Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятия и типы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Реализация потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств влияет на решение задач роста эффективности, так как от инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства - от рабочего до руководителя - прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Неполное использование ресурсов личности, ее способностей, потенциала ведет к экономическим и социальным потерям: ослаблению мотивации, снижению производительности труда и т.д.

В связи с этим перед работодателем встает необходимость наиболее полного использования потенциальных возможностей человека, в том числе его социально-психологических ресурсов, условий их актуализации, способов эффективного использования и развития. Для того чтобы управлять этими социальными процессами необходимо исследование детерминации трудовой активности, факторов, формирующих психологическую готовность человека реализовать себя, свои способности.

Зависимость между самочувствием человека и степенью его самореализации в сфере труда имеет устойчивый характер: многочисленные социологические исследования показали, что чем выше уровень самореализации работников в труде, тем больше среди опрошенных удельный вес людей, оценивших жизнь в целом положительно.

Ограничение возможностей для самореализации работника в конкретных технико-экономических и социальных условиях труда и производства создает неблагоприятный эмоциональный фон, влияющий на общее социально-психологическое самочувствие трудящегося человека, создавая дискомфорт.

Отношение работника к труду, как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и воплощения его потенциала.

Все большее значение приобретают инициативность, самостоятельность в принятии решений, ориентация на творческое самовыражение, стремление к профессиональному мастерству, дисциплина и ответственность.

Целью исследования, проводимого в курсовой работе, является обоснование и разработка методических основ оценки мотивационного потенциала сотрудников организации для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности персонала.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Актуальность темы исследования заключается в следующем: главной отличительной чертой мотивации персонала является постоянная трансформация. Учитывая тот факт, что предприятия нуждаются не только в обновлении производственной базы, усовершенствовании выпускаемой продукции, но и в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение. Актуальность проблемы исследования обусловлена не только непосредственной заинтересованностью предприятий в повышении производительности труда работников, но и интересом государства. Государственный интерес проявляется не только с экономической точки зрения, но и социальной. Отсутствие возможности найти применения своим знаниям и умениям могут вызывать социальную напряженность не только у отдельно взятого человека, но и в обществе в целом.

Предметом исследования курсовой работы является исследование мотивации сотрудников и проектирование систем стимулирования на предприятии. Тем самым исследование мотивации сотрудников в период профессионального становления не только актуально, но и своевременно.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач: изучение теоретических основ исследования системы мотивации; подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника; изучение вопросов совершенствования системы материального стимулирования работников и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками.

Курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются мотивация и стимулирование деятельности сотрудников как основа эффективности деятельности организации. Во второй главе речь идет о разработке системы стимулирования персонала предприятия.

В курсовой работе используются такие источники информации как нормативные акты, законы, учебные пособия, монографии, статьи из экономических и психологических журналов.

1 Мотивация и стимулирование деятельности сотрудников как основа эффективности деятельности организации

1.1 Понятия и типы мотивации

В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.

Мотивация сотрудников - важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. Под мотивацией понимается побуждение людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией.^[1]

Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:

- «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;

- «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.^[2]

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов.

Выделяют следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации^[3]:

- материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

- личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.);

- желаемые физические условия работы;

- духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);

- общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.^[4]

Можно выделить три типа мотивации работников:

- работники, для которых на первое место выходит содержательность и общественная значимость труда;

- работники, которые ориентированы только на получение оплаты труда и других материальных ценностей;

- работники, для которых оба этих мотива равнозначны.^[5]

Большое влияние для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.^[6] Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.^[7]

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).^[8]

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.^[9] Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.^[10]

Все способы удовлетворения потребностей и управления мотивацией персонала можно разделить на три группы: организационно-административные; материальные; социально-психологические.

Первая группа методов подкрепления мотивации сотрудников - организационно-административные методы - ориентирована на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

Что касается материального стимулирования, его влияние на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами. Немаловажным фактором, воздействующим на стабильность любого коллектива и стимулирующим результативность труда, является компенсационный пакет, предлагаемый предприятиями своим сотрудникам.^[11]

Сегодня система стимулирования сотрудников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями предприятия.^[12] Персоналу организаций предоставляются следующие виды льгот: премии различного рода и бонусы; частичная оплата расходов мобильной связи; ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты); страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.); оплата транспортных расходов; дополнительное медицинское страхование; бесплатное медицинское обслуживание работников; предоставление средств мобильной связи, компенсация расходов на питание; частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.^[13]

Предоставляемые реализуемые социальные программы и льготы являются важными факторами заинтересованности и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы. Однако, набор льгот и услуг, включаемых в компенсационные пакеты, значительно отличаются: в некоторых компаниях он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный выше перечень.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием.^[14] С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с целью превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.^[15]

В состав данных методов входят:

методы трудовой мотивации, т.е. разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, законченность выполняемых заданий;

формирование коллективов, учитывая типы личности и характеры работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;^[16]

личный пример руководителя своим подчиненным;

ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

возможность повышения уровня образования работника, направление на различные тренинги, курсы повышения квалификации, обучение и возможность работать за границей очень положительно действуют на мотивацию персонала;

участие работников в управлении; организация отдыха сотрудников и их семей (полная или частичная оплата путевок), а также программы помощи семьям сотрудников; удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников; установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов;^[17]

социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования;

духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами;^[18]

меры дисциплинарного воздействия.

Кроме того, к социально-психологическим способам мотивации персонала можно отнести теорию характеристик работы Д.Хакмена и Г.Олдхэма. Основная идея теории состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью.

Выделяют следующие факторы, повышающие мотивацию работника:^[19]

Полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.

Атмосфера доверия между работником и работодателем.

Условия труда, безопасные и безвредные для здоровья.

Достойное вознаграждение.

Отсутствие конфликтов.

Удовлетворенность работой.

Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.^[20]

Выше были рассмотрены только базовые и общие способы мотивации сотрудников, поэтому стоит иметь в виду, что с повышением ранга должности и стажа работы в компании мотивационный пакет сотрудника дополняют новыми привилегиями. А для эксклюзивных специалистов в определенной отрасли составляют индивидуальную схему мотивации. Кроме того, в одной компании может существовать сразу несколько мотивационных программ, рассчитанных на разные категории сотрудников.^[21]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотивация выполняет следующие функции:

- Экономическая функция выражается в том, что мотивация труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

- Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

- Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.^[22]

Мотивация должна соответствовать следующим требованиям:

- Комплексность. Под этим требованием понимается единство всех стимулов от которых зависит подход к управлению персоналом, опыт и традиции предприятий.

- Гибкость и оперативность. Заключаются в изменении стимулов в зависимости от трансформаций, происходящих в обществе и коллективе.

- Дифференцированность. Только индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников может повысить мотивированость к труду. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться.^[23]

Способы мотивации могут быть условно разделены на два вида - это материальные и нематериальные (Приложение 1).^[24]

Чтобы талантливый человек, пришедший в компанию, мог себя проявить с полной отдачей, ему необходимо создать подходящую психологическую обстановку. Моральная система мотивации не менее важна, чем материальное поощрение персонала, поскольку долго работать в состоянии постоянного психологического дискомфорта невозможно.

Существуют многочисленные материальные и нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее (Приложение 2).^[25]

1.2 Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

Тип мотивации (мотивационное состояние) - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.^[26]

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Автор книги «Мотивация и стимулирование персонала» С.А. Шапиро^[27] приводит классификацию типов мотивации работников:

- «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

- «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.^[28]

- «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

- «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе.^[29]

На мой взгляд, автор полностью описал клссификацию типов мотивации, которая позводяет правильно подобратьстимулирующие методы для каждого работника индивидуально.

1.3 Мотивационная среда компании

Успешная финансово-экономическая деятельность любой компании зависит и от квалификации сотрудников,и от имеющихся запасов материальных ресурсов, от эффективности их использования, но в большей степени от мотивации персонала и мотивационной среды предприятия. Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивацию персонала можно разделить на две основные группы внутреннюю и внешнюю, и в зависимости от вида работы, принципов управления в данной организации необходимо строить мотивационную среду в компании. Рассматривая каждого отдельного работника, и мотивы его деятельности становится понятно, что ими являются его потребности и интересы, именно они мотивируют работника - побуждают его к полноценной трудовой деятельности.^[30]

Развитие компании и движение вперед невозможно без развития ее сотрудников. Так как главный стратегический ресурс организации - это люди, руководство должно уделять наивысшее внимание формированию в организации среды, способствующей постоянному повышению вовлеченности сотрудников и поддержки заинтересованности в результатах работы.

Влияние на вектор развития работников организации имеет непосредственно высшее руководство и его политика управления человеческими ресурсами. Однако мы не можем утверждать, что политика сама по себе будет иметь влияние на персонал, так как работник воспринимает непосредственно среду, которую создает политика управления человеческими ресурсами, а также еще ряд факторов. Такую среду можно назвать мотивационной средой компании.^[31]

Желание персонала к высокопроизводительной работе определяется приверженностью руководства мотивированию сотрудников тем или иным образом, понимания важности мотивации. Мотивационная среда - это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда - не статичная, а динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.^[32] Мотивационная среда включает в себя два основных элемента:

1) философию администрации и стиль управления;

2) работу службы управления человеческими ресурсами (УЧР).

Создание эффективной мотивационной среды предполагает высокую степень участия руководства в реализации политики управления человеческими ресурсами. Необходимо выделить следующие важные аспекты, формирующие мотивационную среду, направленную на повышение вовлечения сотрудников на исполнение стратегии компании: высшее руководство определяет цели в области управления человеческими ресурсами, имеющие связь с корпоративной стратегией; высшее руководство подчеркивает свою лидерскую роль в реализации стратегических инициатив, в том числе связанных с улучшением политики управления человеческими ресурсами в компании; высшее руководство выражает заинтересованность в улучшении мотивации сотрудников путем постоянной оценки и совершенствования методов мотивации; реализуются программы повышения вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций; на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное обучение.^[33]

Имеется ли в компании действующая система мотивирующих мероприятий? Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду? Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет действительно стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам. Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации – истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда компании – это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.^[34] Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него. Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (компании);

некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег;

у персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы;

в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании;

формы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.^[35]

Мотивационная среда присутствует в компании, если реализуются следующие условия:

1 Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый сотрудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

2 Должны быть разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).^[36]

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотивационную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.^[37]

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

3 Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников – объективной, однозначной и соответствовать результатам работы. Если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.^[38]

4 Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно. Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников.^[39] Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения – сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т.п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании). Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

5 Оценивая мотивационную среду компании, необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться. Создание мотивационной среды в компании очень сложный и длительный процесс.^[40] Большое влияние на сотрудников оказывают неформальные группы, которые образовываются внутри коллектива. Внутренние правила, сложившиеся в группе регулируют отношения среди членов этой группы, позволяют поддерживать ее целостность. Именно эти правила и нормы могут мешать четкой работе коллектива, но именно нормы дают возможность прогнозировать поведение членов группы, а следовательно, и разрабатывать пути воздействия и стимулирования. При создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить его доминирующую потребность.

Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег.^[41] Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В основном в современных компаниях встречается либо внешнее мотивирование сотрудников, либо внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.^[42]

2 Потребности в мотивации и проектирование систем стимулирования труда на предприятии

2.1 Потребности в мотивации сотрудников предприятия

Любое действие человека мотивировано. Основой мотивационных действий человека является свобода его воли, способность самостоятельно определять свои действия и отвечать за них.^[43] Механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу в занятие по реализации собственных нужд. Мотивационная среда - совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых для достижения целей деятельности. В зависимости от характера мотивационной среды у участников вырабатываются так называемые инициативная, исполнительская, потребительская, отсутствующая линии поведения. Это явление учителю необходимо учитывать при организации любой деятельности детей.^[44]

Повышения уровня трудовой мотивации работников является важным условием для любой организации или учреждения в плодотворном решении стоящих задач. Эффективный работник – это работник высоко квалифицированный, мотивированный специалист. Мотивация сотрудников одно из важнейших вопросов для любого руководителя.^[45] Одним из непременных условий успешного функционирования предприятия является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом. При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри предприятия, а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.^[46]

Проблема мотивирования персонала возникает в организации практически с момента ее создания. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной и конкурентной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, потому что такое развитие – источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации.^[47]

В этой связи наряду с развитием и преобразованием трудовых процессов, технологии, регулированием экономических вопросов особое внимание руководитель должен уделять изучению и целенаправленному формированию факторов, определяющих поведение и деятельность субъекта труда, становлению системы мотивирования персонала, включающей в себя различные по форме и содержанию методы взаимодействия с сотрудниками.^[48] КПД работника в общем-то не зависит от того, какое кредо он исповедует, какие мотиваторы считает важными (за исключением случаев личностной деформации). Поэтому, какие бы первоначальные протесты у руководителя ни вызывала фраза «нет нежелающих работать сотрудников, есть сотрудники, которые не понимают или не чувствуют, почему им надо хорошо работать», необходимо стремиться изменить менторскую позицию руководителя.

Анализ результатов собственной работы и отдачи, полученной от усвоенных технологий мотивирования, подводят администрацию предприятия к идее о необходимости создания работающей и жизнеспособной системы мотивационной поддержки персонала (МПП). В свою очередь, для ее реализации в организации необходимо создать эффективно функционирующую мотивационную среду.^[49]

Можно выделить следующие признаки недостаточно высокого качества мотивационной среды организации, при наличии хотя бы одного из которых возникает потребность в применении предлагаемого тренинга:

- Отсутствие целенаправленной деятельности по построению системы мотивирования персонала. Критерий этого – ситуация, когда в качестве основного мотивирующего фактора администрация рассматривает само наличие рабочего места.

- Недостаточное внимание к нематериальным методам мотивирования, при отсутствии которых мотивирующее значение заработной платы (несмотря на ее объективный объем) значимо снижается. Администрация полагает, что самое важное для сотрудника – материальные ценности. Значительное преобладание в системе мотивации «кнута» над «пряником», система мотивации основана на страхе и тревоге. Представители администрации считают, что эффективно работать люди могут только в ситуации принуждения.^[50] Недостаточное внимание к интересам и потребностям сотрудников, объем работ распределяется в соответствии с принципами удобства, экономии времени и т.п., без учета личностных особенностей работников. В такой ситуации руководители полагают, что работа всегда и везде важнее человека.

- Несформированность системы информирования сотрудников о мотивирующих воздействиях со стороны администрации. В ситуации неопределенности рождаются слухи и домыслы, заполняющие информационный вакуум.

- Отсутствие целенаправленного систематического сбора информации от сотрудников о действенности используемых мотивационных воздействий.

- Субъективное ощущение у сотрудников отсутствия или разрыва связи между результатом и вознаграждением. Критерием этого являются ситуации, когда у сотрудников возникает вопрос: «Почему мой/его результат был оценен именно так?».

- Непредсказуемость мотивационных воздействий со стороны администрации, отсутствие возможности влиять на их содержание. Критерием этого является неуверенность сотрудника в том, что его труд сегодня будут оценен так же, как вчера.

Мотивационная среда организации требует постоянной диагностики и мониторинга.^[51] Практика показывает, что для молодых, динамично развивающихся компаний, мотивационная среда и организационная культура которых находятся в стадии формирования, необходимо проводить такие исследования не реже двух раз в год. Для более зрелых компаний, мотивационная среда которых достаточно устойчива и мало подвержена изменениям, диагностику проводить можно реже.

Для диагностики мотивационной среды организации можно использовать различные методы.^[52] Наиболее распространенными являются опросные (анкеты и тесты) и проективные методы. Предварительная диагностика позволяет дать конкретные содержательные ответы на вопрос, какими характеристиками должна обладать наиболее адекватная для данной организации мотивационная среда.

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы такие мотиваторы: организуйте горячие обеды для персонала; устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения; выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример: регулярно и полноценно обедайте; обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.^[53]

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно — эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.^[54]

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии — вертикальный и горизонтальный. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение, профессионализм и опыт сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.^[55]

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании: публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу; помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение; выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника; подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу); разработайте и внедрите в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.^[56]

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые и закрытые. Последние тяготеют к работе, в которой контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Если для общительных людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.^[57]

Сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.^[58]

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.^[59]

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть.^[60]

Потребность в социальном статусе и власти проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.^[61]

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины.^[62]

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими: помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится.^[63] Хороший специалист и подчиненный — тоже ценный кадровый ресурс компании; хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах; старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать; никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию; рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу; ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество.

Потребность в конкуренции — двигатель развития во многих компаниях. Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.^[64]

2.2 Разработка системы стимулирования персонала

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.^[65]

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный. В результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в достижении наилучшего для предприятия результата.^[66]

Необходимо отметить, что для того, чтобы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

1 Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер.

2 Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании.

3 Применение системы стимулирования должно быть справедливым.

4 Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. ^[67]

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует придерживаться.^[68] Тем не менее, в каждой такой методике должны присутствовать мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать:

- Определение политики и целей стимулирования.

- Исследование существующей на предприятии системы стимулирования.

- Проектирование оснований стимулирования.

- Разработка форм стимулирования.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным.^[69] Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности для организации; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства.^[70]

2.3 Материально-денежное и социальное стимулирование

Стимул – это внешнее воздействие на человека, целью которого является направление его деятельности, поведения в организации. 

Стимулирование труда предполагает создание условий (механизма), при которых поощряется активная трудовая деятельность, дающая определенные результаты. Цель стимулирования – побудить человека работать лучше. 

Стимулирование призвано выполнять ряд следующих функций:

- экономическую (повышение эффективности производства); 

- социальную (удовлетворение потребностей человека); 

- социально-психологическую; 

- воспитательную.

Классификация стимулов трудовой деятельности.^[71] 

Стимулы бывают индивидуальные и коллективные, а также материальные и нематериальные. 

Материальные делятся на денежные (заработная плата, премии, компенсации и надбавки, доплаты) и неденежные (бытовое обслуживание, путевки, жилье, условия труда).^[72] 

Нематериальные делятся на социальные (участие в управлении производством, в разработке и принятии решений, карьерный рост, занятие престижными видами груда), моральные (похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, орденами, медалями, присвоение званий), творческие (повышение сложности производственных задач, свободный выбор способов решения задач), психологические (причастность к делам трудового коллектива, социально-психологический климат).^[73]

Требования к стимулированию труда: комплексность (использование всего арсенала стимулов); дифференцированностъ (учет индивидуальных особенностей); гласность; гибкость (пересмотр системы стимулирования при необходимости); оперативность (быстрое реагирование на поступок и результаты работы); участие работников в организации стимулирования. 

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей специфично, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. 

Задача вознаграждения – соединить интересы работников со стратегическими задачами организации. В ситуации стабильности экономики лучше действуют традиционные формы вознаграждения, в ситуации высокой нестабильности и непредсказуемости – нетрадиционные. Вознаграждение в виде премии будет стимулировать только тогда, когда она выше оклада минимум на 10%. 

В современной политике вознаграждения существует тенденция опережающего роста переменной части заработной платы.^[74] Эта политика получила название «гибкой заработной платы». Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со сложностью и ответственностью труда. Компенсации учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективны и не зависят от работника, и они стабильны. Премии вводятся для стимулирования производительной и качественной работы. Они изменчивы и соответствуют текущим результатам труда. Условия премирования могут изменяться в зависимости от актуальности той или иной задачи (объемы, качество, экономия ресурсов).^[75]

Стимулирование подразделяется на материально-денежное стимулирование и социальное (материальное не денежное) стимулирование. ^[76]

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы на основе профессионального мастерства, обеспечения должной компенсации за работу с неблагоприятными условиями труда, закрепления кадров, на предприятии устанавливаются следующие виды доплат и надбавок.

Доплаты работникам, занятым на работах с неблагоприятными условиями труда производится в размере от 0,10 до 0,25 процента месячной тарифной ставки первого разряда, действующего на предприятии, за каждый час работы в этих условиях с учетом степени тяжести и вредности труда. Указанные доплаты вводятся по результатам аттестации рабочих мест и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах. Перечень таких работ и рабочих мест, и размеры доплат включаются в коллективный договор и уточняются по мере проведения мероприятий по рационализации рабочих мест, механизации ручного труда, улучшению его организации и условий.^[77]

Доплаты за работу в ночное время производятся в размере 40% часовой тарифной ставки работника, за каждый час работы с 22 часов до 6 часов и устанавливается коллективным договором.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания применяются с целью материальной заинтересованности работников в выполнении работ с меньшей численностью персонала. Размеры доплат устанавливаются в процентах к месячной тарифной ставке (должностному окладу) руководителем предприятия по соглашению с работником в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых рaбот, степени использования рабочего времени.

Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника на время отпуска, болезни и в других случаях, предусмотренных законодательством, когда за работником сохраняется рабочее место. Доплаты устанавливаются рабочим, специалистам, служащим исходя из фактически выполняемого им объема работ за отсутствующего работника. ^[78]

Доплаты за работу в сверхурочное время, государственные праздники и выходные дни оплачивается в размерах двойных часовых ставок (окладов). Доплаты за руководство бригадой устанавливаются рабочим, не освобождаемым от основной работы в размере от 10% до 15% в зависимости от численности и состава бригады.^[79]

Надбавки за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда, выполнение особо важных работ на срок их проведения для руководителей, специалистов и служащих устанавливается нанимателем на основании Положения, разработанного на предприятии в процентном отношении к основному окладу, в зависимости от личного вклада каждого работника, объема и сложности выполняемых обязанностей, квалификации работника, его компетентности, ответственности и инициативности в работе в размере до 100% оклада. Указанные надбавки уменьшаются, либо отменяются при ухудшении качества работы. Общий размер надбавок, относимых на себестоимость, ограничивается действующими нормативными актами РФ.^[80]

Надбавки к должностным окладам (тарифным ставкам) за непрерывный стаж работы в отрасли. Условия и порядок выплаты указанных надбавок оговаривается в «Положении о надбавках за непрерывный стаж работы», действующем на предприятии.

Премирование является важнейшим средством материальною стимулирования работников в высокопроизводительном труде, повышение эффективности производств, роста объема реализованной продукции, расширения ассортимента, заинтересованности в повышении технического уровня и качества выполняемых работ, экономии всех видов материальных ресурсов, выполнении прогнозных показателей.^[81]

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности руководящих работников, специалистов и служащих осуществляется на основании Положения о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности работников предприятия, где предусматриваются показатели, условия премирования и размеры премий за выполнение каждого показателя, в том числе и основания снижения размеров премий. При оценке личного вклада каждого работника (руководителя, специалиста или служащего) учитывается объем выполняемых им работ согласно должностным инструкциям, их качество, уровень организации труда, производственная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисциплина.

Конкретные размеры премий работникам определяются в соответствии с их личным вкладом в общие результаты и оговариваются в Положениях о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.^[82]

Источником премирования за основные результаты хозяйственной деятельности являются издержки обращения - в размерах установленных действующими в РФ нормативными и правовыми актами и фонд потребления.

В целях стимулирования улучшения отдельных сторон производственной деятельности на предприятии осуществляется премирование работников по специальным системам премирования.^[83]

На предприятиях выплачиваются следующие специальные виды премий: вознаграждение по итогам работы за период (13-я зарплата); премия за экономию топливно-энергетических ресурсов; премия за выполнение особо важных работ; премия за сбор, хранение, сдачу лома и отходов драгметаллов; премия за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; премия за организацию и проведение работ по техническому перевооружению и реконструкции предприятия и отдельных его участков; премия за внедрение новой техники и технологии; премия за содействие изобретательству и рационализации; премия за разработку и освоение новых видов продукции.^[84]

Указанные премии начисляются и выплачиваются на основании Положений по каждому виду премии, разработанных на предприятии, где оговорены условия их выплаты и перечень премируемых работников.

Кроме перечисленных выше премий на предприятии возможны выплаты премий к профессиональному празднику, к общегосударственным праздникам, юбилейной дате предприятия. Размер премии оговаривается руководителем предприятия по согласованию с профкомом в приказе на ее выплату и зависит от наличия средств.

Кроме вышеперечисленных премий на предприятии выплачиваются разовые премии некоторым работникам в связи с их юбилейными датами, награждениями их орденами, медалями, почетными грамотами, присвоением званий, занесением на Доску Почета предприятия на основании соответствующих Положений, действующих на предприятии.

Социальное (материальное не денежное) стимулирование. Материальное не денежное стимулирование для работников, состоящих в списочном составе предприятия, за счет фонда потребления включает в себя следующие социальные льготы и гарантии: на оздоровление, лечение и отдых при уходе в отпуск согласно Положения, разработанного на предприятии; оказание единовременной помощи на заготовку и приобретение продуктов питания, витаминов; приобретение путевок на оздоровление и отдых работникам предприятия и их несовершеннолетним детям. Кроме того, оплата проезда к месту оздоровления и обратно (автобус, поезд); оказание помощи, работникам и их несовершеннолетним детям, нуждающимся в лечении на основании документов подтверждающих необходимость такого лечения; при рождении ребенка у работника предприятия оказывается помощь этому работнику.^[85]

Работники предприятия имеют право на дополнительные поощрительные оплачиваемые отпуска:^[86] а) за непрерывный стаж работы на предприятии (свыше 3 лет - на 1 календарный день; свыше 5 лет - на 2 календарных дня, свыше 8 лет - на 3 календарных дня); б) 3 дня при вступлении в брак работников предприятия, их детей, родных братьев и сестер; при рождении ребенка, в случае смерти близких родственников (родителей работника, детей, родных братьев и сестер, родителей, супруга (супруги)).

Осуществляется также оплата стоимости билетов, абонементов на социально-культурные, оздоровительные и спортивные мероприятия для работников предприятия и членов их семей. Производится доставка работников до места работы и обратно служебным транспортом предприятия. Все указанные выше социальные льготы и гарантии предоставляются работникам предприятия при наличии ресурсов.^[87]

Моральное стимулирование. Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;^[88]

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.^[89]

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.^[90]

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества работ, новаторство и другие высокие достижения применяются следующие меры морального стимулирования: помещение фотографии работника на доску Почета предприятия; награждение Почетной грамотой дочернего предприятия согласно Положения о Почетной грамоте предприятия.

На предприятиях материальное и моральное стимулирование используется в комбинации друг с другом.^[91]

Для того чтобы обеспечить социальную стабильность должна быть разработана и реализована отраслевая подпрограмма программы занятости. Данная подпрограмма будет включать в себя, в частности, такие меры, как: упреждающая переподготовка высвобождаемых работников, осваивание новых или смежных профессий; перемещать на другие отраслевые рабочие места, а также на внешние для отрасли рабочие места; стимулировать досрочный выход на пенсию; поощрять добровольное увольнение (в том числе, с зачислением высвобождаемых специалистов и работников ведущих профессий в кадровый резерв с частичной выплатой пособий); с выплатой сокращаемым работникам выходных пособий; с сохранением в течение определенного времени за сокращаемым работником и членами его семьи социальных льгот; предоставлять высвобождаемым работникам возможность переобучения в образовательных учреждениях системы переподготовки кадров.^[92]

Эффективность предложенных мероприятий и их значение:

- повысить отраслевую минимальную заработную плату;

- создать механизм вознаграждения сотрудников таким образом, чтобы он находился в строгой зависимости от реальных результатов их труда;

- усилить мотивацию персонала для того, чтобы повысить эффективность за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, остающихся в распоряжении руководителей производств;

- дифференцировать уровень тарифных ставок и окладов для работников;

- осуществить переход от отраслевой единой тарифной сетки к отдельной системе оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

- усовершенствовать систему аттестации руководителей и специалистов отрасли, для того, чтобы повысить объективность и точность результатов аттестации;

- уточнить показатели, которые оценивают деятельность на отраслевых рабочих местах, подразделениях и предприятиях, для которых те показатели, которые уже имелись, в неполном объеме отражают задачи, которые перед ними стоят, и функции, которые необходимо реализовывать.^[93]

Существующая система оплаты труда должна создать у людей чувство уверенности и защищенности в завтрашнем дне, включить в действие средства стимулирования и мотивации, которые готовы обеспечить процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) и при этом, быть полноценной оплатой.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

1) Создать основы функционирования системы развития карьеры работников путем внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией. Провести работу с резервом на выдвижение, индивидуальным психологическим консультированием по вопросам продвижения и карьерного роста, сформировать хорошую коммуникационную систему на предприятии, публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников проводить дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.^[94]

Так же должен быть усовершенствован действующий список социальных выплат: оплачиваемое время на обед; обеспечение реального медицинского страхования на предприятии; а также страхования от несчастных случаев; предоставлять бесплатные стоянки для автомобилей; оказывать помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; предоставлять право покупки работниками акций; возможность получения кредитов и материальной помощи. Кроме того, значимыми являются такие мотивационные формы, как: хороший моральный климат в коллективе, продвижение по карьерной лестнице, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.^[95]

Общий список социальных выплат предприятию необходимо обсудить с участием работников путем анкетирования, собрания коллектива. Вполне возможно закрепить за отдельными структурными подразделениями различные виды социальных выплат. Для того чтобы усовершенствовать социально-психологические методы мотивации персонала необходимо: поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе на основе развития системы управления конфликтами; формировать и развивать организационную культуру.

Внедрение предложенных мероприятий, которые сочетались бы с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.^[96]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Люди всегда работают ради чего-то конкретного. Одни надеются улучшить свое материальное положение, другие стремятся к славе, третьи — к власти, четвертые — к общению, пятые просто любят свою работу. Обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их действие — мотивацией. Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная преобразовательная деятельность человека — определяющее условие сохранения и поддержания социальной жизни. Поэтому важным источником развития общества в целом, включая и развитие социальной активности, является мотивация трудовой деятельности человека.

Система трудовой мотивации позволяет также увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мейо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, то есть гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установ- ления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей как подразделения, так и всего предприятия

Практика показывает, что материальное стимулирование не всегда приводит к достижению желаемых результатов. И даже существенное повышение заработной платы персонала может не вызвать увеличения количественных или качественных показателей. Психология человека такова, что его потребности постоянно растут, и если вчера определенный уровень оплаты труда способствовал повышению заинтересованности работника в результате своего труда, то уже сегодня тот же уровень заработной платы может привести, напротив, к халатному отношению к своей работе. Поэтому, помимо материального стимулирования трудовой деятельности персонала ЛПУ, внимание следует уделять и методам морального стимулирования. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).

Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей)

Стимулирование как процесс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.

Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

Экономическое (основано на применении в качестве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты)

Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных поощрений и наказаний, например благодарностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответственности, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию).

Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности: материальное; нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - 56 с.

2. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2015. - 688 с.

3. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. – 387 с.

4. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

5. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

6. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / Шаталова Н. И.- Москва: ИНФРА-М, 2014. – 219 с.

7. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

8. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009.

9. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 351 с.

10. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.

11. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

12. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016).

Приложение 1

Способы мотивации (материальные и нематериальные)

Приложение 2

Нематериальные и материальые факторы, побуждающие человека трудиться

1. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.– с.56. ↑

2. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. с. 212 ↑

3. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - с. 35 ↑

4. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – с.41 ↑

5. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. – с. 17 ↑

6. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. – с. 24. ↑

7. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - с.125 ↑

8. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.34 ↑

9. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.16 ↑

10. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / Шаталова Н. И.- Москва: ИНФРА-М, 2014. – с. 64 ↑

11. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.25 ↑

12. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с. 27 ↑

13. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - с. 5 ↑

14. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

15. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с. 63 ↑

16. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. с.15 ↑

17. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с. 42 ↑

18. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. – с. 94 ↑

19. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - с. 15 ↑

20. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с. 53 ↑

21. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с. 125 ↑

22. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. –с. 145 ↑

23. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.94 ↑

24. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.17 ↑

25. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. – Р.наД.: Феникс, 2015. - с. 98 ↑

26. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.154 ↑

27. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с. 12 ↑

28. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с. 115 ↑

29. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с. ↑

30. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

31. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

32. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

33. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

34. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

35. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

36. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.123 ↑

37. . Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.74 ↑

38. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2015. - 4 с. 87 ↑

39. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

40. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

41. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

42. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

43. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.99 ↑

44. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 75 ↑

45. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.65 ↑

46. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.14 ↑

47. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. – с. 65 ↑

48. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

49. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с. ↑

50. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

51. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

52. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.45 ↑

53. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с. 115 ↑

54. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - с. 59 ↑

55. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - с. 14 ↑

56. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

57. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

58. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

59. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.64 ↑

60. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.98 ↑

61. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - с. 65 ↑

62. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с. 98 ↑

63. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с. 54 ↑

64. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - с. 51 ↑

65. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с. 44 ↑

66. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с. 95 ↑

67. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. М. Руденко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - с. 51 ↑

68. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

69. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

70. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с.58 ↑

71. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с.58 ↑

72. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.65 ↑

73. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

74. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с.58 ↑

75. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.65 ↑

76. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

77. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.94 ↑

78. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.96 ↑

79. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.89 ↑

80. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с.75 ↑

81. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.98 ↑

82. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.116 ↑

83. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.25 ↑

84. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - с. 64 ↑

85. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

86. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. — с.34 ↑

87. Шипилов, А. И. Психологические механизмы трудовой мотивации, стимулирования труда и удовлетворенности трудом URL: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/05_2008/07.pdf (Дата обращения: 21.03.2016). ↑

88. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.156 ↑

89. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 69 ↑

90. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с.58 ↑

91. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - с.85 ↑

92. Шапиро, С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. —с.158 ↑

93. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

94. Никитин А. А. Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей компании // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Выпуск № 3 (7) / 2009. ↑

95. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - с. 50 ↑

96. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - с. 51 ↑