Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность понятия «мотивация персонала»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Новые экономические отношения, вызванные переходным этапом, выдвигают новые требования к персоналу, высокие требования к результативности труда организации, к способности в конкуренции.

Огромную роль в осуществлении этого вопроса играет исследование мотивации персонала. Довольно часто эта проблема исследуется в ходе маркетинга и это в основном обусловлено тем, что дорога к результативному руководству лежит через осознание человеком своей мотивации. Поэтому лишь понимая, что движет человеком, что стимулирует его работать, какие мотивы находятся в основании его поведения, возможно, попробовать составить результативную систему форм и методов руководства индивидом.

Актуальность темы заключается в том, что уровень мотивации труда персонала представляется гарантией результативного труда организации, следовательно, управляющий любой организации обязан уделять большое внимание тем мероприятиям, которые способные увеличить уровень мотивации сотрудников и которые могут исследовать факторы, воздействующие положительно либо отрицательно на уровень мотивации.

Разработанность в науке. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Наиболее распространенными из этих являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и т.д. Проблему мотивации персонала исследовали такие авторы как В. Кардашов, Ш. Ричи, А.П. Егоршин, Ю.Г. Жучков и др.

Цель исследования: изучить мотивацию персонала и способы стимулирования труда.

Объект исследования: мотивация персонала.

Предмет исследования: мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Гипотеза исследования: мотивация персонала зависит от удовлетворенности трудом.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность понятия мотивации персонала.

2. Изучить процесс мотивации сотрудников организации.

3. Проанализировать способы мотивации работников организации.

4. Провести эмпирическое исследование мотивации персонала мебельной организации.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования (коэффициент корреляции рангов К. Спирмена).

Методики исследования:

1. «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым.

Экспериментальная база исследования. Выборка испытуемых составила 12 сотрудников мебельной организации.

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты проблемы мотивации персонала

1.1. Сущность понятия «мотивация персонала»

В рамках развития рыночной экономики в науке управления, а далее, и в обыденной практике совершается переосмысление главных теорий процесса принятия решений, к организации производственных структур и самое основное, к оценке роли личности в процессе производства, к формам и методам мотивации.

Результативное руководство человеком возможно посредством осознания его мотивации. Лишь понимая то, что движет личностью, что ведет ее к определенному поведению, каковы мотивы находятся в основании ее действий, возможно, составить результативную систему методов по управлению человеком.

Философия руководства персоналом - это формирование поведения конкретных сотрудников по отношению к целям формирования организации. В подобных обстоятельствах трудовая мотивация работников организации обретает особое значение. Для того, чтобы личность выполняла отведенную ей работу честно и качественно, она обязана быть заинтересована либо мотивирована.^[1]

Мотивация персонала - один из методов увеличения производства деятельности. Чтобы сформулировать общее представление о мотивации, нужно ответить на вопросы, которые касаются сути, содержания и структуры мотивации, а кроме того сути, содержания и логики процесса мотивации.

В общем виде мотивацию индивида к труду можно представить как комплекс двигающих сил, побуждающих личность к исполнению конкретных действий. Данные силы имеются снаружи и внутри личности и заставляют ее сознательно либо нет совершать определенные действия.

При этом связь между конкретными силами и действиями личности опосредована весьма непростым механизмом взаимодействий, в итоге разные индивиды имеют возможность абсолютно разным способом давать реакцию на одни и те же влияния со стороны равных сил. Также воздействовать на ее реакцию, на влияния, в итоге может изменится как уровень воздействия, так и нацеленность поведения, которая вызывается данным влиянием.

Возможности развития мотивации деятельности сотрудников претерпели большие перемены в практике руководства. Продолжительный этап времени полагалось, что одним и достаточным стимулом для побуждения сотрудника к результативной работе представляется материальная награда. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, составил собственную систему организации деятельности сотрудников, которая основательно демонстрирует связь между производством деятельности и его оплатой.

Но исследования Мэйо в Хоторне показали большое воздействие на результативность деятельности иных условий - психологических. Вскоре появились разные психологические концепции мотивации, которые пытаются с различных сторон анализировать главные условия и структуру мотивационного механизма. В итоге так именуемая тактика «кнута и пряника» поменялась на выработку наиболее усложненных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, которые основываются на итогах ее теоретического исследования.^[2]

Всесторонний анализ термина мотивации, требует рассмотрения трех аспектов данного феномена:

- установление того, что работа личности находится в прямой зависимости от мотивационного влияния;

- установление соотношения внутренних и внешних сил;

- соотношение с результатами труда личности.

Кроме того нужно понять суть главных терминов мотивации, потому как мотивация сотрудников организации тесно сопряжена с такими терминами как мотив и стимул. Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и необходимого характера, связанные с осуществлением трудового действия.^[3]

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Стимулирование труда эффективно в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями. Стимулирование выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от взаимодействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.^[4]

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования: стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование.^[5]

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности предприятия;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе;

- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.^[6]

1.2 Процесс мотивации сотрудников организации

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.^[7]

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Раскрывая сущность процесса мотивации, возможно, понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях.

Процесс мотивации, анализируя как замкнутую систему, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.^[8]

Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленность. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации.

Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычислить» трудно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.^[9]

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.^[10]

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела!

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.^[11]

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.

Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.

Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

1.3. Способы мотивации работников организации

Мотивация персонала относится к числу главных вопросов всех руководителей и менеджеров по персоналу компаний, ценящих свою репутацию и доверие сотрудников. Достаточно вспомнить ключевую фразу многих руководителей - кадры решают всё. Ведь успех компании в значительной мере зависит от квалификации и полной отдачи сотрудников в своей работе.

Для успеха и стабильного развития компании необходимым условием становится эффективная, грамотно построенная мотивация персонала. Для эффективной мотивации нужно для каждого сотрудника обеспечить чувство его важной роли в работе компании, чтобы он был заинтересован в ответственной работе с энтузиазмом на благо своей организации.^[12]

Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его в совместную работу на благо организации так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.^[13]

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является, однако, достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой.

Руководству предприятия необходимо искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Поэтому необходимо обеспечивать положение, при котором стимулировалась бы производительность труда, и содержание работы обновлялось бы достаточно часто.^[14]

Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и дополнительного вознаграждения. Дополнительное вознаграждение включает различные виды компенсации: материальные и нематериальные.^[15] Способы мотивации, побуждающие к эффективной деятельности человека, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Материальные и нематериальные стимулы к труду

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные: - заработная плата; - поощрительные выплаты; - единовременное вознаграждение и т.д.	Социальные: - престижность труда; - понимание ценности и полезности труда; - возможность профессионально-квалификационного роста.
Неденежные - транспорт; - питание; - медицинская помощь; - страхование и т.д.	Моральные: - награды; - уважение сослуживцев. Творческие: - возможность самовыражения и самосовершенствования.

Из таблицы 1 видно, что и материальные, и нематериальные стимулы имеют важное значение для организации производства на предприятии, потому что они увеличивают заинтересованность работников и тем самым повышают производительность труда.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам мировая практика относит: оплату за счет фирм транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера, расходы работодателя на страхование жизни работников, страхование от несчастных случаев и т.п.^[16]

Нематериальная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, отношениями между работниками и его руководителями, возможностью профессионального роста, самосовершенствования и самовыражения.^[17]

Еще один существенный фактор мотивации - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты, а также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в, естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными.

Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

Мотивом к побуждению выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация включает мощнейший, естественный механизм мотивации человека, следствием чего и будет высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда. В то же самое время, стимулируя рост производительности и качества, организация будет вынуждена изобретать все новые и новые стимулы, усложняя существующую систему стимулирования и обеспечивая лишь кратковременный эффект.

В современных условиях любое предприятие стремится к эффективной деятельности с целью получения максимальной прибыли. Основным фактором успеха организаций, работающих на рынке товаров и услуг, являются люди, работающие в них. В первую очередь необходимо найти грамотных и нужных людей, а это, как известно каждому руководителю не так просто. Кроме того, необходимо заинтересовать сотрудника в качественном выполнении возложенных на него функций, то есть обеспечить такую мотивацию труда, при которой отдача будет максимальной.^[18]

Перед рассмотрением основных принципов эффективной мотивации персонала руководителям нужно исключить из своего мышления распространенные стереотипы:

- сотрудники не любят работать;

- работникам абсолютно безразличны качество и эффективность их работы;

- сотрудников никогда не будет устраивать их зарплата;

- если люди всем довольны в своей компании, значит, их зарплата слишком велика;

- без постоянного контроля работники начнут увиливать от своей работы.

Руководителю необходимо поверить в своих работников, только затем можно переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.

Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться роста эффективности деятельности работников. Известно, что высокая мотивация способствует лучшей и более эффективной работе сотрудника. Его большая отдача к работе позволит добиваться лучших результатов, с улучшением перспектив для компании, укреплением её позиций и повышением количества продаж и доходов.^[19]

Необходимо рассмотреть эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».

1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании.

2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.

3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше.

4. Вручение памятных подарков. 

5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании.

6. Понятные задачи и критерии оценки. 

7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. 

8. Личный контакт с главой компании. 

9. Бесплатный обед. 

10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период.

11 Возможность работать дома. 

12. Почетное название должности работника. 

13. Корпоративные посиделки. 

14. Публичная благодарность. 

15. Скидки на услуги. 

16. Предоставление премий. 

17. Мотивационная доска. 

18. Оплата обучения сотрудников. 

19. Оплата абонемента фитнес-клуба. 

20. Контроль как способ мотивации персонала. 

21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными.

22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников.

23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании.

24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно.^[20]

Выводы по главе 1.

Анализ мотивации сотрудников организации позволил сделать вывод о том, что мотивация личности к труду это комплекс двигающих сил, которые стимулируют личность к реализации конкретных действий. Данные силы существуют вне и внутри личности и побуждают человека сознательно либо бессознательно совершать определенные действия.

Мотивационный процесс является сложным и неоднозначным. Отдельный этап данного процесса воспринимается управляющим по-разному. Однако для того, чтобы достигнуть наилучшего результата необходимо соблюдать шесть стадий.

Анализ способов мотивации сотрудников организации позволил сделать вывод о том, что мотивация деятельности представляется главным условием эффективности труда, и в этом смысле она представляет базу трудового потенциала сотрудника, т.е. всего комплекса свойств, которые воздействуют на организационный труд. Кроме того, мотивация подразумевает целый комплекс методов и приемов, применение которых представляется гарантией успеха деятельности сотрудников и всей организации в целом.

2. Исследование мотивации персонала мебельной организации

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в мебельной организации «Osolanu Ivan».

Организация была создана в 2008 году. Она производит выпуск мебельной продукции. Модели мебели создаются профессиональными специалистами фирмы.

Фирма соблюдает собственную модель формирования и ценовой политики, направляясь на покупателя со средним заработком.

Принимая во внимание, что мебель в зависимости от предназначения имеет огромный список различных форм, систематизация мебели совершается по последующим характеристикам.

- По эксплуатационным характеристикам. Мебель для жилых зданий (бытовая), административно-социальных зданий и транспорта. В рамках бытовой отмечают мебель для жилой комнаты, кухни, прихожей, ванной, террасы, дачи и т.д. К мебели всех вышеотмеченных предназначений причисляются столы, стулья, кресла, кровати, кресла-кровати, диваны, диваны-кровати, матрацы, тумбы.

- По функциональным характеристикам. Мебель, предназначенная для сидения, сна, хранения чего-либо, приема еды. К примеру, стол имеет возможность быть обеденным, кухонным, журнальным, письменным, компьютерным, и т.д.

- По характеру производства. Устанавливается не лишь характерными чертами технологии ее создания, однако и типами материалов, которые для данного применяются.

Эта систематизация мебели тесно сопряжена с условиями, которые предъявляются к ней, которые в собственную очередь делятся на функциональные, конструктивные, технико-экономические и эстетические.

Функциональные условия включают в себя характерные черты составления проекта и создания мебели, которая будет гарантировать нужный комфорт покупателю, исполнять его требования, нужды и отвечать единым стандартам физиологии, гигиены и внутренней психологии индивида.

Полезные условия устанавливаются проектом и созданием мебели в образе современного взгляда и ориентацией на моду в этой сфере. Обоюдно с этим мебель обязана быть элементарной в использовании, стабильной и прочной при применении, технологичной, надежной и желательно долговечной.

Технико-экономические условия устанавливаются условиями технических факторов и ГОСТов на создание мебели, в которых отображается характерные черты технологии, унификация узлов и деталей, стандарты израсходования материалов.

Эстетические условия мебели устанавливаются ее процессуальным идеалом, единством формы, конструкции и материала. Грамотно отобранные отделочные материалы дают мебели оконченный вид, гарантируют общее восприятие формы и формируют гармоничность ситуации в общем.

Оборудования и устройства не лишь гарантируют исполнение всех функций, однако и отвечают друг другу по изготовлению. На сегодняшний день в организации есть в наличии:

- станок круглопильный с кареткой;

- ручные дисковые электропилы;

- станок для раскроя с вертикальным столом;

- станок с подвижной пилой и прижимной балкой;

- станок натяжения мягких материалов;

- станок кромкооблицовочный;

- станок для резки под углом;

- швейная машинка.

Организация производит (и продает) последующую продукцию (см. Приложение А): спальные наборы; мягкие уголки; кухонные уголки; шкафы-купе; компьютерные столы; комоды; шкафы (трехстворчатые и двухстворчатые, зеркальные); книжные шкафы; прихожие; мебель для торговых точек: стеллажи, витрины; мебель для детских комнат: уголок ученика, двухъярусные кровати, прикроватные тумбочки, кровати - качалки.

Кроме того организация делает мебель согласно заказу, по примеру заказчика либо эскизу дизайнера - размеры, дизайн, обивка по требованию заказчика и обеспечивается обязательным обслуживанием собственной мебели. Гарантия 2 года касается всех типов мебели, сделанной в организации.

Цель организации, как и каждой фирмы - это приобретение дохода, задача рабочей группы - это профессиональной исполнение собственного труда, чтобы заказчик был доволен окончательным итогом. Кроме того одной из важных задачей организации представляется существование на огромном конкурентном рынке и будущие возможности.

Задача - это установленный труд, который обязан быть исполнен определенным методом и в определенный период времени. Задачей организации представляется удовлетворение покупателей, посредством формирования хорошей мебели. Исполнение работы обязано быть таким, чтоб заказчик мог еще обращаться в данную организацию.

В эксперименте приняли участие 12 сотрудников организации.

Цель исследования: изучить мотивацию персонала и способы стимулирования труда.

Гипотеза исследования: мотивация персонала зависит от степени удовлетворенности трудом.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования (коэффициент корреляции рангов К. Спирмена).

Методики исследования:

1. «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым

Описание методик:

1. «Диагностика групповой мотивации» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым, см. Приложение 2.

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция испытуемому: предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью.

Методика выполнения диагностики:

Необходимо прочитать каждый вопрос и указать наиболее подходящий ответ, поставив «+» в соответствующей графе.

Условные обозначения:

0 – полностью удовлетворена;

1 – скорее удовлетворена;

2 – затрудняюсь ответить;

3 – скорее не удовлетворена;

4 - совсем не удовлетворена.

Обработка данных:

По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Интерпретация результатов:

Выводы о степени удовлетворённости своей профессией делается с учётом величины баллов по каждому пункту. Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В рамках изучения групповой мотивации сотрудников на достижение успеха в деятельности были получены первичные результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных показателей, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности	Количество сотрудников	Показатели в %
Группа положительно мотивирована	0	0
Группа в достаточной степени мотивирована	4	33,3
Группа недостаточно мотивирована	6	50
Группа слабо мотивирована	2	16,7
Группа отрицательно мотивирована	0	0

Как видно из данной таблицы, у половины сотрудников мебельной организации (50%) наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, что выражается в средней активности членов рабочей группы, средней групповой совместимости коллег, отсутствием личностного осмысления организационных целей и их принятие. Сотрудники не стремятся принять ответственность за выполняемую работу, отсутствуют доверительные отношения с руководителем.

У 33,3% работников отмечается достаточная степень трудовой мотивации, что проявляется в нормальных межличностных отношениях в группе, отсутствием конфликтных отношений в коллективе, признанием авторитета руководителя, участием в принятии коллективных решений членами группы, а также хорошим психологическим климатом в коллективе.

И у 16,7% сотрудников организации зафиксирована слабая мотивация в достижении результатов в деятельности, что характеризуется отсутствием стремления у сотрудников принимать ответственность за выполняемую работу, слабой степенью согласованности действий у членов коллектива, отсутствием общегрупповых ценностей, наличием стрессов внутри коллектива. Кроме того, отмечается стремление сотрудников работать индивидуально, что не способствует достижению быстрого результата в мебельной организации. Сотрудников положительно либо отрицательно мотивированных в организации не наблюдается.

Для более наглядного представления полученных результатов, была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Из данного рисунка видно, что у большинства сотрудников мебельной организации отмечается недостаточный уровень мотивации на достижение успеха в труде, что проявляется в средней активности членов коллектива, средней групповой совместимости коллег, отсутствием индивидуального осознания организационных целей и их принятие. Коллектив не стремится принять ответственность за исполняемую деятельность, в группе отсутствуют доверительные отношения с управляющим организации.

В ходе диагностики степени удовлетворённости сотрудников мебельной организации собственной профессиональной деятельностью были полученные первичные показатели, которые представлены в приложении 2.

Качественная обработка результатов позволил составить таблицу 2.

Таблица 2

Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Степень удовлетворенности	Количество сотрудников	Показатели в %
Очень низкая	0	0
Пониженная	3	25
Неопределенная	1	8,3
Средняя	5	41,7
Повышенная	3	25
Очень высокая	0	0

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что у большинства сотрудников мебельной организации (41,7%) наблюдается средняя степень удовлетворенности трудом, которая характеризуется нормальными взаимоотношениями в коллективе, средним психологическим климатом и нормальными отношениями с руководством.

У 25% работников отмечается повышенная степень удовлетворенности трудом. Данных сотрудников абсолютно устраивают условия труда и взаимоотношения с коллективом и начальником организации.

Также у 25% сотрудников зафиксирована пониженная степень удовлетворенности деятельностью, что свидетельствует о неудовлетворенности трудом. А у 8,3% работников отмечается неопределенная степень удовлетворенности трудом. Очень низкой и очень высокой степени удовлетворенности работой у сотрудников мебельной организации не зафиксировано.

Данные результаты наглядно отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Как видно из рисунка 2, у доминирующего числа работников мебельной организации отмечается средний уровень удовлетворенности трудом, который характеризуется нормальными отношениями в коллективе, средним психологическим климатом и нормальными отношениями с руководством.

Для выявления зависимости мотивации персонала и степени удовлетворенности трудом был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - уровень мотивации сотрудников организации не зависит от удовлетворенности трудом.

Н1 - уровень мотивации сотрудников организации зависит от удовлетворенности трудом.

Расчеты коэффициента корреляции производились по формуле:

, (1)

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 12 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Эмпирическое значение (0,72) попало в зону неопределенности, следовательно допускается принятие гипотезы Н1 о том, что уровень мотивации сотрудников организации зависит от степени удовлетворенности трудом, что и подтверждает гипотезу исследования.

2.3. Современные системы стимулирования труда

В современном мире в стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей.

Ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, имеет прямое отношение к России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, несоответствие оплат труда и условий труда различных категорий работников.

Система стимулирования персонала должна, прежде всего, руководствоваться экономическими принципами^[21]:

- принцип комплексности;

- принцип системности;

- принцип регламентации;

- принцип специализации;

- принцип стабильности;

- принцип целенаправленности.

Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических.

Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.

Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником. Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.

Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки их размер и характер.

Социальные факторы направлены на повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных выплат, оказания необходимой социальной помощи.

Моральные факторы представляют собой целый ряд положений, которые обеспечивают положительную внутреннюю атмосферу в коллективе, подбор персонала, его расстановку, различные формы моральных поощрений сотрудникам.

Физиологические факторы также направлены на моральное стимулирование: здоровье и повышение работоспособности сотрудников. Мероприятия такого рода проводятся в соответствии с различными требованиями санитарно-гигиенического, эстетического и иного характера, содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха работников.

Принцип комплексности говорит о том, что вышеперечисленные принципы должны использоваться в совокупности и по отношению ко всему коллективу организации.

Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между принципами. Необходимо соблюдать баланс системы стимулирования за счет взаимного согласования ее элементов.

Принцип регламентации устанавливает определенный порядок в виде приказов, инструкций, правил, нормативов и обеспечивает контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить свою инициативу. Каждый работник должен иметь полное представление о своих обязанностях. Регламентация должна решать определенные задачи:

1) четко сформулированные обязанности работника;

2) своевременное обеспечение работника информацией для выполнения им своих непосредственных обязанностей;

3) рациональность при разграничении трудовых полномочий работника;

Для регламентации выполняемой работы необходимо:

1) определить ряд показателей, которые будут учитывать вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности организации:

2) создать систему оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой им работы.

Принцип специализации является стимулом к повышению производительности труда, и улучшению качества

работы за счет закрепления за подразделениями организации и отдельными работниками функций согласно принципу рационализации

Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, адекватного и безболезненного реагирования на изменяющиеся условия внутри организации. Только тогда не произойдет снижения эффективности и качества выполняемой работы сотрудниками.

Принцип целенаправленного творчества способствует проявлению работниками творческого потенциала.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника необходимо разработать систему материального и морального стимулирования труда.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций и профессий, а также учитывать данные пропорции исходя из мониторинга оплат труда, предлагаемых другими работодателями на аналогичные должности в организациях-конкурентах для более адекватной денежной оценки труда работника.

Принцип гибкости системы стимулирования позволяет обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования труда в основном представлены в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, коллективные премии, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.

На российских предприятиях имеется целый ряд проблем стимулирования труда:

1) система оплаты труда не является гибкой и стабильной;

2) трудовые показатели работника оцениваются неадекватно, либо не оцениваются вообще;

3) система оплаты труда руководителей, специалистов и служащих является неэффективной вследствие необоснованной и несправедливой оценки;

4) работники в редких случаях удовлетворены оплатой своего труда.

Данные проблемы необходимо преодолевать с помощью внедрения в устаревшую и неэффективную российскую систему зарубежного опытапо стимулированию труда персонала.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника.

Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников.

Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;

4) прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.^[22]

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства сотрудников мебельной организации наблюдается недостаточный уровень мотивации на достижение успеха в труде. Кроме того у доминирующего числа работников мебельной организации зафиксирован средний уровень удовлетворенности трудом..

Статистический анализ полученных результатов подтвердил связь мотивации сотрудников и удовлетворенности трудом, что и подтверждает гипотезу исследования.

Заключение

Анализ теоретических источников по проблеме профессионального стресса позволил составить следующие выводы.

Эффективно управлять индивидом можно посредством понимания его мотивации. Мотивация персонала является одним из способов увеличения результативности деятельности. Главной целью управления персоналом является формирование поведения конкретных сотрудников по отношению к целям развития организации. Для того, чтобы индивид исполнял отведенную ему работу хорошо и профессионально, у него должен быть интерес, то есть он должен быть мотивирован.

Мотивационный процесс является сложным и неоднозначным. Он подразумевает целую совокупность методов и приемов, применение которых ведет к успешности деятельности сотрудников и всей организации в целом.

В результате проведенного исследования были получены следующие результаты. У большинства сотрудников мебельной организации наблюдается недостаточный уровень мотивации на достижение успеха в труде, что проявляется в средней активности членов коллектива, средней групповой совместимости коллег, отсутствием индивидуального осознания организационных целей и их принятие. Коллектив не стремится принять ответственность за исполняемую деятельность, в группе отсутствуют доверительные отношения с управляющим организации.

Также у доминирующего числа работников мебельной организации зафиксирован средний уровень удовлетворенности трудом, который характеризуется нормальными отношениями в коллективе, средним психологическим климатом и нормальными отношениями с руководством.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил положительную корреляционную связь между мотивацией и удовлетворенностью трудом сотрудников мебельной организации.

Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил предположение о том, что мотивация персонала зависит от степени удовлетворенности трудом.

Список использованных источников

1. Арутюнов В. В., Волынский И. В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448 с.
2. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2005. - № 7. – С. 67-71
3. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. – Персонал. – 2005. – № 5.
4. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2009. – № 7 . - С. 23-25
5. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М. : Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - Изд. 3-е. - М. : Гардарики, 2002. - 528 с.
7. Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М. : ПРИОР, 2009. – 365 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Изд. 3-е. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
9. Жучков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №5. - С. 98-108.
10. Жучков, Ю.Г. Нематериальное стимулирование // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №10. - С. 56.
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб. : Питер, – 2008. – 350 с.
12. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2002. - №10 - С. 80 - 83.
13. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М. : ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
14. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 55-58
15. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1.- С. 25-28.
16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2008. – № 10. – С. 90-92.
17. Кузнецова М. И. Мотивация деятельности. – СПб. : Фирма, – 2005. – 325 с.
18. Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. - 2003. - №10. - С. 58 - 60.
19. Модели и методы управления персоналом. - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с.
20. Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. – 2002. – № 5. – С. 49-65
21. Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с.
22. Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации - ювелирная работа для руководителя // Менеджмент сегодня. - 2004. - №3 - с. 60-64
23. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема // Управление Персоналом, № 7, 2007. – С. 62-66
24. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юнити, 2009. – 323 с.
25. Сурков С. А. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2002. - № 7. - С. 32-34.
26. Тюлнева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. - 2006. - №3. С. 67 - 70.
27. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. : ГроссМедиа, 2006. – 224 с.

Приложение 1

Методика «Диагностика групповой мотивации»

(Автор: Т.П. Галкина)

Цель: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Желательно выполнить это задание всеми членами группы и получить средний результат оценок. После этого обсудите выполненное задание в группе.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
		Продолжение
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Результаты групповой мотивации сотрудников организации

№ сотрудника	Баллы	Уровень групповой мотивации на достижение успеха в деятельности
1	130	достаточный
2	50	слабый
3	137	достаточный
4	80	недостаточный
5	145	достаточный
6	75	недостаточный
7	90	недостаточный
8	94	недостаточный
9	100	недостаточный
10	63	слабый
11	85	недостаточный
12	133	достаточный

Приложение 2

Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция испытуемому: предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью.

Методика выполнения диагностики:

Необходимо прочитать каждый вопрос и указать наиболее подходящий ответ, поставив «+» в соответствующей графе.

Условные обозначения:

0 – полностью удовлетворена;

1 – скорее удовлетворена;

2 – затрудняюсь ответить;

3 – скорее не удовлетворена;

4 - совсем не удовлетворена.

Таблица 1

Показатели удовлетворенности собственной профессией

№	Удовлетворены ли Вы своим(и)	0	1	2	3	4
1	Временем занятости на работе
2	Ростом зарплаты
3	Нагрузкой
4	Эмоциональным состоянием
5	Взаимоотношениями в коллективе
6	Клиентами
7	Особенностями их ограничений
8	Руководством
9	Психологическим климатом
10	Отношением к себе со стороны руководства

Обработка данных:

По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Интерпретация результатов:

Выводы о степени удовлетворённости своей профессией делается с учётом величины баллов по каждому пункту. Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

Таблица 2

Результаты удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников банка

№ сотрудника	Баллы	Степень удовлетворенности профессиональной деятельностью
1	1,6	повышенная
2	3	пониженная
3	1,8	повышенная
4	2,7	неопределенная
5	1,9	повышенная
6	2	средняя
7	2,2	средняя
8	2,4	средняя
9	2,3	средняя
10	3,2	пониженная
11	3,4	пониженная
12	2,1	средняя

Таблица 3

Расчеты показателей групповой мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников оргнизации по критерию Спирмена

№	Показатели групповой мотивации	Ранги	Показатели удовлетворенности профессиональной деятельностью	Ранги	d	d²
1	130	9	1,6	12	-3	9
2	50	1	3	3	-2	4
3	137	11	1,8	11	0	0
4	80	4	2,7	4	0	0
5	145	12	1,9	10	2	4
6	75	3	2	9	6	36
7	90	6	2,2	7	-1	1
8	94	7	2,4	5	2	4
9	100	8	2,3	6	2	4
10	63	2	3,2	2	0	0
11	85	5	3,4	1	4	16
12	133	10	2,1	8	2	4
Сумма						82

1. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М. : Изд-во Проспект, 2011. - 688 с. – С. 32 ↑

2. Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации - ювелирная работа для руководителя // Менеджмент сегодня. - 2004. - №3 - С. 60-64 ↑

3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб. : Питер, – 2008. – 350 с. – С. 70 ↑

4. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1.- С. 25-28. ↑

5. Тюлнева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. - 2006. - №3. - С. 67-70 ↑

6. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Изд. 3-е. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с. – С. 120 ↑

7. Модели и методы управления персоналом. - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. – С. 202 ↑

8. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юнити, 2009. – 323 с. - С. 31. ↑

9. Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации - ювелирная работа для руководителя // Менеджмент сегодня. - 2004. - №3. - С. 60-64 ↑

10. Ричи Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с. – С. 230 ↑

11. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М. : ГроссМедиа, 2006. – 224 с. – С. 87 ↑

12. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема // Управление Персоналом, № 7, 2007. – С. 62-66 ↑

13. Жучков, Ю.Г. Нематериальное стимулирование // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №10. - С. 56. ↑

14. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. – Персонал. – 2005. – № 5. – С. 80 ↑

15. Жучков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №5. - С. 98-108 ↑

16. Жучков Ю. Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №5. - С. 98-108. ↑

17. Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. - 2003. - №10. - С. 58 - 60. ↑

18. Арутюнов В. В., Волынский И. В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448 с. – С. 208 ↑

19. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М. : ИНФРА-М, 2011. – 304 с. – С. 95 ↑

20. Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М. : ПРИОР, 2009. – 365 с. – С. 230 ↑

21. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 55-58 ↑

22. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1.- С. 25-28. ↑