени на трудовую активность работников влияет материальное стимулирование (93% опрошенных).

Таким образом, анализ действующей системы мотивации персонала на ООО «Росгазстройсервис» свидетельствуют о том, что она на предприятии устоявшаяся, традиционная, включающая в себя меры материального денежного (экономического), материального неденежного, нематериально социального и нематериально-организационного характера. В целом согласованное, объективное положение о премировании работников на предприятии не разработано. Вместе с тем, как показали результаты проведенного анкетирования работников предприятия, степень удовлетворенности условиями труда оценивается работниками на 3,7 балла (по пятибалльной шкале ответов).

На наш взгляд такое значение можно считать низким, в результате чего очевидным является необходимость разработки комплекса мер и направлений системы стимулирования персонала в ООО «Росгазстройсервис».

ГЛАВА 3 МЕРЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Комплексная система (программа) стимулирования персонала в ООО «Росгазстройсервис»

Анализ действующей системы мотивации персонала на ООО «Росгазстройсервис» свидетельствуют о том, что она на предприятии устоявшаяся, традиционная, включающая в себя меры материального денежного (экономического), материального неденежного, нематериально социального и нематериально-организационного характера. В целом согласованное, объективное положение о премировании работников на предприятии не разработано. Вместе с тем, как показали результаты проведенного анкетирования работников предприятия, степень удовлетворенности персонала условиями труда оценивается работниками на 3,7 балла (по пятибалльной шкале ответов).

Полагаем, что для решения данной задачи целесообразно рассмотреть опыт системы (способов) стимулирования персонала на зарубежных предприятиях [20, 28, 37, 41и др.]. Анализ и систематизация изученных источников показали, что:

в США применяется сочетание элементов сдельной и повременной систем оплаты труда, участие работников в прибыли, премии за безаварийную работу, длительную и бережную эксплуатацию инструмента и оборудования, соблюдение технологической дисциплины;
в Великобритании чаще других встречается участие работников в капитале предприятия. Действительная эффективность этого способа очевидна, поскольку работник относится к своей трудовой деятельности не как к обязанности, а как к способу повлиять на уровень прибыли предприятия;
в Японии отличительной особенностью мотивации труда является пожизненный наем на работу. Подобные меры улучшают психологическое состояние работника, снимая стресс и напряжение, которые очень часто сопровождает персонал из-за постоянного страха потерять рабочее место;
во Франции при организации стимулирования труда работников используются такие методы как балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства. Особенно поощряется инициативность.

Таким образом, отличительной особенностью в системе мотивации персонала многих зарубежных предприятий является последовательная минимизация доли материальных вознаграждений и увеличение доли нематериальных стимулов, а также возрастание роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия.

Исходя из передового опыта вышеобозначенных стран, монографического обследования и анализа системы мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис», а также результатов анкетирования (удовлетворенность работой на предприятии оценена опрашиваемыми на 3,7 балла, а также удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) – 3,9 балла, психологическим климатом в коллективе – 3,8 балла) полагаем целесообразным разработку комплексной системы (программы) мотивации персонала на предприятии, основанной на учете материальных денежных способов стимулирования и политике увеличения влияния материальных неденежных способов стимулирования.

В свою очередь главной целью вносимых нами изменений в рамках разработки и реализации предлагаемой программы является обеспечение высокой культуры труда на предприятии, усиления заинтересованности работников в повышении результативности своей профессиональной деятельности, добросовестного исполнения должностных обязанностей, повышения качества и эффективности производственной деятельности ООО «Росгазстройсервис» в целом.

Решение данной задачи подразумевает следование целому ряду основополагающих принципов, на которых будет строиться предлагаемая система мотивации.

1) объективность (поощрение работника должно определяться на основе объективной оценки результатов его труда);

2) адекватность (поощрение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всей организации, его опыту и уровню квалификации);

3) своевременность (поощрение должно следовать за достижением результата);

4) предсказуемость (работник должен знать, какое поощрение он получит в зависимости от результатов своего труда);

5) прозрачность (правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому работнику).

Так, в предлагаемой системе мотивации в форме материальных неденежных способов стимулирования будут определены критерии и способы мотивации по направлению – «За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ» (таблица 11).

Таблица 11 – Критерии и формы материальных неденежных способов стимулирования работников в ООО «Росгазстройсервис»

Основание стимулирования		Критерий	Способ стимулирования
1		2	3
За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ
Высокая результативность работы	Стабильное (в течение 6 месяцев) достижение или превышение плановых показателей на 5% без замечаний руководителя		Преимущественное право получения нового современного оборудования, инвентаря, принадлежностей. Предоставление одного дополнительного выходного дня в отчетном периоде
Индивидуальный подход к выполнению трудовых обязанностей	Выявление у работника лидерских и организаторских качеств, успешное внедрение предложенных им способов оптимизации производства		Бесплатное обучение по повышению квалификации, повышение разряда, рекомендация к повышению

Продолжение таблицы 11

1		3
За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ
Участие в выполнении важных работ, общественно значимых мероприятий	Активное участие в проведении субботников, поздравлении работников со значимыми датами, помощь в проведении опросов, формировании и высказывании мнения коллектива	Рекомендация к получению путевки на санаторный отдых для работника (или члена семьи)
Обеспечение безаварийной, безотказной и бесперебойной работы оборудования	Самостоятельный ремонт и наладка оборудования, машин	Повышение разряда, рекомендация к повышению по должности

Предложенные способы стимулирования будут способствовать формированию и устойчивому проявлению у работников организации ответственного и инициативного отношения к трудовым обязанностям, что в целом в перспективе приведет к повышению всей производственной деятельности ООО «Росгазстройсервис».

Полагаем, что для всесторонней и более эффективной системы мотивации работников на предприятии важно разработать не только способы, инструменты и направления материальной неденежной мотивации, но и необходим также учет материальной денежной составляющей, поскольку именно денежное вознаграждение является наиболее очевидным средством стимулирования деятельности работника.

Так, сущность данного направления в системе мотивации персонала заключается в установлении к основной части заработной платы результирующей части, которая призвана поощрять «положительные» отклонения в работе, либо наказывать за «отрицательные». Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части) в конце каждого года по итогам аттестации.

Отметим, что для определения величины надбавки или удержания на предприятии должная быть сформирована экспертная комиссия в составе 5 человек, при этом одним из условий является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок.

По каждому критерию работнику выставляются баллы от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу на год (ежемесячно). Для этого в таблице 12 мы выделили коэффициент (процент) доплат по советующим критериям оценки.

Таблица 12 – Размер надбавок работникам в ООО «Росгазстройсервис»

Сумма баллов по итогам аттестации	Размер надбавки к окладу, %
0 – 10	-
11 – 59	10
60 – 65	20
66 – 70	30
71 – 75	40
76 – 80	50
81 – 90	60
91 – 100	80

Рекомендуемая нами система критериев оценки эффективности производственной деятельности работника при установлении соответствующих надбавок в результате сводится к оценке:

образования (высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, практик);
сверхурочной работы;
совмещение профессий;
степени соответствия занимаемой должности;
стажу работы;
уровню профессиональных знаний;
самостоятельности в работе;
своевременности выполнения заданий;
наличию административных взысканий;
качеству выполнения работ;
организованности, целеустремленности;
способности доводить дело до конца;
интенсивности труда;
готовности к постоянному повышению квалификации;
эффективности применения специальных знаний;
умению работать на компьютере или прогрессивной новой технике.

Кроме критериев материальной денежной составляющей (надбавки) работникам устанавливаются дополнительные условия (критерии), при невыполнении которых надбавка снижается до 40%:

нарушение правил техники безопасности;
нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.)
невыполнение поручений руководителя;
нарушение сроков (срыв сроков) выполнения работ;
наличие брака;
наличие административных взысканий и др.

План внедрения предлагаемой системы стимулирования персонала в ООО «Росгазстройсервис» представлен в таблице 13.

Таблица 13 – План внедрения предлагаемой системы стимулирования персонала в ООО «Росгазстройсервис»

Этап	Срок выполнения	Ответственный
Презентация новой системы стимулирования персоналом	7 дней	Генеральный директор, руководитель отдела кадров
Подготовка и утверждение положения об установлении новой системы стимулирования персоналом	1 месяц	Отдел кадров, генеральный директор
Подготовка финансовых ресурсов на реализацию системы стимулирования персоналом	1 месяц	Главный бухгалтер
Осуществление консультаций по применению системы стимулирования персоналом	В течение всего периода применения системы стимулирования	Отдел кадров
Анализ итогов реализации Системы	Через 6 месяцев	Генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, юрист
Корректировка Системы	По мере необходимости	Генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, юрист

В результате нами была разработана система (программа) мотивации персоналом в ООО «Росгазстройсервис» в виде проекта Положения о стимулировании работников на предприятии.

3.2 Оценка эффективности внедрения системы (программы) мотивации персонала на предприятии

Отметим, что любые предлагаемые для внедрения мероприятия, в нашем случае – комплексная система (программа) мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис», должны быть эффективны.

В данном исследовании эффективность (в общем смысле) рассматриваем, как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Иными словами – экономически эффективным принято считать такой способ производства, при котором получен максимальный результат от рационального использования имеющихся ресурсов.

Рациональное использование экономических ресурсов заключается в том, что производитель стремится постоянно повышать степень эффективности производства минимизируя затраты (взаимозаменяемость, взаимодополняемость, мобильность и др.) [52]. При этом организация не может увеличить объем выпуска продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов и не учитывая при этом затраты на прочие ресурсы.

Отметим, что пути повышения эффективности на предприятия весьма разнообразны. Некоторые способы, позволяющие, например, увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:

снижение затрат, добиться которого можно путем сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;
модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объемов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;
применение результатов научно-технического прогресса.
повышение эффективности работы сотрудников за счет оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения системы мотивации;
диверсификация, кооперация и другие стратегии, позволяющие использовать существующие ресурсы в разных целях (проектах).
привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования;
усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объемов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства и др. [14, 31].

В работе повышение эффективности деятельности предприятия будет определен через разработку системы (программы) мотивации персонала. Так, эффект от внедрения предложенной системы будет проявляться в повышении удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, повышении их заинтересованности в достижении плановых показателей, снижении текучести кадров и повышении эффективности деятельности предприятия в целом (рост выручки и чистой прибыли, снижение расходов и др.).

Для расчета экономической эффективности разработанной системы (программы) мотивации персонала необходимо сформировать примерный план затрат на предлагаемые мероприятия.

Отметим, что внедрение данной системы (программы) мотивации персонала не требует капитальных затрат, путевку на санаторный отдых будут получать один работник в год, профессиональную переподготовку в год будут проходить 2 работника. В результате расходы предприятия за счет внедрения системы стимулирования увеличатся в год на 74 000 руб. (табл. 14).

Таблица 14 – Смета затрат на внедрение системы (программы) мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис»

Мера стимулирования	Количество, чел./год	Стоимость, руб.	Расходы всего, руб./год
Предоставление путевки для санаторного отдыха на 1 человека	1	50 000	50 000
Профессиональная переподготовка 2 сотрудников	2	12 000	24 000
Всего			74 000

Проведенные ранее учеными исследования по данной проблематике, в т.ч. А.С. Шапиро исследования показали, что при внедрении неденежных форм стимулирования работников возможно повышение производительности труда до 5% [49, 50, С.188]. Прогнозируем, что в ООО «Росгазстройсервис» внедрение предлагаемой системы стимулирования позволит повысить производительность труда работников на 2%, при этом, выработка одного работающего составит 764,2 тыс. руб./чел.

В результате годовая выручка в плановом году составит 764,2 тыс. руб./чел. * 13 чел. = 9934,6 тыс. руб. Следовательно, прирост выручки к уровню 2018 года – 1849,6 тыс. руб./год (22,9%; табл. 15). Также в плановом году в результате внедрения предложенного проекта прогнозируется незначительный рост рентабельности на 0,2 п.п.

Таблица 15 – Экономическая эффективность внедрение системы (программы) мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис», тыс. руб.

Показатель	До реализации программы (факт)	После реализации программы (план)	Изменение
Показатель	До реализации программы (факт)	После реализации программы (план)	план/факт, +/-	план/факт, %
1. Выручка от реализации	8085,0	9934,6	+1849,6	122,9
2. Себестоимость реализованных услуг	7606,0	9331,1	+1725,1	122,7
3. Прибыль (убыток)	479,0	603,5	+124,5	126,0
4. Рентабельность реализованных услуг, %	6,3	6,5	+0,2	-

Кроме того, прогнозируется получение социального эффекта от внедрения системы стимулирования персонала в ООО «Росгазстройсервис», который проявляется в следующем:

повышение интереса к работе и удовлетворенности ей;
повышение чувства собственной значимости для организации;
улучшение взаимоотношений в коллективе, снижение уровня конфликтов;
снижение потребности у сотрудников сменить работу, и, как следствие, снижение уровня текучести кадров.

Таким образом, реализация предложенной комплексной системы (программы) стимулирования персонала с развитием материальных неденежных методов стимулирования персонала за эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ позволит решить выявленные в ООО «Росгазстройсервис» проблемы в системе мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Систематизация взглядов и анализ трудов отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике показал, что в настоящее время не существует единого подхода к толкованию сущности «мoтивация». Все подходы к исследoванию мотивации различны.

2. Выявлено, что сущность мотивирования и стимулирования – различны. Так, мoтивирование целесообразно рассматривать как долговременное воздействие на человека в целях изменения ценностных ориентаций и потребностей человека, формирование oпределенных мотивов и развитие на этой oснове егo трудового потенциала. Стимулирование – это некий инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные стимулы, способные удовлетворить потребности челoвека.

3. Отличительная особенность всех иностранных организаций в системе мотивации персонала заключается в настоящее время постепенной минимизации доли материальных вознаграждений наряду с увеличением нематериальных методов, а также в возрастании роли и степени участия сотрудника в функционировании деятельности всего предприятия. Напротив, в России политика руководства многих организаций направлена на снижение дохода в части нематериальных инструментов стимулирования и повышение доходов материального вознаграждения.

4. Анализ факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающих активность персонала позволил выделить следующие группы: экономические, социальные, организационно-управленческие, личностные, групповые факторы, а также факторы профессиональной деятельности.

5. Исследование системы мотивации на предприятии был проведен на материалах ООО «Росгазстройсервис», основным видом деятельности которого является «Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом», а также три дополнительных:

аренда и лизинг легковых автомобилей и легких автотранспортных средств;
аренда и лизинг прочих машин и оборудования и материальных средств;
аренда и управление собственным или арендованным жилым недвижимым имуществом.

ООО «Росгазстройсервис» находится в Вологодской области, город Вологда (ул. Саммера, 53а). Предприятие образовано 19 марта 1997 года, уставный капитал на 01.01.2017 года составлял 100 тыс. руб.

6. Анализ организационно-управленческой структуры позволяет отнести ее к типу традиционных структур управления. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который имеет в подчинении заместителя. Заместителю директора непосредственно подчиняется начальник административно-хозяйственной части, за которым закреплен контроль за отделом кадров, главного энергетика и прочим персоналом (водитель). Юридический отдел, отдел кадров и бухгалтерия подответственны генеральному директору.

Отплата труда рабочих на предприятии осуществляется по повременно-премиальной системе оплаты труда, когда работник сверх оклада по тарифной ставке за фактически отработанное время получает еще дополнительно премию за дoстижение oпределенных количественных и качественных показателей. Премирование рабочих oсуществляется из фонда оплаты труда, согласно утвержденной на предприятии учетной политики.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Росгазстройсервис», позволили определить тенденции развития предприятия зa 2016-2018 гг. Так, из положительных тенденций за период исследования необходимо отметить рост срeднeмeсячнoй зaрaбoтнoй плaты на 3355,6 тыс. руб., снижение на 3,3% кредиторской задолженности организации.

7. Проведенный анализ трудовых ресурсов в ООО «Росгазстройсервис» и эффективности их использования показал, что за 2016-2018 гг. в целом среднесписочная численность работников уменьшилась на 2 человека (с 15 человек в 2016 году до 13 человек в 2018 году). Движение происходит преимущественно в категориях персонала «аппарат управления». Основная причина увольнений – по собственному желанию.

Что касается квалификации работников ООО «Росгазстройсервис», то к 2018 году увеличилось количество сотрудников имеющих высшее профессиональное образование на 2 человека. Преимущественнo в организации работают сотрудники, имеющие высшее и среднее (пoлное) oбщее образoвание.

Отметим, что рассчитанный нами коэффициент текучести кадров в ООО «Росгазстройсервис» за 2016-2018 гг. показал, что текучесть кадров в организации при условии ее специфики деятельности, размера, расположения и преобладающей категории сотрудников и прочих условий, превышает допустимый уровень. В целом численность принятых и уволенных работников равны. Это может говорить о том, что организация при увольнении работников достаточно в короткие сроки находит им замену.

8. Проведенное нами монографическое обследование и анкетный опрос работников ООО «Росгазстройсервис» позволили выявить, что в настоящее время единое объективное положение о премировании работников на предприятии отсутствует.

Анализ действующей системы мотивации персонала на ООО «Росгазстройсервис» свидетельствуют о том, что она на предприятии устоявшаяся, традиционная, включающая в себя меры материального денежного (экономического), материального неденежного, нематериально социального и нематериально-организационного характера. В целом согласованное, объективное положение о премировании работников на предприятии не разработано. Вместе с тем, как показали результаты проведенного анкетирования работников предприятия, степень удовлетворенности условиями труда оценивается работниками на 3,7 балла (по пятибалльной шкале ответов).

9. Исходя из передового опыта исследованных стран, монографического обследования и анализа системы мотивации персонала в ООО «Росгазстройсервис», а также результатов анкетирования (удовлетворенность работой на предприятии оценена опрашиваемыми на 3,7 балла, а также удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) – 3,9 балла, психологическим климатом в коллективе – 3,8 балла) разработана комплексная система (программа) мотивации персонала на предприятии, основанная на учете материальных денежных способов стимулирования и политике увеличении влияния материальных неденежных способов стимулирования.

В предлагаемой системе мотивации в форме материальных неденежных способов стимулирования будут определены критерии и способы мотивации по направлению – «За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ». Предложенные способы стимулирования будут способствовать формированию и устойчивому проявлению у работников организации ответственного и инициативного отношения к трудовым обязанностям, что в целом в перспективе приведет к повышению всей производственной деятельности ООО «Росгазстройсервис».

10. Обосновано, что для всесторонней и более эффективной системы мотивации работников на предприятии важно разработать не только способы, инструменты и направления материальной неденежной мотивации, но и необходим также учет материальной денежной составляющей, поскольку именно денежное вознаграждение является наиболее очевидным средством стимулирования деятельности работника.

По каждому из выбранных критериев для каждого работника проставляются баллы от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов. Исходя из итоговой (общей) суммы баллов определяется размер надбавки к окладу на год (ежемесячно). Кроме критериев материальной денежной составляющей (надбавки) работникам устанавливаются дополнительные условия (критерии), при невыполнении которых надбавка снижается до 40%.

В результате нами была разработана система (программа) мотивации персоналом в ООО «Росгазстройсервис» в виде Положения о стимулировании работников на предприятии.

11. Для расчета экономической эффективности разработанной системы (программы) мотивации персонала сформирован примерный план затрат на предлагаемые мероприятия. В результате расходы предприятия за счет внедрения системы стимулирования увеличатся в год на 74 000 руб.

Прогнозируем, что в ООО «Росгазстройсервис» внедрение предлагаемой системы стимулирования позволит повысить производительность труда работников на 2%. Годовая выручка, при этом, в плановом году составит 764,2 тыс. руб./чел. * 13 чел. = 9934,6 тыс. руб. Следовательно, прирост выручки к уровню 2018 года составит 1849,6 тыс. руб./год или 22,9%.

повышение интереса к работе;
повышение удовлетворения от работы;
повышение чувства собственной значимости для организации;
улучшение взаимоотношений в коллективе, снижение уровня конфликтов;
снижение потребности у сотрудников сменить работу, и, как следствие, снижение уровня текучести.

В результате, реализация предложенной комплексной системы (программы) стимулирования персонала с развитием материальных неденежных методов стимулирования персонала за эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ позволит решить выявленные в ООО «Росгазстройсервис» проблемы в системе мотивации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрютина, М.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.С. Абрютина. – Москва: Дело и сервис, 2013. – 365с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – 2-е изд. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с.
Вайсбурд, В.А. Экономика труда: учебное пособие / В.А. Вайсбурд. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2011. – 376 с.
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. 3-е изд. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
Виды и формы мотивационного воздействия на персонал. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. managersvstem.ru/geds-564.html
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Москва: Высш. Школа, 1994. – С. 65-66.
Внутренние коммуникации компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrennie- kommunikacii-kompanii.html
Вукович, Г.Г. Совершенствование модели управления процессом экономической диагностики / Г.Г. Вукович // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 9. – С. 53-57.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник / Б.М. Генкин. – 8-е изд., пересмотр. и доп. – Москва: Норма, 2009. – 464 с.
Гусарова, М.С. Управление персоналом: учебное пособие / М.С. Гусарова. – Тюмень: Печатник, 2006. – 180 с.
Дашкова, Е.С. Материальное стимулирование работников системы здравоохранения: проблемы и пути решения / Е.С. Дашкова // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2017. – №2. – С. 9-12.
Зубарев, Г.А. Управление мотивацией: институциональные проблемы / Г.А. Зубарев // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2010. – № 1. – С. 134-138.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: монография / Е.П. Ильин. – Санкт-Петербург: Питер, 2010 – 512 с.
Как добиться повышения эффективности деятельности предприятия? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://legkopolezno.ru/rabota/effektivnost/povyshenie-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya/
Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории «мотивация труда» в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150.
Компетенции персонала в современной организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-v-sovremennoi-organizatsii
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – КНОРУС, 2010. – 240 с.
Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – Москва: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – С. 257.
Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый. – 2013. – №6. – С. 376-379.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 2004. – С. 360.
Митрофанова, Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: дис. д-ра экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Митрофанова. – Москва, 2008. – 346 с.
Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебник / В.М. Мишин. – Москва: ЮНИТИ, 2004. – 405 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.] – Москва: Издательство Юрайт, 2016. – С. 14-15.
Мотивация персонала 2018 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http s: //www.crn.ru/news/detail .php?ID=114284
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. А. П. Егоршина – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие /под ред. Проф. В.П. Пугачева. – Москва: Гардарики, 2008. – С. 12.
Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – С.13-25
Новиков, Д.А. Стимулирование в организационных системах: монография / Д.А. Новиков. – Москва: СИНТЕГ, 2003. – 306 c.
О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя и работника [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.science-education.ru/121-18700
Опыт применения мотивации персонала в России и за рубежом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www.scienceforum.ru/2016 /433/603
Оценка эффективности деятельности предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://discovered.com.ua/economy/ocenka-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya/
Пономарева, Е.Н. Управление затратами на оплату труда в системе внутрифирменного бюджетирования на предприятиях целлюлозно – бумажной промышленности: дис. канд. экон. наук: 09.00.05 / Е.Н. Пономарева. – Архангельск, 2004. – 164 с.
Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений / Н.С. Пряжников. – Москва: Издательский центр «Академия», 2008. – 368 с.
Ромашов, О.В. Социология труда: учебное пособие / О.В. Ромашов. – Москва: Гардарики, 2001. – С.115
Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. – Москва: Вершина, 2008. – 224 с.
Системы мотивации персонала в Западной Европе и США [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465/
Системы оплаты труда / Harvard Business Review on Compensation; пер. с англ. H. Зарахович. 2-е изд. – Mосква: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 212 с.
Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.ru/13 30970 sistema-op1ati-truda-i-dopo1nite1nie-formi- stimu1irovaniya.htm1
Смит, А. Исследования о природе и причинах богатства народов: 3 т. / А. Смит; Т. 1 –Москва: Ленинград, 1993. – 487 с.
Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www. top-persona1 .ru/issue. htm1?712
Современные подходы к проблеме стимулирования деятельности персонала[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //kadrovic/sovremennye- podkhody-k-prob1emestimu1irovaniia-deiate1nosti-persona1a
Тай, Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала / Б. Тай // Молодой ученый. – 2016. – №21. – С. 430-432.
Токарева, Е.А. Повышение эффективности деятельности организаций на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Токарева – Москва, изд-во МГУП, 2000. – 512 с.
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – Москва: Дело, 2003. – С. 110.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин / Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.
Червякова, Е.В. Роль заработной платы в стимулировании труда работников торговых организаций: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.В. Червякова. – Саратов, 2007 – 174 с.
Что такое текучесть кадров? Коэффициент текучести кадров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://businessman.ru/new-chto-takoe-tekuchest-kadrov.html
Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Монография] / С. А. Шапиро. – Москва: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
Шапиро, С.А. Организационное поведение: учебное пособие / С.А. Шапиро. – Москва: КНОРУС, 2012. – 352 с.
Шпренгер, Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. – «Духовное познание», Калуга, 2004. – 296 с.
Экономические ресурсы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/economy/Ekonomicheskie-resursy.php
Экономика труда (социально-трудовыеотношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – Москва: Экзамен, 2002. – С.26
Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда: монография / Т.Г. Яковлева. – Санкт-Петербург: 2009. – 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

(рекомендуемое)

Анкета по исследованию системы мотивации персонала

в ООО «Росгазстройсервис»

1. Работа для вас:

1. Средство зарабатывания денег

2. Средство подъема по карьерной лестнице

3. Средство творческого роста

4. Общение с хорошим коллективом

5. «Все должны работать, не важно, где и кем»

2. Дайте ответ по каждой строке (обведите оценку, которая больше всего соответствует Вашему мнению).

№ п/п	Утверждение	Оценка
1	Ваша удовлетворенность работой в ООО «Росгазстройсервис» в целом	1	2	3	4	5
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
3	Ваша удовлетворенность психологическим климатом в коллективе	1	2	3	4	5
4	Ваша удовлетворенность размером заработной платы	1	2	3	4	5
5	Ваша удовлетворенность режимом работы в ООО «Росгазстройсервис»	1	2	3	4	5
6	Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
7	Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
8	Ваша удовлетворенность соотношением зарплатой в соответствия с Вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
9	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
10	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения по карьерной лестнице в ООО «Росгазстройсервис»	1	2	3	4	5

3. На работе Вы предпочитаете:

1. Четкое выполнение указаний руководителя

2. Самостоятельное принятие решений

3. Синтез того и другого

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

№ п/п	Фактор	Снижает	Повышает	Не действует
1	Материальное стимулирование
2	Моральное стимулирование
3	Нововведения в организации

5. Оцените, пожалуйста, систему морального стимулирования в компании (выберете один наиболее подходящий, по Вашему мнению, ответ).

1. Морального стимулирования практически нет

2. Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное

3. Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования

4. Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги

5. Другое __________________________________________________________

Благодарим за участие в опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

(рекомендуемое)

Приказ директора ООО «Росгазстройсервис»

От ___________ № ______

______________________

(подпись)

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ

о порядке стимулирования работников ООО «Росгазстройсервис»

1. Общие положения

Настоящее Положение вводится в целях обеспечения высокой культуры труда на предприятии, усиления заинтересованности работников в повышении результативности своей профессиональной деятельности, добросовестного исполнения должностных обязанностей, повышения качества и эффективности производственной деятельности ООО «Росгазстройсервис» в целом.

2. Порядок и условия выплат стимулирующего характера

2.1. В целях поощрения работников ООО «Росгазстройсервис» (далее – Организация) устанавливаются следующие выплаты материальных неденежных способов стимулирования: «За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ».

2.2. Критерии и формы материальных неденежных способов стимулирования работников установлены в настоящем пункте.

Основание стимулирования	Критерий	Способ стимулирования
За эффективность работы, ее качество и объем выполняемых работ
Высокая результативность работы	Стабильное (в течение 6 месяцев) достижение или превышение плановых показателей на 5% без замечаний руководителя	Преимущественное право получения нового современного оборудования, инвентаря, принадлежностей. Предоставление одного дополнительного выходного дня в отчетном периоде
Индивидуальный подход к выполнению трудовых обязанностей	Выявление у работника лидерских и организаторских качеств, успешное внедрение предложенных им способов оптимизации производственного процесса	Бесплатное обучение по повышению квалификации, повышение разряда, рекомендация к повышению
Участие в выполнении важных работ, общественно значимых мероприятий	Активное участие в проведении субботников, поздравлении работников со значимыми датами, помощь в проведении опросов, формировании и высказывании мнения коллектива	Рекомендация к получению путевки на санаторный отдых для работника (или члена семьи)
Обеспечение безаварийной, безотказной и бесперебойной работы оборудования	Самостоятельный ремонт и наладка оборудования, машин	Повышение разряда, рекомендация к повышению по должности

2.3. В целях поощрения работников ООО «Росгазстройсервис» устанавливаются следующие выплаты материальных денежных способов стимулирования: надбавки и удержания.

2.4. Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части) в конце каждого года по итогам аттестации.

2.5. Для определения величины надбавки или удержания на предприятии должная быть сформирована экспертная комиссия в составе 5 человек, при этом одним из условий является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок.

2.6. По каждому критерию работнику выставляются баллы от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу на год (ежемесячно).

2.7. Коэффициенты (проценты) доплат работникам Организации по советующим критериям оценки установлены в настоящем пункте.

Сумма баллов по результатам аттестации	Размер надбавки к окладу, %
0 – 10	-
11 – 59	10
60 – 65	20
66 – 70	30
71 – 75	40
76 – 80	50
81 – 90	60
91 – 100	80

2.8. Кроме критериев материальной денежной составляющей (надбавки) работникам устанавливаются дополнительные условия (критерии), при невыполнении которых надбавка снижается до 40%:

нарушение правил техники безопасности;
нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.)
невыполнение поручений руководителя;
нарушение сроков (срыв сроков) выполнения работ;
наличие административных взысканий и др.

3. Заключительное положение

3.1. Настоящее Положение разработано на основе и в соответствии с Уставом Организации и не должно противоречить ему.

3.2. Настоящее Положение вступает в силу с ознакомления с ним трудового коллектива и утверждения приказом генерального директора.

3.3. Изменения и дополнения в настоящее Положение рассматриваются и утверждаются в порядке, установленном действующему законодательству в сфере оплаты труда.

3.4. Все изменения и дополнения к настоящему Положению утверждаются по согласованию с генеральным директором Организации.