Принятие управленческого решения как организационный процесс (Понятие и классификация управленческих решений)

Содержание:

Введение

Результативность и рентабельность деятельности предприятий зависит от качества принятых решений. Это обуславливает важность и значение овладения каждым ответственным и действенным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическим опытом, квалифицированному подходу и высокими навыками принятия и разработки управленческих решений. Разнообразие методов принятия управленческих решений является одной из самых дискуссионных и актуальных значимых тем в теории управления.

На сегодняшний день правила разработки, принятия и исполнения эффективных решений имеет в изобилии многочисленное количество неточностей на всех уровнях управления экономикой. Первопричины такого положения разнообразны, как многообразие хозяйственной жизни, складывающееся из многочисленных простых, в выборе решений, и сложных ситуаций.

Определяющее значение в составе причин неэффективно действующих решений занимает безграмотность либо несоблюдение принципов их формирования, изучения, разработки и организации выполнения. Это происходит от части по причине дефицита информации и публикаций , в целом и детально, поэтапно освещающих процессы разработки и принятия решений – главного творческого действа процесса управления. Именно поэтому понимание основ и природы принятия решений имеет важную роль для каждого, кто хочет овладеть навыком управления.

Цель моей работы - исследование методов принятия управленческих решений как организационного процесса, и путей их оптимизации.

Задачами курсовой работы являются:

- Изучение понятия и классификации управленческого решения;

- Изучение методов принятия управленческого решения;

- Выявление ошибок при принятии управленческих решений;

- Пути оптимизации управленческих решений.

Раскрытие значимости и актуальности темы можно изучить на примере конкретного предприятия – ООО «Меркурий». Предметом исследования являются организация принятия управленческих решений на предприятии, методы их принятия и оптимизация.

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

1.1. Понятия и классификация управленческих решений. Этапы поиска решений (алгоритм)

Одно из многочисленных определений менеджмента формулируется как сбор внешней и внутренней информации, разработка эффективных решений ,организация и осуществление их выполнения на практике, что определяет высокое значение решений в управленческой деятельности.

При изучении теории развития менеджмента, можно заметить эволюцию в сфере разработки современных технологий принятия решений. Решения выявляют такие направления менеджмента как: управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности, поэтому теория принятия решений как научная дисциплина сформировалась вслед за возникновением и развитием в конце XIX – начале XX в. науки управления. Таким образом, в мировой и отечественной наукой была разработана и введена новая сфера знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она быстро распространилась, в том числе и на область экономического управления. На сегодняшний день сформирована большая научная база для принятия качественных и эффективных управленческих решений.

Разработка качественных и эффективных решений является основополагающим фактором конкурентоспособности продукции и фирмы, формирования рациональных организационных процессов, проведения верной кадровой политики, урегулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Объединяя множество различных элементов, управленческие решения являются методом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, приводя к достижению поставленных целей. Это стабильное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как единая система функционировать не может. Данное обстоятельство делает акцент на определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис.1).¹

Общая теория принятия решений, разработана на основе математических методов и формальной логики и используется в экономике, имея предпосылки для быстрого широкого распространения.

Цель

Ситуация

Проблема

Решение

Рис.1 Место управленческих решений в процессе управления

Исходя из идей данной теории принятие решений - это выбор из большого количества альтернатив наиболее продуктивного варианта. В экономической литературе «решение» неоднозначно и описывается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР.²

¹ Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 344 с.

² Попов С.А. Стратегическое управление. - М: Инфра - М, 2018. - 369с.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические взгляды, основы общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как:

• продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

• выбор определенного направления действий из возможных вариантов;

• выбор заранее обдуманной цели, средств и методов ее достижения;

• выбор действий, гарантирующих положительный исход той или иной процедуры.

В совокупности учитывающем отдельные нюансы данного феномена , представляется наиболее удачным следующее определение:

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект действует в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. Реализуя ряд функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, говорящих нам о многогранности данного понятия. Направляющая функция решений отражается в том, что они принимаются на основе длительной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно с этим, решения являются направляющей основой для осуществления общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются с помощью решений.

Координирующее значение решений обуславливается необходимостью согласования действий исполнителей для реализации решений в поставленные сроки и надлежащего качества.

Мотивирующая роль решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Продуктивность и эффект каждого управленческого решения по большей мере зависит от выполнения и правильного соотношения указанных функций как в процессе его разработки, так и на промежуточном этапе внедрения. Исходя из этого , можно сделать вывод о том, что управленческое решение является реальным инструментом достижения поставленных целей.

Социальное значение выбранного способа действий не менее важно , так как оно в последствии отразится на жизни менеджера и всего окружения, работающего с ним, на интересах организации, коллектива. Не каждое экономически выгодное решение может стать эффективным в социальном плане, поэтому важен баланс. Примером может стать принятие решения о росте производительности труда, связанное с нарушением техники безопасности, осложнением и ухудшением условий труда работников. Поэтому, руководитель всегда должен опираться на чувство ответственности при выборе окончательного решения.³ Просчет функционального исполнителя, руководителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка при принятии решений станет темным пятном и отразится на коллективных соображениях, результате работы в целом, политике и имидже предприятия, в худшем случае привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

³ Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2017. - 620с.

Имеется целый ряд обстоятельств, которые могут повлиять на эффективность и снижают продуктивность решений. К ним относятся:

• ориентация только на мгновенный недолговременный экoномический результат и недооценка возможных пoследствий;

• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения;

• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

Требования к управленческим решениям:

• простота и логичность;

• приемлемость для большинства членов организации;

• экономичность (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

• своевременность (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности);

• ориентированность на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

• оно должно устранять причины, а не следствия проблемы;

• правомочность;

• эффективность;

• полнота (набор всех необходимых компонентов), краткость (исключение лишних второстепенных деталей, не относящихся к существу дела), четкость (исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственность);

• адресность;

• компромиссность.

Классификация управленческих решений:

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды создают необходимость принимать различные управленческих решений. Основными факторами, которые оказывают влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. Исходя из этого выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

В специализированной литературе авторы выделяют различные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная ниже.

Признак	Виды решений, характеристика видов
По сроку действия последствий	Долгосрочные; среднесрочные; долгосрочные
По частоте принятия	Разовые; повторяющиеся
По широте охвата	Общие; узкоспециализированные
По форме подготовки	Единоличные; групповые; коллективные
По сложности	Простые; сложные

Рис. 2. Классификация управленческого решения

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предлoжению «снизу». Наибольшую трудности в психологическом плане представляет ситуация разработки решения по предписанию, систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы человека.

В плане юридического оформления решения бывают в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения:

- индивидуальные;

- коллективные;

- коллегиальные.

Индивидуальные принимают лично руководители, коллективные - коллективами предприятий и организаций, коллегиальные - коллегиальными органами (советом, правлением).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается специфическим построением процесса принятия решений и в содержащихся элементов отдельных его этапов.

По методам разрабoтки различают кoличественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; и эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволило по ранее выведенным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, которая зависит от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информaции; вероятностные - принимаемые в услoвиях вероятностной определеннoсти (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.⁴

Управленческие решения можно разделять с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, имеется ввиду насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, выделяют решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется только безукоризненная исполнительность. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы. По функциональному признаку (сoдержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организациoнные.⁵

Эконoмические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий и качества труда , отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для усовершенствования технической политики и технологии произвoдства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.⁶

⁴ Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2017. - 247с.

⁵ Кожухар В.М. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2018.

⁶ Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 307с.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, задают направления для реализации определенной цели. Например, в торговле достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Существуют и другие классификации управленческих решений, по степени влияния на будущее организации ,делятся на стратегические и тактические. Стратегические определяют основные пути ее развития, а тактические - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, а тактические - на нижних. Так же решения могут разделяться по масштабу на глобальные, затрагивающие всю организацию целиком, и локальные, касающиеся только одной ее. Разработка и осуществление глобальных решений, которые составляют треть от общего числа решений, безусловно, нуждается в высокой степени энтузиазма и заинтересованности работников.

По степени реглaментированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопрoсах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

По направленности воздействия, решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, это зависит от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях, по поводу наиболее существенных и важных проблем организации и требуют обязательного исключительного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти рeшения относятся, фoрмально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиeся основополагающими для плановых.

Выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения по функциональному назначению. Разделяют на простые, сложные и уникальные по степени сложности принятия решения.

По степени полноты и достоверности используемой информации делят:

- решения, которые принимаются условиях полной определенности;

- решения, которые принимаемаются в условиях частичной определенности;

- решения, которые принимаемаются в условиях полной неопределенности.

Существуют и другие классификации управленческих решений, но самые основные и наиболее структурированные приведены тут.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- Сбор информации;

- Анaлиз полученной информации;

- Выяснение актуальности;

- Выяснение, определение условий, при котoрых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

- Разработка и формирование альтернативных вариантов решения;

- Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

- Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- Составление программ решения;

- Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

- Доведение решений до конкретных исполнителей;

- Разработка мер поощрений и наказаний;

- Контроль выполнения решений.⁷

Первая стадия процесса включает в себя признание необходимости решения и имеет следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Новые решения в управлении возникают посредством ранее принятых решений, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначального варианта. Отклонение ситуации от заданного ранее исходного состояния в процессе принятия решения далеко не сразу может быть обнаружено менеджером. В действительности данное отклонение представляет собой своеобразный разрыв между целями организации и способами их достижения.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс проходит по по разному для структурированных и неструктурированных проблем. При столкновении со структурированной проблемы признание будет протекать достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 80%, то для руководителя будет ясно, что данная проблема существует и надо ее решить. Во случае неструктурированных проблем ,признание проблемы само становится проблемой. Это случается ,когда имеется размытая ,неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

⁷ Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2018. - 480 с.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Он определит порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.⁸ Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).⁹

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" и критерий "мы хотим". Первый критерий должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.¹⁰

⁸ Саак А. Э., Якименко, М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Спб.: Питер, 2018.

⁹ Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2017. - 620с.

¹⁰ Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2016. - 304с.

Например, если перечень должностных обязанностей, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.¹¹

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

¹¹ Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. - М.: Экзамен, 2018. - 224с.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

1.2. Формальные и неформальные методы принятия решений

Выбор метода принятия управленческого решения зависит от степени сложности решаемой проблемы: Стандартные проблемы - имеют четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;

Хорошо-структурированные проблемы, могут быть легко разделимы на подпроблемы, блоки вопросов, для каждой из которых имеется определенный набор решений;

Слабо-структурированные проблемы - довольно часто отсутствуют причинно-следственные связи, а также четкая формулировка проблем;

Неструктурированные проблемы - не имеют аналогов, способы решения не определены, причинно-следственные связи не полностью ясны.¹²

¹² Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: Экономика,2016.

Всю совокупность методов принятия управленческих решений можно разбить на три большие группы в соответствии с решаемыми задачами:

1. Неформализованные (МАИС) - методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (творческой деятельности). Используются при решении сложных, неструктурированных и слабоструктурированных проблем;

2. Формализованные (МПФС) - методы формального представления систем. Основаны на получении количественных результатов вычислений и используются при разрешении хорошо-структурированных и частично слабо-структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

3. Комплексные методы - используют элементы и МАИС, и МПФС.

Первая группа (неформализованные) — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают:

-метод «Мозговой атаки» - призван активизировать разработку новых идей в трудных тупиковых ситуациях путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения, когда известные пути и способы решения проблемы оказывается непригодными;

-морфологический анализ - получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования;

-метод типа «сценариев» - является одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития события и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Под сценарием понимается картина последнего развития во времени и пространстве;

-метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ) - построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

-метод типа «Дельфи» - при его применении экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;¹³

-метод структуризации («дерево целей», графические методы, сетевые модели) - применим при индивидуальном и групповом методе принятия решений для разрешения сложных проблем с большой неопределенностью, проблем, требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый имеет свою вероятность наступления. Состоит из ветвей или вариантов решений и узлов;

-метод «синектики» - поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

¹³ Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 344 с.

Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

-аналитические - включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр;

-статистические - включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования;

-теоретико-множественные (теоретико-игровые), логические, лингвистические, семиотические представления - разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков;

-графические (математического программирования) - включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п. Математическое программирование бывает: линейное, нелинейное, динамическое, сетевое.

Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций).

Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования. Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики.¹⁴

При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений.¹⁵ В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах. В настоящее время в экономике и организации производства применяются практически все группы методов формализованного представления систем.

¹⁴ Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2018. - 462 .

¹⁵ Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2017. - 678с.

К третьей группе относятся комплексные методы:

- комбинаторика,

- ситуационное моделирование,

- топология,

- графосемиотика и др.¹⁶

Они сформировались путем интеграции неформализованных и формализованных методов.

Специалист по системному анализу должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.¹⁷

¹⁶ Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2017. - 247с.

¹⁷ Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 345 с.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПО ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Анализ управленческой деятельности на примере ООО «Меркурий»

Проект нового заведения создавался более двух лет совместно с художником Александром Поповым. Двухэтажное здание располагается по адресу г. Санкт-Петербург, Карла Маркса, дом 15 и соседствует с «Вояж», их соединяет общий флорентийский дворик. Внутри ресторан представляет собой роскошный летний сад в стиле XIX века. Все пространство утопает в зелени, зеркальные колонны, трельяжные декорации, фрески на стенах, изящные фонтаны, мраморные статуи, увитые цветочными гирляндами в стиле Марии-Антуанетты.

Ресторан работает с 12:00 до 05:00. Имеется три основных зала. Общее количество посадочных мест - 390, максимальная вместимость - 490 человек. Вместимость зала представлена в таблице 2.1

Зал	Банкет	Фуршет
1 этаж	60	90
2 этаж	70	100
Летняя веранда	250	300

Таблица 2.1

Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица.

Ресторан «Меркурий» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО «Меркурий») - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Меркурий» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Миссией ресторана является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.

Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана «Меркурий»:

- Качественный уровень обслуживания.

- В будущем стать одним из лучших ресторанов Москвы.

- Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое.

Что касается портрета потребителя ресторана - это самые разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности - всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус.

Средняя цена за обед или ужин 3000р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:

Социально-демографический портрет аудитории:

• Русские (от 95%), в т.ч. туристы и гости города (до 5%);
• Иностранцы (до 5%).

Социально-профессиональный статус:

• бизнесмен;
• руководитель высшего звена;
• руководитель среднего звена;
• предприниматель;
• домохозяйка;

Возраст:

• от 30 до 65 лет;

Пол:

• 40% - мужчины;
• 60% - женщины;

Образовательный уровень:

• в основном - высшее образование

Ежемесячный среднедушевой доход на одного человека в семье:

• от 500 $

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рис. 3 Структура управления персоналом ресторана

Целью организационной структуры являются:

- разделение труда;

- определение задач и обязанностей работников;

- определение ролей и взаимоотношений.

Схема организационной структуры ресторана «Меркурий»

Генеральный директор:

• Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.
• Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах.
• Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана.
• Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.
• Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов.
• Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.
• Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер:

• Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. управленческий решение должностной стимулирование
• Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
• Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.
• Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.
• Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.
• Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа
• Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.
• Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер:

• Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.
• Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.
• Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
• Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.
• Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.
• Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.
• Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.
• Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.
• Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Хостес:

• Обеспечивает эффективное и культурное обслуживание посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.
• Встречает и принимает гостей.
• Сопровождает гостей к столику, подает меню.
• Управляет вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.
• Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест.
• Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.
• Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.
• Обеспечивает чистоту и порядок в зале.
• Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
• Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.
• Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.
• Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Официант:

• Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами.
• Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами.
• Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям.
• Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям.
• Прием заказов от клиента ресторана.
• Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания.
• Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента.
• Создание атмосферы гостеприимства.
• Предоставление счета гостям.
• Получение платы по счетам.

Бармен:

• Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими изделиями и другими изделиями;
• Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии;
• Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

Заведующий хозяйством:

• Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений предприятия, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).
• Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов.
• Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.
• Обеспечивает подразделения предприятия, учреждения, организации мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта.
• Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей.
• Организует хранение, обеспечивает сохранность инвентаря и прочего имущества предприятия в соответствии со своими функциональными обязанностями, ведет учет и составляет отчеты о сохранности и состоянии инвентаря и прочего имущества.
• Производит инвентаризацию, списание малоценных и быстроизнашивающихся предметов.

Шеф-повар:

• Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.
• Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.
• Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.
• Составляет меню
• Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.
• Составляет график выхода поваров работу.
• Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.
• Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.
• Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
• Проводит работу по повышению квалификации работников.

Повар:

• Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня.
• Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам.
• Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов.
• Отпускать готовые блюда строго по чекам.
• Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС.
• Проводить плановые инвентаризации.
• Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Охранник:

• Осуществляет пропуск клиентов в ресторан. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Уборщик:

• Производит уборку помещений ресторана;
• Вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана;
• Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;
• Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Для каждого цеха ООО "Меркурий" определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей.

Расчет численности работников определяется по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Должность	кол-во работников
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	2
Менеджер	4
Хостес	4
Официант	40
Бармен	6
Пиццайоло	2
Шеф-повар	1
Повар	8
Гардеробщик	2
Охранник	4
Мойщик посуды	4
Уборщик	4
Всего	83

Таблица 2.2 Расчет численности работников ресторана

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

Кассовая система R-Keeper - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы;

В ресторане «Меркурий» используют следующую технику:

- тепловое оборудование (плита, жарочная поверхность, печь для пиццы, котлы пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые печи, гриль, кипятильники, водонагреватели);

- электромеханическое оборудование (мясорубка, миксер, куттер);

барное оборудование (соковыжималка, блендер, миксер, кофемашины, кофемолки, ледогенераторы);

- холодильное оборудование (шкафы холодильные, столы для пиццы, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные шкафы, холодильные камеры);

Сегодня, в период развития информационной и сферы услуг, ресторанный бизнес является одним из самых перспективных отраслей: несмотря на тяжелое социально-экономическое положение в стране рестораны, кафе и другие подобные заведения открываются, и люди их посещают. При этом наблюдается также значительный рост конкуренции, поэтому рестораторам следует учитывать малейшие, не значимые на первый взгляд, экономические колебания на рынке, изменения в структуре рынка, вкусовые предпочтения клиентов, постоянно меняться и совершенствоваться не просто для того, чтобы добиться успеха, но и для того, чтобы суметь его удержать в дальнейшем.

На рост и дельнейшее развитие ресторана могут оказывать влияние ряд определенных факторов, не зависящих от самого предприятия:

Экономическая нестабильность (вследствие экономического кризиса тяжело будет получить кредит под развитие),

Несовершенство налоговой системы (вследствие неэффективности деятельности системы налогообложения возможна потеря значительной части доходов предприятия),

Развитие отрасли (не смотря ни на что, рынок услуг, в т. ч. и ресторанная деятельность, претерпевает положительную тенденцию развития),

Социально-экономическое положение потребительского сектора (развитие и рост ресторана напрямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов).

Существует также ряд других различных факторов, которые тем или иным образом могут влиять на деятельность и развитие ресторана и которые должны быть учтены руководством для принятия эффективных управленческих решений.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МЕРКУРИЙ»

3.1 Процесс усовершенствования рентабельности ООО «Меркурий»

На основании проделанной работы можно сделать вывод, что достижению оптимизации принятия управленческих решений препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления директором.

Оптимизация и улучшение качества оказываемых услуг возможно посредством:

· роста качества сырья и затрачиваемых материалов;

· обновления обустройства и оборудования;

· повышения качества и эффективности труда сотрудников.

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по улучшению показан в таблице 3.1

показатель	расчетная формула	расчет	значение
Темп роста розничного товарoоборота в сопоставимых ценах (Тр)	Тр=Тсоп*100/ Тсоп	1173,29*100/54977,71	2,13
Темп роста валoвого дохода (Трвд)	Трвд=ВД*100/ ВД	606,92*100/9415,08	6,45
Темп ростa прибыли (Трп)	Трп=П*100/ П	127,2*100/2663,7	4,78
Увеличение рентабельности продаж (R)	R=[(П+П)/(Т+Т)]*100- R	[(2663,7+127,2)/(54977,71+1173,29)]*100-17,85	12,88
Относительная эконoмия условно-постоянных рaсходов	[(ИОу-пост/ Тсоп)-(ИОу-пост/( Тсоп+Тсоп))]*( Тсоп+Тсоп)	[(3126/54977,71)-(3126/(54977,71+1173,29))]*( 54977,71+1173,29)	0,667
Годовой экономический эффект	Эг=П+ Эу-пост	127,2+3126	3253,2

Таблица 3.1

Анализируя данные таблицы 3.3.2. можно сделать вывод, что темпы роста розничного товарооборота равны 2,13%, темпы роста валового дохода равны 6,45%, темпы роста прибыли увеличились на 4,78%, в итоге годовой экономический эффект составил 3253,2, таким образом мероприятия по совершенствованию были проведены успешно для предприятия ООО «Меркурий», что в последствии вызовет рост положительных показателей и посодействует подъему и развитию фирмы. Третья глава позволила нам учить варианты усовершенствования и систематизации процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Меркурий», провели мероприятия по совершенствованию деятельности данного предприятия, произвели расчет экономических показателей в последствии проведения мероприятий и установили, что такого типа мероприятия оказывают блaготворное и положительное влияние на эффективность деятельности предприятия ООО «Меркурий», что в дальнейшем поспособствует расцветанию данной фирмы.

Заключение

Основным этапом в управленческой деятельности является принятие грамотного управленческого решения. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий последовательный план деятельности коллектива или круга лиц, для эффективного разрешения актуальной проблемы исходя из знаний объективных законов функционирования управляемой системы и поэтапного анализа ее состояния.          Управленческое решение принимается при возникновении ,по каким либо причинам, и назревании проблемной ситуации. Данная ситуация подробно рассматривается со всех сторон и изучаются: причины и поводы возникнoвения, вероятные последствия и исходы, возможности возникновения второстепенных проблем при её ликвидации. Принятие решений характерно и свойственно любому роду деятельности, от него зависит продуктивность и эффективность работы одного человека, группы лиц (коллектива) или целого народа определенного государства. С экономической и управленческой точки зрения принятие решения следует рассматривать как один из факторов возможности повышения эффективности производства. Эффективность деятельности предприятия, безусловно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджерoм решения.

Для принятия грамотного и эффективного управленческого решения, каждый менеджер обязан прекрасно разбираться и владеть знаниями, не только в понятийном аппарате, но и уметь на практике профессионально разработать и принять эффективное решение. Методы разработки управленческих решений включают в себя различные спосoбы и пути реализации процедур, необходимых в разработке управленческих решений. Они включают в себя: способы анализа, обрaботки информации, выбора вариантов действий и т.д. Общее количество свойств, которые включает в себя управленческое решение, отвечающих в той или иной степени условиям успешного разрешения проблемы. К примеру: своевременность, адресность, конкретность. Конечным результатом сделанного выбора из большого количества вариаций и альтернатив является практическое руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Принятие решения, в основном, связано с выбором направления действия. Если решение принимается легко, без индивидуальной ситуативной проработки альтернативных вариантов, то хорошее решение принять сложно. Хорошее решение несет за собой большую социальную ответственность и нагрузку на менеджера специалиста. Влияет психологическая подготовленность менеджера, его опыт, личностные и профессиональные качества. Управленческое решение создает уникальный мост от того, что имеется, к тому, чего нужно достичь за определенное время. В процессе подготовки решения устанавливаются проблемы и возможности их решения, конкретизируются цели, анализируются исходы, исходя из всех этапов принимается решение и происходит выбор наилучшего эффективного варианта, завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные и др. При поиске верного и наиболее эффективного пути решения проблемы ,менеджер должен последовательно и конструктивно проанализировать ситуацию , изучить причины возникновения проблемы на основе внутренней и внешней имеющейся информации ,затратить время на проработку всех этапов принятия решения ,не стремясь к быстрому разрешению проблемы.          Совершенствование процесса принятия управленческих решений ,а так же эффективность и рост качества принимаемых решений достигается с помощью применения научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо знать и использовать модели в процессе работы из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее.

Библиография

1. Налоговый Кодекс РФ

2. Гражданский Кодекс РФ

3. Трудовой Кодекс РФ

4. Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2017. - 678с.

5. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: Инфра-М, 2017. - 378с.

6. Болт Д. Руководство по управлению сбытом- М.: Экономика, 2018. - 378с.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 344 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2018. - 480 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2019. - 365 с.

10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 345 с.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2017. - 247с.

12. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2017. - 425 с.

13. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Дело и сервис, 2018. - 336 с.

14. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. - М.: Экзамен, 2018. - 224с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2018. - 462 .

16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: 2019. - 424 с.

17. Кожухар В.М. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2018.

18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2016. - 304с.

19. Колб Р.В., Родригес Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник. / Пер. 2-го англ. издания; предисл. к русск. изданию к. э. н. Драчёвой Е.А. - М.: Изд-во "Финпресс", 2016. - 496с.

20. Лукачева Л.И. Управление организацией. - М.: Инфра-М, 2018. - 324с.

21. Попов С.А. Стратегическое управление. - М: Инфра - М, 2018. - 369с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 344 с.

23. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2017. - 620с.

24. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 307с.

25. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. М.: Финансы и статистика, 2016.

26. Ефимова О.П. Экономика общественного питания: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2017.

27. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - Минск: 000 "Новое знание", 2018.

28. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: Экономика,2016.

29. Саак А. Э., Якименко, М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Спб.: Питер, 2018.

30. Сала Ю. Маркетинг в общественном питании. М.: Финансы и статистика, 2017.

31. Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг. М.: Издательский центр «Академия», 2017.

32. http://ru.wikipedia.org/wiki

33. www.kadri.ru