Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Сущностная характеристика и содержание организационной культуры предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для нынешней ситуации на рынке товаров и услуг характерна жесткая конкуренция действующих организаций и корпораций, ведущих широкомасштабное наступление в борьбе за клиента. И в настоящее время все большее число организаций осознает, что грамотно выстроенная организационная культура компании является важным фактором эффективного управления. Организационная культура может выступать мощным инструментом, позволяющим повышать эффективность организации.

Продуманная и правильно внедренная организационная культура играет важнейшую роль в мобилизации всех ресурсов организации для достижения поставленных целей, а отсутствие понимания важности этого явления и стихийный подход к организации корпоративной культуры может негативно отразиться на дальнейшем развитии компании. Так особую актуальность приобретает проблема возможности воздействия на процессы формирования, поддержания или изменения организационной культуры в конкретной организации.

Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любого предприятия.

Целью настоящей курсовой работы является исследование диагностики и управления организационной культуры.

Такая цель предопределила постановку следующих задач:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования организационной культуры в организации,
• дать характеристику деятельности исследуемой организации,
• проанализировать и оценить эффективность организационной культуры ООО «Северный город»,
• разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры организации.

Объектом исследования является организационная культура предприятия, предметом методы ее формирования и совершенствования для конкретного предприятия.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов анализа и синтеза, статистический и качественно-количественный анализ полученных данных, анализ литературы по проблеме исследования, метод наблюдения.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты могут быть востребованы в практической деятельности ООО «Северный город».

Исходя из поставленных целей и задач, курсовая работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему исследования, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущностная характеристика и содержание организационной культуры предприятия

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Организационная культура не всегда рассматривалась как сфера, заслуживающая внимания. Ее актуальность возросла вследствие глобальных изменений в мировой экономике: когда сбыт продукции стал сложнее производства, а появление новых групп управленческих практик начало опережать теорию.

Изучение феномена организационной культуры сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия и ясного понимания этого феномена. Это актуализирует потребность разобраться, в сущности, и содержании организационной культуры и определить ее структуру и функции. Под организационной культурой традиционно подразумевают набор базовых ценностей, убеждений, стандартов и норм, разделяемых всеми членами организации.

Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Организационная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. [11]

Организационная культура в широком смысле - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой, куда входит коллектив предприятия. Туда можно включить и человеческий опыт, сформированные профессиональные и коммуникативные навыки, сложившиеся традиции организации, протекающие в ней процессы коммуникации, сложившийся способ принятия решений, а также мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания сотрудников. То есть это как работающие в компании люди относятся к своей проделанной работе, то, что позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе и вести компанию к ее цели. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. [16, С.36]

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом. Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и прочему. В последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков. [3]

Таким образом, к основным элементам организационной культуры относятся:

• общая философия (миссия) организации,
• ее базовые цели,
• этический кодекс,
• корпоративный стиль.

Однако многие руководители не утруждают себя разработкой миссии для своей организации, переформулировав типовую миссию из учебника по корпоративной культуре, и уделяют основное внимание внешним атрибутам: фирменному стилю, формированию бренда организации, проведению корпоративных мероприятий. [9, С.42]

Организационная культура определяет отношение сотрудников и к своей деятельности, и к работе в организации. Если оставить корпоративную культуру развиваться стихийно, то есть нецеленаправленно, она может понизить мотивацию сотрудников, ухудшить эффективность коммуникаций внутри организации, а соответственно - и сказаться на общей эффективности общественной организации. Поэтому очень важно направлять развитие корпоративной культуры в нужном направлении.

По сравнению с другими инструментами управления персоналом (например, такими как инструкции, постановка задачи и контроль исполнения) корпоративная культура направлена не на внешние, а на внутренние регуляторы поведения сотрудников, т.е. вступает в действие тот самый глубинный слой корпоративной культуры. Сотрудник сам регулирует свое поведение и активность деятельности в соответствии с принятыми стандартами и нормами организации не потому, что его заставляют или ему «предписывают», а так как эти стандарты и нормы соответствуют его внутренним ценностям. Мотивирование сотрудников в организации основывается на признании личности сотрудника и его творческих, организационных и коммуникативных способностей. В такой структуре люди ищут возможность приложить усилия к осуществлению не только высокой цели, но и маленьких радостей для себя лично: признания нужности и ценности для группы. Нематериальная мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, считается мотивацией высшего уровня, в то время как общепринятые материальные механизмы мотивации остаются лишь внешними «тычками» к эффективной работе. [15, С.117]

Принято считать, что целевой аудиторией организационной культуры является исключительно коллектив предприятия. Между тем она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, акционеров, местные власти и даже население регионов, в которых представлена компания.

Организационная культура выполняет две основные задачи:

• адаптацию корпорации как единого организма к окружающей среде;
• обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации. [17, С.46]

Организационная культура может складываться стихийно, в процессе жизнедеятельности компании, или целенаправленно формироваться руководством компании. В последнее время персонал является важнейшим ресурсом для многих организаций, поэтому целенаправленное выстраивание определённой корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, так как несовпадение целей, системы коммуникаций и тому подобного между сотрудниками может приводить к серьёзным проблемам в развитии бизнеса. Корпоративная культура – это в первую очередь один из рычагов управления персоналом, который позволяет развивать бизнес в нужном направлении, при этом дает возможность работникам чувствовать себя комфортно и максимально реализовать свои профессиональные и личные амбиции. Более того, развитая корпоративная культура – мощное оружие в борьбе с конкурентами, в частности, она решает такую проблему как утечка/переманивание кадров, формирует положительный имидж компании на рынке, позволяет сохранить «золотой запас» (ключевых сотрудников) компании. [9, С.52]

Можно выделить несколько подходов к формированию списка параметров, с помощью которых можно отследить то, как корпоративная культура влияет на эффективность деятельности компании. Как правило, именно эти параметры берутся за основу при проведении анкетирований и опросов, используемых для описания сложившейся культуры какого-либо предприятия.

Рассмотрим подход к корпоративной культуре, представляющийся наиболее практичным и удобоприменяемым к измерению эффективности деятельности компании (рис.1). По мнению собственника предприятия, наибольшая ценность корпоративной культуры складывается исходя из ее вклада в продвижении к основной цели самого бизнеса, а именно - максимизации прибыли акционеров и увеличения стоимости предприятия. Таким образом, базовая цель любого бизнеса - это создание богатства для его владельцев, а все другие факторы, в том числе и корпоративная культура представляют собой только средства для достижения этой цели. Отсюда основной целью управления и формирования корпоративной культуры будет являться максимизация стоимости, создаваемой в результате ее внедрения и развития. [21, С.96]

Рис.1. Содержание отношений организационной культуры

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. [19, С.83]

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Лучшим показателем эффективного использования корпоративной культуры в мотивации персонала является низкая текучесть кадров и постоянный приток новых активистов. Это происходит в том случае, когда есть единодушие во мнении сотрудников о целях и делах организации. Желание покинуть социальную группу, в которой человек находит полное понимание и взаимовыручку, в таком случае просто не возникает. А для людей, еще не являющихся активистами организации, высокая сплоченность команды и единодушие сотрудников могут стать определяющими факторами для начала общественной работы. [19, С.84]

Таким образом, прочная и эффективная организационная культура безусловно важна, что связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

1.2. Методика диагностики и формирования организационной культуры организации

Как отмечалось выше, формирование организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :

• определение миссии организации, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [5, С.452]

Кроме того, можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

• Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
• Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
• Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
• Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.
• Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
• Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной. [6]
• Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
• Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».
• Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. [6]

Формируя организационную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся организационной культуры определяющую роль играют три фактора:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.

Таким образом, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

К базовым элементам корпоративной культуры можно отнести миссию и философию организации, ее базовые цели, этический кодекс, корпоративный стиль.

Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс. В основе этого процесса - определение миссии организации; определение основных базовых ценностей компании. При грамотном подходе к этому процессу корпоративная культура будет являться мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.

Глава 2. Оценка и УПРАВЛЕНИЕ организационной культуры ООО «Северный город»

2.1 Организационная характеристика ООО «Северный город»

ООО «Северный город» начало свою деятельность в 2014 году. Эта «молодая» компания за несколько лет существования на рынке недвижимости сумела завоевать доверие и уважение клиентов и составить достойную конкуренцию одним из самых крупных агентств недвижимости в городе Мурманске.

Общество с ограниченной ответственностью «Северный город» является коммерческой фирмой, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ [1] и ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 ФЗ от 08.02.1998г. (ред. от 23.04.2018г.) [2].

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании:

1) Устава, введенного в действие решением единственного участника общества № 2 от 07 февраля 2014 г. [20];

2) Свидетельства о постановке на учет российской организации в налоговом органе по месту ее нахождения;

3) действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Северный город», сокращенное фирменное наименование ООО «Северный город».

Риэлтерская деятельность компании, предусмотрена действующим законодательством как лицензионная и осуществляются на основании полученной лицензии.

В настоящее время ООО «Северный город» предоставляет следующие услуги:

• продажа недвижимости;
• покупка недвижимости;
• аренда недвижимости;
• сопровождение сделок с недвижимостью;
• ипотечное брокерство;
• страхование недвижимости;
• согласование перепланировок.

ООО «Северный город» сопровождает клиента на всех этапах приобретения, продажи или аренды жилья: от предварительных консультаций и подбора вариантов до окончательного подписания договора, заключения сделки.

ООО «Северный город» проводит сделки: купли-продажи, дарения, аренды с любыми видами недвижимости: квартирой, комнатой, земельным участком, домом, дачей, гаражом.

ООО «Северный город» гарантирует: качество, надежность, конфиденциальность.

Оказывает дополнительные услуги:

• юридическое сопровождение сделок;
• оформление документов;
• регистрация договоров;
• составление договоров в письменной форме;
• работа с военными сертификатами;
• приватизация, оформление наследства.

Целью предприятия (организации) является получение прибыли.

Агентство недвижимости «Северный город» является экономически и социально значимым объектом. Это объясняется несколькими факторами.

Социальные факторы:

1) организация обеспечивает рабочие места;

2) агентство оказывает непосредственную помощь в обеспечении (получении, покупке) граждан жильем.

Экономический фактор:

1) Развитие организации, как и рынка недвижимость в целом, непосредственно способствует росту ВВП страны.

Агентство недвижимости, является одним из значимых звеньев сферы недвижимости, тесно сотрудничает со сторонними организациями, начиная от застройщиков и заканчивая рекламными агентствами. Все предприятия являются налогоплательщиками.

Стратегические цели ООО «Северный город»:

1. Открытие собственного офиса — до конца 2019 года.

2. Развитие рынка государственных закупок — началось в марте 2016 года – существенно увеличило прибыль предприятия.

3. Повышение узнаваемости агентства — до конца 2018 года — посредством запуска новых рекламных проектов в СМИ.

4. Повышение уровня квалификации сотрудников — создание обучающего центра на базе агентства — обучение сотрудников на базе агентства началось в октябре 2017г.

Для развития агентства, увеличения прибыли и достижения стратегических целей, поставленных генеральным директором, 1 марта 2017 года и был создан совет директоров, в который вошли директор по развитию, коммерческий директор и директор по продажам.

Для достижения поставленных целей и осуществления, перечисленных услуг, организации ООО «Северный город» имеет свою организационную структуру и систему управления (см. рисунок 1).

Стиль управления ООО «Северный город» линейно-функциональный, один из наиболее распространенных в управлении персоналом компаний. В основе такого стиля заложена линейная вертикаль, пронизывающая каждое функциональное подразделение компании. Каждый из руководителей подразделений находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих планов, целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой дирекции. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор компании), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные подразделения вносили свой вклад в его достижение.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Северный город»

Совет директоров ООО «Северный город» занимается стратегическим планированием, формированием целей, принятием решений по ключевым вопросам.

Совет директоров осуществляет разработку кадровой политики, и в частности стратегию мотивации и стимулирования, а также процедур осуществления этой политики.

Для успешной деятельности компании необходимо правильно распределять обязанности и ответственность. Многие решения принимаются руководителями организации (директорами, начальниками отделов, менеджерами) совместно.

Основными показателями хорошей работы компании должны являться: для внутренней оценки — удовлетворенность сотрудников своей работой, для внешней — удовлетворенность клиентов от совершения сделки.

Кроме того, должны увеличиваться и финансовые показатели, которые являются основными для работы коммерческой структуры.

Таким образом, в результате рассмотрения ООО «Северный город», установлено, что компания осуществляет свою деятельность и оказывает риэлтерские услуги на основании действующего законодательства Российской Федерации и является социально значимым объектом.

Исследовав организационную структуру, можно сделать вывод о том, что в компании ООО «Северный город» все стратегически важные решения принимаются преимущественно генеральным директором и советом директоров. При такой «централизации» управления руководство вынуждено выполнять большие работы, направленные на согласование деятельности своих подчиненных, разделенных на функциональные подструктуры.

2.2 Исследование организационной культуры предприятии

Организационная культура компании, согласно одному из определений, представляет собой образец «коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [22].

Одной из особенностей коллективов, формирующихся в агентствах недвижимости, в том числе и ООО «Северный город», является объединение в группу абсолютно разных людей. Часто такие компании принимают на работу сотрудников различных возрастов, как с опытом, так и без опыта работы, как со средним специальным образованием, так и с высшим. При этом профиль образования может абсолютно не иметь отношения к продажам и недвижимости. Не имеет значения, чем раньше занимался человек, главное в деятельности риелтора – приносить прибыль компании. В результате такого подхода к набору сотрудников, организационная культура агентства недвижимости также имеет свои особенности.

Организационная культура формируется с учетом многих факторов и особенностей. Руководителю необходимо понимать и поддерживать базовые представления и ценности, обретаемые группой в процессе деятельности компании. Именно руководитель является хранителем организационной культуры и поддерживает ее на должном уровне.

Для наибольшего понимания корпоративной культуры компании специалистами разработаны многочисленные методики по ее исследованию.

В исследовании организационной культуры ООО «Северный город» применена методика по диагностике групповой мотивации (И. Д. Ладанова), и дана оценка корпоративной культуры (методика К. Камерона и Р.Куинна).

Групповая мотивация коллектива является одним из факторов формирования организационной культуры. Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 1) позволяет определить уровень групповой мотивации.

Сотрудникам компании предложен тест включающий в себя двадцать пять положительных и отрицательных факторов, которые необходимо оценить по семибальной шкале. Сумма всех баллов определяет состояние групповой мотивации (чем больше сумма балов, тем выше мотивация сотрудников). Минимальное количество баллов от 25 до 40 свидетельствует об отрицательно мотивированной группе, сумма от 49 до 74 говорит о слабо мотивированной группе, от 75 до 125 — о недостаточно мотивированной группе, от 126 до 151 — о том, что группа достаточно мотивирована на успех, максимальная сумма баллов от 152 до 175 определяет положительно мотивированную группу.

В тестировании приняли участие 9 человек (мужчины и женщины в возрасте от 26 до 42 лет). Пример бланка ответов одного из участников исследования приведен в Приложении 2. Результаты исследования отображены на рисунке 2.

Рис. 2 Результаты исследования сотрудников ООО «Северный город» по методике И.Д. Ладанова (в баллах)

Тестирование показало, что группа слабо мотивирована. Средняя сумма составила 63 балла. Наивысший балл — 83, минимальный показатель — 46. Абсолютное большинство участников отмечает низкий уровень сплоченности, плохие межличностные отношения, наличие конфликтов в коллективе и низкий уровень групповой совместимости. Также низкие баллы среди участников получили пункты о непринятии работниками организационных целей и непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений.

Таким образом в результате проведенного исследования выявлен слабый уровень групповой мотивации, свидетельствующий о том, что организационная культура ООО «Северный город» формируется неправильно. Руководство компании не уделяет должного внимания факторам, способствующим улучшению коммуникативных взаимодействий в коллективе.

Исследование по методике К. Камерона и Р. Куинна позволяет определить тип организационной культуры организации: иерархический, адхократический, рыночный либо клановый.

Участники анонимного опроса должны распределить 100 баллов между четырьмя альтернативными вариантами ответов A, B, C и D, которые не являются ни правильными, ни неверными. Утверждения распределены на шесть блоков. Респонденты дают наибольшее число баллов утверждениям, которые, по их мнению, в большей степени соответствует их компании. Процедура проводится аналогично для текущего состояния организации и для желательного состояния (через 5 лет), для этого в каждом из шести блоков опросника предусмотрены два столбца для ответов.

Обработка результатов теста проводится в несколько этапов. На первом этапе вычисляются среднеарифметические значения по каждому типу утверждений А, B, C и D по всем шести блокам сначала в столбцах «текущего состояния», затем по аналогии в столбцах «желательного состояния (через 5 лет)». Вторым этапом идет вычисление среднеарифметического значения по каждому параметру. На третьем этапе, исходя из полученных результатов схематично выстраиваются профили корпоративной культуры (профили текущего состояния и профили желаемого состояния (через 5 лет)).

В компании ООО «Северный город» участие в исследовании приняли 10 человек (мужчины и женщины в возрасте от 26 до 62 лет). Бланк ответов одного из участников опроса приведен в приложении 3. Описание типов корпоративных культур по Камерону и Куинну и бланк для построения типа корпоративной культуры — в приложении 4.

В результате выявлено преобладание в ответах альтернатив «В» в текущем состоянии, что соответствует адхократической культуре, и, альтернатив «А» в желательном состоянии (через 5 лет), что соответствует клановой культуре. Образец полученных данных представлен в таблице 1.

Таблица 1

Итоговые данные опросника К.Камерона и Р.Куинна (сост. автором)

Профиль корпоративный культуры, согласно проведенному исследованию схематично изображен на рисунке 3.

Рис. 3 Профиль корпоративной культуры агентства «Северный город»

Таким образом, исходя из полученных результатов исследования, можно сделать вывод о том, что текущее состояние организационной культуры подразумевает поощрение руководством компании творчества, экспериментирования, новаторства в работе, поощрение рисков и личных жертв во благо общего дела. Ценными считаются сотрудники, твердо нацеленные на достижение прибыли своей, и, как следствие, прибыли компании. Таких сотрудников, как правило, мало интересуют взаимоотношения в коллективе. Они руководствуются принципом - «каждый сам за себя». Желаемая организационная культура (через 5 лет) соответствует клановому типу, при котором руководство поощряет сплоченную, коллективную работу. Компания при этом, похожа на большую семью, со своими ценностями и традициями. Большая роль уделяется моральному климату в коллективе, поддержанию дружественных отношений. Первостепенное значение в клановой культуре имеет забота о людях. Руководство агентства «Северный город» заинтересовано в самоотверженной деятельности сотрудников во благо прибыльности и успешности компании. Поддержанию дружественности, целостности и единства коллектива, в котором помимо прибыли заинтересованы сотрудники, не уделяется должного внимания.

Таким образом, исследования организационной культуры по методике И.Д. Ладанова и по методике Камерона-Куинна показали низкий уровень групповой мотивации и низкий уровень сплоченности в коллективе. Полученные данные свидетельствуют о том, что сотрудники агентства не ощущают поддержки не только со стороны руководства, но и со стороны коллег. Преимущественно, работники агентства ставят перед собой первостепенной целью получение прибыли, мало задумываясь о взаимоотношениях с коллегами. В такой конкурентной атмосфере работать достаточно сложно, особенно, новичкам. Напряженная рабочая обстановка служит одним из негативных факторов, порождающих кадровую текучесть. Желание сотрудников уйти от адхократической организационной культуры компании в перспективе и создать клановую культуру, также могут служить сигналом того, что руководству компании следует скорректировать некоторые принципы и методы управления персоналом во благо наиболее эффективной работы агентства и каждого отдельно взятого сотрудника, в частности.

2.3. Мероприятия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Проведенный анализ основных параметров организационной культуры показал, что сотрудники ООО «Северный город» в целом не удовлетворены своей работой, сплоченностью коллектива и деятельностью руководителей. Это связано с достаточно низким уровнем организационной культуры.

Для популяризации корпоративных ценностей компании можно предложить следующие мероприятия.

• Проведение исследования по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
• Разработка внутрифирменных стандартов рабочей этики и этикета. При этом важно письменное изложение принятых в агенстве стандартов: внешнего вида, оформление рабочего места, деловых бумаг (графические стандарты), организации общения с сотрудниками, клиентами, партнерами и т.п. (непосредственного и опосредствованного - письма, телефонные разговоры, неформальные встречи). Стандарты определяют действия, которые отвечают философии, целям и принципам агентства. Принятые требования необходимо предоставлять для ознакомления кандидатам на вакантные места. Возможно издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс». Также следует изготовить несколько креативных стендов «наглядной агитации», посвященных принципам компании, и развесить их по стенам офиса.
• Проведение внутри компании системы тренингов, посвященных ее корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов должны стать высшие руководители.
• Для контроля усвоения сотрудниками информации, рассмотренной на тренингах, нужно провести серию тестов. Один из них - на знание основ корпоративной культуры: целей, миссии, принципов ведения бизнеса; второй - на знание норм поведения в компании; третий - на всю систему корпоративной культуры в целом. Сотрудников, успешно прошедших «испытания», следует поощрить.
• Проведение серии тренингов-семинаров по формированию и закреплению навыков работы в команде, организации групповых обсуждений, принятия групповых решений.
• Организация обучения (тренинга) для сотрудников по развитию умений организации своей коммуникации с общественностью (что, как, кому и когда рассказывать о деятельности агентства).

Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании сформирован, базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь «достучаться» со всем этим к сердцу каждого сотрудника.

Можно также рекомендовать следующие приемы, одобренные многими специалистами, в целях формирования успешной орагнизационной культуры:

• обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей и прочем. Средством достижения такой информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть для оперативного распространения, а при необходимости и разъяснения информации, касающейся деятельности организации;
• поддержка у коллектива уверенности в будущем, демонстрация сотрудникам того, что даже в сложной для компании ситуации за них будут держаться;
• мотивационные митинги: люди должны чувствовать, что они - одна большая семья. Необходимо дать понять сотруднику, что к нему не равнодушны, ценят его мнение, опыт, творческий подход, инициативу;
• создание комфортной атмосферы работы в офисе, что может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники, установки кондиционеров и прочих улучшений условий труда;
• обеспечение системы обучения персонала и повышения его квалификации;
• поощрение любого сотрудника, выдающего результат, проведение публичных награждений;
• обеспечение ротации персонала;
• совершенствование фирменного стиля: комфортная форма одежды, фирменные значки, бейджи;
• реализация политики патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам. Оказание помощи в решении жилищных проблем, обеспечение семейного (детского) отдыха, материальная помощь или беспроцентный кредит в экстраординарных случаях и т.д.;
• введение корпоративных ритуалов и традиций: празднование дней рождения сотрудников, годовщин создания компании, различных праздников и т.д.;
• проведение дней открытых дверей, т.е. когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями, вопросами может получить доступ к руководителю без особых проблем;
• периодический опрос или анкетирование сотрудников на тему удовлетворенности условиями труда и атмосферой в коллективе;
• введение кодекса поведения, гимна компании, создание спортивных команд компании и прочее.

Таким образом, как и любая организация, ООО «Северный город» представляет собой коллектив индивидуумов, объединившихся для совместного достижения целей, каждый из которых не может достигнуть цели самостоятельно. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности.

Организационная культура ООО «Северный город» представляет собой универсальный инструмент, позволяющий адаптироваться к изменениям среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным ее индивидуумом исходя из общей цели. Корпоративная культура обеспечивает жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени.

Предложенные рекомендации по формированию корпоративной культуры, принятие дополнительных внутренних документов, внедрение учебных программ повышающих собственные возможности сотрудников агентства, назначение специалистов, ответственных за совершенствование корпоративного управления, а также открытое обсуждение инициатив в области корпоративного управления будут способствовать укреплению доверия общества в отношении реальной приверженности агентства принципам корпоративного управления и могут оказаться практически-полезными для развития ООО «Северный город».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Организационная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. К основным элементам корпоративной культуры относятся общая философия (миссия) организации, ее базовые цели, этический кодекс, корпоративный стиль.

Корпоративная культура выполняет две важные задачи - адаптацию корпорации как единого организма к окружающей среде и обеспечение единства организационной среды путем интеграции членов организации.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Формирование организационной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм, это длительный и сложный процесс, включающий четыре этапа: определение миссии организации и ее базовых ценностей, формулирование стандартов поведения, формирование традиций, разработка символики и фирменного стиля.

В современных условиях грамотно выстроенная организационная культура решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества.

Организационная культура играет основополагающую и определяющую роль для достижения положительных результатов в части достижения эффективности функционирования любой организации, выступая в качестве стержня коммуникативных процессов как внутри организации, так и с ее внешней средой. Корпоративная культура обеспечивает ее жизнеспособность, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени. В рамках организационной культуры предприятия в своей деятельности могут быть ориентированы на прошлый опыт и на его основе прогнозировать будущее.

Результатом практической части явилось исследование организационной культуры управления в ООО «Северный город»»: ее содержание, особенности формирования и функционирования, существующие проблемы.

Организационная культура ООО «Северный город» - как средство координации коммуникативных процессов имеет первостепенное значение для агентства. Культура организации отражается в поставленных целях, в определении приоритетных средств их достижения, отражая мотивацию персонала для достижения цели и эффективности. Организационная культура ООО «Северный город» проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе агентства, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками.

При формировании организационной культуры ООО «Северный город» учитывается следующие немаловажные аспекты, а именно:

• четкий ритуал организации приема в агентство новых сотрудников (вручение в день приема на работу справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в агентстве, включая закрепление наставников; обучение новичков);
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);
• установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в агентстве определенное количество лет;
• расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам;
• поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);
• поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов;
• регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе агентства;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников агентства.

Предложенные рекомендации по формированию организационной культуры: исследование по выявлению представлений об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе; разработка внутрифирменных стандартов рабочей этики и этикета; издание брошюры; проведение системы тренингов, семинаров и других обучающих мероприятий; смогут решить существующие проблемы и будут способствовать укреплению сформированной корпоративной культуры компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью /Статья 87/ Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) / от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) / Официальный сайт компании «КонсультантПлюс» — [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/55a35d47bb8d27420b8797763c673447e56c05ab/
2. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция) / Официальный сайт компании «КонсультантПлюс» — [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/
3. Данилов, П. Место и роль корпоративной культуры / П.Данилов // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.emsi.ru.
4. Денисон, Д. Изменение корпоративной культуры в организациях / Д.Денисон. - СПб.: Питер, 2016. - 192 с.
5. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д.Джонсон, К.Шоулз, Р.Уиттингтон. - М.: Вильямс, 2017. - 800 с.
6. Занковский, А. Н. Корпоративная культура / А.Н. Занковский // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.socioego.ru/teoriya/.
7. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А.Калигин. – М. : Финансы и статистика, 2017. – 272 с.
8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2016. - 320 с.
9. Колесников, А. В. Корпоративная культура современных организаций / А.В.Колесников. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 448 с.
10. Культ культуры // Советник. - 2017. - №10. - С.26-29.
11. Лаврухина, И. Корпоративная культура глазами исследователей / И.Лаврухина // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2016/84.
12. Лисицина, А. Корпоративная культура и управление изменениями / А.Лисицина. - М.: Юнайтед Пресс, 2016. - 192 с.
13. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Либроком, 2016. - 250 с.
14. Менеджмент / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 343с.
15. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2017. – 450 с.
16. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития / И.А.Смирнова. - М.: КДУ, 2016. - 194 с.
17. Соломанидина, Т.О. Корпоративная культура компании / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2017. - № 23. - С.45-67.
18. Страница ПАО»СКБ-банка» // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.skbbank.ru.
19. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент / В.В.Уваров, А. А. Лаптев. – М. : Дело и сервис, 2016. – 208 с.
20. Устав общества с ограниченной ответственностью «Северный город» / Введен в действие решением единственного участника общества №2 07 февраля 2014г. — РФ. г. Мурманск, 2014. — С.9. 33
21. Чаплина, А.Н. Корпоративная культура - объект исследования / А.Н.Чаплина, Н.Г.Хайруллина. - Тюмень: Вектор Бук, 2016. - 308 с.
22. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2016. — 201с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Диагностика групповой мотивации (И.Д. Ладанов)

Назначение: Настоящий тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7 В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция: перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы.

Желательно выполнить это задание всеми членами вашей группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание к группе.

Обработка и интерпретация

Суть обработки результатов сводится к суммарному подсчету баллов по всем 24 утверждениям.

Уровням групповой мотивации соответствуют следующие показатели:

25 — 48 баллов — группа отрицательно мотивирована.

49 — 74 балла — группа слабо мотивирована.

75 — 125 баллов — группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.

126 — 151 баллов — группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

152 — 175 баллов — группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Приложение 2

Бланк ответов сотрудника ООО «Северный город»

Приложение 3

Бланк ответов сотрудника агентства ООО «Северный город» (Инструмент оценки корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна (OCAI))

Приложение 4

Описание типов корпоративных культур по Камерону и Куинну

Бланк для построения профиля типа корпоративной культуры