Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации)

Содержание:

Введение

Актуальность работы:

Общепризнанный факт, что в общественной жизни нет более ценного вида человеческой деятельности, чем управление людьми. На современном этапе развития экономики России очевидна возрастающая роль человеческого фактора. Важнейшим фактором общественного прогресса становится ускоряющееся возрастание роли интеллектуального капитала, имеющее ключевое значение. Конкурентоспособность современной экономики все в большей степени зависит от новых знаний, качества и креативности профессиональных кадров, а также адекватной адаптации к меняющимся социальным и рыночным условиям общественного развития. На современном этапе главным препятствием развития рыночных отношений становится нерешенность многих проблем управления персоналом. Стратегические решения состоят в усилении и повышении эффективности использования человеческого капитала в организациях разных секторов и сфер народного хозяйства и различных форм собственности. Кроме того, все более заметно, что устойчивость и расширение бизнеса, рост его прибыльности не осуществимы без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Очевидно, что только стратегия управления персоналом, нацеленная на предупреждение, локализацию и снижение этих рисков, сможет стать эффективной и необходимой составляющей предпринимательской стратегии.

Цель курсовой работы: ознакомиться со структурой управления персоналом и изучить возможные предложения по совершенствованию действующей системы.

Предметом курсовой работы является кадровая стратегия на различных стадиях жизненного цикла и развития организации.

1.Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это определенное качественное, приоритетное направление действий, разработанное руководством организации для достижения долгосрочных целей по созданию сплоченного, высокопрофессионального и ответственного коллектива и учитывающее ресурсные возможности организации и ее стратегические задачи^[1]. В наше время в работе с кадрами наступил новый этап, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых мотиваций – появляется проблема создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на социальных гарантиях и экономических стимулах^[2].

Ключевую роль играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций показывает четкую взаимосвязь стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Исходя из этого планирование работы с персоналом помогает добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов^[3] .

Зарубежные компании были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще получает распространение и уже сейчас с уверенностью можно утверждать, что российские организации проявляют все больше внимания к этой области планирования^[4].

Существует несколько общепринятых определений понятия «кадровая стратегия»

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин дают следующее определение:

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

По утверждению А. Бедненко, кадровая стратегия – это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом^[5].

А.Я. Кибанов определяет кадровую стратегию, как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[6].

По И.Д. Кузнецовой, Е.А. Земсковой, кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом конкретной целевой группе политики управления персоналом. Кадровая стратегия направлена на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации^[7].

Для В. М. Колпакова и Г. А. Дмитренко кадровая стратегия является абстрактным по содержанию предписанием, которое обращено к процессам достижения цели. Это средство организации (сплочения) персонала в деятельности, организованного использования им средств труда, производственного материала. Осуществляется это путем формирования мышления и общения персонала, взаимодействия и взаимосодействия при достижении совместных целей^[8].

А.С. Корчагина, М.С. Клочкова называют кадровой стратегией планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации^[9].

Т.А. Алимбеков выделяет, прежде всего, концепцию работы с персоналом, концепцию формирования, использования и развития человеческого ресурса, производную от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом^[10].

И наконец М.С. Гусарова уверена, что кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, регулируемых системой правил и принципов, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития^[11].

Анализ приведенных определений наглядно показывает, что такие авторы, как А.Я. Кибанов, А.С. Корчагина, М.С. Клочкова, М.С. Гусаров и Т.А. Алимбеков определяют кадровую стратегию как определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В то время как Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и А. Бедненко представляют, кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Однако, в основном подходы к определению сущности кадровой стратегии схожи. В них данный тип стратегий рассматривают не только как набор определенных принципов, правил и методов работы с персоналом, но и пути создания ответственного, высокопрофессионального коллектива для достижения целей, поставленных организацией^[12].

В любом случае, кадровая стратегия служит одним из инструментов реализации миссии и заявленных целей организации и является важнейшей составной частью ее генеральной стратегии.
Субъект кадровой стратегии  организации  – это система управления персоналом организации, которая состоит из линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления и служб управления персоналом самостоятельных структурных  подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения^[13] .

Объект кадровой стратегии организации – это персонал, в значении совокупности физических лиц, ее сотрудников, состоящих в трудовых отношениях с организацией, выступающей в роли работодателя, и называемых сотрудниками. Эти физические лица обладают определенными качественными и количественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации^[14].
Кадровую стратегию организации определяют следующие факторы:

- тип стратегии организации, принятой ее руководством;

- внешняя и внутренняя среда функционирования организации;

- уровень планирования;

- компетенция персонала;

- открытость или закрытостью кадровой политики^[15].

Кадровая стратегия помогает определить, достаточны ли возможности для реализации при общей стратегии организации и какие коррективы необходимо внести в работу с сотрудниками.

По утверждению Иржбулатовой О.В^[16]. существует три варианта стратегий в отношении персонала:

- стратегии стимулирования;

- стратегии инвестирования;

- стратегии вовлеченности.

Выбор вида эффективной стратегии зависит от экономического развития, культуры общества, а также от отрасли и величины предприятия. Можно предположить, что со временем наиболее распространится стратегия вовлеченности. В таком случае будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой^[17].

1.2. Этапы создания кадровой стратегии

В процессе формирования кадровой стратегии первостепенную роль играет разработка концепции кадровой политики.

Концепция кадровой политики– это система взглядов, норм, требований, ограничений, принципов, которые определяют ключевые направления, методы и формы работы с персоналом, которые можно охарактеризовать как миссию, связанную с кадровой системой организации^[18].

Основными целями являются сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, основание высокопроизводительного коллектива, предоставление благоприятных социальных, экономических и психологических условий для его деятельности. Концепция кадровой политики должна быть связана с миссией организации и предоставлять базу для ее успешного выполнения^[19].

 Следующий этап при создании кадровой стратегии – определение стратегических целей в работе с персоналом. Руководители структурных подразделений, занимающиеся разработкой кадровой стратегии, должны учитывать, что миссия организации так и останется грамотно разработанным на бумаге проектом, если ее не реализовать в долгосрочных перспективных планах. Кроме того, им они должны обозначить конкретные показатели в кадровой работе, к которым им следует прийти и в какой срок, необходимый для выполнения задач и получения результатов, которые показаны в концепции кадровой политики. Ожидаемые результаты работы с персоналом, как и данная концепция, должны быть сформированы с целью исполнения корпоративных целей и, соответственно, миссии организации^[20].

 И наконец заключительный этап – аналитика объективных возможностей и пределов, которые существуют в организации и в окружающей среде, другими словами, анализ внешней и внутренней среды^[21].

Результаты анализа внутренней среды организации позволяют ответить на следующие вопросы:

- как мотивировать персонал с целью повышения производительности труда.

- какое число подразделений организации необходимо организовать и в какое количество дополнительных работников привлекать, если такое привлечение необходимо для обеспечения стратегических задач;

- существует ли объективная потребность в проведении обучения, повышения квалификации сотрудников или сокращении штатов^[22];

Чтобы ответить на все эти вопросы, вначале необходимо провести оценку существующих трудовых ресурсов и определить возможности для максимально оптимального изменения кадров, кроме того, обозначить возможные ошибки в системе мотивации и социального обеспечения персонала^[23].

Анализ внешней среды подразделяется на следующие подпункты:

- Анализ конкурентов: идентификация, стратегии, стратегические группы, цели, финансовые показатели, структура затрат, имидж, сильные и слабые стороны, культура;

- Анализ покупателей: географическая зона, демографические и социально-психологические характеристики, мотивация, отношение потребителя к продукту;

- Анализ рынка: размер, конъюнктура, прибыльность, предложение и спрос, структура затрат, динамики цен для продвижения своих предложений, тенденции, ключевые факторы успеха;

- Анализ рыночного окружения: цикл развития экономики, технология, уровень инфляции государственное регулирование, экономические и экологические требования и проблемы, культурная среда, демографические тенденции^[24].

Анализ внутренней среды показывает текущее состояние и перспективы развития персонала, состояние технологии, стиль управления, организационной культуры.

Важнейший элемент анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом – анализ миссии и целей организации^[25].

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. В ней, как правило, детализируется статус организации, описываются ключевые принципы его работы, перспективные намерения руководства, а также дается определение важнейших хозяйственных характеристик организации^[26]. Миссия определяет целеустремленность, показывает, куда будут направлены усилия предприятия, какие ценности будут приоритетными. Исходя из этого на миссии не должны отражаться финансовые проблемы, она не должна быть зависима от текущего состояния организации и т. д. В миссии не указывают получение прибыли как основную цель образования предприятия, однако получение прибыли – важнейший фактор функционирования организации^[27].

Таким образом, руководителям кадровых направлений предприятия необходимо учитывать следующие проблемы:

- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

- потенциал роста рынка;

- возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм;

- степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка;

- ситуация с миграцией, безработицей;

- усиление или ослабление сил конкуренции;

- стабильность предложения рабочей силы, и др^[28].

Заключительный этап процесса подготовки кадровой стратегии организации – выбор варианта кадровой стратегии. Степень творческого подхода к выполнению этого этапа и успешность всей подготовки стратегии находятся в прямо пропорциональной зависимости от подхода руководителей соответствующих направлений ко всем предыдущим этапам^[29]. На кадровую концепцию предприятия опирается выбор альтернативных действий в стратегии. Непрерывный процесс управления персоналом будет осуществляться в разных направлениях в зависимости от того, каких методик придерживается предприятие в организации деятельности с персоналом – американских или японских^[30].

  Реализация кадровой стратегии является важным этапом процесса стратегического управления.

1.3. Инструменты реализации кадровой стратегии:

- кадровое планирование,

- решение социальных проблем,

- планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,

- мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии проходит в два этапа:

- внедрение стратегии

- стратегический контроль и координация всех действий по итогам контроля^[31].
 Стадия внедрения стратегии делится на разрабатывание плана внедрения стратегии управления персоналом; разрабатывание стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активирование стартовых мероприятий по внедрению стратегии^[32].

 Цель этапа стратегического контроля – выявить соответствие или расхождения реализуемой стратегии управления персоналом с состоянием внутренней и внешней среды; определить вектор изменений в стратегическом планировании и в выборе альтернативных стратегий^[33].

Реализация кадровой стратегии связана с оценкой ее эффективности.

Верный выбор кадровой стратегии позволяет:

- сформировать необходимый уровень трудового потенциала коллектива предприятия при минимальных затратах

- экономить в разумных пределах издержки, связанных с наймом персонала, обучением кадров с учетом не только текущих расходов, но и на последующее повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

- своевременное укомплектовать кадрами специалистов и рабочих, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование производства, а также своевременного осваивать новую продукцию;

- сформировать более высокую мотивацию к высокопроизводительному качественному труду;

- стабилизировать коллектив благодаря учету интересов персонала, предоставления возможностей для повышения квалификации и получения иных льгот;

- рационально использовать рабочую силы в зависимости от квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д^[34].

Существует риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо сделать это, но с гораздо меньшим эффектом. Это может быть связано с рядом причин:

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д^[35].

Итак, состояние персонала предприятия, степень квалификации кадров и его профессионализма, способности нанятых сотрудников оптимально решать данные руководством производственные задачи, возможность приносить прибыль организации находятся в прямой зависимости от того, какие кадры применяют в своей работе топ-менеджеры компании^[36].

Главная цель разработки кадровой стратегии организации – обеспечение качества ее кадров на уровне, позволяющем наиболее успешно осуществлять стратегические цели и задачи организации на всех этапах ее деятельности^[37].

Эффективность формулирования успешных кадровых стратегий повышается, если всем ее членам, понятны те общие методы, которые организация намерена использовать для управления персоналом. Такие методы впоследствии могут служить в качестве модели, в рамках которой будут осуществляться конкретные стратегии^[38].

Среди подобных моделей выделяют основные^[39]:

1. Модель управления формированием высокой степени приверженности

Система управления ориентирована на формирование приверженности, для того чтобы вместо поведения, регулируемого внешним давлением на работника и санкциями, добиться в общей сумме саморегулируемого образа действий и установления доверительных отношений в организации.

1. Модель управления формированием высокой степени эффективности

Управление, ориентированное на достижение высокой степени эффективности, призвано воздействовать на эффективность работы предприятия путем использования персонала в таких направлениях, как качество, производительность, уровень обслуживания потребителей, прибыль, рост и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

1. Модель максимальной вовлеченности

Нацелена на формирование отношения к персоналу как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение кадров правом голоса в решении касающихся их вопросов^[40].

Разумеется, на практике очень часто встречается комбинация тех или иных моделей, с преимущественным количеством признаков одной конкретной модели.

Кроме базовых моделей формирования кадровых стратегий, выделяют также основные подходы или методы к их разработке. Доти и Делери описали три основных подхода к разработке кадровых стратегий, которые условно называют «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный»^[41] .Томпсон и Ричардсон переименовали первые два из них в метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия», а для третьего сохранили название «конфигурационный», подразумевая под этим «связывание».

Метод «наилучшей практики» или универсалистский подход утверждает, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее исполнение приведет к повышению успешной деятельности организации в целом^[42].

Конечно же, данный метод подвергается мощной критике со стороны целого ряда ученых и экспертов – сторонников ситуационного подхода.

По этой причине более эффективным может оказаться именно метод «наилучшего соответствия» или ситуационный подход, в рамках которого предусматривается, что фирма анализирует практику (удачную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и приходит к решению по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Ключевая цель – собрать и объединить различные примеры «наилучшей практики» с тем, чтобы разработать способ удовлетворения выявленных организационных потребностей^[43].

Заключительный, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех кадровой стратегии базируется на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия^[44]. Главная проблема данного метода состоит в установлении наилучшего способа «связывания» разных практических действий в единое целое^[45].

В ходе формирования кадровой стратегии значительную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, которые позволяют определить и оценить действительную ситуацию и выявить имеющиеся проблемы^[46].

Глава 2. Жизненный цикл организации

2.1. Теории развития организации

Организация – это форма объединения группы людей, внутри которой распределяются задачи, полномочия, ответственности и ресурсы между исполнителями и обеспечивается их совместная деятельность, которая сознательно или спонтанно координируется для достижения конкретной цели^[47].

Существует множество теорий развития организаций. Эти теории создавались исследователями, начиная с 60-х и до 80-х годов ХХ века на территории США. В целом теории схожи между собой несмотря на то, что авторы предлагали классификации по разнообразным основаниям^[48]. Далее рассмотрим основные десять теорий:

1. А. Даун «Движущие силы роста» 1967 год^[49]

Стадии роста и развития организаций:

- борьба за автономию (стремится обрести законность и ресурсы от внешней среды, чтобы достичь «порога выживания»);

- стремительный рост (быстро расширяется, упор на инновационность и креативность);

- замедление (уточняет и формализует правила и процедуры)^[50].

2. Г. Липпитт и У. Шмидт «Управленческое участие» 1967 год

Корпорации проходят три стадии в развитии:

- рождение (создает управленческие системы и достигает жизнеспособность);

- юность (развивает репутацию и устойчивость);

- зрелость (достигает уникальность и способность к приспособлению в изменяющихся областях работы)

3. Б. Скотт «Стратегия и структура» 1971 год

Три типа организаций:

- неформальная (так называемое “шоу одного человека”);

- формализованная бюрократия;

- промышленный конгломерат^[51].

4. Л. Грейнер «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» 1972 год

Определил, что будущее организации в большей степени определяет ее организационная история, а не внешние факторы. Также выделил стадии прохождения развивающейся организации, в которых каждый эволюционный этап создает революцию стадии, которая является предпосылкой для переосмысления методов управления^[52].

5. У. Торберт «Ментальность членов организации» 1974 год^[53]

Условно можно выделить три этапа прохождения организации:

- индивидуальности групп;

- диффузность групп;

- принадлежность к коллективу

В основе его теории зависимость развития организации от способности персонала воспринимать себя как часть коллектива. Организационная структура трансформируется в результате перехода от разобщенных индивидуальных интересов к осознанию принадлежности к единому целому. В деталях теория развития не уточнялась^[54].

6. Ф. Лиден «Функциональные проблемы» 1975 год^[55]

Отдельно возникающие проблемы связаны со стадиями развития:

- проблема адаптации и освоения ниши, внедрение инноваций; 

- приобретение ресурсов и модернизация методов работы;

- стратегическое планирование, достижение целей, извлечение прибыли

- поддержка образцов поведения, стандартизация процедур.

7. Д. Кац. Р. Кан «Организационная структура» 1978 год

Три основные стадии:

- стадия простых систем;

- устойчивая, стабильная стадия;

- стадия разработки структур.^[56]

В отличии от Л. Грейнера предположили, что ключевые предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а во внешней среде. Кроме того, это предположение выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики определенного предприятия.^[57]

8. И. Адизес «Теория жизненных циклов организации» 1979 год

Сравнил развитие организации с развитием и ростом организма с биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, в том числе патологическими изменениями и болезнями. Однако основное отличие от биологического состоит в том, что организация долгое время может находиться в состоянии расцвета, если обеспечено верное стратегическое и тактическое управление.

9. Дж. Кимберли «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» 1979 год^[58]

Рассмотрел этапы развития в следующем ракурсе:

- до фактического создания организации (выстраиваются ресурсы и формируются будущие идеологии);

- выбор «главных схем перемещения», найм персонала;

- формирование организационной идентичности

- формализация, консерватизм (организация становится более

предсказуемой в ответ на внешние факторы.).^[59]

10. Р.Куинн и К. Камерон «Интегративная модель» 1983 год

Обобщили теории предшественников. Выделяя четыре стадии развития, они делают акцент на эффективности деятельности предприятия и ее критериях на всех стадиях.

2.2. Стадии жизненных циклов организации

Акулова В. Б., Рудакова М. Н., авторы учебного пособия «Теория организации» 2002 года, сходятся во мнении со многими учеными, приводя следующую градацию фаз в соответствии с жизненным циклом организации:

1. создание, 

2. становление, 

3. развитие,

4. умирание (или переход в новое качество).^[60]

Фазы жизненных циклов предприятий можно описать и с помощью динамики количества производства^[61]. Достижение устойчивости организации - объема производства, когда прибыль достигает максимума, - путь к переходу в новое качество. Если не удается решить данную проблему - экономическая организация движется в направлении умирания.
В большинстве случаев, исследователи сходятся во мнении, что полный жизненный цикл организации непременно включает следующие стадии: формирование, активный рост, стабилизацию и спад (кризис). Кстати, последняя стадия совсем не обязательно завершается ликвидацией организации. Весьма возможен и вариант возрождения или изменения организации и переход ее на новый уровень.^[62]

Далее мы рассмотрим, как соотносятся стадии жизненного цикла, типы стратегии организации и особенности персонала.

На стадии формирования и появления на рынке услуг закономерно выбрать предпринимательский тип стратегии. Следует привлечь внимание к услуге или товару, определить своего потребителя, организовать сервис и продажу, стать интересным для клиента. В этом типе стратегии допускаются проекты с высокой вероятностью финансового риска, минимальным числом действий. В центре внимания должно быть быстрое осуществление краткосрочных мер.^[63] Ресурсов недостаточно для удовлетворения требований заказчика. Работники в этот период должны показать себя, инициативными, контактными, новаторами с долгосрочной ориентацией, должны быть готовы рисковать, не бояться ответственности. Ведущие сотрудники сменяются мало.

На стадии интенсивного роста появляется следующая цель: «размножение систем»^[64]. В качестве стратегии выбирается динамический рост объемов и качества услуг, а также количества структур. Степень риска уже значительно меньше. Непрерывно сопоставляются текущие цели и формируется фундамент для будущего. Документально фиксируется политика фирмы и основные процедуры. Для персонала характерно тесное взаимодействие, организационная закрепленность, гибкость в постоянно меняющихся условиях, проблемная ориентация.^[65]

Далее следует стабилизация, главная цель которой закрепление на рынке, достижение максимальной рентабельности. Стратегия направлена на прибыльность и поддержание системы в состоянии равновесия. На этой стадии уже хорошо развита управленческая система. Сформированы различные процедурные правила. В центре внимания должно быть сохранение текущего уровня прибыльности.^[66] Минимизируются затраты, возможно, прекращается наём. Персонал стремиться к достижению максимальных результатов (качества и количества) при невысоких затратах и низком уровне риска.

На этапе спада происходит остановка затратного, нерентабельного производства. Возможно возрождение. Актуально выбрать ликвидацию в качестве стратегии. Происходит ликвидация части предприятия, продажа с максимальной финансовой и психологической выгодой.^[67] Особенности персонала: работники, не привязанные к фирме, узко ориентированные, согласные работать короткое время.

Наконец, завершающий этап жизненного цикла – умирание. Предпринимательская стратегия предполагает снижение объемов производства, поиск нового продукта или услуг, а также путей оптимизации. Самое главное ­­­– спасти предприятие.^[68] Предпринимаются действия, нацеленные на сокращение затрат для выживания в ближайшее время и обретения стабильности на длительную перспективу. Работники должны быть готовы переносить временные трудности в условиях и оплате труда, приветствуется гибкость к изменяющимся условиям, самоотверженность, ориентация на долгосрочные цели.^[69]

Крайне важно определить стадию развития организации. Например, на стадии стабилизации необходимо начать искать новые пути дальнейшего развития. Если при смене циклов развития ключевую роль играет изменение организационной культуры и ценностных установок, то при смене стадий развития мы в большей мере говорим о необходимости изменения стратегии и структурных изменений.^[70]

В организации, как в сложном едином организме, переплетаются и уживаются интересы личные и групповые, жесткая технология и инновации, стимулы и ограничения, безусловная дисциплина и свободное творчество, неформальные инициативы и нормативные требования.^[71] У организаций есть своя культура, свой облик, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда выработана обоснованная стратегия, эффективно используют ресурсы и умеют перестраиваться, если перестают отвечать избранным целям.^[72]

3. Алгоритм создания кадровой стратегии

3.1 Знакомство с общей стратегией и целями компании

Стратегическая цель – это глобальная и большая цель, другими словами, миссия организации.

Процессуальная цель – это цель в виде постоянного улучшения результатов или роста показателей^[73]. По сути, эта цель не может быть достигнута. Она определяет ход развития, отвечает на вопрос, что должно происходить в идеале^[74]? Кроме того, такая цель служит как обобщенный образ для более осуществимых целей.

Например, для организаций и предприятий стратегической целью является уменьшение расходов, повышение прибыли, завоевание новых рынков сбыта.

В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

- Реальность.

- Четкое указание направления деятельности.

- Концентрация внимания на результате^[75].

Конечно, главная стратегическая целью маркетинговой деятельности организации ­– максимальное увеличение прибыли. Кроме того, сюда могут быть отнесены развитие компании и сферы ее деятельности и прочие^[76]. Система стратегических целей создает стратегическую модель маркетингового развития организации. По своей сути это комплекс основных решений, направленных на успех генеральной цели компании, исходящих из оценки ситуации на рынке и внутренних возможностей, а также иных факторов и сил внешней среды маркетинга^[77].

Стратегические цели – это определенное состояние отдельных маркетинговых параметров организации, результат достижения которых является для нее насущным и на достижение которых нацелена вся ее деятельность^[78]. В определении должен содержаться критерий успеха. Стратегические цели показывают определенный успех компании, связанный с конкретным периодом времени. То есть, установленный показатель, который помогает выяснить, достигнута ли назначенная цель.

Большое значение определения целей объясняется следующими факторами:

- Цели являются базой принятия любого управленческого решения;

- Цели подобны фундаменту для процесса менеджмента в целом;

- Цели лежат в начале построения внутриорганизационных отношений;

- Цели указывают исходную точку планирования;

- Цели устанавливают систему мотивации, принятую в компании;

- Цели определяют методы повышения плодотворности организации.

- Цели являются руководством для основания определенных плановых показателей;

- Цели служат точкой отсчета на стадии контроля и оценки достижений

отдельных сотрудников, подразделений и фирмы в целом;

Определение миссии компании должна содержать следующее:

• Внешняя среда по отношению к фирме, которая устанавливает рабочие принципы предприятия;
• Задача организации с точки зрения ее главных услуг или товаров, ее главных рынков и технологий;
• Культура предприятия. Какого характера рабочий климат имеется внутри предприятия^[79].

Существуют руководители, которые не заботятся отбором и формулированием миссии своей фирмы. Как правило, эта миссия видится для них очевидной. На вопрос, в чем его миссия, типичный представитель мелкого предпринимательства, ответит, вероятно: «Разумеется, получение прибыли». Но при тщательном обдумывании этого вопроса, обнаружится нецелесообразность выбора прибыли в качестве основной миссии несмотря на то, что она является существенной целью, определенно^[80].

Прибыль определяет полностью внутреннюю задачу компании. Организация является открытой системой, а значит, она может выжить в итоге, только в том случае, если будет удовлетворять некую потребность, существующую вне ее самой. Чтобы получить прибыль, нужную ей для выживания, организация должна следить за окружением, в котором она функционирует. Поэтому именно во внешней среде грамотный менеджер подыскивает основную цель компании^[81]. Выбрав столь узкую миссию, как прибыль, организация ограничивает шансы руководства изучать допустимые варианты при принятии решения. В итоге основные факторы могут быть не учтены, последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности деятельности компании.

Цели развития организации «многослойны».

• Образуют иерархию, которая аналогична структуре планирования, т. е. структура целей – это контур плана. Все структурные единицы организации должны обладать в действительности некой целью развития, а значит, формулирование стратегических целей имеет успех тогда, когда находится баланс между целями отдельных структурных подразделении и целями организации.
• Можно разделить на две группы: цели участников и цели системы. Цели участников основываются на непосредственных желаниях обладателей ресурсов, занимающих определенный уровень иерархии. Цели системы же представляют собой общие знаменатели предположений обладателей главных ресурсов, так как их достижение является предпосылкой для реализации этих предположений^[82]. В этом случае говорят о простой иерархии целей, а в случае с первым примером — об иерархии целей участников. Но в настоящей практике, разумеется, эти структуры тесным образом переплетены и образуют полную иерархию целей^[83].

Необходимо выделить ряд общих параметров, на которые следует обратить внимание при построении полной иерархии целей развития организации^[84]:

- цель каждого подразделения должна быть связана с делегируемыми властными правами руководителю данного подразделения;

- иерархия целей не является постоянной величиной, так как в течение времени мотивация сотрудников меняется, следовательно требуются корректировки по мере осуществления цели вышестоящего уровня;

- цель более высокой ступени иерархии должна ориентироваться на более длительный срок;

- цель более низкой ступени иерархии должна находиться под целью более высокой ступени. Это требование так называемого «дерева целей»;

- цели могут являться качественными, но не иметь количественной оценки, и это ни в коей мере не умаляет их значимости^[85].

На первом этапе формирования кадровой стратегии осуществляется ситуационный анализ, который призван достичь две основные цели:

1) определение, какими кадровыми ресурсами организация располагает;

2) выявление его рисков и шансов в отношении кадров по сравнению с конкурентами^[86]. Ключевой вопрос, на который необходимо ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию организация занимает на настоящий момент при наличии имеющихся рабочих ресурсов?

Анализ организации, итог которого должен стать реализацией первой цели начального этапа формирования стратегии персонала, по сути является исследованием занятого в нем персонала. Он нацелен на анализ «человеческих ресурсов организации под углом зрения их наличия на предприятии и пригодности для осуществления стратегических решений». Средством такого исследования может являться формирование «портфеля человеческих ресурсов»: работники организации условно делятся на четыре категории: «проблемные работники», «вопросительные знаки», «рутинщики» и «звезды»^[87].

Так называемый метод портфеля для оценки управленческих кадров введела американская компания General Electric Company (GE). Главной целью было выяснить, насколько управленцы готовы проводить ресурсно-ориентированную стратегию персонала, реализуя свои менеджерские действия^[88].

3.2. Анализ ситуации и окружения

• Кадровая стратегия должна базироваться на анализе ситуации и окружения. Приведем несколько примеров – источников нужной информации
• Отчеты профессиональных сайтов, аудиторских компаний;
• Исследования: система занятости населения, анализы заработных плат;
• Годовые отчеты конкурентных компаний и отрасли в целом;
• Выступления на отраслевых и HR-конференциях;
• Самостоятельный разбор окружения: PESTEL-анализ, SWOT-анализ, и неформальное общение с сотрудниками, коллегами, нетворкинг и тому подобное^[89].

Оценивая экономические факторы особое внимание необходимо учитывать:

• средние доходы населения в регионе и стране по отраслям и категориям;
• состояние инфляционных процессов в регионе и стране, которое оказывает значительное влияние на сумму заработной платы и политику его пересмотра в организации;
• соответствие спроса и предложения на рынке труда^[90].

Не менее важно выстраивание отношений социального партнерства между работодателями и работниками с учетом требований трудового законодательства.

Объектом исследования окружающей среды выступают, в первую очередь, конкуренты – а именно, те человеческие ресурсы, которыми они обладают в настоящий момент и в перспективе. Обязанностью экспертов, занимающихся маркетингом персонала, является сравнение привлекательности рабочих мест для кадров, уже занятых на предприятии, то есть на внутреннем рынке труда, и кандидатов, намеревающихся занять соответствующее место в какой-либо организации, то есть на внешнем рынке труда^[91]. Классическим инструментом для достижения этой цели является создание профиля привлекательности рабочего места. С помощью профиля определяется, какие обстоятельства, влияющие на привлекательность при выборе работодателя, важны для соискателей и какие шансы и риски обнаруживаются относительно обеспечения предприятия человеческими ресурсами в перспективе^[92]. Важно проведение последующих анализов: внутреннего – сравнение требований кандидатов с возможностями компании – и конгруэнтного – сравнение возможностей удовлетворить притязания кандидатов с предложениями конкурентов. Это дает возможность сформировать план мероприятий и обеспечить эффективное позиционирование организации на рынке труда^[93].

Значительное влияние оказывают на разработку кадровой стратегии следующие показатель внешней среды:

1. политические;
2. экономические;
3. технологические;
4. международные;
5. демографические.
6. социальные;

Таким образом, факторы внешней среды компании очень важны для эффективной ее работы. И при их мониторинге намного легче помочь организовать работу той или иной фирмы.

Влияние показателей внешней среды для развития компании увеличивается в связи с усложнением всей структуры общественных и отношений связей. Их значение на фирму может проявляться в следующих форматах^[94]:

• угрозы, характеризующие такие факторы, которые при их осуществлении представляют опасность для фирмы.

• возможности, которые при использовании могут обнаружить поло­жительное влияние на активность фирмы;

На стадии переходного периода особое значение приобретает принятие во внимание влияния всех двух групп факторов, поскольку со многими из них, а особенно с новыми видами угроз, руководители организаций встречаются впервые^[95].

Например, в мировой практике особое внимание уделяется такому фактору внешнего окружения компании, как законодательная основа его экономического роста^[96]. В положении перехода общества к рыночной экономике зачастую складывается такая связь рынка и государства, которая раньше не имела места и теперь требует к себе усердного внимания^[97].

3.3. Оценка этапа жизненного цикла организации

На всех жизненных этапах компании появляются закономерные кадровые потребности. И правильная кадровая стратегия их принимает во внимание и удовлетворяет. В частности, на стадии высокой активности необходим быстрый наем, поэтому в стратегии требуется уделить особенное внимание хорошему рекрутингу. А на этапе стабильности бизнеса усиленный упор требуется на проекты вовлечения и мотивации персонала^[98].

Понимание важности сохранения окружающей среды и вероятных негативных воздействий, связанных с товарами и услугами, изготовленными и используемыми, повышает интерес к созданию приемов, позволяющих лучше осознать и оценить эти самые воздействия. Основным приемом, разработанным с этой целью, является оценка жизненного цикла^[99].

Оценка жизненного цикла может помочь:

– предоставить информацию лицам, принимающим решение на правительственных или неправительственных промышленных предприятиях, в частности, для стратегического планирования, определения приоритетов, проектирования или перепроектирования процессов или продукции;

– идентифицировать возможности улучшения экологической эффективности продукции на различных стадиях ее жизненного цикла;

– проводить маркетинг, например, при внедрении схемы экологической маркировки, представлять экологические декларации или экологические заявления;

– выбрать ключевые показатели экологической эффективности, в том числе методы измерения^[100].

Оценка жизненного цикла распространяется на экологические моменты и потенциальные влияния на окружение, например, при использовании ресурсов и последствий выбросов и сбросов в окружающую среду, а также на всех стадиях жизненного цикла товара от приобретения сырья, производства и использования до переработки по завершении срока службы, вторичного использования и окончательной утилизации^[101].

Исследование посредством оценки жизненного цикла производится в четыре стадии:

– определение цели и сферы исследования или применения;

– инвентаризационный анализ;

– оценка влияния;

– разъяснение^[102].

3.4. Формирование целей

На этапе формирования кадровой стратегии образуется так называемый «скелет целей», который привязан к результатам, которые требуется достичь.

Один из наиболее важных аспектов, определяющих процесс формирования целей в компании – это степень делегирования права принятия заключений по целям нижних уровней предприятия. В действительности процесс определения целей в разных фирмах происходит по-разному^[103].

Процесс установления целей происходит в четыре этапа:

– анализ и выявление тех направлений, которые обнаруживаются во внешней среде компании. Руководство должно стремиться предусматривать то, в каком состоянии будет внешняя среда, и определять цели в соответствии с этим предусматриванием^[104]. Цели следует сформулировать таким образом, чтобы, отражать тенденции, не абсолютизируя их.

– определение целей для компании в целом. Необходимо выявить, какие из широкого круга вероятных характеристик деятельности предприятия следует принять в качестве целей. Ключевое значение имеет и система критериев, которые применяются при определении целей предприятия. Также решение по целям всегда зависит от тех резервов, которыми располагает компания.

– построение иерархии целей. На этом этапе определяются такие цели для всех ступеней организации, достижение которых будет приближать к достижению общеорганизационных целей отдельными подразделениями^[105]. Необходимо создание так называемого "дерева целей", в котором закрепляется четкая зависимость "цель-средство".

– формирование индивидуальных целей. Необходимо, чтобы иерархия целей внутри фирмы стала реальным инструментом реализации целей и задач. Для этого она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В таком случае достигается одно из самых главных условий успешной деятельности компании: каждый сотрудник определенным образом включается в процесс коллегиального достижения итоговых целей фирмы^[106].

Понятие метода дерева целей впервые предложили американские исследователи Р. Акофф и Ч. Черчмен в 1957 году. Благодаря сходству с перевернутым деревом схема получила такое название. При построении дерева целей принимаются во внимание такие их качества, как развертываемость, соподчиненность и соотносительная важность.

Дерево целей имеет типовую структуру. «Ствол» дерева целей – это главная проблема, для которой необходимо найти решение. «Ветками» являются задачи второго, третьего и так далее уровней. Планируя решения задачи, зачастую используют графический образ дерева. В таком изображении дерево представляется в перевёрнутом виде, где «ствол» – это вершина графика, которая находится на самом верху. А из неё в свою очередь растут стремления дальнейших уровней, образуя крону^[107].

По схеме приблизительно можно оценить срок достижения целей. При таком методе решения проблемы становятся очевидны зависимости и связи одних задач от других^[108]. Сегодня представлением дерева целей пользуются в научном прогнозировании руководители при ведении проектов и даже для планирования личных задач.

Развертываемость означает то, что каждая цель конкретного уровня делится на подцели более низкого уровня. К примеру, цели промышленной организации развертываются в цели других подразделений и цехов, цели цеха -- в цели участков^[109].

Соподчиненность целей определяются иерархическим построением производственных структур, а также присутствием иерархии по времени и значимости, важности. Цели производственных подразделений обусловливаются целями организации, краткосрочные – долгосрочными, а тактические цели – стратегическими^[110].

Соотносительная важность целей объясняется тем, что цели более низкого уровня имеют различную важность для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет выстраивать цели по степени значимости, количественно устанавливать их соотносительную важность с помощью коэффициента значимости^[111].

3.5. Система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отзывы клиентов в режиме реального времени, отчеты за период создают единое информационное поле для персонала. Понимая общую картину, они смогут делиться наблюдениями и задавать потенциальные точки роста. Если люди, работающие в компании, плохо информированы в вопросах, имеющих для них большое значение, это резко снижает их настрой на деятельность с высокой отдачей^[112].

Система коммуникаций организации – это сотрудники организации, связанные взаимообусловленными и взаимосвязанными коммуникационными потоками друг с другом и внешним окружением в коммуникационный процесс с помощью коммуникационных каналов.

Для эффективного построения системы информирования важны:

– правильное определение конкретных получателей информации;

– правильное определение объемов и содержания информации, которую надо доставить до персонала и получить от него;

– сроки, время получения информации, систематичность;

– тип предоставления информации от работников руководству, поскольку ошибки в его определении могут привести к искажению и потере информации;

– соответствующие методы доведения информации до определенных исполнителей^[113].

Существует множество барьеров, которые препятствуют внутренней коммуникации. Из них наиболее выделяются организационные и индивидуальные барьеры^[114].

Начнем с рассмотрения организационных, в частности:

– неудовлетворительная координация коммуникаций;

– система формальных и неформальных коммуникаций организации, не подходящая основным организационным ценностям, миссии организации, функциям и структуре системы управления;

– различные потребности структурных подразделений.

– несхожий статус сотрудников, как следствие, неодинаковый объем властных компетенций^[115];

Чтобы предотвратить указанные организационные барьеры коммуникаций требуется создавать в организации атмосферу открытости и доверия. Особое значение необходимо придавать эффективности обратной связи. Очень важным пунктом выделяется учет особенностей корпоративной культуры^[116].

Помимо организационных барьеров коммуникации также существуют индивидуальные коммуникационные барьеры. В основном индивидуальные барьеры появляются по причине различий в системе ценностей работников; различий в уровне доходов, возрастных и прочих социально-демографических показателях; несоответствия уровня образования и полномочий. Уменьшить конфликтность и негативное влияние индивидуальных барьеров можно, повысив уровень коммуникативной компетентности персонала^[117]. Коммуникативная компетентность – это определенный уровень сформированных персональных знаний, характеристик, личностного и профессионального опыта общения кадра, позволяющий достичь эффективной коммуникации^[118].

На заключительном этапе следует проверить, хороша ли ваша кадровая стратегия:

1. Она объединяет усилия подразделений?
2. Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
3. Она целостна и логична?
4. Использует ли она структуру для усиления результативности?
5. Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?
6. Базируется ли она на культуре компании?
7. Устраняет ли она ненужные действия и процессы^[119]?

Как говорил Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века Питер Друкер: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Иными словами, необходимо учитывать видение компании и строить стратегический план так, чтобы он обязательно основывался на корпоративных ценностях^[120].

Заключение

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

Итак, для чего нужна кадровая стратегия организации?

• усиление преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
• структурирование и систематизация всех сфер деятельности организации
• обеспечение достижения долгосрочных целей организации;
• транслирование сотрудникам видения, усиление их мотивации.
• создание альтернативных вариантов на случай наступления рисков;
• превращение реактивной кадровой и других функциональных политик компании в превентивную.

Список использованных источников

Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с.

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом. Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с.

Земскова Е.А., Кузнецова И.Д. «СОВРЕМЕННЫЕ НАУКОЕМКИЕ ТЕХНОЛОГИИ» №4 – Иваново, 2008 – 76 с.

Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с.

Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – Саранск, 2009. – 84 с.

Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с.

1. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. – Москва: Проспект, 2014. – 64 с.
2. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева; М-во образования Рос. Федерации. Тюм. гос. архитектур.-строит. акад. – Санкт-Петербург.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2001. – 128 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с.

1. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с.

Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 361 с.

Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с.

Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.

Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с.

Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2018.– 212 с

Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с.

1. Формирование и реализация стратегии управления персоналом/ Т. А. Алимбеков // Вестник Саратовского государственного технического университета N 38. Саратов, 2009 – 227 с.
2. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с.

Экономический анализ: теория и практика № 47 (350) 2013 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2013 – 66 с.

Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с.

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом. Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ, 2002. – 560 с. ↑

2. Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с. ↑

3. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

4. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

5. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

7. Земскова Е.А., Кузнецова И.Д. «СОВРЕМЕННЫЕ НАУКОЕМКИЕ ТЕХНОЛОГИИ» №4 – Иваново, 2008 – 76 с. ↑

8. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

9. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

10. Формирование и реализация стратегии управления персоналом/ Т. А. Алимбеков // Вестник Саратовского государственного технического университета N 38. Саратов, 2009 – 227 с. ↑

11. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева; М-во образования Рос. Федерации. Тюм. гос. архитектур.-строит. акад. – Санкт-Петербург.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2001. – 128 с. ↑

12. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. – Москва: Проспект, 2014. – 64 с. ↑

13. Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с. ↑

14. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2018.– 212 с ↑

15. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

16. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – Саранск, 2009. – 84 с. ↑

17. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

18. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

19. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

20. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2018.– 212 с ↑

21. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

22. Экономический анализ: теория и практика № 47 (350) 2013 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2013 – 66 с. ↑

23. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2018.– 212 с ↑

24. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

25. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 361 с. ↑

26. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

27. Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с. ↑

28. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

29. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 361 с. ↑

30. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

31. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

32. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

33. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т упр. – Москва: Проспект, 2014. – 64 с. ↑

34. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 361 с. ↑

35. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

36. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

37. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. ↑

38. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

39. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

40. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – Саранск, 2009. – 84 с. ↑

41. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑

42. Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с. ↑

43. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. ↑

44. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

45. Формирование и реализация стратегии управления персоналом/ Т. А. Алимбеков // Вестник Саратовского государственного технического университета N 38. Саратов, 2009 – 227 с. ↑

46. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

47. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. ↑

48. Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с. ↑

49. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

50. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

51. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

52. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

53. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

54. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

55. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

56. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

57. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

58. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

59. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

60. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

61. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с. ↑

62. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

63. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

64. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – Саранск, 2009. – 84 с. ↑

65. Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с. ↑

66. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с. ↑

67. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

68. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

69. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с. ↑

70. Формирование и реализация стратегии управления персоналом/ Т. А. Алимбеков // Вестник Саратовского государственного технического университета N 38. Саратов, 2009 – 227 с. ↑

71. Земскова Е.А., Кузнецова И.Д. «СОВРЕМЕННЫЕ НАУКОЕМКИЕ ТЕХНОЛОГИИ» №4 – Иваново, 2008 – 76 с. ↑

72. Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с. ↑

73. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

74. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2009. – 148 с. ↑

75. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑

76. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

77. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

78. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

79. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

80. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с. ↑

81. Этика бизнеса: учебное пособие / Г.Н. Гужина, Р.Г. Мумладзе, А.А. Гужин. – Москва: Русайнс, 2016. – 228 с. ↑

82. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с. ↑

83. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. ↑

84. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

85. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑

86. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

87. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

88. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

89. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

90. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

91. Ижбулатова О.В., Фомин А.П. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – Саранск, 2009. – 84 с. ↑

92. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

93. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

94. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева; М-во образования Рос. Федерации. Тюм. гос. архитектур.-строит. акад. – Санкт-Петербург.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2001. – 128 с. ↑

95. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом. Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ, 2002. – 560 с. ↑

96. Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с. ↑

97. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

98. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

99. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

100. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

101. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

102. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

103. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с. ↑

104. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 338 с. ↑

105. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

106. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 361 ↑

107. Шпаргалка по управлению персоналом.  Корчагина А.С, Клочкова М.С. – Москва: Экзамен, 2006. – 64 с. ↑

108. Архипова Н. И., Седова О. Л. Основы управления персоналом. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие. – Москва: Проспект, 2016. – 232 с. ↑

109. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

110. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

111. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑

112. Мельников И.В. Кадровик: основные принципы управления персоналом, 2012 – 24 с. ↑

113. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – Москва: Изд-во ПРИОР, 1999. – 352с. ↑

114. Экономический анализ: теория и практика № 47 (350) 2013 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2013 – 66 с. ↑

115. Экономический анализ: теория и практика № 47 (350) 2013 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2013 – 66 с. ↑

116. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева; М-во образования Рос. Федерации. Тюм. гос. архитектур.-строит. акад. – Санкт-Петербург.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2001. – 128 с. ↑

117. Финансовая аналитика: проблемы и решения № 9 (243) 2015 – Москва: ООО «Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ», 2015 – 66 с. ↑

118. Зуб, А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 284 с. ↑

119. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Москва.: ИНФРА-М., 2002. – 640 с. ↑

120. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2 – 59 с. ↑