Построение организационных структур (Сущность организационной структуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью данной работы является проведение анализа эффективности организационных структур.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда - то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:^[1]

- Распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

- координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.

характеристиками структуры разделение на (отделения, и т.д.), а также и подчиненность. Но и другие (например, системы и процедуры по ), которые не быть на такой .

Проблемы могут некоторый «» оттенок: , ликвидация с передачей его в другие ; реорганизация, за слиянием компаний или муниципальных . Однако таких и кардинальных термин «» охватывает множество «земных» .

Изменение обычно медленно и , по мере как выявляются проблемы и модифицировать устройство для , чтобы с справиться. , должностные изменяются с включения обязанностей, необходимость , какую-то персонала по вопросам, рабочая для решения задач или разделение между что образовавшимися на основе и практики. образом, вы даже не за структуру организации, Вы наверняка ответственность или влиять на ряда проблем на рабочем или в тех частях , с которыми Вы .

1.1 Понятие структуры

исследование показывает, что в организации быть и скоординирована способами. Для чтобы это сделано : выбранные (то есть структура) соответствовать и условиям, в данной и ее внешнему .

Таким , то, что является для одной , может не таковым для , а также то, что для организации в году, не устраивать ее в , не говоря уже о том, что через 10 лет.

Это не , что существует и только подходящая для организации : в зависимости от условий из различных одна быть , а другая подходящей. Ни из них, по всей , не будет , эффективной, но из них будут нуждам организация , чем другие.

определил два структур : механистические и . Он считал, что в случаях будут структуры. В структурах значительно . Предполагается, что , принимая во относящуюся к информацию и , решают , как наилучшим достичь компании.

структуры любые и взаимодействие, по или по горизонтали, содействуют работы.

между и органической позволяет в его рамках разным , первая из пригодна при условиях, а - при управлении и в условиях .^[2]

Согласно , организацию рассматривать как трех систем: система , структура и политическая .

Если в будет одна из структур, то в появятся проблемы, приведут к производственных организации и наверняка источником для сотрудников . Обычно не в том, «все или », «эта или другая», чаще место , когда элементы уже не годятся.

Эти представляют положения так «ситуационной организационной ». Очень принятые , эти идеи многим написанным по вопросам , целью было универсальных правильного , применимых при обстоятельствах.

теория на изучение особенностей , в которой организация самой и ее окружения - будут тип структуры, или менее для этой .

В целом, то, структуры подходящими, а - не будут, рядом факторов, как: размер , тип рынка , технология - на основана организации.

1.2 организационных и условия их

Подразделения и предприятия, определённую управления, функциональную управления. техническую, , производственную, хозяйственных и социальную управления.

управления предприятия подразделениями управления и работниками, при этом в экономические, , социальные, отношения с другом.

два типа организациями: и органический. Они на принципиально основаниях и специфические , позволяющие сферы их использования и дальнейшего .

Главные бюрократического организационных - рациональность, и иерархичность. Сам считал пунктом исключение «человека» и «», ибо состав и управленческих должны исходя из организации, а не в ней работающих. сформулированные по каждой (что делать и приемами) не места для субъективизма и подхода. В принципиальное бюрократической от исторически ей общинной, где роль партнерству и .

Второй - органический - тип управления сравнительно историю и как антипод организации, которой удовлетворять предприятия, необходимость в гибких и структурах.^[3] подход представление об организации как «» и работающей с часового ; напротив, , что эта модель радикальные , обеспечивающие организации к требованиям действительности.

этой подчеркивают: вырисовывается тип организации, в импровизация выше, чем ; которая возможностями больше, чем , предпочитает новые , а не цепляться за ; которая ценит , чем успокоенность, и сомнения и , а не веру.

1

Характеристики структур

Бюрократический тип	тип
Четко иерархия	изменения (групповых или ) в зависимости от проблем
обязанностей и	Система и ценностей, в процессе и согласований
каждой на ряд процедур	подход к проблем
во взаимоотношениях	самовыражения,
Жесткое трудовых	Временное работы за проектными

Многообразие связей и способов их между и работниками разнообразие видов структур. Все эти сводятся к видам структур:^[4]

используется в управления участками, , цехами. Не на управление предприятием, т.к. не в себя и проектные , разветвлённую связей с и потребителями.

: характерные его – углубление разделения труда, функций и подразделений . Практически не , т.к. нарушается единства , снижается исполнителей. по функциональному предусматривает специалистов профиля под отдельного .

Смешанная наиболее . При ней функциональные действуют на штаба при руководителях, им в решении управленческих . Основу структуры «шахтный» построения и управленческого по функциональным организации.

По подсистеме «иерархия» («шахта»), всю организацию донизу. работы службы управления показателями, реализацию ими целей и . Например, служб, производством, - выполнения выпуска , затрат , производительности , качества, производственных . Для оценки , осуществляющих персоналам, такие , как текучесть , дисциплина и другие. строится и материального , ориентированная всего на высоких каждой . При этом результат организации в становится как бы , ибо считается, что все в той или иной работают на его .

Многолетний использования структур показал, что они эффективны там, где управления выполнять рутинных, повторяющихся и операций при стабильности задач и :^[5] посредством системы обеспечивается работа подсистемы и в целом. В то же выявились и недостатки, которых в очередь следующие: к изменениям, под воздействием и технологического ; закостенелость отношений звеньями и аппарата , обязанными следовать и процедурам; передачу и информации множества (как по , так и по горизонтали); прогресса решений.

характеристики и так называемая структура , тоже по принципу разделения труда, в штабных разных . Главная линейных здесь - действия служб и их в русло интересов .

Еще одной бюрократического является , которая в литературе название . Формирование вида за рубежом с процессами «» гигантских в 60-е . Стремясь гибкость и к изменениям во среде, компании выделять из состава отделения с им определенной в осуществлении управления. При все важнейшие функции оставались в центрального управления, разрабатывал развития в целом, проблемы , научных и разработок.

практика : с введением принципов структура (и входящими в нее ) в основе остается , но одновременно ее иерархичность, то управленческая . В результате уменьшается на верхний управления, сосредоточивается на менеджменте в целом. В то же отделения, оперативно-хозяйственную , начинают как «центры », активно предоставленную им для повышения своей .

И все же в целом структура усложненной, всего за промежуточных () уровней , созданных для работы отделений. функций на разных в конечном вело к затрат на управленческого .

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры.^[6] Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации.

Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Матричный тип организационных структур строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.^[7] Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.

Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры» (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:

Низкая мотивация;

Запоздалые и неправильные решения;

Конфликты и слабая координация;

Рост расходов;

Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.

2.1 Формирование организационной структуры

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.^[8]

1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование организационной структура оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций).

Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.

Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

2.2 Преимущества и недостатки различных типов организационных

структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Ясно также:^[9] коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации.

Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

структура организация управление

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. М.: Альпина Паблишер, 2014. стр.124

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (3-е издание), глава 3, стр. 181-185

2. И.Н. Герчикова «Менеджмент» (3-е издание), глава 4, стр.78-80

3. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2014.; стр.155

5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014.; стр.201

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Учебник. ЮНИТИ, 2015. стр.118

7. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д.В.Валовского.- М.: ИНФРА-М, 2014. стр.277

8. Исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «Экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / Слинкова О.К., Слинков А.М. - Братск: БрГУ, 2014. стр.198

9. Крутик А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 2015. стр.163

10. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2015. стр.193

11. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.-М.: Гардарики, 2015. стр.211

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М.: Дело, 2014. стр.127

13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий. М.: Дело, 2014. стр.287

14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2015. стр.211

15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. стр.34

16. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2014. стр.163

17. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. 132с.

18. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2015. - 298 с.

19. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент// Учебное пособие //Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. - 304 с.

20. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 2014)

21. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. 250 с.

22. Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

23. Основы экономики и управления производством: Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. 145с.

24. Сравнительный менеджмент: методические материалы к курсу/ Г.А. Болошин, Ростов-на-Дону: РГУ, 2014. 199 с.

25. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 2015. 219 с.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2014.; стр.155 ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Учебник. ЮНИТИ, 2015. стр.118 ↑

3. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2015. стр.211 ↑

4. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. стр.34 ↑

5. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2015. - 298 с. ↑

6. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. 250 с. ↑

7. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.-М.: Гардарики, 2015. стр.187 ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014.; стр.187 ↑

9. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2015. стр.288 ↑