Проблемы диагностики и управления организационной культурой (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В каждой организации существует необходимость формирования своих собственных целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и предоставляемых услуг, определенных норм поведения и нравственных принципов каждого сотрудника, а также поддержания наивысшей репутации организации в деловой среде. Все это является организационной культурой, без которой невозможно добиться эффективной работы всей организации. На сегодняшний день вопрос, связанный с организационной культурой в организации является довольно актуальным, и с каждым днем его актуальность будет увеличиваться в процессе продвижения российских организаций на мировом рынке. Организация культура функционирует и развивается как весьма сложный организм. Необходимо также сказать о том, что организационную культуру нельзя исследовать как абсолютно однородную, а также как внутренне неразделимую особенность. Главные особенности организационной культуры выявляются при помощи ее носителей, также, как в обществе присутствуют самые разнообразные социальные группы, которые занимаются выражением определенных ценностей, а также в определенной степени, которая отличается от общей культуры социума, так и в организации присутствуют отдельные группы.

В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах, а зачастую в учебниках по менеджменту и управлению персоналом отсутствует соответствующий раздел. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Радугин А.А. и Радугин К.А. в книге «Введение в менеджмент: социология организаций и управления». Есть соответствующие разделы в учебниках Смирнова Э.А. «Основы теории организации» и Виханского О.С. «Менеджмент». Во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по топологии организационной культуры, способов формирования, поддержания, изменения и пр. Однако западные подходы в области корпоративной культуры требуют серьезной адаптации при переносе на российскую почву, учитывая при этом культурные традиции России.

Многие зарубежные авторы работ по организационной культуре отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что управление культурой  чревато непредвиденными последствиями  для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

Целью данной работы является изучение организационной культуры, проблем ее диагностики и управления.

Задачи исследования:

1.Определить сущность организационной культуры.

2. Выявить проблемы организационной культуры.

3. Раскрыть методы диагностики организационной культурой.

4. Провести диагностику организационной культуры (на примере ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»).

5. Описать результаты диагностики организационной культуры.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

Сущность организационной культуры

Организационная культура – это сложное явление, составляющее неотъемлемую часть любой организации

Сам термин «организационная культура» появился в 1970-х. Организационная культура – это система духовных и материальных ценностей и убеждений, выражающих индивидуальность конкретной организации и оказывающих влияние на поведение сотрудников и функционирование организации в целом. Эдгар Шайн наиболее тесно связано  с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам»[34].

В состав организационной культуры включают: цель и миссия предприятия; ценности, принятые в организации; цели организационной культуры; нормы, ритуалы, обычаи [3].

Цели организационной культуры: создание и внедрение организационной культуры имеет свои особенности и цели [5]. Руководитель, внедряющий организационную культуру в повседневную жизнь предприятия, хочет повысить ее уровень. Кроме этого, наличие организационной культуры может повысить уровень предприятия в среде конкурентов и партнеров. Цели могут меняться в процессе жизнедеятельности предприятия.

Цель и миссия предприятия составляют основу организационной культуры [1]. Миссия организации создает внутренний стимул. Каждый сотрудник предприятия ориентируется на догмы, прописанные в миссии. Сотрудники должны не только знать миссию предприятия, но и ориентироваться на ее эффективное воплощение в повседневной деятельности. Миссия выполняет функцию мотиватора для недостаточно активных сотрудников. Цель и миссия коррелируют между собой.

Организационная культура содержит в себе базовые ценности, традиционные, которые дополняются особенностями деятельности в рамках предприятия. Чем эффективнее культура, тем сложнее принятые ценности. Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской [29].

Сущность организационной культуры проявляется через выполнение ее функций: внутренняя интеграция – обеспечение на основе сформированных организацией внутренних правил взаимодействия между персоналом, внешняя адаптация – обеспечение взаимодействия между организацией и ее внешним окружением [33].

Организационная культура предприятия формируется под действием ряда факторов внешней и внутренней среды. В частности, внешними факторами выступают [34]: деловая среда в масштабах страны или отрасли, образцы национального менталитета, специфика функционирования предприятий отрасли, скорость структурных и технологических преобразований, особенности партнеров и потребителей. На протяжении всего жизненного цикла организации организационная культура подвергается изменениям, развивается и трансформируется. В любой организации – в большей или меньшей степени – наблюдается сменяемость сотрудников. Новые работники воспитаны и трудились в других организациях, поэтому приносят с собой элементы разнообразных культур. Хотя сложившаяся в организации культура влияет на них, они сами тоже влияют на культуру (и мера этого воздействия может быть значительной, особенно при одновременном привлечении большого числа новых сотрудников или сотрудников с ярко выраженными лидерскими качествами). Сила культуры организации измеряется численностью руководителей и работников, которые ее разделяют [7]. Сильная культура существенно влияет на поведение персонала, но в то же время может превратиться в серьезное препятствие при внедрении нововведений, проведении преобразований. Это связано с консерватизмом существующей культуры, а также начальной слабостью всего нового. Для обучения подчиненных основам желательной для руководителей организационной культуры могут использоваться награды и поощрения [3]. Как правило, они привязываются к определенным шаблонам поведения и указывают на приоритеты и ценности, значимые для менеджмента организации. Именно руководство определяет, кто достоин награждения. При этом если меняется руководитель, как правило, меняется и контингент награждаемых, поскольку у каждого начальника есть свое видение ситуации и своя оценка заслуг подчиненных. Чтобы снизить субъективизм во многих организациях действуют детальные положения о стимулировании с подробным перечислением достижений и положенных за них вознаграждений, а также ошибок и нежелательных поступков с наказаниями.

Совершенствование организационной культуры может основываться на алгоритме, включающем шесть шагов [18]:

- диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации;

- осмысление результатов. Производится сравнение нынешней и будущей организационной культуры, выявляются различия, которые должны быть преодолены.

- истории-иллюстрации. Это отличный способ наглядно донести до слушателей ключевые ценности, принципы поведения и желательную ориентацию. На этом этапе члены команды выбирают случаи или события, которые ярко демонстрируют проявление ценностей, вносимых в новую организационную культуру.

- стратегические действия. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог  предприятия: она обусловливает  адаптацию новичков и поведение  «ветеранов», находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами [9].

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой [1]. Рассмотрение организаций как  сообществ, имеющих общее понимание  своих целей, значения и места, своих  ценностей и поведения, вызвало  к жизни понятие организационной  культуры.

Большинство авторов [ 19; 34] сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Таким образом, организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [2].

Таким образом, организационная культура представляет собой приобретенные смысловые  системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура задает некоторую систему  координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие  модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения  социального опыта, помогающим людям  жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность  своего сообщества.

Структура организационной культуры

Одним из популярных подходов к рассмотрению организационной культуры является выделение в ней трех уровней. Это деление было предложено Эдгарном Шейном [34]: поверхностный уровень (уровень артефактов) – наиболее наглядный и доступный для понимания. В него входят такие видимые факты, как продукты деятельности, технологии, здания с их планировкой, интерьер, размещение, стиль одежды, внешние церемонии и ритуалы, язык, внешние модели поведения, подповерхностный уровень (уровень провозглашаемых ценностей) отличается существованием устойчивых стереотипов и осознанных образцов поведения. Провозглашаемые ценности – это миссия, философия, цели, стратегия, кодекс поведения, моральные взгляды, нормы взаимоотношений [2]. Этот уровень характеризует тот факт, что ценности могут трансформироваться в убеждения (через представления). При этом убеждения – это уже элемент третьего уровня.

Механизм этого процесса следующий. По мере того, как ценность начинает рассматриваться как нечто само собой разумеющееся, она становится представлением [4]. Позже она может перейти на уровень подсознательного и стать убеждением. Однако так происходит не со всеми ценностями. Значительная их часть провозглашается открыто и остается на сознательном уровне, глубинный уровень (уровень базовых убеждений). В его основе лежат верования и убеждения, усвоенные бессознательно. Они формируют поведение и определяют, каким образом человек воспринимает действительность и мыслит. Важно помнить, что подсознательное мировоззрение может не согласовываться с объективными фактами.

На сегодняшний день принято выделять следующие модели организационной культуры на предприятии [6]: Семья; Эйфелева башня; Управляемая ракета; Инкубатор. Семейная культура.

По своему характеру она является отношенческой и иерархичной одновременно. Глава традиционно обладает как и огромным опытом, так и определенной степенью власти, при помощи чего появляется возможность довольно хорошо знать своих сотрудников.

Основной разновидностью организационной культуры является так называемая Эйфелева башня. В данном случае руководитель является не просто личностью, а в первую очередь основным носителем конкретной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель организации, также требует выполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту [19].

Модель «Управляемая ракета похожа довольно сильно на «Эйфелевою башню». Основными для нее являются такие результаты, как наивысшая практическая реализация стратегий и достижение намеченной цели. Для этого применяются несвойственные для «семейной» и «башенной» культур способы работы в командах и проектных группах.

Модель «Инкубатор». Согласно данной модели, организационная культура управления организации, традиционно основывается на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы [14]. В рамках данной модели главной целью является освобождение индивидуумов от рутинной работы. Все это необходимо для развития творческой деятельности, сокращая при этом время, которое затрачивается на самообслуживание.

Некоторые исследователи  предлагают более дробную структуру  организационной культуры, выделяя  ее следующие компоненты :

1. Мировоззрение - представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие  характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами  и т.д. Мировоззрение тесно  связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности.

Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни. Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры. Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения,  характеризующие работников конкретной  организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы. Обычаи. Ритуалы.

Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения.

Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.

Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков. Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре [3].

  Организационную культуру можно классифицировать по огромному количеству самых различных показателей. Пожалуй, самую краткую и четкую классификацию организационных культур разработал американский исследователь по имени Уильям Оучи. Он определил три их главных вида: Рыночную культуру. Она основывается на преобладании стоимостных отношений и направленности на прибыль. Основным источником власти в рамках данной культуры является собственность на ресурсы; Бюрократическая культура. В ее основе находится преобладание регламентов, правил и процедур. Основным источником власти является должность членов организации; Клановая культура. По своей сути, она дополняет предыдущую. В ее основе находятся внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней. Главными источником власти здесь являются традиции [17].

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур разработал С. Хонди. Это: Культура власти. Свойственна для сравнительно небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Культура роли. Олицетворением данной культуры является классическая форма организации. Данный тип культуры связан с четкой специализацией различных подразделений; Культура задачи. Данная культура направлена на определенные проекты, программу или работу; Культура личности. В данной культуре личность стоит в центре, человек делает то, что умеет делать лучше всего в рамках единой цели, в связи с чем к нему прислушиваются. Данный стиль свойственен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп [19].

Таким образом, организационная культура является неоднородным явлением, так как в каждой культуре главным становятся формирующие ее главные характеристики, которые указывают на то, каким именно принципам нужно и важно преобладать, если возникает некий конфликт внутри культуры. Все вышесказанное делает возможным присутствие отличающихся от преобладающей культуры систем ценностей. Благодаря этому, совершенно в каждой организации необходимо содержать огромное число самых разнообразных субкультур, каждая из которых может быть главной в случае, когда она поддерживается и используется руководством организации как главный элемент.

2. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

2.1. Факторы формирования организационной  культуры

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо [13].

Формирование организационной культуры, ее характеристики и содержание зависят от факторов внешней и внутренней среды организации. Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации. Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами [14]. Другим значимым фактором формирования организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность. Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры. Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению [26]. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.

Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом:

1. Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий [28].

2.Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды [30].

3.Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности [30].

4.Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды.

5.Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий.

6. Проблемы внутренней интеграции. Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации.

7. Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом.

8. Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения.

9 Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости.

10. Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения.

11.Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса [8].

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить [21]:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень  управляемости компанией;

- усилить сплоченность  команды;

- использовать как  стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Элементы организационной  культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Соответственно это  возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации  в целом в направлении [23]: адаптации и выживания  в конкретной социально-экономической  среде; продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между  этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей  целостность жизнедеятельности  организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Таким образом, проблемы организационной культуры: низкий уровень мотивации персонала; неверная цель организационной культуры; низкий уровень культуры персонала; заниженный уровень восприятия в коллективе.

2.2. Методы диагностики организационной культурой

Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов [28]:

- антропологические или метафорические методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности;

- количественные методы: организационная культура познается через использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры;

- полевые или холистические методы подразумевают глубокое погружение исследователя в культуру и действия его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем случае - как члена коллектива или консультанта;

- комбинированные методы: при изучении организационной культуры используются и антропологические, и количественные методы.

В мировой практике при изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование количественных методов.

К методикам, возникшим в странах постсоветского пространства, относят методики Т. О. Соломанидиной [29], М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Диагностика организационной культуры по методу Э. Шейна. Методика «клинического исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру, демографическую информацию. Оценка организационной культуры организации Э. Шейна основана на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация. Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия [34].

К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе[21]. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности. Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях.

Количественный метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна [11]. Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры. Камерон и Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей» применительно к организационной культуре, утверждают, что культура организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.

Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCA:

Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения организационной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).

Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике организационной культуры.

В результате получаем 7 диаграмм – «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом [11].

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая ирыночная культура [11].

Клановая культура - это культура, при которой организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и хорошем отношении к потребителям. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [20].

Адхократия - культура, при которой организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям [22]. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура, при которой организация фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем[11]. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - культура, при которой организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем [11]. Организация, главным образом, ориентирована на результаты, при этом главной заботой является выполнение поставленной задачи: Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты [32]. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке [15].

Методика OCI Кука и Лафферти (OCI), изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат следующие критерии организационной культуры. Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться. OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развития видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений [28].

Методика критериев оценки ATAG. Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности организационной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают: характеристики организационной культуры; основные ориентации организационной культуры; факторы, влияющие на изменение организационной культуры; однородность организационной культуры; соответствие инструментам управления.

Российский ученый Т. О. Соломанидина [29] предлагает рассматривать «культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора, характеризующих организационную культуру. В качестве параметров Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики:

- сектор - лояльность: удовлетворенность работой, совпадение личных целей и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства;

- сектор - социальный микроклимат: восприятие коллег, степень конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки;

-сектор - обучение и коммуникации: удовлетворенность программой карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий, удовлетворенность существующей системой обучения;

4 сектор - мотивированность: удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность материальным стимулированием [29]. По мнению автора методики, изучение удовлетворенности по секторам, позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления её совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в организации.

Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками организационной культуры считается [32]:

«индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;

«дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления;

«тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности;

«мускулинизация - феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).

Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.

Методика В.Н. Воронина ДИАОРГ - попытка оценить всю совокупность параметров организационной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данная методика направлена на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность [20].

В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления; сложившиеся стандарты работы; отношение к деятельности; отношение к организации; система мотивации (внешняя и внутренняя); система отбора; система принятия решений; баланс власти и ответственности; четкость распределения функций; структура деловых коммуникаций; уровень группового развития подразделений.

В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации:

мотивирующие - стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа; демотивирующие - высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций.

По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов организационной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков [11].

Методика И. Д. Ладанова Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль [32].

При оценке каждого утверждения используется 10 - балльная шкала. Индекс организационной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях организационной культуры: 290-261 - очень высокий, 260- 175 - высокий, 174- 115 - средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации [32].

Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения организационной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки.

Таким образом, в психологии представлен достаточно широкий спектр существующих методик диагностики организационной культуры. Так или иначе, преимущества и недостатки есть у любой из упомянутых методик. Так, методики, опирающиеся на полевые методы, позволяют получить наиболее точное описание культуры организации, выявить исходные мотивы многих поступков и традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное участие исследователя в жизни организации - еще и поддержки со стороны работников и руководства.

Количественный метод отличается широтой области исследования, с его помощью можно сравнивать культуры различных организаций, однако могут не раскрыться причины сложившейся ситуации.

При выборе методики диагностики организационной культуры конкретной организации следует принимать во внимание её индивидуальные особенности, потребности и степень доступности информации, при этом в зависимости от возникшей ситуации можно использовать несколько разных методик, или адаптировать одну из существующих в рамках заданных параметров исследуемой организационной культуры.

3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»)

3.1. Характеристика базы, выборки и методов исследования организационной культуры

Компания ООО «РИА Веда-Консультант» — региональный информационный центр сети справочно-правовых систем (СПС) КонсультантПлюс. ООО «РИА Веда-Консультант» — динамично развивающаяся компания с большими перспективами.

Основным направлением деятельности ООО «РИА Веда-Консультант» является продвижение справочно-правовой системы КонсультантПлюс на территории Белгорода и Белгородской области.

Цель компании — стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в справочно-правовой информации. Быть лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг по поставке и обслуживанию систем КонсультантПлюс, проведению семинаров и семинаров-тренингов, подписке на журнал «Главная книга», обучению пользователей и предоставление услуги «Горячая линия» для пользователей КонсультантПлюс.

Для удержания позиций лидерства необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании, расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес-процессов.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Управление ООО «РИА Веда-Консультант» принадлежит участникам общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня (приложение 1).

Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Директор ООО «РИА Веда-Консультант» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ООО «РИА Веда-Консультант» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования.

Главный инженер осуществляет руководство отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. В обязанности программистов входит изготовление, установка и настройка программного обеспечения.

Главный бухгалтер ООО «РИА Веда-Консультант» является также заместителем директора по экономическим вопросам. Главный бухгалтер бухгалтер возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, росту производительности труда, определению и применению производственных резервов совершенствования организации производства, труда и заработной платы, проводит всесторонний обзор итогов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и увеличению рентабельности предприятия, совершенствованию применения производственных фондов, использованию запасов на предприятии, осуществляет контроль средств предприятия и хозяйственных операций, определяет итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет финансовые расчеты с клиентами и подрядчиками, связанные с реализацией готовой продукции, получением нужного сырья, в его задачи также приобретение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и отчетности.

Отделом снабжения руководит начальник, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья.

Инспектор по кадрам занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовки их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.

Таким образом, в ООО РИА «Веда-Консультант» реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.

В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.

Как уже отмечалось, генеральному директору ООО РИА «Веда-Консультант» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.

Для анализа структурных элементов корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» были использованы следующие методы исследования:

- наблюдение;

- интервью с директором предприятия;

- опрос членов производственной группы;

- анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Всего на ООО РИА «Веда-Консультант» работает 75 человек. Опрос был проведен среди 72 человек, в связи с тем, что трое отсутствовали на рабочих места по уважительным причинам.

3.2. Результаты диагностики организационной культуры

На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант»:

- непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;

- универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);

- харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

- демократический стиль руководства;

- относительно свободный график работы.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования корпоративной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие организационной культуре.

В организационной культуре ООО РИА «Веда-Консультант» такими ценностями и верованиями являются:

- уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;

- поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;

- поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;

- стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;

- обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;

- уважение прав личности;

- широкие внутрифирменные связи;

- честность;

- идентификация с фирмой;

- простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

1) На ООО «РИА Веда-Консультант» в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Среди объективных элементов корпоративной культуры
ООО РИА «Веда-Консультант» можно отметить:

- расположение офиса в центре города;

- скромное, но высоко функциональное оформление офиса;

- наличие необходимого компьютерного оборудования (2 единицы), оргтехники (принтер, сканер и пр.) и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда (вентилятор, обогреватель);

- наличие и расположение стандартной офисной мебели формирует два рабочих места, оборудованных компьютерной техникой и место директора. Также имеется большой шкаф для хранения документов, спецлитературы и архива и небольшой угловой стол с несколькими единицами посуды для организации обедов и чаепитий.

- наличие охраняемой стоянки перед входом в офисное здание.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

На ООО «РИА «Веда-Консультант» разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры.

2. Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. На ООО «РИА Веда-Консультант» имеют место определенные истории, ставшие легендами, которые, в основном, носят комический характер.

3. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Образцом для подражания на ООО РИА «Веда-Консультант» является директор – Чубченко В. В. сочетающий в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры.

4. Девиз - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

1) Корпоративная культура ООО РИА «Веда-Консультант» предполагает наличие множества вышеописанных ценностей, внедрявшихся преимущественно на интуитивном, неявном уровне. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в корпоративную культуру лозунгов или девизов в настоящее время на ООО РИА «Веда-Консультант» не существует.

5. Организационные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения организационных ценностей.

Как таковых, организационных церемоний на ООО «РИА Веда-Консультант» нет.

6. Корпоративные мероприятия – необходимы для налаживания отношений между сотрудниками. На ООО «РИА Веда-Консультант» достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые обычно организуются спонтанно и не системно.

Далее проанализируем факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ООО «РИА Веда-Консультант».

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия.

Миссией ООО РИА «Веда-Консультант» является производство качественного продукта, отвечающего современным потребностям рынка, постоянно совершенствоваться самим и совершенствовать мир вокруг себя.

2) Цели.

 Цели ООО РИА «Веда-Консультант»:

- формирование комплексного подхода к выполнению поставленных задач;

- четкость и оперативность в решении поставленных задач.

3) Средства.

В качестве средств для достижения вышеуказанных целей на
ООО РИА «Веда-Консультант» выступает самая главная ценность организации – человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль.

Деятельность каждого сотрудника ООО РИА «Веда-Консультант» подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения.

На ООО РИА «Веда-Консультант» поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения на ООО РИА «Веда-Консультант» дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации.

Люди, работающие на ООО РИА «Веда-Консультант» должны обладать рядом качеств:

- самостоятельность;

- инициативность;

- коммуникабельность;

- высокий уровень профессионализма;

- способность к самостоятельному обучению;

- самоорганизация для работы при свободном графике;

- умение работать в команде;

- готовность к командировкам.

В большинстве случаев наличие или отсутствие этих качеств определяет возможность для человека перенимать ценности и нормы корпоративной культуры и работать на данном предприятии.

3) Власть и статус.

Власть на ООО РИА «Веда-Консультант» распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения.

ООО РИА «Веда-Консультант» свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники за пять лет совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Сотрудники ООО РИА «Веда-Консультант» отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам: мною было найдено множество статей на подобные тематики в личных папках сотрудников, включая директора. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

Несмотря на то, что воздействие вышеуказанных факторов значительно, большое влияние на формирование корпоративной культуры оказывает личная культура руководителя предприятия.

В ходе исследования был выявлен уровень социально-психологического климата ( приложение 2).Уровень социально-психологического климата на предприятии равен 18 баллам. Максимальный показатель равен 42 баллам.

Положительные показатели:

- преобладает бодрое и жизнерадостное настроение;

- преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии;

- коллектив активен, полон энергии;

- у членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.

Отрицательные показатели:

- группировки конфликтуют между собой;

- успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.

Проанализировав организационную культуру ООО РИА «Веда-Консультант», можно отметить принадлежность организационной культуры предприятия по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности организационная культура ООО РИА «Веда-Консультант» относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной. По степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «РИА «Веда-Консультант» относится к положительной.

Элементы организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне – командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне – доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам организационной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

Данные анкетирования показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО РИА «Веда-Консультант», в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Развитие организационной  культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества /народа, внутри которого данная организация функционирует.

Проблемы организационной культуры: низкий уровень мотивации персонала; неверная цель организационной культуры; низкий уровень культуры персонала; заниженный уровень восприятия в коллективе.

Формируя организационную  культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в  которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

В психологии представлен достаточно широкий спектр существующих методик диагностики организационной культуры.

Проанализировав организационную культуру ООО «РИА «Веда-Консультант», можно отметить ее принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре задачи; по степени общности организационная культура предприятия относятся к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований – к сильной; по степени влияния на результаты труда организационная культура ООО «РИА «Веда-Консультант» относится к положительной.

Фундаментальные ценности организационной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятии выражены слабо.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г. О понятии «организационная культура» / С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук // Кадры. - 2012. - № 8. - С.24-27.
2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Б. Базаров. – М.: ИПК Госслужбы, 2009. – 512 с.
4. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура менеджмента. - К: ККИ, 2004. -352 с.
5. Бердинская И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы / И. В. Бердинская // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2012. - № 4. - С.6-11.
6. Бузаева Е. Г. Сущность и основные типы организационной культуры / Е. Г. Бузаева // Экономическая политика: поиски и достижения. - 2012. - № 1. - С. 125-131.
7. Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 280 с.
8. Ерастова А. В. Управление формированием и развитием организационной культуры / А. В. Ерастова // Кадры. - 2012. - № 9. - С.10-14.
9. Занковский А. Н. Организационная психология / А. Н. Занковский. - М.: Флинта, 2009. – 414 с.
10. Иванова С. В. Организационная культура: традиции и современность / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С. 97.
11. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - С.21-25.
12. Капитонов Э. А. Организационная культура: Теория и практика / Э. А. Капитонов. – М.: Альфа-пресс, 2008. -352 с.
13. Кузнецов И. А. Организационная культура / И. А. Кузнецов. - М.: Книжый дом, 2009. – 459 с.
14. Кузьмин А. И. Организационная культура и управление фирмой. Организационное развитие / А. И. Кузьмин. – М.: Март, 2009. – 332 с.
15. Левкин Н. В. Методология количественного измерения организационной культуры: современные подходы. Проблемы современной экономики, N 2 (22), 2007 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.m- economy.ru/art.php?nArtId= 1374
16. Левкин Н.В. Организационная культура: взгляд с позиций системного подхода: Монография. Под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Б. Акулова / Н. В. Левкин. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2007. - 268 с.
17. Магура М. И. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Изд-во, ИНФРА-М, 2009. – 350 с.
18. Максименко А. А Организационная культура: системно-психологические описания/ А. А. Максименко. - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2010. - 168 с.
19. Малинин Е.Д. Организационная  культура: зарубежный опыт // ЭКО:  Экономика и организация промышленного  производства. -2007. - № 11. -С. 113-129.
20. Методики измерения эффективности организационной культуры. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.rusnauka. com/1 _NIO_2012/Economics/6_98435.doc.htm
21. Наумов М. Организационная культура  как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2006. - № 7. - С. 66-69.
22. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия/ В.А. Погребняк // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. - Вып. 16. - Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. - С.99-107.
23. Приходько В.И. Современная  организационная парадигма // Менеджмент  в России и за рубежом. -2001. - № 3. - С. 3-11.
24. Самоукина Н.В. Организационная  культура банка и стиль руководства  // Деньги и кредит. -2003. - № 3. - С. 53-58.
25. Семенов Ю. Г. Организационная культура / Ю. Г.Семенов. – М.: Логос, 2012. – 256 с.
26. Слободской А.Л. Экономическое поведение: социально-психологическое обоснование теоретической типологии / А. Л. Слободский. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004- 46 с.
27. Современные методики оценки организационной культуры предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.skachatreferat.ru/referaty/%D0%BF%D 1 %80%D0%B5%D0%B4%D0%BF %D 1 %80%D0%B8%D 1 %8F%D 1 %82%D0%B8%D 1 %8F/43402.html
28. Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - 2001. - № 2. - С. 80-83.
29. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломандина. – М.: Изд-во, ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
30. Спивак В.А. Организационная культура: теория и практика / В. А. Спивак. - М.: Питер, 2009. – 416 с.
31. Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями: Практикум/ А.Э. Сулейманкадиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 59 с.
32. Титов Д.А Современные методики оценки эффективности организационной культуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://libconfs.narod.ru/2002/9s/s9_p30.htm
33. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство / В. В. Томилов. - СПб.: СПбУЭФ, 2008. – 222 с.
34. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Организационная структура ООО «РИА Веда-Консультант»

Директор

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Главный инженер

Отдел технического обслуживания

Программисты

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальник отдела снабжения и сбыта

Отдел снабжения и сбыта

Начальник отдела кадров

Отдел кадров

Приложение 2

Уровень социально-психологического климата в ООО «РИА Веда-Консультант»

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение		*						Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии		*						Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание					*			Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			*					Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива					*			Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями			*					Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга			*					В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»			*					В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные					*			Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться			*					Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии		*						Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело				*				Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту				*				Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители		*						К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно