Принятие и реализация управленческих решений.

Содержание:

Введение

Сложность задач управления требует при этом одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, психологических, правовых и др. Чем больше таких факторов, тем труднее принять всесторонне обоснованное решение. Как правило, здесь акцентируется внимание только на наиболее существенные из них. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире, этим определяется актуальность темы курсовой работы.

Степень разработанности. Вопросы методологии разработки вариантов решений и выбора из их числа оптимального рассматриваются в трудах многих авторов. Одни исследователи предлагают из множества альтернатив выделить две противоположные. Такой подход позволяет определить границы, в которых следует искать наиболее приемлемый вариант решения. Другие рекомендуют разработать идеальный вариант как некий прообраз достаточно далекого будущего с одновременным поиском реальных путей решения возникающих проблем. Большой вклад в изучение принятия управленческих решений внесли следующие ученые: В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова, К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев, Б. Литвак и др.

Предметом исследования курсовой работы является управленческий процесс, а объектом – принятие управленческих решений.

Цель и задачи курсовой работы. Так как целью курсовой работы является изучения принятия и реализация управленческих решений, исследование этой проблемы обусловливает постановку следующих задач:

• исследовать существующие подходы к процессу принятия рациональных управленческих решений;
• разработать видовую классификацию управленческих решений;
• определить методы оптимизации управленческих решений.

Практическая значимость. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по определенным признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов. Полученный материал можно использовать при организации производственного процесса, а также при написании выпускной работы по данной теме.

Гипотеза исследования. Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса и действий коллектива, объекта управления для решения конкретной ситуации, возникшей в связи с функционированием системы. Управленческие решения являются социальным актом, организуют и направляют в определенное русло деятельность трудового коллектива и выполняют роль средства, которое способствует достижению цели, поставленной перед предприятием.

Методы исследования: анализ научной литературы, обобщение изученного материала.

Теоретической основой исследования послужили опубликованные в научной и учебной литературе данные фундаментальных и прикладных исследований по теме курсовой работы.

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Решения в управленческом процессе

1.1 Классификация управленческих решений

Классификацию решений рассматривают как составной логико-познавательный процесс, который позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям.[8, с. 54]

Решение классифицируются по ряду признаков.

По функциональному признаку выделяют решения экономические, технологические, маркетинговые, организационно-административные, юридические и т. д.

По субъектом выделяют внутренние решения высшего, среднего и низшего менеджмента и внешние решения государственных, судебных органов, общественных и политических организаций.

По содержанию решения разделяют на научно-технические или технологические, экономические, организационные, социально-психологические.

По сфере действия решения делятся на общие и специальные. К первой группе относятся такие из них, которые касаются предприятия в целом, в частности главных задач и направлений его развития. Специальные решения- это такие решения, которые принимаются в определенном структурном подразделении предприятия.

По масштабам решения разделяют на глобальные и локальные.

По временным горизонтом решения делятся на перспективные и текущие.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные, ориентирующие.

По функциональному назначению решения делятся на плановые, организационные, координирующие, активизирующие, регулирующие, контролирующие.

По уровню принятия решения делятся на такие, которые принимаются на различных иерархических уровнях управления - высшем, среднем и нижнем.

В зависимости от способов разработки решений выделяются интуитивные, рациональные, адаптационные решения.

По степени творчества решения делятся на стандартные и творческие.

По форме представления решения делятся на устные и письменные.

По причинам возникновения решения делятся на ситуационные, приписные, программные, инициативные.

По характеру и содержанию решения подразделяются на творческие, принятые по аналогии, принятые автоматически.

По методам подготовки решения делятся на креативные, эвристические, репродуктивные.

По степени полноты информации решения подразделяются на принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска.

В зависимости от числа участников разработки решений делятся на единоличные, коллегиальные и коллективные. Следует обратить внимание на разницу между коллегиальными и коллективными решениями. В первом случае решение обсуждаются группой коллег-специалистов, а принимает решение руководитель соответствующего уровня. Коллективные решения принимаются общим собранием коллектива по процедуре, предусмотренной уставом организации. Поэтому руководителям и специалистам следует быть хорошо знакомыми с юридическим законодательством о деятельности тех или иных форм организации деятельности.

По времени осуществления решения могут быть долго-, средне- и краткосрочные.

По степени влияния на будущее организации решения могут быть стратегические, тактические и оперативные.

Организационные решения по характеру задач разделяют на программируемые и не программируемые, компромиссные.

Программируемые решения, являются, прежде всего, хорошо структурированными и такими, которые связаны с наличием легкодоступной и достоверной информации. Они шаблонные и решаются на основе стандартных процедур и правил.

Не программируемые решения характеризуются новизной и неопределенностью и принимаются в условиях сложности получения информации, а также требуют творческого подхода при их принятии.

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов. (Приложение А)

1.2 Порядок подготовки и принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат предварительно обдуманной цели и средств ее достижения. [1, с. 38]

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления.

Руководители организации определяют, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантируют их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Необходимость в принятии решения может быть обусловлена внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде.

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:

1) знакомство с проблемой или ситуацией;

2) изучение обстоятельств и формирование цели;

3) сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

4) разработка проекта решения;

5) оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

6) правовое оформление решения;

7) доведение до исполнителей и разработка мероприятий по выполнению решения;

8) контроль за выполнением решения;

9) подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой.

Проблема - это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации. [12, с. 72]

На этом этапе менеджер сосредоточивает свое внимание на выявлении основных проблем развития как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача - глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и возникающие трудности, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия.

Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства и формулируется цель для решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требует глубоких знаний, опыта, а также способностей предсказать будущее.

После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап - сбор информации и определение критериев оценки проекта решения.

Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь.

Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам.

Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и др.

Четвертый этап - разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, которые обеспечивают своевременное и качественное выполнение необходимых работ.

Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы:

• математической статистики;
• группировки;
• корреляционный анализ;
• математическое моделирование;
• теория игр. [3, с. 412]

В работе с данными качественного характера, которые трудно выразить в конкретных величинах, используются:

• методы сравнений и аналогий;
• анализа и синтеза;
• абстрагирования;
• логических рассуждений.

Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.

Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов:

• обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;
• сроки выполнения основных работ;
• местонахождение организации;
• расстояния перевозки сырья, материалов и продукции и др. [10, с. 417]

Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.

Характерными чертами системного анализа являются:

1) анализ осуществляется сначала для всего комплекса проблем и далее - до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;

2) в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;

3) уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать.

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов и др.

Пятый этап - оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта.

При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.

Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, сроках осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристический методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивного учета всех производственных обстоятельств.

Коллективные решения принимаются по всем важным и стратегическими вопросами деятельности организации.

Принятое решение оформляется в виде соответствующего распорядительного документа - постановления, приказа, решения, распоряжения и т.

Современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников.

Шестой этап - правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующим деятельность организации во внутренней и внешней среде.

Седьмой этап - доведение до исполнителей и разработка мероприятий по выполнению решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает:

• сроки выполнения отдельных его частей;
• назначение соответствующих лиц;
• разъяснение решения исполнителям;
• инструктирование исполнителей по осуществлению мероприятий, предусмотренных в решении.

В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.

1.3 Роль и значение решения в менеджменте организации

Менеджер осуществляет управленческое влияние на производственные, экономические и социальные функции организации путем подготовки, принятия, организации контроля за выполнением управленческих решений.

Решение менеджера - это форма управленческого целенаправленного воздействия на процессы, которые проходят в организации. [1, с. 52]

Управленческое решение является важнейшим мобилизующим элементом в функционировании системы управления организацией.

Основная сложность проблемы управленческого решения состоит в том, чтобы знать наиболее эффективный вариант решения.

Принимая решение, менеджер, по сути, отвечает на следующие вопросы:

1) что надо решить;

2) которое должно быть решение;

3) когда нужно принимать решения;

4) кто и как должен принимать участие в нем;

5) кто должен выполнять решения;

6) кого и когда нужно информировать о принятом решении и его выполнение.

Разрабатывая то или иное решение, менеджер обязательно должен ответить себе на вопрос:

• Для чего нужно решение?
• Какие изменения даст это решение?
• Какова основная цель решения? [6, с. 97]

Он должен отчетливо представлять себе сроки и условия выполнения принятых мер, возможные негативные последствия от их осуществления, учитывать аргументы лиц, предлагающих то или иное решение.

Требования к управленческим решениям менеджера:

• Целенаправленность. Каждое решение должно определять конкретные цели и задачи трудового коллектива, мобилизовать ресурсы для безусловного достижения этих целей, решение первоочередных задач и установленных задач.

Бесцельные решение никого и ни к чему не обязывают, а отсюда они не имеют силы управленческого воздействия.

Сложные управленческие решения имеют несколько целей, которые могут дополнять друг друга, а могут быть и противоречивыми. Так, если менеджер отказывается от услуг привлеченных работников, ставит цель экономии расходов на оплату труда, то достижение этих целей может привести к перегрузке работников, а отсюда - снижение качества работ, которые выполняются.

• Выбор главной проблемы. Многие менеджеры занимаются решением многочисленных мелких вопросов и не находят главной проблемы, решение которой способствовало бы устранению или ликвидации имеющихся недостатков в работе коллектива. Слабым является тот менеджер, который хватается за решение мелких, второстепенных дел и тратит на это свои силы, не может решать ключевые вопросы, от которых зависят успехи в работе.
• Объективность управленческого решения. Каждое управленческое решение менеджера по своей природе носит субъективный характер. Но необходимость в принятии того или иного решения наступает независимо от желания менеджера, то есть объективно. Отсюда внимательное изучение реального хода событий в развитии производства и внешних условий позволяет правильно сориентироваться, соответствующим образом отреагировать, определить необходимое направление деятельности коллектива для достижения наилучших результатов в тех условиях, которые уже сложились.

Игнорирование объективности, фактического состояния дел, абстрагирования от реальных обстоятельств приводит к субъективизму, отрыву от реальных условий производства.

• Своевременность принятия и реализации решений. Динамичность событий в реальной жизни организации постоянно выдвигают перед менеджером все новые и новые проблемы, их не всегда видно и трудно определить, на сколько они важны и взаимосвязаны с другими нерешенными вопросами. Опытные руководители чувствуют появление проблемы и их возможные последствия, успевают своевременно обратить внимание специалистов и принять определенные меры.

Несвоевременные решения проблем приводят к большим затратам имеющихся ресурсов.

• Компетентность управленческих решений. Принятием решения является практическое применение знаний менеджера принципов управления, навыков руководства коллективом, учета условий и особенностей конкретной ситуации.

Распределение полномочий между службами управления является основой правильного распределения нагрузок по разработке и реализации решений.

Общим правилом этого требования является то, что руководитель, специалист или орган управления не должны принимать решения, отнесенные к компетенции своих подчиненных и в то же время не превышать своей власти в принятии решений.

Принимая решение подчиненного, менеджер снижает ответственность последнего за конечные результаты, последствия работы.

• Комплексность управленческих решений и системность в их реализации, необходимость комплексного решения проблем являются причиной разработки программ стратегического управления, инновационной и инвестиционной деятельности организации.
• Действенность и конкретность управленческих решений. [11, с. 196]

Конкретность решения предусматривает точность поставленных в нем целей и задач, четкость изложения, грамотность оформления, доступность для понимания исполнителями, учета интересов работников, непосредственно будут его выполнять.

Соблюдением требований к управленческим решениям, менеджер создает творческие условия в трудовом коллективе и обеспечивает успех в работе всего коллектива организации.

Глава 2 Методы оптимизации управленческих решений

2.1 Оптимизация управленческих решений

Оптимизация управленческих решений - выбор из возможных альтернатив наиболее эффективного варианта решения.

Научный метод предусматривает применение четко регламентированных аналитических процедур. Например, в процессе оптимизации объемов реализации продукции на первом этапе собирают разнообразную информацию о рынке и спрос, на втором осуществляют ее анализ, а на третьем - выясняют конкретные причины, влияющие на спрос, гипотетически определяя оптимальную величину объемов реализации. После проверки гипотезы, дальнейшие действия могут развиваться по одному из двух вариантов: 1) реализация решения, если гипотеза верна; 2) возврат при помощи обратной связи на один из предыдущих этапов, продолжая поиск оптимального варианта, если гипотеза оказалась неправильной.

Системная ориентация базируется на осознании того, что организация является открытой системой, которая состоит из взаимосвязанных элементов. В процессе деятельности организация обрабатывает информацию. Изучение всех аспектов этого процесса дает материал для принятия эффективного варианта управленческого решения. [2, с. 96]

При обосновании управленческих решений метод применения моделей обеспечивает учет всех факторов и альтернатив, возникающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому моделирование считают эффективным способом оптимизации управленческих решений.

Модель - отражение в схеме, формуле, образцы характерных признаков исследуемого объекта.

Модель упрощенной конкретной управленческой ситуацией отражает реальные события, обстоятельства и т. Необходимость применения моделей обусловлена сложностью производственно-хозяйственной деятельности; наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих задач; необходимости экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений; необходимостью ориентировать управление на будущее, учитывать динамику среды функционирования.

По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:

а) физические – они характеризуются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном масштабах;

б) аналоговые - функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;

в) математические или символические - их особенность заключается в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта. [12, с. 107]

На практике традиционным является следующий порядок разработки моделей:

• постановка задачи, когда определяются ожидаемые результаты от разработки и применения модели;
• подготовка информации, происходит сбор важнейшей информации по объекту моделирования и оценивается экономическая информация о целесообразности разработки модели;
• формирование модели осуществляется с помощью разнообразных средств формирования упрощенного отображения моделируемого объекта или процесса;
• проверка модели на достоверность - происходит по конкретным критериям: реалистичность, соответствие задачам, учет факторов среды функционирования;
• использование модели;
• восстановление модели предполагает ее усовершенствование.

В процессе проверки, использования и восстановления моделей следует учитывать факторы, снижающие их эффективность:

• недостоверные входные условия;
• информационные ограничения;
• страх пользователей;
• недостаточная практическая проверка;
• чрезмерно высокая стоимость модели;
• недостаточный учет факторов и т.д. [6, с. 131]

В зависимости от задач, стоящих перед менеджером в процессе управленческой деятельности, он прибегает к определенным способам моделирования. Среди них наиболее распространенными являются:

а) теория игр - моделирующее влияние принятого решения на конкурентов;

б) теория очередей, которая определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностью в них, например модель «оптимального обслуживания»;

в) моделирование управления запасами, которое определяет размещение заказов, готовой продукции на складе;

г) линейное программирование, назначением которого является обеспечение оптимального способа объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей;

г) имитационное моделирование - обеспечивает практическое применение модели вместо реальной системы;

д) экономический анализ, или метод оценки затрат и экономических выгод - основывается на выяснении экономических условий, при которых предприятие становится выгодным; основной и условием является ситуация, при которой общий доход уравнивается с итоговыми затратами;

е) балансовые методы, основанные на построении балансов расходов, доходов, бюджетов и т.п.;

ё) платежная матрица - статистический метод, с помощью которого из нескольких вариантов решения выбирают оптимальное, при этом платежи - денежные вознаграждения, доходы и т.д. - представляют в форме таблицы;

ж) дерево решений - схематично отражает действия в менеджменте с учетом финансовых результатов, вероятности получения их положительного значения, возможности сравнения альтернатив.

з) прогнозирование - разновидность планирования, при котором используется накопленный опыт и предположения с целью предсказания будущего; реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций; играет важную роль в экономике.

На практике чаще всего используют следующие виды прогнозов:

• экономические, касающиеся уровня цен, курса валют, уровня налогов и др.;
• социальные, прогнозирующие изменение потребительской корзины минимальной заработной платы, уровня безработицы;
• развития конкуренции, связанные с предсказанием рыночной ситуации и перераспределения долей рынка;
• развития научно-технического прогресса, которые касаются прогнозирования внедрений инноваций;
• развития технологии - касаются предсказаний качественных изменений в структуре технологий;
• развития общества - прогнозируют количественные и качественные изменения по развитию определенных наций, народов, общества;
• развития сфер производства.

Принятие менеджерами рациональных решений, отвечающих установленным критериям и направленных на достижение определенных целей, не может гарантировать их успешной реализации. Выполнение управленческих решений требует применения действенных организационных, мотивационных и контрольных механизмов, а также обеспечение коллективной нацеленности на достижение намеченных результатов.

2.2 Условия и процесс принятия управленческих решений

Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.

Право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие решения вправе принимать только линейные руководители.

Полномочия характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, в соответствии с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия. [9, с. 158]

Обязательность является способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно сложившейся ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные, обоснованные решения.

Ответственность характеризуется тем, что ответственный за конкретный участок работы, дело, поступки; показывает, какие санкции можно применять в отношении менеджера в случае принятия им неудачного решения.

Рациональность управленческих решений в значительной степени зависит от технологического процесса их подготовки и принятия. Процесс выработки рациональных решений охватывает десять этапов:

• определение целей организации;
• выявление проблем в процессе достижения поставленных целей;
• исследование проблем и выяснения их особенностей;
• поиск вариантов решения проблемы;
• оценка всех альтернатив и выбор оптимальной из них;
• согласование решений в организации;
• утверждение решения;
• подготовка решения к реализации;
• управление реализацией решения;
• проверка эффективности решения.

Такой подход к выработке управленческих решений целесообразно использовать относительно общих решений, решений на высшем уровне управления, перспективных решений и тому подобное. Однако он имеет существенные недостатки. В частности, первый его этап является элементом функции планирования и реализуется задолго до принятия управленческого решения. Кроме того, он недостаточно четко выделяет идею оптимизации управленческих решений. В экономической литературе встречается и другой вариант процесса выработки управленческих решений.

Оптимальный вариант процесса выработки рациональных управленческих решений охватывает следующие этапы:

• возникновение ситуации, требующей принятия решения - появление необходимости формализации методов менеджмента;
• сбор и обработка информации о разработанных методах менеджмента;
• выявление и оценка альтернатив, заложенных в разработанных методах менеджмента;
• подготовка и оптимизация управленческого решения, которое принимается;
• принятие управленческого решения - узаконивание альтернативы;
• реализация управленческого решения и оценка результатов. [12, с. 133]

Каждый этап реализуется через соответствующие звенья. Такая технология выработки управленческого решения является логическим продолжением процесса менеджмента, поскольку принятые управленческие решения завершают процедуры формирования инструментов воздействия управляющей системы на управляемую систему.

На процесс принятия управленческих решений влияют следующие факторы:

• личные качества менеджера - образование, знания, возраст, опыт, характер и т.п.;
• поведение менеджера;
• среда принятия решения:

- определенность: руководитель осознает ожидаемые последствия реализации всех возможных альтернативных решений;

- риск: менеджеру известны вероятные результаты реализации каждой альтернативы;

- неопределенность: невозможно выяснить вероятные последствия реализации любых альтернативных решений;

• информационные ограничения - обусловленные ростом расходов на получение дополнительной информации;
• взаимозависимость решений;
• ожидание возможных негативных последствий;
• возможность применения современных технических средств;
• наличие эффективных коммуникаций;
• соответствие структуры управления целям и миссии организации и тому подобное.

Согласно законам исходных данных Г. Спенсера каждый может принять эффективное решение, обладая достаточной информацией. Компетентный менеджер способен принять оптимальное решение и в случае существования информационных ограничений. Но только талантливый менеджер способен результативно действовать даже при полном отсутствии необходимой информации.

2.3 Система контроля за выполнением решений

После того, как началось исполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Контроль - это наблюдение, надзор с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Для контроля используется различные виды учета:

• статистический;
• бухгалтерский;
• оперативный.

Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.

Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля выполнения решений, приказов, постановлений, распоряжений. [4, с. 385]

В современных организациях используется контроль ручной, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.

Наиболее эффективным является компьютерный контроль. Получив для контроля документ, ЭВМ доводит до исполнителя и контролирующего лица данные о том, какие задачи взяты под наблюдение, а затем периодически проверяет ход выполнения решения, сверяя его с полученными отчетами. При невыполнении решения в установленный срок ЭВМ немедленно сообщает об этом исполнителю и контролеру.

Периодически ЭВМ составляет для первого руководителя и его заместителей списки невыполненных задач с отметкой сроков задержки и ответственных лиц. ЭВМ может контролировать неограниченное количество документов, группировать их по важности и срокам выполнения.

Но возможности технических средств контроля преувеличивать не надо, Роль менеджера в организации контроля выполнения решений очень велика. Здесь важно не столько констатировать задержку и кого-нибудь наказать, сколько предупредить и устранить причины задержки и все же выполнить решение, или изменить установленные сроки.

Важным средством контроля выполнения принятых решений является систематическое заслушивание отчетов по выполнению принятых решений на заседаниях коллегиальных органов, совещаниях у руководителей организации, менеджеров структурных подразделений.

Созданная система учета и контроля выполнения решений обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой невозможно осуществлять нормальный процесс управления, своевременное решение проблем, возникающих преодоления и устранения недостатков.

Иногда в ходе исполнения решения возникает необходимость его корректировки. Причинами этого могут быть:

• плохая организация выполнения решения;
• резкие изменения ситуации во внешней среде;
• некачественная разработка самого решения и др. [5, с. 197]

Эти причины приводят к необходимости изменения уже принятого решения.

Эффективным является метод корректировки. Менеджер собирает совещание, приглашая на него всех ответственных лиц за реализацию решения. После рассмотрения причин, вызвавших необходимость изменения решения, участники совещания делают выводы, которые стали основанием для нового решения или дополнений к принятому. Как только направления изменений стали понятными, менеджер принимает решения, формулируя его в виде приказа или распоряжения.

Эта форма корректировки решения обеспечивает менеджеру уверенность, что принятые изменения в решении будут поддержаны, а личное участие ответственных исполнителей способствует повышению их ответственности за эффективное выполнение решения в целом.

Именно от искусства менеджера зависит как быстро он может найти новые возможности исполнения решения с внесением необходимых корректив в ранее принятое решение. Но частые и постоянные изменения принятых решений вызывают неуверенность в работе аппарата управления. При таких условиях работники аппарата могут потерять чувство инициативы.

Поэтому совершенствованию контроля - фактической проверки исполнения, анализа практических результатов управленческой деятельности менеджер должен уделять большое внимание.

Последним, конечным этапом работы контроля за выполнением управленческих решений является подведение итогов выполнения данного решения. Он предусматривает следующее:

• определения правильности и качества выполнения решения в целом;
• своевременность проведения предусмотренных мероприятий;
• степень участия всех работников и коллективов в исполнении решения;
• подтверждения фактов творческого и инициативного отношения к делу;
• сравнение затрат ресурсов с предусмотренными объемами;
• поощрения лучших исполнителей данного решения.

Подведение итогов также желательно и для обобщения опыта работы, выявления и обсуждения допущенных ошибок, в целях недопущения их в дальнейшей работе.

Заключение

Принятие управленческих решений - это определяющий процесс управленческой деятельности, поскольку формирует направления деятельности организации и ее отдельных работников. Работа по принятию управленческих решений требует от менеджеров высокого уровня компетентности, значительных затрат времени, энергии, опыта.

Она предполагает и высокий уровень ответственности, поскольку для воплощения принятых решений в жизнь необходимо обеспечить эффективную и слаженную работу всего организационного механизма.

Полученные в процессе управленческой деятельности методы менеджмента смогут влиять на управляемую систему только после ее официального признания, то есть после принятия управленческого решения.

Управленческое решение - результат альтернативной формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

Управленческое решение принимается менеджером или коллективным органом управления для целенаправленного воздействия на работников, выполняющих управленческие или исполнительные функции в пределах определенных для них служебных обязанностей.

В период перехода предприятий на рыночные отношения, когда расширяются права менеджеров и повышается ответственность за уровень хозяйствования в конкурентной среде, значение управленческих решений возрастает. Таким образом, управленческое решение является результатом предварительно продуманной цели и средств ее достижения.

Сформировавшись в процессе выбора альтернативы, управленческое решение является определенным итогом управленческой деятельности, результатом обдумываний действий и намерений, выводов, обсуждений, прогнозирований, направленных на реализацию целей управления.

В процессе принятия управленческого решения к менеджеру предъявляются следующие требования: целеустремленность, выбор главной проблемы, объективность, своевременность, компетентность, комплексность действенность и конкретность.

Методы менеджмента, трансформировавшись в управленческие решения, каналами прямой связи поступают от управляющей системы к управляемой, осуществляя необходимое управленческое влияние, которое обеспечивает выполнение производственно-хозяйственных операций, предоставление услуг, получение соответствующих производственных, финансовых, экономических и других результатов.

Принятие наиболее оптимального управленческого решения возможно вследствие всестороннего анализа процессов и проблем производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой и других видов деятельности с ориентацией на интересы, стратегические цели организации. Не менее важно учитывать факторы, связанные с экономией материальных, финансовых и трудовых ресурсов, получением оптимальной прибыли и т.

Список использованных источников

1. Балдин, К. В. Управленческие решения: Учебник. – М.: Дашков и К, 2012. - 495 с.
2. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 215 с.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент : учеб. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2014. - 613 с.
4. Глухов, В. В. Менеджмент: Учебник для вузов.3-е изд. - СПб.: Питер, 2013. – 608 с.
5. Егорова, Т. А. Организация производства на предприятиях. – СПб.: Питер, 2014. – 328 с.
6. Литвак, Б. Управленческие решения. – М.: Академия бизнеса, 2012. - 512 с.
7. Макаров, В. Менеджмент : учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2011. - 256 с.
8. Масленченков, Ю. С., Тронин, Ю. Н. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов.– М.: Юнити-Дана, 2012. – 310 с.
9. Переверзев, М. Менеджмент. Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. – 291 с.
10. Ткачук, Л. Менеджмент. – М.: Феникс, 2015. – 530 с.
11. Уткин, Э. А. Курс менеджмента. - М.: Зеркало, 2013. – 399 с.
12. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: Дашков и К, 2014. – 325 с.

Приложение 1

Таблица . 1 – Классификация решений, принимаемых в организации

Содержание

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные Высокоструктурированные
Способы принятия решения	Интуитивные Рациональные
Экономические Социальные Организационные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность действия	Стратегические Тактические Оперативные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальное групповое
Уровень принятия	Организация в целом Структурные подразделения Функциональные службы Отдельные работники