Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив.(Общие понятие лидерства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важной фигурой в жизнедеятельности любой организации и в управлении ею является лидер. Понятие «лидер» - от англ. to lead (вести), a leader (ведущий) - в литературе определяется как «авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях». Интерес к лидерству и попытки осмыслить этот сложный и важный социальный феномен восходят к глубокой древности. Значительный вклад в исследование политического лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики. В России проблема лидерства всегда являлась одной из самых актуальных проблем. Однако в 90-е годы ХХ века, в связи с коренными преобразованиями в политической, экономической и социальной жизни страны, проблема социального лидерства приобрела особую актуальность. Вот почему лидерство, являясь актуальной научной и практической проблемой в современной российской науке управления, выдвигается в число ее приоритетных тем и заслуживает специального изучения. В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей лидерства в современных условиях. Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

1.Общие понятие лидерства.

Лидерство – это социальное явление. Лидерство проявляется в организованных группах, стремящихся к достижению общей для группы цели. В настоящие время существуют множество определений понятия лидерства и его функций. Лидерство можно рассматривать как черту, способность или статус.

Первые трактуют лидерство как характеристику, присущая личности.

Лидерство – проявление индивидом его способностей, качеств характера.
Лидерство – способность оказывать влияние на группы людей. Чтобы вовлечь их в работу для достижения целей группы.

Вторые рассматривают лидерство как деятельность по управлению другими.

Лидерство- механизм социальной интеграции, управленческого воздействия.
Лидерство – это деятельность по контролированию и координированию остальных членов группы.

Третьи рассматривают лидерство как статус.

Лидерство – это ведущие положение отдельной личности, социальной группы, класса, государства, обусловленное лучшими результатами деятельности (экономическими, социальными, политическими и др.)
Лидерство – разновидность власти, своеобразный управленческий статус, подчиняющий своему влиянию других людей, или относительное положение (статус) определённой личности в социальной группе, стране, общество в целом, характеризующееся способностью занимающего его лица оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их коллективные действия.

Каждое из перечисленных определений можно отнести к наиболее популярным концепциям лидерства: теория черт, ситуационной теории и синтетической (системной) теории. Почти все определения лидерства имеют общую черту - это упоминание о влияние, воздействии на других. Во многих источниках лидерство и руководство определяют, как единое целое. На практике мы видим, что эти два понятия совмещаются не только случайным образом, но к этому совмещению ролевых проявления менеджера и лидера стремятся в преуспевающих организациях.

Сотрудник с выраженными лидерскими качествами будет быстро продвигаться по карьерной лестнице, а к менеджерам любого иерархического уровня предъявляют требования проявления лидерских качеств. Для этого требуется наличия определённых способностей. К таким способностям можно отнести коммуникацию, управлению отношениями внутри организации.

Выделяют следующие черты эффективного лидерства:

Видение;
Коммуникация;
Доверие;
Гибкость.

Видение довольно часто связывают с наличием у лидера конкретной цели. Лидеру необходимо завлечь других членов группы общей целью для её достижения. Для этого необходимо иметь гибкость мышления и развитые навыки коммуникации.

Таким образом, лидерство включает процесс социального воздействия, в котором лидер управляет остальными членами группы для достижения общей цели. Для всех теорий лидерства общим является акцент на группе, которые ассоциируют образ лидера с небольшим кругом последователей.

Другой общей чертой определений является разграничение функций лидера и остальных членов группы, что обуславливается внутригрупповой дифференциацией.

Таким образом, лидер- это член организации, малой группы. Влияние лидера позволяет ему играть огромную роль в социальных процессах. Лидерство, как и власть, является влиянием на других людей. У влияния есть несколько особенностей: во- первых влияние должно быть постоянным, во- вторых влияние лидера должно осуществляться на всю группу, общество или организацию; в- третьих лидер имеет приоритет во влияние.

1.1 Теоретические аспекты объяснения лидерства.

Лидерство изучали на протяжении долго времени. Большинство теорий, объясняющих происхождения и функционирование лидерства возникло в 20 веке.

Существует множество подходов к формированию групп лидерства. Многие учёные объединяют свои теории в группы на основании аспекта, которому они уделяют внимания. К примеру, Р. Дафт пишет о шести группах, объединяющих существующие теории лидерства (табл. 1)

Классификация лидерских теорий по Драфту.

Таблица (1).

Другая группа исследователей разделяют на зарубежные и отечественные теории, другие исследователи делают аспект на эволюционном процессе преобразования теорий и указывают на исторически сложившиеся и современные теории лидерства.

В зависимости от того как объясняют происхождение лидерства их можно разделить на четыре группы основных направлений.

Первая группа. Представляет лидерство как совокупность индивидуально-психологических особенностей лидера. Данная концепция нашла отражение в теории “черт лидерства” (Болгардус и др). Последователи данной теории считали, что лидером сможет стать человек, который обладает специфическими лидерскими качествами. Исследования данной теории проходили как в лабораторных условиях, так и в группах среди подростков, взрослых и детей. Проходившие исследования были нацелены на выявление специфических качеств лидера.

В исследованиях посвящённых данной теме акцент на результатах эффективного лидерства: в них указано что лидер должен: создавать видение для остальных челнов группы, мобилизовать обязательства, выявлять потребности членов группы. Лидеру недостаточно просто знать об этих целях. Ключ к их достижению – наличие у лидера интеллектуальных и поведенческих навыков необходимых для их реализации

Выделяют такие качества лидера как:

Креативность
Гибкость
Умение завлечь других людей своей целью
Новаторство
Целеустремлённость
Решительность
Инициативность
Обладание властью
Доверие.

Одним и вариантом подхода является харизматичная концепция лидерства, согласно данной теории лидерство даётся только некоторым людям. Однако уже в 1940-е гг. американские ученые К. Бэрд и Р. Стогдилл пришли к выводу на основание проведённых исследований о том что лидерство можно развивать.

Второе направление исследования лидерства представляет лидерство как функция группы. В рамках этих теорий (Г. Хомманс и др.) лидера воспринимают как лицо в большей степени, чем все остальные члены группы, отвечающее ее ожиданиям и наиболее последовательно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей.

Различия между этими теориями в том, что в отличие от теории черт, приверженцы интерактивной теории полагают, что лидером может стать каждый.

Третье направление исследования лидерства представляла собой концепцию, основанную на функции группы- ситуационные теории. Сторонники данных теорий лидерства считают, что лидерство — это продукт сменяющих себя ситуаций. Аргументы данной теории:

Будучи лидером в одной группе, человек может быть обычным членом в другой группе.
человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом;

Последователи ситуационной теории лидерства, по сути абсолютизируют значимость внешних факторов, не придавая важности индивидуально-психологическим качествам лидера.

Четвёртое направление представляет собой синтетические теории лидерства. В отличие от остальных теорий, последователи данной теории делают внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, ищут взаимосвязи основных процессов отношений в группе: лидеров, последователей (ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. В то же время психологически содержательное наполнение этих трех переменных не совпадает в разных концептуальных схемах, относящихся к «синтетическому» подходу.

В системной теории описывается лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидером становиться тот, кто лучше сможет организовать процесс в группе для решения конкретной задачи. Участники группы ждут от лидера основных системных требований: скоординировать её активность, обеспечить ее безопасность ее членов.

1.2 Принципы лидерского поведения.

Лидер – человек, следующий своим убеждениям, который действует исходя из ряда принципов. Перечислим основные принципы лидерского поведения и дадим их краткую характеристику.

Принцип предвидения, или Опережающее лидерство. Лучшие лидеры четко видят свое будущее на несколько десятков лет вперед. В этом нет мистики или необходимости в экстрасенсорной подготовке. Помните: лидеры – это те, кто строит свою жизнь самостоятельно.

Как это происходит? Лидер формирует у себя в голове конечный образ того, где он намерен быть через некоторый промежуток времени. А затем пользуется уже имеющимися у него возможностями для реализации этого образа. Проиллюстрируем данный принцип через аналогию с игрой в шахматы. Любитель видит максимум на один или два хода, профессионал шахматной игры – на семь или восемь, а чемпион мира – на десять ходов. Причем чемпион мира видит все те возможные варианты, которые новички и мастера не заметят или того хуже – проглядят.

Принцип целеустремленности и мужества. Мужество – это умение человека активно действовать в те моменты жизни, когда человек находится в состоянии некой неопределенности, а решение нужно принимать быстро, здесь и сейчас, при этом четкая картина будущего отсутствует.

Далее мы еще будем разбираться с мотивацией поведения. Многие люди стараются сохранить стабильность, а потому боятся изменений. Результаты такого подхода хорошо известны – свыше 90 % людей говорят о том, что хотели бы изменить свою жизнь, при этом ничего не предпринимают на практике.

Позиция лидера – выиграть, достигнуть того результата, который он для себя задумал. Именно этот подход и только он может привести вас к небывалому успеху.

Для того чтобы начать игру на результат, необходимо иметь мужество для принятия непростых решений, важно действовать и даже рисковать, признавать свои ошибки и продолжать активно действовать.

Принцип самостоятельности. Лидеры самостоятельны в своих действиях и в принятии решений.

Если вы по-настоящему намерены добиться всего того, о чем постоянно мечтаете, вам в обязательном порядке нужно стать самостоятельным человеком, который сам принимает решения и сам их выполняет.

Опираясь на знания и мнения окружающих людей, вы приобретаете их видение какой-либо ситуации, часто основанное на искаженном (иллюзорном) представлении о вас и ваших возможностях. Именно вы являетесь тем человеком, который лучше всех знает себя в этом многолюдном мире. Другой человек не сумеет понять вас лучше, чем вы сами. Повинуясь чужому мнению, вы передаете бразды правления собственной жизнью в чужие руки. Так что в итоге вы получаете не то, чего хотите вы, а то, чего хочет тот человек, которому вы наивно доверили контроль принятия решений в вашей жизни.

Поэтому единственно возможным путем к успеху будет принятие на себя 100 %-й ответственности за свою жизнь и свои активные действия, при совершении которых вы будете опираться на то, что по-настоящему ценно именно для вас, а не для кого-то другого.

Принцип искренности и доверия. Человек становится лидером только потому, что люди ему доверяют. Своими поступками и действиями лидер доказывает, что он заслуживает быть лидером и полностью оправдывает оказанное ему доверие.

Он сам формирует свой имидж и сам создает репутацию честного, делового человека, который способен решать возникшие проблемы и достигать поставленные цели и задачи. Репутация выстраивается долго, а разрушить ее можно в любой момент всего одним неправильным действием, после чего вернуть былое уважение к себе вам будет очень сложно.

Искренность и грамотная последовательность в своих действиях – залог создания долгосрочных, успешных и доверительных взаимоотношений. С помощью обмана можно достичь только кратковременных результатов. Думая о перспективе, будьте искренни.

Принцип эмоциональной зрелости и оптимизма. Когда лидер достигает выдающихся результатов, он, как и любой другой человек, проявляет всплеск позитивных эмоций: радость, счастье, воодушевление – в общем, огромный прилив жизненной энергии.

Но когда он сталкивается с негативными, неприятными ситуациями, он ведет себя иначе, не так, как большинство людей. Настоящий лидер при любых негативных ситуациях всегда спокоен, хладнокровен и сдержан. Все свое внимание лидер уделяет решению возникших проблем, при этом тормозит проявление негативных эмоций, таких как страх, злость, раздражительность и т. д. В этом как раз и заключается эмоциональная зрелость лидера.

Умение владеть своей реакцией, контролировать ее и направлять эмоции в конструктивное русло способствует тому, что лидер достигает больших успехов и лучших результатов.

Оптимизм – в первую очередь вера в себя, собственные силы, твердая уверенность в положительном результате дела. Развитие и поддержание оптимизма на высоком уровне – одно из главнейших умений подлинного лидера, особенно в моменты провала и ошибок.

Лидер ясно понимает, что он и только он контролирует и управляет своими реакциями и эмоциями на любые события. Поэтому лидер может оставаться хладнокровным, сохранять спокойствие и уверенность в конечном положительном результате.

Кроме того, подлинный лидер умеет заряжать своим оптимизмом окружающих людей, прекрасно знает, как их мотивировать на большие свершения.

Оптимизм – сгусток позитивной энергии, который придает вам новые силы для будущих успехов, в то время как негативный настрой эту энергию отнимает, и ваша эффективность резко уменьшается.

Принцип чуткости и реализма. За любой крупной фирмой, компанией всегда стоят люди. Ни один бизнес, будь он маленький или большой, не может обойтись без человеческих ресурсов.

Лидеры прекрасно это понимают, поэтому они научились чувствовать потребности своих подчиненных и на основе этих потребностей стараются их мотивировать.

Лидеры умеют слушать и задавать вопросы. Лидеры очень внимательно выслушивают своего собеседника и стараются как можно лучше понять то, что говорится между строк. Лидеры проявляют гибкость, а потому меняют свои решения на основе полученной информации. Ведь результативность принятого решения в большей степени зависит от учета происходящих внутренних и внешних для организации изменений.

Лидер принимает мир на основе полученных фактов и реальных данных, т. е. таким, какой он есть в действительности. Все принятые им решения базируются на поступающей к нему реальной информации, а не потому, что ему так кажется или хочется.

Чуткость лидера состоит в его способности добывать необходимую ему информацию и уже на ее основе принимать хорошо взвешенное, продуманное решение.

Принцип власти. Власть позволяет вам принимать решения, влиять на распределение ресурсов, отвечать за свои поступки и действия других людей.

Каждый лидер наделен властью в большей или меньшей степени. Уровень власти зависит от его положения, навыков, компетентности и доверия других людей к нему.

Есть два способа, с помощью которых можно получить власть.

Первый способ получения власти – это карьерный рост, когда вы привлекаете внимание руководства своими профессиональными действиями, навыками и знаниями, которые доказывают, что вы лучший в данной сфере деятельности.

Второй способ получения власти – самолично предложить свою кандидатуру на какой-либо пост, пройти жесткий конкурсный отбор и всем доказать, что вы лучший претендент.

Во все времена власть была неотъемлемой частью жизни общества. Всегда должен быть человек, который умело принимает решения и несет за них ответственность.

1.3 ступени лидерского роста.

1. Внутреннее лидерство – это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.

2. Ситуативное или контекстуальное лидерство (микролидерство) проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нем временная ответственность за происходящее. Чаще такие лидеры мотивируются необходимостью, чем возможностью. Например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям.

3. Командное или тактическое лидерство (макролидерство) – лидер постоянно руководит своей командой. Является ее вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и ее членов. Ставит тактические цели и стремится к их достижению.

4. Системное или стратегическое лидерство (металидерство) – лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров, т. е. он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Он не мотивирует, он вдохновляет.

1.4 Проблемы лидерства.

Проблема лидерства - одна из самых обсуждаемых во всем мире. Соперничающие между собой школы экономики и отдельные гуру менеджмента, психологи и социологи не могут договориться о едином определении ведущих характеристик лидера. Сходятся они, впрочем, в одном: для обществ с развитой экономикой материальные активы значат уже меньше, чем человеческий ресурс. Конечно, имеется в виду не дешевая рабочая сила, а талант, который в дефиците. Между тем, хотите вы этого или нет, но корпоративная культура начинает формироваться сразу, если ваш бизнес превышает, хотя бы две штатные единицы.

Недостаток концентрации ухудшает производительность. Неточные или непонятные цели, которые приводят к конфликтам - это очень важный фактор, который снижает производительность.

Команда будет колебаться в отсутствие эффективного лидера, который будет её вести в определенном направлении. Лидер не должен указывать членам команды, что делать, но он должен уметь содействовать принятию решений, чтобы команда двигалась в конкретном направлении. Эффективный лидер должен уметь объяснить команде ее цели и задачи понятным языком.

Причины, по которым команды не работают эффективно:

-в действиях команды недостаточно концентрации;
в команде нет эффективного лидера;
команда важнее, чем личности в ней;
человек в команде не действует как её часть.

Если команда становится важнее, чем отдельная личность в ней, люди не будут показывать высокую продуктивность, так как они будут считать, что их вклад в общее дело не оценивается. В этом случае тренинги будут направлены на команду, а навыки членов команды будут недооценены, что сильно повлияет на продуктивность команды.

Если же индивидуальный член команды (фокусируясь на личных достижениях) более важен, чем команда в целом, то члены группы будут сконцентрированы только на личных достижениях (в ущерб другим людям). Это приведет к тому, что команда будет двигаться в разных направлениях в одно и то же время, а команда в целом будет тратить энергию впустую.

Типичная ошибка менеджеров - по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение: так ли вас поняли?

Другая ошибка «разноязычие». Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: «Если не дашь мне денег на эту деталь, произойдет катастрофа». Достаточно аргументировано пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется «жалко!». Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять «контрольные точки» для принятия решений по проекту), уметь «списывать» затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

Команды могут показывать высокий уровень эффективности и продуктивности. Лидер должен приложить усилия, направленные на работу команды, людей в команде и цели команды. Если лидер будет регулярно измерять, следить, устранять проблемы в работе, то команда станет «командой с высокой производительностью».

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму «менеджер или лидер». Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: «Managers do things right, and leaders do right things», что в переводе на русский язык звучит примерно так: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента - инновационной - менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

Однако можно ли сегодня противопоставлять качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер - профессия массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно было рассчитывать, что лидеры-самородки сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства практически у всех менеджеров.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства - утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты»

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это не только почти очевидное утверждение - это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса*, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

Сейчас много спорят об особенностях российской деловой культуры. В этих дискуссиях не проходят мимо проблемы лидерства и отношения к власти. Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента, организованного журналом «Эксперт».

«Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы - единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи - трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова - это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник…

И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» - так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его - но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других.

С другой стороны - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. управление лидер мотивация.

2.Стили руководства.

Авторитарный стиль – предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т.е. добровольного разделения между сотрудниками части управленческих функций.

Преимущества данного стиля.

В подразделении устанавливается жёсткая управленческая вертикаль построения служебных отношений. Она исключает возможность дублирования функций и полномочий, а также определяет наличие персонифицированной ответственности за исполнение служебных обязанностей, что очень важно с позиции учёта особенностей национальной трудовой ментальности россиян.
Реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и исполнительной дисциплины. Для авторитарного стиля руководителя важно строгое соблюдение дисциплинарных норм является основным требованием к подчинённым, равно как и главным критерием их текущей оценки.
Авторитарный руководитель никогда не допустит панибратства в отношении со своими подчиненными, а значит, и ситуации, в которой личные отношения будут преобладать над служебными. Это исключает вероятность сокрытия руководителем от вышестоящей инстанции нарушений или ошибок, допущенных подчиненными, из соображений “социального гуманизма” или личной приязни.

Также, авторитарный стиль руководства имеет многочисленные и очевидные недостатки.

Недостатки Авторитарного стиля

Для авторитарного руководителя почти всегда характерно подавление любых инициатив, исходящих от подчиненных. Подобные инициативы подсознательно рассматриваются им как попытка подчинённого продемонстрировать свое интеллектуальное превосходство, независимость трудового поведения, а, следовательно, как грубое нарушение служебной субординации.
Руководитель авторитарного стиля постоянно стремиться замкнуть на себе все внешние и большинство внутренних коммуникаций подразделений организации. Причинами такого поведения являются.

Сознательное желание исключить какую-либо возможность выхода подчиненного на вышестоящую инстанцию через голову непосредственного руководителя.
Подсознательное желание выступать в роли единовластного и незаменимого вершителя, без воли которого немыслимо какое- либо движение внутри подчиненного коллектива.

Для большинства авторитарных руководителей характерна мелочная опека работы подчинённых. На практике это проявляется в жестком оперативном контроле не только за конечными, но и за промежуточными результатами их трудовой деятельности. В некоторых случаях от сотрудников требуют предоставления ежедневных отчётов о проделанной работе, иногда в письменной форме (в данном случае авторитарный стиль руководства превращается в стиль авторитарно- бюрократический.) При этом на любые действия работников, даже многократно отработанные ранее, необходима личная санкция руководителя.
Характерной для авторитарных руководителей тактикой организации служебных отношений с подчинёнными выступает приоритетная ориентация на использование методов принуждения, а не побуждения и убеждения. При этом любая попытка работника даже не оспорить, а только обсудить полученное распоряжение в целях корректировки в сторону большей эффективности, расценивается руководителем как нарушение субординации.
В случае реализации рассматриваемого авторитарного стиля руководства высока вероятность ухудшения психологического климата в коллективе подразделения или в организации в целом. Это является естественным результатом проявления таких качеств авторитарного стиля руководства.

Болезненное отношение к поддержанию собственного авторитета
Капризность
Нетерпимость к чужому мнению
Неуважение чувства собственного достоинства подчиненных
Стремление всегда держать дистанцию в отношениях с подчинёнными.
Неспособность признавать собственные ошибки, стремление перекладывать ответственность за них на подчинённых.

В свою очередь, ухудшение психологического климата ведет к повышению вероятности нелояльных поступков сотрудников, перенесших на работодателя свои отрицательные эмоции, связанные с обидой на непосредственного руководителя.

Очень опасной с позиции долгосрочных корпоративных интересов организации чертой поведения авторитарного руководителя является его стремление любыми путями избавиться от высокоэффективных сотрудников, которые рассматриваются такими руководителем, как минимум, в качестве раздражающего фактора, а чаще – в качестве потенциальных соперников. В результате организация теряет перспективных менеджеров и специалистов, что негативно отражается на качестве ее человеческого капитала, в том числе отдаленной перспективе.
Авторитарные руководители не всегда готовы воспринимать себя в качестве членов единой команды менеджеров своей организации. Обычно они не способны к компромиссам в отношении коллег из других структурных подразделений компании, склонны к участию в производственных конфликтах, в частности к провоцированию их. Не будучи в состоянии договориться с коллегами, такие менеджеры стремятся найти поддержку у вышестоящей инстанции. В результате первый руководитель соответствующей организации вынужден отвлекаться от более важных управленческих проблем и выступать в качестве судьи регулярного разбирающего и разрешающего конфликтные ситуации.
Также, чертой авторитарного руководителя является плохая способность к самообучению и быстрой адаптации к изменившейся ситуации. Поэтому в организациях, работающих в инновационно ориентированных отраслях, подобные менеджеры чаще всего оказываются некомпетентными (хотя они этого никогда не признают).

Практические выводы по авторитарному стилю.

Данный стиль руководства допустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения сотрудниками установленных регламентов, технологией, трудовой и производственной дисциплины.
Авторитарный стиль категорически неприемлем в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе.
Авторитарный стиль нежелателен для всех прочих организаций, но терпим для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.

Демократический Стиль- предполагает ориентацию руководителя на принципы

Сочетания единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций.
Коллегиальности в принятии принципиально важных решений.
Приоритетности высоких профессиональных качеств, подчинённых по отношению к неудобным для руководителя личностным качествам.

С позиции интересов уже не только организации- работодателя, но и е работников.

В случае если руководитель дает позитивную оценку инициативам подчинённых, в дальнейшем он обеспечивает им активную поддержку и, как правило, не пытается приписать себе авторство соответствующей идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи. В результате в трудовом коллективе постоянно генерируются новые идеи, даётся “ зелёный свет” инициативам снизу.

Сотрудники мотивированы к творческому отношению к своей работе, стремятся проявить себя в глазах руководителя как творцы, а не бездумные исполнители. Для организации это обеспечивает дополнительные рыночные преимущества, включая финансовый эффект от внедренных инициативных инноваций.

Руководитель, ориентированный на демократический стиль управления, обычно проявляется готовность делегировать подчинённым ту часть собственных полномочий, с которыми они способны справиться не менее успешно. Это существенно повышает эффективность менеджмента на соответствующем уровне управления, избавляя руководителя от выполнения ряда менее значимых функций и высвобождая ему время для более важных дел. В свою очередь подчиненные позитивно воспринимают оказываемое им доверие и стремятся в полной мере оправдать его. Это способствует установлению в соответствующем подразделении системы служебных отношений, основных не только не дисциплинарной составляющей, но и на принципе:” Каждый занимается прежде всего тем, что у него получается лучше, чем у коллег”.
Для демократически ориентированного руководителя характерно использовать в отношении подчиненных в первую очередь методов побуждения и убеждения, а не принуждения. Он, как правило, является хорошим непрофессиональным психологом, способным верно определять приоритетные мотивации своих подчиненных и грамотно использовать их в процессе распределения производственной нагрузки. Кроме того, такой руководитель личным примером побуждает сотрудников к добросовестному, ответственному труду. Метод принуждения он использует только в кризисной ситуации, но даже в этом случае в дальнейшем разъясняет необходимость подобных действий.
В трудовых коллективах, возглавляемых демократически ориентированными руководителями, обычно поддерживается комфортной психологический климат и отношения командного духа. Это является следствием проявления таких личностных качеств руководителя, как:

Самокритичность
Доброжелательность
Терпимость к чужим мнению
Уважение чувства собственного достоинства подчиненных
Способность разделять с подчиненными как успехи, так и ответственность за возможные неудачи
Стремление поддерживать с ними дружеские отношения.

Очень ценным качеством рассматриваемого, здесь типа руководителя выступает стремление привлекать и поддерживать высокоэффективных сотрудников, руководствуясь, при этом корпоративными интересами, а не собственными амбициями. У обладающих необходимыми компетенциями сотрудников всегда имеются хорошие перспективы реализации трудового потенциала, в том числе путем быстрого карьерного роста. Это способствует снижению текучести кадров, качественному улучшению человеческого капитала организации, ее конкурентных позиций.
В отличие от авторитарного руководителя демократически ориентированный менеджер обычно способен найти общий язык с коллегами из других структурных подразделений, достигнув консенсуса интересов. Менее всего для него характерно желание вовлекать в возможные конфликты вышестоящие инстанции, что особенно ценно с позиции первого руководителя организации, избавленного от роли вечного арбитра.
Наиболее востребованы демократически ориентированные руководители в инновационных сферах предпринимательства, поскольку в них характерно стремление к постоянному обучению и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Недостатки демократического стиля управления.

Рассматриваемые здесь руководители склонны прощать подчиненным мелкие нарушения трудовой и исполнительской дисциплины. В ряде случаев с подобным недостатком можно примириться, особенно при использовании в подразделении коллективной формы организации оплаты труда. Однако в некоторых ситуациях подобные традиции могут послужить предпосылкой кризисных ситуаций, когда следствием однократного нарушения дисциплины (особенно технологической) станут штабные имущественные потери для предприятия или, что еще хуже, гибель людей из-за нарушенной техники безопасности туда.
Многие демократически ориентированные руководители психологически не способны обеспечить строгое соответствие размеров экономической мотивации подчиненных реально обеспеченным ими трудовым результатом. Они подсознательно привержены уравнительному подходу к распределению вознаграждений и социальных льгот, опасаясь обидеть кого- либо из сотрудников. В результате обиженными оказывается наиболее эффективные работники, всегда находящиеся в меньшинстве.
Определенную угрозу (например, в форме упущенной выгоды) представляет неготовность демократически ориентированного руководителя поддержать даже правильную инициативу одного или нескольких подчиненных, если она идет вразрез с мнением большинства. Результаты проведенного выше сравнительного анализа достоинств и недостатков демократического стиля руководства позволяют сделать следующие практические выводы

Рассматриваемый стиль руководства объективно недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.
Данный стиль необходим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе.
Демократический стиль допустим во всех прочих типах организаций.

Либеральный стиль- предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом.

Достоинства.

Приоритетная ориентация на использование в отношении починенных методов побуждения и убеждения, а не принуждения, механизмов мотивации не наказаний.
Возможность поддержания комфортного психологического климата и отношений командного духа в результате проявления таких личностные качеств руководителя, как доброжелательность, терпимость к чужому мнению, уважение чувства собственного достоинства подчиненных, стремление поддерживать с ним дружеские отношения.
Способность к достижению компромиссов с коллегами из других структурных подразделений, нежелание вовлекать в возможные конфликты с ними вышестоящие инстанции.
Стремление и способность быстро адаптироваться к изменениям.

Недостатки либерального стиля.

Для подразделений, возглавляемых такими руководителем, существует реальная угроза утери управленческой вертикали и, как результат, персонифицированной ответственности за допущенные нарушения. Отсутствие четкого распределения и формализованного закрепления как полномочий, так и ответственности приводит к тому, что в случае выявления каких-либо нарушений найти их непосредственного виновника практически невозможно. Исполнители будут перекладывать вину друг на друга, а руководитель ссылаться на множество объективных причин и форс- мажорных обстоятельств, исключающих поиск виноватых.
Особую опасность для организации представляет склонность руководителя-либерала идти на компромисс с собственными подчиненными и коллегами из других подразделений даже в ущерб интересам дела. Такой менеджер не способен жестко настоять на своем мнении в решении потенциально спорного вопроса. Нежелание обострять отношения, т.е. стремление обеспечить себе психологический комфорт и доброжелательное отношение окружающих приводит к сокрытию вышестоящей как собственных ошибок, так и ошибок своих подчиненных.
Характерным внешним проявлением либерального стиля являются откровенно панибратские отношения с подчиненными. В первое время псевдодемократичный стиль может вызвать у большинства сотрудников позитивную реакцию, но в дальнейшем он неизбежно обусловит потерю всякого уважения с их стороны к авторитету руководителя.
В подразделениях, возглавляемых рассматриваемым здесь типом руководителей, возникает угроза перехвата реальной власти в подразделении неформальным лидером, преследующим личные цели, а не интересы организации-работодателя

Практические выводы

Подобный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения усыновлённых регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений.
Либеральный стиль допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, но при условии наличия в соответствующем подразделении давно сложившихся отношений взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе, а также уважения к высоким качествам своего руководителя не как формального лидера, а как выдающегося специалиста профессионала.

2.1 Решение кейса.

В данном кейсе используется авторитарный стиль управления, обосную свое мнение цитатами из кейса: Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков», Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей, Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур, эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку».
Сильные стороны: в подразделении устанавливается жёсткая управленческая вертикаль построения служебных отношений. Она исключает возможность дублирования функций и полномочий, а также определяет наличие персонифицированной ответственности за исполнение служебных обязанностей.

Реализация авторитарного стиля руководства обеспечивает эффективное поддержание в подразделении трудовой и исполнительной дисциплины.

Слабые стороны: Отвергаются инициативы сотрудников, что плохо сказывается на мотивации сотрудников работать. Из-за вспыльчивого поведения руководства компании, портиться психологический климат организации, сотрудники находятся в состояние стресса боясь допустить ошибку, чтобы их не уволили. Плохой психологический климат внутри организации создаёт большую текучесть кадров, потому что новые сотрудники не выдерживают стресса и увольняются сами из организации.

рекомендации для оптимизации деятельности руководителя.
Руководителю компании необходимо оценивать работу сотрудников не из своего личного мнение о проделанной работе, а в вести систему конкретных показателей для подразделений, которые можно отслеживать и на основании их делать выводы о проделанной работе.
Необходимо разработать систему адаптации для новых сотрудников, которая поможет влиться в коллектив новичкам, что поможет уменьшить текучесть кадров среди новых сотрудников.
Руководителю компании необходимо перестать записывать некоторых сотрудников в разряд так называемых” Любимчиков” нужно объективно оценивать вклад сотрудников в работу компании, за счёт тех инициатив, которые они предложили и как эти инициативы повлияли на экономические показатели компании.

Список литературы.

Основная литература:

Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

4 . Живица О.В. Лидерство. Учебное пособие.

5 . А.Р. Алавердов- Управление человеческими Ресурсами Организации.

Дополнительные источники:

Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2016 г – 695с.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

Ресурсы интернет:

Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru