Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Понятие организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Трудно  недооценить важность влияния культуры на результаты деятельности компании.

На  стиль работы компании влияет множество  внешних и внутренних факторов, таких  как активность клиентов, изменение  законодательства и технологий, смена  стратегии, разнородность рабочей  силы и разнообразие стилей жизни  людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция.

Организационная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Поэтому проблема диагностики и управления организационной культурой является актуальной на сегодняшний день.

Разработанность в науке. Проблему организационной культуры изучали такие авторы как: О. И. Карпухин, М. Магура, М. Курбатова, Е. Н. Сарибекян, Т. Соломанидина, В. Кишеня, Т. Тарелкина, Э. Х.Шейн и др.

Цель исследования: изучить проблему диагностики и управления организационной культурой.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: проблема диагностики и управления организационной культурой.

Гипотеза исследования: уровень организационной культуры зависит от базовых ценностей организации.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие организационной культуры.

2. Описать этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры.

3. Провести исследование организационной культуры сотрудников компании.

4. Проанализировать роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный анализ полученных показателей.

Методика исследования:

1. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы проблемы организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры

Первые  труды, в которых встречается термин «организационная культура» либо «культура фабрики», предстали в начале 50-х годов XX века. Сам же вопрос природы и сущности организационной культуры серьезное внимание ученых привлек лишь в конце 1970-х годов.

Существуют  основные этапы зарождения организационной  культуры.

В 1977 году Томас Дж. Питере первый рассмотрел компонент символического руководства для притягивания внимания к теории «майнстрим» в организационной концепции.

Далее он вместе с Робертом Уотерменом в 1982 году показал достоинства организаций с сильнейшей идеологией на обширных ценностных установках, что, несомненно, придало хороший толчок в изучении организационной культуры.

Спустя год Луис Понди с группой исследователей обозначился редактором первого системного анализа убеждений на вопросы символического руководства.

В том же году Линда Смирчич изучала, как система принятых терминов формируется и поддерживается в организациях посредством символических организационных процессов и продемонстрировала, как данные термины описывают единство организационной культуры и характерные черты сотрудников организации.

Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году написали первый сборник докладов, получивший широкое признание на тему о перспективе организационной культуры. В данном сборнике были ясно описаны основные термины организационной культуры и перспективы символического руководства.

Алан Уилкинс в собственных научных работах продемонстрировал, что сложно, однако можно внести изменения в компоненты организационной культуры, не разламывая уже бытующие положительные стороны культуры.^[1]

Немалую  роль в создании критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно составленные по желанию Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а кроме того сами компоненты, представленные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году показали присутствие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью.

Главными критериями культуры они полагали: максимальное внимание к потребителям, ко всем сотрудникам творческого процесса, распределение функций и верность постоянному улучшению деятельности.

Существует много мнений насчет организационной культуры, но более часто можно встретить последующие дефиниции организационной культуры.

П. Вейл считает, что организационная культура - это «уникальная общая психология организации».

Д. Ньюстром и К. Дэвис видят в данном термине «комплекс допущений, убеждений, ценностей и норм, которые делятся между сотрудниками организации».

М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под организационной культурой полагают доминирующие традиции, нравы, ожидания организации.

У. Э. Джакуса полагает: «Культура предприятия - это привычный, ставший обычным образ мыслительных процессов и способ поведения, который в наибольшей либо наименьшей степени разделяют все сотрудники организации и который обязан быть понят и хотя бы отчасти принят новыми работниками, чтобы новые члены трудовой группы стали «своими»».

По мнению Д. Элдриджа и А. Кромби, культура организации – это «уникальный комплекс норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые устанавливают метод объединения коллективов и конкретных персон в организации для того, чтобы достичь поставленные перед ней задачи».^[2]

Российские авторы В. А. Гневко и И. П. Яковлев полагают, что организационная культура является конкретной картиной наиболее либо наименее одинаковых и согласованных друг с другом образов, значений и обобщений. Они зачастую не видны, однако функционируют в рабочем процессе и распределяются между разными категориями профессионалов, направляя их и придавая смысл их труда в конкретной системе.

Н. С. Злобин в собственных трудах отмечает, что организационная культура является «творческой, созидательной деятельностью организации как прошлая, воплощенная в ценностях, обычаях, стандатах, так и настоящая, базирующаяся на опредмечивании данных ценностей, стандартов и обычаев».

В каждом обществе индивидов,  объединенных едиными задачами, формируется собственный метод труда, при этом невзирая на то, что обращаем ли мы на это внимание, стремимся ли как-то на него воздействовать либо нет.

На любом предприятии невзирая на его численность и область труда имеется особая культура, даже если она проявляется только посредством недоверия и сформировалась стихийно, М. Коул отмечается по данному вопросу следующее: «Культура появляется везде, где индивиды в течении какого-то отрезка времени задейственны в коллективный труд».^[3]

Изучения  в сфере организационной культуры проводятся достаточно давно.

Возникновение понятия «организационная культура»  и его подробное исследование возможно найти в 70-ые гг. ХХ в. Потому как появились новые условия хозяйствования, динамизм, растущая неопределенность внешней среды, научно-технический прогресс, рост образования сотрудников, изменение мотивации сотрудников.

Можно выделить несколько школ исследований организационной культуры, которые отличаются осознанием ее сути и направлением изучения.

Первая  школа называется «поведенческой». Авторы  этой школы в исследовании организационной культуры исходили из поиска и разссмотрения законов формирования единых ценностей, терминовй, правил и стандартов поведения сотрудников в ходе своего труда в организации (к примеру, Р. М. Сайерт и Дж. Г. Марч; Д. Хэмптон).  

Вторая школа имеет название «школа эффективности». Она делала акцент на воздействии организационной культуры на результативность работы организаций (Т. Дил и А. Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.).

В третьей школе - «школе моделирования» - организационная культура анализируется как отдельный объект изучения. Авторами создаются модели ее развития, предоставляются методы оценки, составляется систематизация типов культур и т.п. (Э. Шейн, Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн и др.).^[4]

Специфические изучения, адресованные организационной культуре, начали проходить в США еще в 60-е года ХХ века. Традиционно причиной повышающего интереса к организационной культуре полагается противоборство западной и японской моделей руководства организациями.

Успех японских организаций на фоне снижения в американской экономике в 70-х - начале 80-х гг. пояснялся характерными особенностями японского склада ума, национальной культуры и обычаев, во многом устанавливающим организационную культуру организаций (сплоченность сотрудников, их верность компании, приоритет интересов организации над персональными интересами, др.).    

К концу 80-х гг. вопрос организационной культуры стал одним из основных в вопросах руководства компаниями в США и Западной Европе. Это сопряжено, в основном, с возникновением на международном рынке очень сильного конкурента в сфере наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. - японских компаний.

Практики и теоретики руководства США и Западной Европы были одними из первых, кто сконцентрировал внимание на организационную культуру как нематериальный фактор эффективной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое вынудило производителей поиска новейших методов привлечения покупателей.

Кроме объективных причин (перемена рыночной конъюнктуры, жесткая международная и внутренняя конкуренция, доступность информации, угроза кризисов и т.п.). Такой повышенный интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был порожден обдуманным продвижением самой идеи увеличения результативности труда компаний за счет формирования этических ценностей, идеологии руководства, которые сплачивают коллектив, гуманизации организаций и т.д.^[5]

В СССР бытующее однообразие  в руководстве, унификация, контроль, бюрократия, низкая степень жизни, государственные монополии в промышленной сфере не требовали нужды задумываться о имидже, репутации, культуре организаций.

Фактором, объединяющим индивидов, была политическая партия и ее цели. Таким образом выражалась похожесть советских предприятий с японскими: приоритет целей и интересов организации над персональными, успешность организации сравнивался к успехом страны в целом.

В данной цепочке не было личности,   сдерживалась инициатива    и индивидуальность, поэтому на сегодняшний день в России отмечается иная крайность - приоритет персонального, индивидуального благосостояния, увеличенная ценность денежных средств, причем цели постоянно оправдывают средства, что поощряет формирование криминального бизнеса.       

Направление  на будущее, развитое в советские времена, на сегодняшний день изменилось в приоритет сиюминутной выгоды. Зачастую в организациях нет точного плана формирования на стратегическую перспективу (за исключением постоянных сфер - нефтедобывающих, энергетических и т.п.).

Но возможно отметить, что и советские предприятия по-собственному  уделяли внимание организационной культуре. Более яркие примеры - социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящего знамени, желание перевыполнять план - годовой, пятилетки; приурочивание каких-либо перемен и достижений в организациях к памятным национальным годовщинам; доски почета, коллективное празднование разных праздников и т.п.

Все это соединяло коллектив, формировало особенную внутреннюю атмосферу и психологический климат, создавало особый имидж и репутацию организации в социуме. А это и есть организационная культура.^[6]

Организационная культура, как и культура человечества, развивается в ходе коллективного труда индивидов в организации. Но основное различие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура развивается самопроизвольно в процессе формирования, жизни и труда человечества. Организационная культура, в связи с тем, что организации планируются и формируются индивидами, также обязана формироваться через сознательное    конструирование     с    последующим руководством ее развития. 

1.2. Этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры

Cоздание организационной культуры - это стремление конструктивного воздействия на социально-психологическую атмосферу, поведение работников.

Создавая в  рамках организационной культуры конкретные установки, систему ценностей либо  «модель мира» у сотрудников компании, возможно предсказывать, планировать и стимулировать необходимое поведение. Но при этом постоянно нужно принимать во внимание стихийно сложившуюся  в конкретной организации корпоративную культуру.

Зачастую в бизнес-среде  управляющие стараются создать философию собственной организации, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и обретают не соответствующие собственным желаниям и вложениям средств итоги.

Осуществляется это зачастую и потому, что искусственно вводимые организационные нормы и ценности начинают конфликтовать с реально существующими и следовательно активно отвергаются большинством сотрудников компании.^[7]

Развитие  организационной культуры, как правило, реализуется в ходе профессиональной адаптации  сотрудников.

В организационной культуре больше всего интересует процесс ее воздействия на поведение сотрудников организации и деятельность организации и в целом организационная культура начинается в головах индивидов.

Ядром организационной культуры представляются ценности, в большей либо меньшей степени, отделяемые всеми членами компании. Ценности могут быть как положительными, направляющими индивидов на такие нормы поведения, которые помогают достигать организационных целей, так и отрицательными, которые негативно воздействуют на организационную результативность.

Еще одним составляющим компонентом организационной культуры представляется система отношений, которая лежит в основании организационной культуры - это те важные отношения, которые создают и устанавливают поведенческие стандарты и трудовое поведение сотрудников компании.

Это, к примеру, отношение управляющих к работникам, отношение работников к управляющим, отношение сотрудников к труду, отношение сотрудников к клиентам и т.п.

Ещё одним компонентом представляются поведенческие стандарты - это те запросы (как отмеченные в документах, так и негласные) к поведению сотрудников, которые анализируются ими как особый свод правил, устанавливающих, каким обязано быть «правильное», «должное» поведение сотрудников компании в тех либо иных стандартных обстоятельствах.

К примеру, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочная реализация приказов и распоряжений начальства, поддержка и сотрудничество в коллективном труде и т.п.

Невозможно  оставлять без внимания и такой  компонент, как действия и поведение сотрудников, нацеленные на достижение определенных итогов либо исполнение отведенных поручений. Это наблюдаемые выражения организационной культуры, ее внешняя сторона, но собственно по действиям и поведению сотрудников можно говорить о том, каково в целом состояние организационной культуры, содействует ли она результативному труду организации, эффективному проведению перемен, поддерживает ли отработанную стратегию формирования, либо нет.^[8]

Если  управляющий желает, чтобы сотрудники  придерживались таких ценностей и норм  поведения, которые будут содействовать успеху организации, то это призывает  к серьезному и целенаправленному труду.

Для создания организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного формирования, управляющий должен совершить определенное число шагов. Необходимо отметить последующие главные стадии труда по развитию организационной культуры.

Первый  и самый важный этап - отработка миссии и стратегии организации. Руководство сотрудниками последней целью постоянно имеет увеличение отдачи от индивидов, которые работают в организации. Руководство организационной культурой не представляется исключением.

Для того чтобы культура «работала» на увеличение результативности организации, она обязана поддерживать организационную стратегию и миссию. Данная работа нацеливается высшим начальством и призывает глубоко осознавать не лишь экономику и стратегический менеджмент, но и основы организационного поведения и психологии руководства.

Следующей стадией развития организационной культуры является исследование сформировавшейся организационной культуры. Исследование созданной организационной культуры представляется предпосылкой эффективного ее изменения.

Перед тем, как что-то изменять, необходимо ответить на два вопроса: что обозначает на сегодняшний день организационная культура; и какой обязана быть организационная культура, чтобы она поддерживала отработанную начальством стратегию организационного формирования. 

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

После изучения сложившейся организационной  культуры необходимо приступать к этапу разработки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.^[9]

Существует  метод, позволяющие организационной  культуре  перестроиться, сформироваться и развиваться в том направлении, которое было выбрано на этапе разработки организационной культуры. Можно выделить целый ряд таких методов.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

2. Обучение  персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

3. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

4. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры несёт последний этап - оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешного функционирования организации.^[10] 

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

- гибкость и дискретность;

- стабильность и контроль;

- внутренний фокус и интеграция;

- внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы диагностики и управления организационной культурой позволил сделать вывод о том, что организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию.

2. Исследование и диагностика организационной культуры сотрудников

2.1. Организация, методы и анализ полученных результатов

Исследование проходило в организации по защите прав детей «Copiii mileniului 3».

Главной из собственных задач общественной организации по защите прав детей является привлечение внимания власти, правоохранительных органов, преподавательского общества, родителей и широкой общественности к вопросу защиты прав детей и подростков.

Целью организации является многосторонняя поддержка и активное участие в формировании обстоятельств для нормальной жизни и всестороннего развития детей, поддержка приоритета семейных ценностей.

В собственной работе организация решает последующие вопросы:

- привлечение внимания государственных структур и социума к проблемам детей;

- участие власти, гражданского социума и бизнес общества для разрешения вопросов, которые сопряжены с повышением качества жизни подрастающего поколения, формированием и углублением сотрудничества в области изучения и решения вопросов детства;

- сбор финансовых, материальных и других средств для осуществления уставных задач и оказания помощи и поддержки многодетным и общественно незащищенным семьям, которые нуждаются. А кроме того помощь больным детям, детям с ограниченными возможностями здоровья, детским домам и садам, детским больницам и отделениям, школам-интернатам, реабилитационным центрам для несовершеннолетних, детским объединениям и другим учреждениям, которые решают детские проблемы;

- поддержка детей и подростков в формирование умственных и креативных способностей, формирование обстоятельств для формирования молодых талантов;

- создание и реализация благотворительных и мероприятий для детей и подростков, а также совместных праздничных и реабилитационных мероприятий для детей с ущемленными возможностями здоровья и их здоровых ровесников;

- нравственное воспитание молодых людей, воспитание у детей и подростков любви к своему городу, республике, её культуре и обычаям.

Общественная организация неизменно выступает за укрепление семьи и поддерживает всех участников семейных отношений. Кроме того уделяет особенное внимание проблеме защищенности детей от психологического, физического и сексуального насилия.

Отсутствие реальных механизмов подключения государственных социальных служб к проблемным ситуациям в семьях и неотработанная система обратной связи не позволяют защитить ребенка, когда он в этом нуждается. Несформированная правовая основа социальной политики в отношении несовершеннолетних препятствует осуществлению комплексного влияния и конкретно-практического воздействия на семью, непосредственное окружение детей и заинтересованные социальные институты.

Предметом особого внимания организации являются права детей-инвалидов, массовые нарушения которых отмечаются в Специальных докладах Уполномоченного по правам человека в РМ. Пробелы в законодательстве, которые обеспечивают права детей-инвалидов; неадекватные размеры государственной помощи семьям, имеющим детей-инвалидов; нарушения прав детей-инвалидов на образование; острый дефицит квалифицированных кадров - коррекционных педагогов, психологов, воспитателей и социальных педагогов - отражают несоответствие деятельности государственных органов по правам ребенка.

Серьезным современным вызовом считается все более активное вовлечение несовершеннолетних в сексуальный и порнографический бизнес, секс-туризм, в открытые и завуалированные разновидности проституции.

Для изменения ситуации к лучшему нужно не только ратифицировать международные документы, которые касаются торговли детьми, детской проституции и детской порнографии», но и реализовывать эффективное межведомственное взаимодействие, включая учет и предупреждение всех способствующих этим явлениям факторов, меры по наказанию виновных лиц, защиту прав и законных интересов детей, ставших жертвами подобных преступлений.

В эксперименте приняли участие 15 сотрудников организации.

Цель исследования: изучить проблему диагностики и управления организационной культурой.

Гипотеза исследования: уровень организационной культуры зависит от базовых ценностей организации.

Методика исследования:

1. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

Рассмотрим детальнее используемую методику.

Цель методики: изучить уровень организационной культуры.

Инструкция: «Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.».

Обработка и интерпретация результатов.

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

- работа - 1,5,9, 13, 17,21,25;

- коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 – 261 - очень высокий;

260 – 175 - высокий;

174 – 115 -средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 - великолепное;

8 – 6 - мажорное;

5 – 4 - заметное уныние;

3 – 1 - упадочное.

Таким образом, для исследования организационной культуры сотрудников организации была проведена следующая процедура исследования: диагностика уровня организационной культуры.

В процессе диагностики организационной культуры сотрудников общественной организации были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных данных, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели организационной культуры сотрудников

Уровень организационной культуры (Индекс «ОК»)	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Очень высокий	0	0
Высокий	3	20
Средний	10	66,7
Низкий	2	13,3

Как видно из таблицы 1, у 66,7% сотрудников организации наблюдается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

У 20% сотрудников отмечается высокий уровень организационной культуры. Это свидетельствует о том, что работники вполне удовлетворены культурой организации.

Однако у 13,3% работников организации отмечены низкие показатели организационной культуры. Это выражается в том, что работники организации не участвуют в принятии решений, рабочие  места  не достаточно обустроены, взаимоотношения с коллегами и руководством желают лучшего.

Полученные результаты наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели организационной культуры сотрудников

Таким образом, как представлено на рисунке 1, у большинства сотрудников общественной организации зафиксирован средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

2.2. Роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно  то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто  говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства.

Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников.

Члены организации, осознав  то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.^[11] 

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы.

1. Структура организации. В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации  поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе.

Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн  помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования  и тому подобное создают у членов организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции в организации  и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие  в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в  ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.

Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.^[12]

Важность  организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа компании. 

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.

Менеджеры - «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.^[13]

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.^[14]

Существуют методы поддержания организационной культуры. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли.

Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе.

Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

5. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.^[15]

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

- Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у доминирующего числа работников организации отмечается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов.

Руководитель-лидер должен постоянно воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме диагностики и управления организационной культурой позволил составить следующие выводы.

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы.

По мнению сотрудников, в организации наблюдается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов.

Руководитель-лидер должен постоянно воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Управление культурой является достаточно длительным процессом. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Следовательно, уровень организационной культуры зависит от базовых ценностей организации, что и подтверждает гипотезу исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. М. : Изд-во «Инфра-М», 2001. – 141 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК ГС, 1996. – 423 с.
3. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
6. Волгина М. Ю., Редькина М. В. Профессиональное поведение менеджера: деловая этика и управление конфликтами, часть 2. - СПб: Питер, 2010. -112 с.
7. Волкова И. А. Основы менеджмента. - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с.
8. Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с.
9. Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с.
10. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2008, №4 - 82 с.
11. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
12. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с.
13. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2007. - N2. - С.141-148.
14. Магура М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14.
15. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с.
16. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
17. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. – 412 с.
18. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2004. - N 4. - С. 37-40
19. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11.
20. Тарелкина Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56-59.
21. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с.
22. Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», - 2004. - 368 с.
23. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, - 2004. - 236 с.
24. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. 230 с.
25. Шекшня В. Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. - 2000. - 251 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина)

Таблица 1

Суждения теста

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	На ша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Таблица 2

Показатели организационной культуры сотрудников

№ сотрудника	Баллы	Уровень развития
1	195	высокий
2	135	средний
3	87	низкий
4	144	средний
5	150	средний
6	134	средний
7	200	высокий
8	126	средний
9	150	средний
10	162	средний
11	100	низкий
12	149	средний
13	215	высокий
14	138	средний
15	155	средний

1. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с. – C. 56 ↑

2. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с. – С. 60 ↑

3. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. – 512 с. – С. 108 ↑

4. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 230 с. – С. 125 ↑

5. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. – 412 с. – С. 234 ↑

6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», - 2004. - 368 с. – С. 95 ↑

7. Тарелкина Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56 ↑

8. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2007. - N2. - С. 143 ↑

9. Магура М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14. ↑

10. Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11. ↑

11. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 230 с. – С. 110 ↑

12. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 230 с. – С. 130 ↑

13. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, - 2004. - 236 с. – С. 86 ↑

14. Шекшня В.Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. - 2000. - 251 с. – С. 75 ↑

15. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. - 166 с. – С. 74 ↑