Менеджмент как организационно-целевое управление (Состояние и значение организационно-целевого управления)

Содержание:

Введение

Предприятие, является основным звеном в экономической системе государства, поскольку именно на предприятии создается часть национального дохода. Предприятие выступает в качестве производителя товаров или услуг и формирует свою деятельность на основе самостоятельности и самоокупаемости. От результатов деятельности предприятий зависит объем формируемого валового национального продукта, социальное и экономическое развитие общества, степень и характер удовлетворенности и материальных и в духовных благах населения страны.

Развитие высококонкурентных отношений требует от предприятия обеспечения эффективности хозяйственной деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг на основе использования эффективных форм ведения хозяйственной деятельности и управления финансовыми ресурсами. Ключевая роль в реализации этой задачи принадлежит анализу результатов деятельности предприятий и разработке мероприятий по их повышению.

Функционируя в условиях рыночной экономики в качестве субъекта предпринимательской деятельности, любое предприятие должно обеспечивать такое эффективное использование своих ресурсов, благодаря которому можно было бы стабильно сохранять возможности бесперебойно осуществлять свою деятельность и исполнять обязательства перед государством, деловыми партнерами, собственниками предприятия, нанятыми работниками. Экономические преобразования в нашей стране не будут успешными, если коренным образом не будет изменена система управления.

Вопросы организационно-целевого управления рассматривали в своих работах зарубежные ученые: Г. Андерсон, Э. Джонс, Т. Карлин, С. Майерс, Ш. Миллз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др., которые явились основоположниками данного направления. В последние годы данная проблематика заинтересовала российских авторов: Е.А. Ананькина, ИИ.Т. Балабанова, И. А. Бланка, И.М. Волкова, О.Н. Волкова, A.M. Карминского, Т.Б. Крылова, Н.И. Оленева, Ю.Б. Пронина, Р.К. Раджабова, В.Н. Самочкина, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова, А.В. Чернова, А.Д. Шеремета, Т.В. Шишкова и др., поскольку эффективное организационно-целевое управление дает возможность предприятиям «выжить» в современных непростых условиях посткризисного развития экономики.

Цель работы заключается в исследовании и разработки мероприятий по совершенствованию организационно-целевого управления предприятия и оценки их эффективности.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

1. Изучение теоретических и методологических вопросов теории управления.
2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности и механизма управления компании «Северсталь».
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления компании «Северсталь» и оценка их эффективности.

Объект исследования – система управления компании «Северсталь»

Предмет исследования – пути совершенствования организационно-целевого управления компании «Северсталь»

Методы исследования:

- сравнительный анализ,

- ретроспективный анализ,

- метод научного обобщения,

Глава 1. Теоретические особенности организационно-целевого управления

1.1. Состояние и значение организационно-целевого управления.

Разработка и обоснование теоретико-методологических положений в сфере организационно-целевого управления основывается как на всестороннем изучении теоретических основ менеджмента, так и на анализе, систематизации и обобщения имеющегося опыта передовых отечественных и зарубежных организаций.

Организационно-целевое управление представляет собой один из важных факторов функционирования и развития предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Данная деятельность имеет тенденцию к совершенствованию согласно объективным требованиям рынка: производства и реализации товаров или услуг, усложнением и диверсификацией хозяйственных связей, усилением роли потребителя в формировании экономических и эстетических параметров продукции, критериев предоставления сервисной услуги.

Важную роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности предприятий, повышение значения глобализации и интеграции в мирохозяйственных связях [23, с. 76].

Организационно-целевое управление оказывает существенное воздействие на обеспечение эффективности производства на основе интенсификации. По мере развития рыночной экономики совершенствуются методы планирования, усложняются его задачи [6, с. 34].

В целом, в системе организационно-целевого управления накоплен значительный опыт организации процесса целеполагания, методологии целеполагания и контроля показателей [23, с. 52].

Сущность организационно-целевого управления заключается в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления системы взаимосвязанных задач, работ, а также определение эффективных методов и способов использования всех видов ресурсов предприятия, необходимых для выполнения этих задач.

Известно, что управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Соответственно, организационно-целевое управление - это естественная составляющая управления (менеджмента) Его можно определить как умение определить цель организации, конечные результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения этих целей [6, с. 197].

В общем, можно отметить, что организационно-целевое управление - это сознательная волевая деятельность для определения целей предприятия, ресурсов для достижения этих целей и прогнозирования результатов [26, с. 87].

Такое определение сущности организационно-целевого управления, приемлемо как для централизованной, так и рыночной экономики.

Во внутрифирменном управлении сознательная деятельность менеджеров формирует внутренние цены (если они разрабатываются), объемы производства и все другие показатели деятельности предприятия и его подразделений.

Такая практика позволяет сводить к минимуму отрицательные последствия рыночной среды, устраняет те затраты, которые фирма неминуемо бы несла, если бы действия внутри предприятия осуществлялись на основе спроса и предложения.

Однако все это не означает, что в содержании организационно-целевого управления в условиях централизованной и рыночной экономики нет разницы. Отличие определяется тем, что стоит «за порогом фирмы», на входе и выходе.

Для предприятия, которое работало в условиях централизованного организационно-целевого управления, «за порогом» действовала широко разветвленная система планирования, которая имеет непосредственное влияние на содержание и методы организационно-целевого управления всей деятельности предприятия [17, с. 56].

Фирме, которая действует в условиях рыночной экономики, «за порогом» необходимо строить отношения с другими субъектами рыночного отношения, которое в определенной степени поддаются сознательной деятельности, а значит и планированию. Но в основе этих отношений находятся законы рынка, формирование цены, качества и количества товаров на основе спроса и предложения [11, с. 116].

Отличие в действиях предприятий, которые находятся в разных системах, лучше всего проследить на механизмах, которые решают широкий круг жизненно важных задач в общественном производстве, обмене и распределении.

Одна из важнейших функций рынка - информационная.

Через постоянно скользящие цены товаров и услуг, процентные ставки на кредит и т.п. рынок участникам производства дает объективную информацию про общественное необходимые затраты производства, качество и ассортимент тех товаров и услуг, которые каждый продает или покупает [6, с. 34].

Организационно-целевое управление как процесс возникло в конце девятнадцатого века для конструирования или перепроектирования определенных пространственных построений.

В частности, для модернизации и трансформации крупных городов и проектирования сложных систем железнодорожного транспорта.

Существует также более поздняя традиция в сфере организационно-целевого управления, которая уходит корнями в широкомасштабное экономическое планирование на уровне отдельных регионов и страны.

Процессы освоения географического пространства, создания сложных конструкций и промышленной продукции имеют тенденции к ориентации на конечные результаты.

Организационно-целевое управление способствует описанию построения новых конфигураций, производственно-хозяйственных целей, которых необходимо достичь, или замысла очередной кампании.

Поэтому издавна люди, занимающиеся организационно-целевым управлением, обращали внимание в первую очередь на конечный результат, а не на процесс [7, с. 114].

Таким образом, сейчас вполне очевидно, что для обеспечения качественного организационно-целевого управления деятельности предприятия система целеполагания должна быть как-то связана с результатом своей работы: каким-либо образом отвечать за обоснованность и эффективность плановых показателей.

В развитом рыночном хозяйстве стоимость товаров и услуг определяется не индивидуальными затратами товаропроизводителей и не их личностно-качественными характеристиками, как было в начале обмена.

В процессе внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции рынок, с одной стороны, постоянно проявляет средневзвешенные затраты всей совокупности производителей данного типа, а с другой - конечный спрос на разные альтернативные товары подобного назначения [24, с. 7].

Вследствие такого взвешивания и в плане затрат производства и с точки зрения структуры спроса - стихийно, вне влияния производителей и покупателей того ли другого вида товара, определяется его рыночная (или общественная) стоимость.

На ее основе в зависимости от состояния спроса и предложения формируются оптовые, розничные и другие цены (в условиях свободной конкуренции) [31, с. 18].

Эта информация позволяет каждому предприятию постоянно сверять собственное производство с условиями рынка и раньше времени принимать меры относительно снижения своих индивидуальных затрат или повышения качества продукции, изменения его ассортимента и т.п.

Итак, обеспечивается беспрерывный технический прогресс всего общественного производства [12, с. 39].

Отличия рынка и системы централизованного управления, безусловно, обуславливают соответствующую специфику планирования деятельности коммерческих структур в условиях рыночной экономики.

В основе этих отличий находится негосударственная форма собственности. Коммерческие предприятия отвечают за результаты своей хозяйственной деятельности, как правило, всем своим имуществом. Им никто не устанавливает показатели объема производственной деятельности, прибыли, затрат, производительности труда. Они работают не на «показатели от достигнутого уровня», а на эффективность производственной деятельности, конкуренция заставляет их принимать реальные меры относительно снижения затрат материальных и трудовых ресурсов, обновление продукции, обеспечение ее конкурентоспособности.

1.2 Основные подходы к организационно-целевому управлению.

В специальной литературе приводится много трактовок организационно-целевого управления. Так, указывается, что это комплексное понятие, являющее результатом взаимодействия всех элементов системы отношений организации, характеризующееся рядом показателей, выражающих систему планирования наличия, размещения и применения ресурсов [10, с. 38].

Организационно-целевое управление представляет собой унифицированный, интегрированный и понятный план, сформированный таким образом, чтобы обеспечить достижение целей организации [4, с. 97].

Организационно-целевое управление представляет собой формулировку целей организации, а также ее намерений, программы, политики и методов их последующего достижения [6, с. 41].

Организационно-целевое управление является не только инструментом обоснования, формирования и реализации долгосрочных целей и соответствующих задач производственного, экономического, научно-технического, организационного и социального характера, причем не только как фактор, регулирующий деятельность компании до тех пор, пока обозначенные цели и задачи не будут реализованы, но также и как средство связи компании с внешней по отношению к компании средой.

Под организационно-целевымо управлением понимают систему мероприятий, которые направлены на закрепление компании и ее товаров на рынке, обеспечивая достижение основной целей – получение необходимой нормы прибыли. При этом потребитель должен быть удовлетворен деятельностью компании, отдавая при покупке предпочтение именно ее товарам [18, с. 83].

Наиболее часто используемые методы, схемы, модели, а также подходы в сфере определения организационно-целевого управления бизнесом представлены согласно с этапами стратегического анализа (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Методы, технологии, инструменты стратегического анализа [18, с. 34]

Этапы	Методы, технологии, подходы
Анализ мис­сии и целей компании - определе­ние миссии и целей	Методы экспертных оценок, ме­тод «Дельфи», мозговой атаки
	Сценарий развития
	Имитационные модели
	Анализ временных рядов, экст­раполяция тенденций
	Модель производственно-хозяйственной системы
Анализ внутренней среды - оценка стратегичес-кого потенциала компании	Жизненный цикл компании
	Жизненный цикл продукта
	Жизненный цикл технологий
	Компоративный анализ «цели - план - факт - оптимизация -отклонение»
	SWОТ-анализ компании
	СХЦ (БЕ) — определение стратеги­ческих хозяйственных центров
	Анализ цепочки ценностей (ана­лиз и сравнение издержек компании с конкурентами по всей цепочке - от приобретения сырья и до цен, которые платит за товар конечные потре­бители)
	Анализ основных функций (финансы, маркетинг, персонал, производство, культура организации)
Анализ внеш­ней среды компании - оценка стратегиче­ского кли­мата	Жизненный цикл отрасли
	Анализ «поля сил» по Ансоффу РЕSТ-анализ (анализ элементов макро­сферы: экономической, социальной, технической, политической и т.д.)
	Обзоры, отчеты, информационные со­общения, постоянный мониторинг, анализ и статистиче­ская оценка, формирование сценариев
	Пять конкурентных сил согласно М. Пор­тера
	Концепция движущих сил
	Карта стратегических групп — отображение различных конку­рентных позиций для соперничающих на рынке компаний
	Ключевые факторы успеха компании(КФУ)
Анализ среды в целом — оценка страте-гиче­ской пози­ции оценка конкурент­ного пре­имущества фирмы	Сравнение темпов роста и доли рынка компании - матрица ВСG
	Матрица Ансоффа «про­дукт/рынок»
	Сравнение привлекательности рынка и кон­курентоспособности — модель GЕ/McKinsey
	Анализ эволюции рынка — модель Ноfеr/Schendel
	Сравнение отраслевой привлека­тельности — модель Sell/DРМ
	Анализ жизненного цикла отрас­ли — конкурентные преимущест­ва компании — модель АDL/LС

Можно выделить три основных подхода к процедуре организационно-целевого управления организацией. Первый из них (представители Д. Клиланд, И. Ансофф, а также У. Кинг) осно­вывается на использовании матрицы «продукт/рынок» и наиболее подходит для растущих компаний, которые выходя­т на рынок [5, с. 78].

Второй подход основывается на базовых конкурентных стратегиях, предложенных М. Портером и наиболее эффективно ис­пользуется в условиях насыщенного высококонкурентного рынка [13, с. 69]. Третий подход основан на цикле развития компании и предлагает альтернативы согласно стадии, на которой находится компания [21, с. 34].

В целом, можно отметить, что современная динамика изменения и накопления изменений является настолько стремительной, что анализ является зачастую единственно действенным способом обоснования и прогнозирования будущих сценариев развития, проблем и возможностей предприятия. Оно обеспечивает высшему руководству средство формирования плана действий на длительный срок.

Глава 2. Практические основы организационно-целевого управления компании «Северсталь»

2.1. Анализ специфики организационно-целевого управления компании «Северсталь».

ПАО «Северсталь» — это вертикально интегрированная горнодобывающая и металлургическая компания с основными активами в России и небольшим количеством предприятий за рубежом.

Стратегия «Северстали» заключается в повышении стоимости компании за счет создания устойчивого высококачественного бизнеса, стабильно приносящего больше прибыли, чем в среднем по отрасли.

Хотя на «Северсталь» приходится менее 1% металлургического производства в мировых масштабах, Компания сохраняет убедительное мировое лидерство по рентабельности производства. В частности, в 2015 году «Северсталь» поставила очередной рекорд, добившись высочайшей рентабельности по EBITDA с момента листинга на Лондонской фондовой бирже в 2006 году.

Северсталь в цифрах 2017 год:

Выручка - $7,848 млрд.

Объем производства стали - 11,65 млн. тонн

Социальные и благотворительные инвестиции - 2,3 млрд. руб.

Инвестиции в природоохранную деятельность - 2,65 млрд. руб.

Количество сотрудников - 50 000 человек.

Применительно к компании «Северсталь» можно отметить, что используемая модель процесса организационно-целевого управления строится с максимальным учетом скорости изменения внешней среды компании. Основу для разработки планов компании «Северсталь» составляет анализ внешней среды функционирования компании и внутренних резервов. При этом, в компании «Северсталь» проводят анализ не только с целью выявления внутренних возможностей предприятия, максимально соответствующих изменениям параметров внешней среды (структуры спроса на продукцию, уровня конкуренции, ценовые тенденции), но и определяют направления необходимых стратегических изменений в рамках компании, которые позволили бы максимизировать преимущества компании на рынке.

Основные инвестиции компания «Северсталь» направляет на развитие бизнеса - освоение новых видов продукции и улучшение потребительских свойств существующих продуктов, увеличение объемов производства, модернизацию основных фондов, совершенствование  экологической и промышленной безопасности, развитие информационных технологий. Причем, важно значение уделяется анализу текущего состояния и прогнозу перспектив развития рынка, на котором работает компания.

Цели развития компании «Северсталь» основаны на эффективных технологических инновациях в области оборудования и процесса, расширения производственных мощностей и постоянного укрепления взаимоотношений.

Спрос постоянно превосходит производственные мощности подразделений компании «Северсталь» про производству стали и инструментов, более чем на 40% на сезонной основе. Компания «Северсталь» планирует целевые инвестиции в производственные мощности и оборудование подразделений по производству чтобы соответствовать существующему спросу, а также росту спроса, ожидаемому в будущем.

Одним из ключевых активов компании «Северсталь» является обширный ассортимент продукции относительно изделий из металла. С целевыми инвестициями и будущими инвестициями в технологии дутьевого формования компания «Северсталь» сможет производить еще более широкий ассортимент и объем ассортиментных позиций, а также больше компонентов с дополнительными характеристиками.

В подразделениях по производству инструментов в области более совершенных прецизионных и многогнездовых форм позволят компании «Северсталь» удовлетворять потребности автомобильных клиентов, и помогать Компании продолжать расти в секторе металлопродукции. Как автомобильные, так и другие клиенты требуют высокой точности, высокопроизводительных пресс-форм и сложных, многокомпонентных деталей. Если компания «Северсталь» достигнет своих целей, Компания войдет в немногочисленный состав из 10-15 фирм по всем миру с такими возможностями.

Параллельно инвестициям в оборудование Компания введет работы, чтобы качественно улучшить производственные мощности. Например, в подразделении металлоформ роботы будут реализовывать новую технологию маркировки внутри формы, инновационный процесс, позволяющий сделать нанесение частью первоначального производственного процесса. IML позволяет производить более привлекательную, прочную продукцию и может привести к снижению производственных затрат. Компания признает возможность улучшить производственную технологию во всех подразделениях наряду с увеличением производительности.

С целью дальнейшего усиления своих позиций на рынке а также, чтобы разнообразить направления деятельности, компания «Северсталь» обозначила комплексную тактику по подразделениям:

Металлопродукция (Vital):

1. Развитие продукции

- нанесение маркировки

- изготовление формы по индивидуальным требованиям заказчика

- продукция дутьевого формования

2. Технологические инновации

- IML (маркировка внутри формы)

- Складские роботы и роботы-грузчики

- Точность литьевого формования

- Новый производственный цех и склад

3. Завоевание клиентов

- Прямые продажи

- Развитие ассортиментного ряда

- Увеличение производительности, оптимизация складских запасов

4. Показатели

- 52% среднегодового роста

- 22 новые машины литьевого формования

- 6 упаковочных роботов, 6 роботов IML

- Расширение производственно-складского комплекса до 5000м

Подразделение Инструментов:

1. Развитие продукции

- Улучшенная точность и износостойкость

- Усилия по сертификации качества привели к увеличению клиентской базы

- Возможности производства многогнездовых инструментов

2. Технологические инновации

- Инвестирование в машины, что улучшит производительность в 4-6 раз

3. Завоевание клиентов

- Продолжать привлекать лучших специалистов

- Поддерживать самое современное оборудование

4. Показатели

- 2,7 миллиона в новое оборудование для поддержки подразделений упаковки (РРМ) и специализированных элементов (ЕРМ) в течение 2016-2019 г.г.

Подразделение металлоэлементов:

1. Развитие продукции

- Многокомпонентные изделия и блоки

- Улучшенное качество

2. Технологические инновации

- Многогнездовые формы

- Складские роботы

- Новый производственный цех и склад

3. Завоевание клиентов

- Поддержание действующих сертификаций

- Развитие сети через существующих клиентов – репутация и опыт

- Передача разницы трудовых затрат клиенту

4. Показатели

- Новые 1300 кв.м производственных площадей, 2500 кв.м. складов и мест сборки

- 13 дополнительных машин литьевого формования

- 19 роботов-грузчиков

Таким образом, компании «Северсталь» целесообразно инвестировать в те области, которые являются ключевыми факторами успеха крупных клиентов компании. Это включает в себя постоянное совершенствование качества, изготовление продукции по заказу клиента при помощи маркировки внутри литьевой формы (IML) и формы дизайна, а также возможность производить большой объем продукции в срочном порядке.

2.2 Определение приоритетных целей развития компании.

В процессе организационно-целевого управления процессом выбора приоритетных целей развития компании использованы методы системного, экономико-статистического, логического и корреляционного анализа, метод коэффициентов, а также метод экспертных оценок. Основной метод сбора информации - экспертные интервью, которые включают:

1. Методику оценки привлекательности зарубежных рынков

Целью данного этапа являться определить целевые рынки, куда потенциально возможен сбыт продукции, произведенной ОАО «Северсталь»

Основные тенденции:

• Все крупнейшие экспортеры имеют выход к морю

• Продукция в основном экспортируется на региональный рынок

• Основными импортерами являются: США, ЕС (Франция, Германия, Италия) и Азия (в основном за счет Китая).

Исходя из вышеизложенного определен следующий список потенциально возможных рынков сбыта:

Западная Европа,

США,

Китай

2. Оценку привлекательности сегментов рынка:

- определение потенциальных рынков сбыта

- оценка экономического потенциала перспективных рынков сбыта

- определение потенциальных экспортных товаров

- определение перспективных продуктов и потенциальных рынков их сбыта

Исследование конъюнктуры рынка и разработка прогноза развития данной отрасли с использованием методов количественного анализа предполагается осуществить в несколько этапов:

1. Выбор динамического ряда, характеризующий динамику мирового рынка металла

2. Изучение тенденций развития рынка металлов.

3. Оценка адекватности модели

4 Оценка точности построенной модели

5 Построение точечного прогноза

Структуру рынка металлопродукции и состояние конкурентной среды в условиях экономической стабильности предполагается проанализировать с помощью показателей концентрации, которую можно определить через выявление степени преобладания одного или небольшого числа поставщиков в общем объеме рынка по конкретной группе продукции предприятия металлургической промышленности.

Наиболее существенный показатель концентрации рынка - коэффициент концентрации рассчитывается как доля нескольких крупнейших поставщиков в общем объеме всех хозяйствующих субъектов на конкретном товарном рынке

В основе разнообразия экономических явлений, которые оказывают воздействие на ОАО «Северсталь» лежат принцип развития, взаимообусловленности, взаимосвязи.

Связи проявляются:

• между производством и распределением металлопродукции;
• между отдельными отраслями производства, ОАО «Северсталью» и потребителями продукции;
• между ростом производительности труда и повышением заработной платы;
• между отдельными технико-экономическими показателями, характеризующими работу ОАО «Северсталь».

Исследование конъюнктуры рынка и разработка прогноза развития данной отрасли включает в себя несколько этапов.

1. Выбор динамического ряда.

Рассмотрим динамический ряд (таб. 2.1), характеризующий динамику рынка металла:

Таблица 2.1

Динамический ряд рынка стали

год	Yt (мл.т.)
2006	750,1
2007	798,9
2008	794,5
2009	777,3
2010	788,9
2011	847,7
2012	850,4
2013	903,9
2014	969,7
2015	1068,6
2016	1138,8

Динамика производства металла свидетельствует о наличие устойчивой тенденции к увеличению объемов производства. Так, отсутствуют резкие перепады в годовых выпусках несмотря на происходившие реконструкции крупных металлургических комбинатов, занимающих довольно значительную долю рынка.

Таблица 2.2

Темпы прироста динамического ряда

год	период(t)	yt	 абсолютный прирост	Ускорение абсолютного изменения	Tt
2006	1	750,1	750,1	-	-
2007	2	798,9	798,9	48,8	-
2008	3	794,5	794,5	-4,4	-53,2
2009	4	777,3	777,3	-17,2	-12,8
2010	5	788,9	788,9	11,6	28,8
2011	6	847,7	847,7	58,8	47,2
2012	7	850,4	850,4	2,7	-56,1
2013	8	903,9	903,9	53,5	50,8
2014	9	969,7	969,7	65,8	12,3
2015	10	1068,6	1068,6	98,9	33,1
2016	11	1138,8	1138,8	70,2	-28,7

Анализ ряда динамики позволяет предположить, что наиболее адекватно данную последовательность отображает линейная форма тренда (полином первой степени).

(t) = a₀ + a₁t,

Исходя из таблицы 2.2 и общего анализа исследуемого рынка, можно предположить наличие линейной формы сглаживания экспериментальной кривой.

Сглаживание кривой мы предлагаем провести методом наименьших квадратов. Для этого требуется решить систему уравнений

Таблица 2.3

Метод наименьших квадратов

год	yt млн. т.	период(t)	t2	y *t	t
2006	750,1	1	1	750,1	758,9667
2007	798,9	2	4	1597,8	781,1667
2008	794,5	3	9	2383,5	790,2333
2009	777,3	4	16	3109,2	786,9
2010	788,9	5	25	3944,5	804,6333
2011	847,7	6	36	5086,2	829
2012	850,4	7	49	5952,8	867,3333
2013	903,9	8	64	7231,2	908
2014	969,7	9	81	8727,3	980,7333
2015	1068,6	10	100	10686	1059,033
2016	1138,8	11	121	12526,8	1143,583
Итого	9688,8	66	506	61995,4	9709,583

а₁ = 35,115

а₀ = 670,11

Тогда уравнение искомой прямой примет вид:

(t) = 670,11+ 35,115 t – уравнение тренда

Прогнозирование возможных в будущем значений признаков изучаемого объекта – одна из основных задач исследования конъюнктуры конкретного товарного рынка. В ее решении значительна роль статистических методов.

Таблица 2.4

Построение точечного прогноза

год	период(t)	yt млн. т.	(t)
2006	1	750,1	750,1
2007	2	798,9	798,9
2008	3	794,5	794,5
2009	4	777,3	777,3
2010	5	788,9	788,9
2011	6	847,7	847,7
2012	7	850,4	850,4
2013	8	903,9	903,9
2014	9	969,7	969,7
2015	10	1068,6	1068,6
2016	11	1138,8	1138,8
2017	12	1100,49	1100,49
2018	13	1135,605	1135,605
2019	14	1170,72	1170,72
2020	15	1205,835	1205,835

Анализ показателей деятельности компании «Северсталь» свидетельствует о положительной динамики развития компании несмотря на ряд проблем, связанных с неблагоприятными последствиями мирового финансово-экономического кризиса.

Успешное развитие деятельности компании обусловлено, с одной стороны, увеличением спроса на рынке металлопродукции, а с другой – оптимальной организацией производства и сбыта продукции компании. Организационная структура компании направлена на эффективную организацию производственно-сбытового процесса и обеспечение развития компании по ряду ключевых направлений.

Глава 3. Практические основы совершенствования инструментов организационно-целевого управления

Целевое управление компанией «Северсталь» сконцентрировано на увеличении производительности мощностей, чтобы удовлетворить растущие возможности рынка, обеспечивая пространство для расширения подразделений по производству инструментов, элементов и перфорированной продукции в ответ на предполагаемый спрос и для поддержания рыночной доли. При том, что уровень спроса превышает производственные мощности подразделений по производству инструментов на 40%, компания «Северсталь» должна инвестировать в производственные мощности литьевого формования, средства маркировки, производительность производственной лини и складские мощности.

На основании таких инвестиций в производственные мощности и производительность ожидается рост общих доходов до 24,7 миллионов долларов США в 2017 г, 34,7 миллионов долларов США в 2018 г. и 43,5 миллионов долларов США к 2019 г.

Ожидается, что доходы от металлопроката (РРМ) будут движущим фактором роста компании «Северсталь», а инструменты (ТМ), перфорированная продукция (РМ) и технические элементы (ЕРМ) обеспечат стратегическую значимость дополнительно к доходу и прибыли.

Компания «Северсталь» претендует на общие инвестиции в размере 23,8 долларов США в долг и в уставной фонд для реализации изложенных в данном документе планов роста. Компания «Северсталь» планирует вложить эту сумму в оборудование и складские мощности, чтобы увеличить текущий лимит в 4,800 тонн в год до более, чем 14, 000 тонн в год к 4 кварталу 2018 г. Такие инвестиции необходимы, чтобы покрыть предполагаемый рыночный спрос в течение последующего десятилетия.

Таблица 3.1

Прогноз деятельности подразделений компании «Северсталь»

Подразделение	Доход (долларов США)	2017-2019 среднегодовой темп роста (%)	Клиентская база
металлопрокат	7,5 миллионов	52%	95% РФ, 5% США, Молдова, Канада
Инструменты	4,1 миллион	19%	34% Западная Европа, 26% Израиль, 18% Китай, 10% США
Специализированные элементы	0,3 миллиона	44%	75% Западная Европа и Израиль, 25% Украина
Перфорированные изделия	1,8 миллиона	7%	56% Европа, 44% Польша

Планируемые инвестиции во все подразделения должны обеспечить прирост выручки (по сравнению с текущим базовым уровнем компании «Северсталь») на 128 миллионов долларов США и прирост прибыли на 35 миллионов долларов США к 2016 г.

Ожидается, что доходы от металлопроката (РРМ) будут движущим фактором роста компании «Северсталь», а инструменты (ТМ), перфорированная продукция (РМ) и технические элементы (ЕРМ) обеспечат стратегическую значимость дополнительно к доходу и прибыли. К 2017 г. ожидаются следующие доходы по подразделениям (табл. 3.2)

Таблица 3.2

Прогноз финансовых показателей подразделений компании «Северсталь» в 2017 г.

Показатель	Итого	Пластиковая упаковка (РРМ)	Пластиковые элементы (ЕРМ)	Инструменты (ТМ)	Перфорирован-ные компоненты (РМ)
Доход	43,4 миллиона долларов США	29,2 миллиона долларов США	4,8 миллиона долларов США	6,2 миллиона долларов США	2,6 миллиона долларов США
EBITDA	8,9 долларов США	6,5 миллиона долларов США	0,9 миллиона долларов США	2,3 миллиона долларов США	0,5 миллиона долларов США

Ожидается рост дохода по подразделениям в результате роста в секторе пластиковой упаковки и специализированных пластиковых компонентов. Увеличение дохода и прибыли по всем четырем подразделениям Компании отражают возрастающую важность упаковки для всего бизнеса.

Для производства продукции компании «Северсталь» использует большое количество пластичных полимеров. Рост цен на полимеры или дефицит полимеров могут оказать отрицательное влияние на финансовое положение компании «Северсталь» и результаты деятельности. Цены на пластичные полимеры подвержены колебаниям, включая колебания, обусловленные дефицитом поставок и изменениями цен на природный газ, неочищенную нефть и другие нефтехимические продукты, из которых производятся полимеры. При резком росте цен на полимеры это может неблагоприятно сказаться на доходе и прибыльности компании «Северсталь», как в краткосрочной перспективе, т.к. компания «Северсталь» постарается перенести изменения в цене на полимеры для клиентов по действующим договорам, так и в долгосрочной перспективе, т.к. компания «Северсталь» начнет обсуждать новые соглашения, или если клиенты пожелают провести замену продукции.

Компания «Северсталь» не сможет найти другие источники поставок полимеров в случае общего дефицита используемых полимеров, либо в случае дефицита или прекращения поставок определенных категорий полимеров, закупаемых у одного или нескольких поставщиков, Любой такой дефицит может оказать негативное влияние на конкурентоспособность компании «Северсталь» по сравнению с компаниями, которые имеют более налаженные или недорогие поставки полимеров.

Компания «Северсталь» сталкивается с сильной конкуренцией в продаже своей продукции и конкурирует с множеством компаний по каждому ассортиментному ряду. Компания «Северсталь» конкурирует на основании многих факторов, включая цену, обслуживание, характеристики продукции и возможность своевременно поставлять продукцию клиентам.

Продукция также конкурирует с металлом, стеклом, бумагой и другими материалами, так же как и металлопродукция выпускаемая посредством различных производственных процессов. Некоторые из этих конкурентных продуктов не подвержены влиянию, обусловленному изменениями цен на полимеры, что может оказать значительное негативное влияние на конкурентное положение компании «Северсталь» по сравнению с другими продуктами.

Конкуренты компании «Северсталь» могут располагать финансовыми и другими ресурсами, которые значительно больше ресурсов компании «Северсталь», и могут лучше перенести ценовую конкуренцию. Дополнительно, некоторые клиенты компании «Северсталь» делают и могут сделать в будущем выбор в пользу самостоятельного производства необходимой им продукции.

А также, по той причине, что компании «Северсталь» не имеет долгосрочных договоренностей с некоторыми из своих клиентов, эти конкурентные факторы могут повлиять на решение клиентов компании «Северсталь» быстро сменить поставщика и/или материалы.

Способность Компании сохранять конкурентное преимущество может частично зависеть от возможности разрабатывать новые и усовершенствованные продукты или услуги, а также своевременно и экономически выгодно вводить эти продукты и услуги на рынок.

Также, введение или усовершенствование продуктов и услуг со стороны конкурентов Компании и использование ими современных технологий может привести к уменьшению продаж или утрате рыночной доли существующих продуктов и услуг Компании.

Т.к. обязательства относительно новых продуктов и услуг могут оформляться задолго до продаж, решения о введении новых продуктов или услуг должны предвидеть тенденции и изменения в отраслях, для которых предназначены такие продукты или услуги.

Дополнительно к патентным правам и правам на торговую марку компании «Северсталь» рассчитывает также на незапатентованные ноу-хау и коммерческие тайны, использует различные методы, включая конфиденциальные соглашения с сотрудниками и консультантами, чтобы защитить ноу-хау и коммерческие тайны Компании.

Тем не менее, эти методы наряду с патентами и торговыми марками компании «Северсталь» не обеспечивают полную защиту, и не дают гарантии того, что другие самостоятельно не разработают аналогичные ноу-хау и коммерческие тайны, либо производственные методы лучше наших.

Также, компания «Северсталь» может передавать по лицензии патенты, торговые марки, коммерческие тайны и аналогичные собственнические права третьим лицам. В то время, как компания «Северсталь» старается гарантировать защиту интеллектуальной собственности и аналогичных собственнических прав, оформляя деловые отношения, третьи лица могут предпринимать действия, которые будут иметь негативное влияние на права компании «Северсталь» или интеллектуальную собственность, аналогичные собственнические права или репутацию Компании.

Успех компании «Северсталь» в значительной степени зависит от постоянной поддержки со стороны руководства. Высшее руководство Компании имеет обширный производственный, финансовый и технический опыт, и считает, что высокий уровень руководства Компании является одним из ключевых факторов успеха компании «Северсталь».

В то время, как компания «Северсталь» заключила трудовые договоры с отдельными административными работниками, утрата любого из ключевых должностных лиц Компании в будущем может значительно сдерживать способность компании «Северсталь» успешно реализовывать бизнес стратегию, финансовые планы, проводить расширение услуг, достигать маркетинговых и других целей.

Большой объем продаж Компании осуществляется клиентам за рубежом, поэтому компания «Северсталь» подвержена валютным рискам. В то время, как Компания предпринимает соответствующие меры предосторожности, чтобы снизить подверженность колебаниям курса валют, обесценивание валют может значительно повлиять на прибыльность.

Компания должна учитывать потребности как клиентов, которые являются конечным покупателем и пользователем продукции, так и розничные компании и других клиентов, которые продают продукцию конечному потребителю. Это необходимое условие для всех сегментов, но особенно важно это для подразделения по производству металлопродукции.

На уровень продаж и маржи компании «Северсталь» могут повлиять изменения в каналах дистрибуции, портфолио клиентов и торговой стратегии. Примеры включают в себя концентрацию, консолидацию клиентов и замену небрендовых продуктов брендовыми. Хотя компания «Северсталь» имеет разнообразную клиентскую базу, у Компании несколько крупных клиентов. Эти крупные заказчики дают возможность экономить, чего может не быть в случае с небольшими клиентами, более разнообразными покупателями.

Тем не менее, крупные клиенты могут предпринимать действия, которые оказывают давление на маржу компании «Северсталь». Более того, значительный спад в финансовом положении одного или нескольких крупных клиентов может иметь негативное влияние на показатели деятельности Компании.

Компания «Северсталь» планирует расширить свою деятельность путем увеличения продаж и при помощи маркетинговых мероприятий. Предполагаемый рост может стать причиной значительного напряжения для руководства, операционных и финансовых ресурсов.

Эффективное управление планируемым ростом потребует расширения руководства и финансовых контролирующих органов Компании, при необходимости найма соответствующего персонала и приобретения дополнительного опыта существующим руководством.

Тем не менее, нет гарантий, что такие или какие-либо другие меры, предпринятые компанией «Северсталь», эффективно повысят способность управлять таким ростом или делать это своевременно, экономически выгодно и качественно.

Компания «Северсталь» планирует финансировать свои капитальные расходы частично за счет заемных средств. Нет никаких гарантий, что такие заемные средства в принципе будут в наличии или будут в наличии на выгодных условиях.

Если подходящее финансирование путем займов недоступно, это может негативно сказаться на планах развития, сроках и прибыльности, и в результате привести к дальнейшему снижению, если наряду с займом потребуется дополнительное финансирование за счет уставного капитала.

Компания «Северсталь» заняла позицию, защищающую компанию от рисков, связанных с работой исключительно с одним сегментом покупателей, или с резкой сменой предпочтений. Благодаря разнообразной, вертикально интегрированной производственной деятельности компания «Северсталь» подготовлена к тому, чтобы справиться с рыночными колебаниями и обратить производство к растущим отраслям. А также, благодаря тому, что у Компании есть собственное подразделение по производству инструмента, ввести дополнительную линейку продуктов гораздо быстрее и экономически более выгодно по сравнению с другими рыночными игроками.

Расширяя свои производственные возможности, компания «Северсталь» стремится укреплять существующие отношения, поставляя клиентам более широкий ассортимент и специализированных элементов, а также расширенный ассортиментный ряд пресс-форм для собственной продукции. Внушительные инвестиции в технологию дутьевого формования и инструментов также повысит барьеры для входа на рынок конкурентов, увеличивая расстояние между тем, что эти компании предлагают в настоящее время, и что им нужно будет предложить, чтобы эффективно конкурировать за основных клиентов.

Планируется, что капитальные вложения в производство и складские помещения обеспечат прибыльный рост Компании наряду с рыночным спросом, который в настоящее время опережает возможности по производству металлопроката, инструментов и элементов. Как правило, компания «Северсталь» вводит неполное использование мощностей в свои планы роста, осознавая тот факт, что гибкость обеспечит более быстрое и эффективное обслуживание клиентов.

Заключение

Как показал анализ, управление деятельностью компании строится с учетом пожеланий и критериев основных (ключевых) потребителей и направлена на формирование устойчивых конкурентных позиций на рынке.

Анализ направлений организационно-целевого управления компании «Северсталь» показал, что значительное внимание в компании уделяется вопросам организационного развития в соответствии с тенденциями рынка и запросами существующих и потенциальных клиентов.

Перспективы развития целевого рынка компании можно оценить как благоприятные, соответственно, компания имеет возможность улучшить свое финансовое положение и усилить свои конкурентные преимущества.

Установлено, что для обеспечения целей устойчивого развития компании целесообразно инвестировать средства в модернизацию и расширение основных фондов компании и формирования резервов мощности для оперативного реагирования на рыночные тенденции.

Результаты сравнительного анализа научных концепций выбора стратегических решений, а также исследования структуры взаимосвязей и взаимообусловленности динамики основных параметров и характеристик состояния компании (устойчивости, рыночной ориентации, финансового состояния, конкурентных преимуществ, параметров конкурентной среды и т.п.) и состояния окружающей экономической среды позволили сделать вывод о критической необходимости комплексного подхода к построению системы организационно-целевого управления компанией. При этом в условиях динамичной и неопределенной среды особую роль в процессе организационно-целевого управления выполняет формирование творческого «видения» перспектив развития предприятия.

Установлено, что главными доминантами организационно-целевого управления компанией выступают финансово-экономическая устойчивость, потенциальные конкурентные преимущества (потенциал) и соответствие инновационной составляющей стратегии существующей динамике и тенденциям развития отрасли. Именно стабильное финансовое положение предприятия позволяет расширить горизонт планирования и его точность. Стабильное финансовое положение (имеется в виду стабильно прибыльное) обеспечивает материальную основу для проведения комплексных маркетинговых исследований, реализацию новых проектов, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании. Соответственно, перспективным направлением исследования является анализ динамики развития и перспектив мировой отрасли и места в ней компании «Северсталь».

Обобщение исследований и научных работ по технологии построения организационно-целевого управления развитием предприятия позволяет сделать вывод, что для достижения поставленных целей и конкурентоспособного роста творчество, интуиция и умение разработчиков «видеть будущее» играет не меньшую роль, чем известные алгоритмы и формулы.

И хотя применение научного подхода (в частности научного менеджмента) не упрощает рассмотрение конкретной проблемы, но это позволяет вывести общие подходы и решения для целого комплекса аналогичных проблем. Следовательно, излишняя сложность научного подхода по сравнению с единичной проблемой компенсируется возможностью достижения новых оригинальных решений, выводов и теорий.

Список использованной литературы

1. Вечканов Г.С., Вечканова Р. Современная экономическая энциклопедия. - СПб .: Лань, 2014. - 880 с.
2. Гуменюк Б. Новая ситуация в мире и дипломатия / Б. Гуменюк. О.Щерба // Научный вестник Дипломатической Академии Украины. - К., 2013. - Вып.5. – С. 6 -25.
3. Гуриева Л. К. Эволюция теории инновационного развития экономики: основные подходы и концепции / Л. К. Гуриева. - Сев.-Осетин. гос. ун-т: Владикавказ, 2015. – С. 108
4. Дуран, Т.В. Теория социального управления: учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2015. – 191 с.
5. Информационные системы в экономике / Под ред. В. В. Дика. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 960 с.
6. Калганова Л.А. Европейские и российская модели государственного управления: сравнительный анализ // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2013. - № 2. - Т. 3.
7. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.- 196 с.
8. Лукьянов А.С. Потребность - занятость - управление: методологические проблемы исследования и оптимизации.- Таллин, 2013. - 141 с.
9. Мельник М. М. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении. Учебное пособие. - М. : Выс­шая школа, 2014. – 214 с.
10. Охотский Е. В. Теория и механизмы современного государственного управления: учебно-методический комплекс / Е. В. Охотский. - М. : Издательство Юрайт, 2013. – С. 167
11. Панов П.В. Институты, идентичности, прак­тики: теоретическая модель политического поряд­ка. — М. : РОССПЭН, 2014, с. 36—37
12. Петюх В.М. Рынок труда и занятость: Учебное пособие. - К .: МАУП, 2015. - 120 с.
13. Писаревская Т.А. Информационные системы и технологии в управлении трудовыми ресурсами: Учебное пособие: Учебное издание: -2-е изд., Перераб. и доп. - М .: Финансы, 2014.- 279 c.
14. Политическая наука: категории, понятия и термины : словарь / [ под ред. Б. Кухта ].-Львов : Кальвария, 2013.- С. 89
15. Росстат. Информационный бюллетень 2016 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/
16. Сибирская, Е.В. Особенности инновационных процессов в производственной деятельнос­ти предприятий региона / Е.В. Сибирская, Т.А. Хорева // Инновационный Вестник Регион. - 2015. - № 2. - С. 6
17. Сорочайкин И.А. Понятие кадрового потенциала муниципальной службы // Сборник: Экономика, управление и право в современных условиях международный сборник статей. под общей редакцией Л.В. Иваненко. Самара, 2014. С. 93-115
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА – М, 2012.- 376 с.
19. Фридеманн В. Нердинзер. Ориентация на клиента. Пер. с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный центр, 2014. - 180 с.
20. Шабров А. Ф. Политическое управление: проблема стабильности и развития. – М.: Интеллект, 2013. – С. 88
21. Шарощенко, И. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / И.В. Шарощенко ; М-во образования Рос. Федерации, Дальневост. гос. акад. экономики и упр. - Владивосток : Изд-во ДВГАЭУ, 2013. – 188 с.
22. Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2013. № 11. С. 58.
23. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. - 2-е узд., стереотип. / Г.В. Щёкин. - К. : МАУП, 2013. - 280 с.
24. Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2015. – 462 с.
25. Kraemer K. L., King J. L. Information Technology and Administrative Reform: Will E-Government Be Different // International Journal of Electronic Government Research. 2015. Vol. 2, № 1. P. 1-20
26. La Piere R.T. A Theory of Social Control. — New York; London; Toronto, 2014. — р. 87
27. Shannon Paul, How To Develop a Social Media Strategy: A Roadmap for Integration [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://veryofficialblog.com/2010/06/01/how-to-develop-a-social-media-strategy-a-roadmap-for-integration/
28. Tac Anderson. The 3 Types of Social Media Strategy [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.newcommbiz.com/the-3-types-of-social-media-strategy/