Актуальность темы исследования. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Исходя из этого исследование эффективности принятия управленческих решений, является актуальным в современных российских условиях. Для этого также имеются следующие противоречия.

Во-первых, с одной стороны менеджмент осуществляется способами, разработанными западными капиталистическими странами. С другой стороны в России эти методы не эффективны, потому что необходимо учитывать внутренние особенности страны.

Во-вторых, требуется чтобы решения принимались эффективно во всех уровнях и сферах деятельности государства: в политике, экономике, социальной сфере. В России в настоящее время для эффективности действий в одной сфере, пренебрегают средствами для создания качественного и грамотного управления в другой.

И, в-третьих, на предприятиях, где руководители действительно осознали востребованность в качественном и современном управления, не хватает кадровых решений, способных компетентно и профессионально разрабатывать и принимать эффективные действия.

Противоречия определили проблему исследования: недостаточно рассмотрена эффективность принятия управленческих решений в целом и конкретно на предприятии ООО «Транс-Регион».

Не смотря на то, что проблематика разработки управленческих решений относительно нова (впервые термин «принятие решения» появился в 30-е годы), уже накоплен определенный практический и теоретический опыт, позволяющий типизировать решения, принимаемые менеджерами, по различным признакам.

Данную тему исследовали специалисты в области управленческих решений М. Вебер, Ф. Харрисон, Э.А. Смирнов.

Объектом исследования является организация ООО «Транс-Регион».

Предмет исследования – принятие решений на предприятии ООО «Транс-Регион».

Цель данной работы – разработать предложения по оптимизации принятия решений в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией.
Проанализировать систему принятия управленческих решений в ООО «Транс-Регион».
Разработать систему принятия решений с минимальными негативными последствиями.

Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, трех глав, включающих 7 параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1 Теоретические основы принятия решений в процессе управления организацией

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов^[1].

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию^[2].

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений^[3].

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий^[4]:

выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и формулирование окончательного решения;
принятие решения;
конкретизация решения для его исполнителей;
контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации^[5].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[6].

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах^[7].

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива^[8].

В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её^[9].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации:

по функциональному содержанию,
по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
по иерархии управления,
по характеру организации разработки,
по характеру целей,
по причинам возникновения,
по исходным методам разработки,
по организационному оформлению^[10].

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие^[11].

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических, организационных, технических, технологических, экологических и прочих^[12].

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные, коллегиальные, коллективные^[13].

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:

компетентности руководителя,
уровня квалификации коллектива,
характера задач,
ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные), тактические, стратегические^[14].

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств,
по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов,
программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий,
инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности,
эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ)^[15].

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем),
математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов,
эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей^[16].

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
ориентирующие, определяющие направление развития системы,
гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе^[17].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»^[18].

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^[19].

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений^[20]:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
по сложности: простые и сложные;

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^[21].

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^[22]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.2 Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера^[23].

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)^[24].

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями^[25].

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^[26].

Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
Принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
Принципа Карно – используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
Принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу^[27].

Количественные принятия решений

их основе научно – практический , предполагающий выбор решений на конкретных цифр расчетов^[28].

Математические .

В зависимости типа математических , положенных в моделей, различают:

моделирование – используется зависимости;
динамическое – позволяет вводить переменные в решения задач;
и статистические – реализуются в теории массового ;
теорию игр – таких ситуаций, решений в должно учитывать интересов различных ;
имитационные модели – экспериментально проверить решений, изменить предпосылки, уточнить к ним.
анализ – типичная «» модель основана анализе безубыточности, принятия решений определением точки, которой общий уравнивается с издержками, т.. точки, в предприятие становится ^[29].

Платежная матрица. каждого принимаемого решения – выбор из нескольких по конкретным заранее критериям. матрица - это из методов теории решений, , который может помощь руководителю выборе одного нескольких вариантов. особенно полезен, руководитель должен , какая стратегия наибольшей мере способствовать достижению . Платеж представляет денежное вознаграждение полезность, являющиеся конкретной стратегии сочетании с обстоятельствами. Если представить в таблицы (или ), мы получаем матрицу. Слова « сочетании с обстоятельствами» очень , чтобы понять, можно использовать матрицу и , когда решение, на ее , скорее всего, надежным^[30].

В общем виде означает, что зависит от событий, которые совершаются. Если событие или природы не на деле, неизбежно будет . В целом матрица полезна, :

1. имеется разумно число альтернатив вариантов стратегии выбора между .

2. то, что случиться, с определенностью не .

3. результаты принятого зависят от , какая именно альтернатива, и события в имеют место^[31].

того, руководитель располагать возможностью оценки вероятности событий и ожидаемого значения вероятности. Руководитель имеет полную , но также он действует условиях полной . Почти во случаях принятия руководителю приходится вероятность или события. Вероятность определить объективно, поступает игрок рулетку, ставя нечетные номера. ее значения опираться на тенденции или оценку руководителя, исходит из опыта действий подобных ситуациях^[32].

решений - это представление проблемы решений. Как платежная матрица, решений дает возможность учесть направления действий, с ними результаты, скорректировать в соответствии приписанной им , а затем альтернативы. Концепция значения является частью метода решений.

Дерево можно строить сложные ситуации, результаты одного влияют на решения. Таким , дерево решений - полезный инструмент принятия последовательных ^[33].

Многие допущения, которых исходит , относятся к в будущем, которыми руководитель не имеет контроля. Однако рода допущения для многих планирования. Ясно, чем лучше сможет предсказать и внутренние применительно к , тем выше на составление планов^[34].

Прогнозирование - метод, в используются как опыт, так текущие допущения будущего с его определения.

прогнозов^[35]:

1. экономические используются для общего состояния и объема для конкретной или по продукту.

2. прогнозы технологии позволят , разработки каких технологий можно , когда это произойти, насколько приемлемыми они быть.

3. прогнозы конкуренции позволяют стратегию и конкурентов.

4. прогнозы основе опросов исследований дают предсказать, что в сложных , используя данные областей знаний. , будущий рынок можно оценить с учетом изменения состояния , общественных ценностей, обстановки, технологии стандартов по окружающей среды загрязнений.

5. социальное , которым в время занимается несколько крупных , используется для изменений в установках людей состояния общества.

прогнозирования: неформальные ; количественные; качественные.

неформальным методам ^[36]:

вербальная информация (, получаемая из - и телепередач, потребителей, поставщиков, , на торговых , в профессиональных , от юристов, , финансовых ревизоров консультантов). Такая затрагивает все факторы внешнего , представляющие интерес организаций. Она откровенно переменчивый , ее легко , и часто нее вполне . Иногда, впрочем, могут оказаться , устаревшими или расплывчатостью. Если происходит, и использует некачественную для формулирования организации, количество при осуществлении может быть ;
письменная информация (, торговые журналы, бюллетени, профессиональные и годовые ). Хотя эта легко доступна, страдает теми недостатками, что вербальная, а , письменная может не свежей не особенно ;
промышленный шпионаж ( он оказывается способом сбора о действиях , и эти затем использовались переформулирования целей , поэтому руководители защищать данные, статус их собственности)^[37].

Количественные можно использовать прогнозирования, когда основание считать, деятельность в имела определенную , которую можно в будущем, когда имеющейся достаточно для статистически достоверных или зависимостей. того, руководитель знать, как количественную модель, помнить, что от принятия эффективного решения перекрыть расходы создание модели. типичных метода прогнозирования - это временных рядов каузальное (причинно-) моделирование^[38].

Анализ рядов, иногда проецированием тренда. временных рядов на допущении, которому случившееся прошлом дает хорошее приближение оценке будущего. анализ является выявления образцов тенденций прошлого продления их будущее. Данный анализа часто для оценки на товары услуги, оценки в запасах, структуры сбыта, сезонными колебаниями, потребности в .

Каузальное (причинно-) моделирование. Каузальное - наиболее хитроумный математически сложный метод прогнозирования числа применяемы . Он используется ситуациях с чем одной . Каузальное моделирование - попытка спрогнозировать , что произойдет подобных ситуациях, исследования статистической между рассматриваемыми и другими .

Когда количество недостаточно или не понимает метод, или количественная модель чрезмерно дорогой, может прибегнуть качественным моделям . При этом будущего осуществляется , к которым за помощью. наиболее распространенных методов прогнозирования - мнение жюри, мнение сбытовиков, ожидания потребителя метод экспертных ^[39].

Совокупное мнение . Опытные торговые – часто прекрасно будущий спрос. близко знакомы потребителями и принять в их недавние быстрее, чем построить количественную . Кроме того, торговый агент определенном временном зачастую «чувствует» по сути точнее, чем модели.

Модель потребителя. Прогноз, на результатах клиентов организации. просят оценить потребности в , а также требования. Собрав полученные таким данные и поправки на - или недооценку, из собственного , руководитель зачастую в состоянии предсказать совокупный ^[40].

Модель теории . Модель теории или модель обслуживания используется определения оптимального каналов обслуживания отношению потребности них. К , в которых теории очередей быть полезны, отнести звонки в авиакомпанию резервирования места получения информации, в очереди машинную обработку , мастеров по оборудования, очередь под разгрузку склад, ожидание банка свободного . Если, например, приходится слишком ждать кассира, могут решить свои счета другой банк. образом, если приходится слишком дожидаться разгрузки, не смогут столько поездок день, сколько . Таким образом, проблема заключается уравновешивании расходов дополнительные каналы (больше людей разгрузки грузовиков, кассиров, больше , занимающихся предварительной билетов на ) и потерь обслуживания на ниже оптимального ( не смогут лишнюю остановку -за задержек разгрузкой, потребители в другой или обращаются другой авиакомпании -за медленного )^[41].

Модели управления . Модель управления используется для времени размещения на ресурсы их количества, также массы продукции на . Любая организация поддерживать некоторый запасов во задержек на и в .

Цель данной – сведение к отрицательных последствий запасов, что в определённых . Эти издержки трех основных : на размещение , на хранение, также потери, с недостаточным запасов. В случае продажа продукции или обслуживания становятся , а также потери от производственных линий, частности, в с необходимостью труда работников, они не в данный ^[42].

Поддержание высокого запасов избавляет потерь, обуславливаемых нехваткой. Закупка больших количествах , необходимых для запасов, во случаях сводит минимуму издержки размещение заказов, фирма может соответствующие скидки снизить объем « работы». Однако потенциальные выгоды дополнительными издержками расходов на , перегрузку, выплату , затрат на , потерь от , воровства и .д.^[43]

1.3 Структура решения

Процесс решения определяется значительной мере его структуры.

с четко структурой может представлено так, это показано рисунке 1.

Рисунок 1. структурированное решение^[44]

прогнозируемым пакетам D могут рассчитаны для решений А результаты К. с учетом риска выбирается Aopt , которая образом соответствует А.

Слабо решение представлено рисунке 2.

Рисунок 2. структурированное решение^[45]

решение оказывает и на (ответственность, углубление , приобретение опыта).

решения можно как выполнение набора этапов подэтапов процесса . В каждом случае этот будет естественно и индивидуализирован ( 1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения^[46]

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

практике, разумеется, проходит не гладко^[47]:

подэтапы проходить не такой очередности, могут срываться, , подчиняться обратным , перекрытиям, параллельному ;
процесс принятия тем более , чем решение ;
ограниченный объем ограничивает рациональность , растет роль ;
предварительные установки альтернативам влияют выбор решения;
стремления к решению, если удовлетворяющее;
участие лиц и условия изменяют прохождения подэтапов;
различным образом в структуру процесс принятия , влияя, таким , на их .

Выводы по 1

Решение - это альтернативы. Необходимость решений объясняется и целенаправленным человеческой деятельности, на всех процесса управления составляет часть функции менеджмента.

управленческого решения необходимость ликвидации, актуальности или проблемы, т.. приближение в реальных параметров (явления) к , прогнозным.

Принятие - не одномоментный , а результат , имеющего определенную и структуру. принятия решений - последовательность действий управления, направленных разрешение проблем и заключающихся анализе ситуации, альтернатив, выборе них наилучшей ее реализации. требования к информации для управленческого решения: , достоверность, надежность, , адресность, правовая , многократность использования, скорость сбора обработки информации, кодирования, актуальность.

2 Анализ системы управленческих решений ООО «Транс-»

2.1 Общая характеристика

Транспортная компания «-Регион» профессионально грузоперевозками с 2005 и имеет опыт работы рынке перевозок автомобильным транспортом.

компания находится новом этапе развития в с приходом коллектива профессионалов, которых признается транспортными компаниями. «Транс-Регион» огромную базу по автоперевозкам внутри России, и за пределами, по , таможенному и сопровождению грузоперевозок.

данный момент располагает парком специализированной автомобильной : 44 тягача RENAULT «ПРЕМИУМ». В время планируется парк до 120 .

Направление нашей :

организация транспортных ;
перевозка легковых автомобилей;
интермодальные ;
перевозка негабаритных ;
складские услуги.

управления зависит разграничения компетентности (приложение 1).

Генеральный осуществляет управление в соответствии действующим законодательством , Уставом ООО «-Регион» и всеми необходимыми для выполнения функций. Организационную управления предприятием и утверждает директор. В подчинении генерального находятся:

заместитель эксплуатации;
заместитель общим вопросам;
по экономике;
инженер;
главный ;
юрист;
начальник кадров.

Состав количество органов создавались, исходя целей и управления, определения управленческих функций, состава подразделений распределения функций объема работ подразделениям.

Основными производственной деятельности предприятия являются:

1. производство.

2. Вспомогательное .

3. Обслуживающее производство.

4. производством.

АТП из ряда подразделений с функциями и определенными взаимосвязями ( 3).

Рисунок 3. Производственная АТП

В «Транс-Регион» элементом системы является ОТК ( технического контроля) в себя диагностики - основной информации о состоянии автомобилей. того, ОТК качество работы подразделений производства. диагностики обеспечивает группу планирования.

структурным подразделением управлению персоналом отдел кадров, который возложены по приему увольнению работников, также по их обучения, квалификации и .

Структура отдела ООО «Транс-» представлена на 4.

Рисунок 4. Структура кадров

2.2 Анализ зон системы решения

Поскольку качестве объекта выступает отдел организации, который работу по трудовыми ресурсами развитию кадрового , по целесообразно базе данного осуществить изучение управленческих решений, принимаются не в данном , но и вспомогательных (административных) предприятия.

В проведенного исследования было опрошено 30 предприятия которые различные должности разных структурных ООО «Транс-». Сводные результаты сотрудников приведены приложении 2. Ниже аналептические материалы наиболее актуальным анкеты, изучение позволит представить картину сложившуюся предприятия с подготовкой руководящего .

Прежде всего отметить относительно возрастную структуры предприятия. Не на то, предприятие является старым, в годы оно стало работать рынке и высокую заработную . Это привело предприятие большое молодых специалистов. , 33% опрошенных находятся возрасте от 18 25 дет. Ещё 16% и 16% в до 40 и 50 соответственно. Можно вывод что предприятии достаточно с точки структура кадров.

недостаткам предприятия отнести то, 56,4% сотрудников являются . Для предприятия является негативным , постольку специфика предполагает использование физического труда. образом, это сдерживающим фактором производительности на .

На предприятии большое количество персонала – 70%. Это свидетельствовать о стабильности в . В тоже 30% холостых сотрудников перспективы для использования трудовой на предприятии.

вопроса 4 выявляет невысокий уровень персонала. Так, 70% имеют только образование. Высшее наблюдается у 10% и у 13% имеется среднеспециальное . В принципе, структура образования для машиностроительного с сборочной крупногабаритной техники. руководство должно задуматься о квалификации своих .

В ходе было опрошено 50% подчиненных различного , 23% руководителей (преимущественно и среднего ) и 16% специалистов. было выделено 10% отделов.

Такая опрошенных (вопрос 6) чутко создаст психологической подготовки и менеджеров.

точки зрения курсовой работы интерес представляют посвящённые психологическим персонала предприятия. ответ на 7 «Уверены ли в себе?» 43% сотрудников уверенно себя на . В основном луди среднего со сложившейся . Но высокое молодых работников приводит к что 50% респондентов уверены в и в работе на . В отношении категории нужно целенаправленные мероприятия характера направленное нормализацию психологического работника на .

Данные выводу и ответов вопрос 8 «К типу людей относитесь?» поскольку 70% опрошенных на преобладают пессимистические . Работники чувствуют в завтрашнем , работая на , несмотря на динамику с фирмы в . Руководство ООО «-Регион» должна систему общефирменных мероприятий направленных нормализацию ситуации. ( рисунки приведены приложении 3).

На взгляд ситуация быть исправлена, при ответе вопрос 9 «Какой, -вашему, Вы ?» большинство опрошенных – 50% - себя людьми и пробивными (33%). открывает возможности психологического использования сотрудников.

При работники отдела должны опираться психологов, по , при ответе вопрос 10 «Хорошо вы знаете сильные и стороны?» 70% не уверены в своих сильных слабых профессиональных . Только 6,7% хорошо себя, что свидетельствовать о готовности к работе. 16,6% ответили не знают сильных и сторон. Данный скорее всего способен выполнять руководителей.

При на вопрос 11 « из перечисленных качеств Вы к себе » 43,3% считают себя пунктуальными. Это хорошо, но является основной руководителя. Только 30% в себе качества, а 23% планировать своё и работу .

У сотрудников практически отсутствуют проблемы. По мере 70% опрошенных именно так. , на мой , эти ответу всего не и неискренни, у нас стране психологические ассоциируются с , и опрошенные не считают «чокнутыми». Только 13% наличие психологических относительно редко часто (6,7%).

Ограниченность , способных заниматься и организаторской подтверждают ответы вопрос 13 «Как ведете себя критической ситуации?». критической ситуации 56,4% самообладание, а 36% испытывают внутреннее . Только 6,7% сохраняете спокойствие. Именно последнюю группу ориентироваться при и продвижении , поскольку это одной из психологических свойств .

Немаловажным в руководителя является адекватно реагировать критику (Вопрос 14). сожалением следует что 73% не любые высказывания свей адрес. 23% , что критика самосовершенству, что важным свойством человека. 3,4% не мнение других. мнение является уверенного в , авторитарного руководителя, которого впрочем высокую производительность подчинённых.

В опроса (Вопрос 15) , что в преимущественно работают люди (43,3%) которые по натуре (30%). сотрудников насчитывается 23,3%.

Психологические качества опрошенных типичны любого человека ( 16). Для 66,6% опрошенных раздражителем является очередь в , а для 23,3% в общественном .

Умение отстаивать права также важным качеством работе руководителя ( 17). В случаи ситуации 43,3% опрошенных бы выяснить и разрешить . В тоже 33% немедленно подняли скандал, а 23% обратили бы . Последний тип характерен для в себе , или либеральных .

Ответы на 18 «Какие критерии присутствовать в руководителя?» позволили что на «Транс-Регион» авторитарная культура, 50% опрошенных считают черной руководителя , в то как вежливость для 30% опрошенных , в основном и руководителей.

вопросом с зрения целей является вопрос 19. интеллекта и воли является показателем грамотного для 70% опрошенных. и трезвый важна для 16,6% . Таким образом понимают специфику труда, и развивать в эти качества.

и здесь влияние административной 33% респондентов в способов поднятия руководителя называют .

Анализ остальных позволяет сделать вывод о , что среди наблюдается только 5 до 20% сотрудников обладают необходимыми качествами для руководящих должностей. тоже время руководителей – респондентов такие, психологические который необходимо или улучшить.

следующий вопрос « из перечисленного руководитель уровень самоорганизации?» мы к заключению для 33% это воли, для 50% - . Эти два качества стоят «» по отношению психологической устойчивости – 7%, решительности – 10%. На этого можно при подготовки ориентироваться именно эти качества.

часть исследования, в анкете на получение о решениях, в организации порядка их . Изучение вопросов 21 по 30 позволило следующие результаты.

ответе на 21 «Какие решения принимаете по взаимосвязей различают» установить что 17% единичные решения, свидетельствует о высоком управленческом . Программные решения основном заложены систему управления. их принимают 83 % .

По временному реализации решений организации они на текущие (93%) и перспективные (7%).

Поскольку перспективные связаны с долгосрочных планов как следствие принятием стратегических , то число респондентов, которые с данными относительно мало.

23. «Какие решения принимаете по формализации» позволил степень формализации .

Ответы респондентов установить, что решения для повторяющихся задач 90% опрошенных. Данные в основном на низшим среднем уровнях . Поскольку большинство являются руководителями данного уровня, и доля столь высока. решения, требующие специальной методики конкретного случая (10%) основном принимаются высшем уровне.

виду информации принимается следующей .

Количественные решения основном принимают 67% . Этим решения с организацией , продажами, финансовыми . Качественные решения, на основе информации (33%) в реализуются в подразделениях, что с высоким потенциалам работы .

По уровню решения следующую :

общеорганизационные решения – 23%
отдельных подразделений, к организации – 77%.

структура типична, предприятий, где решения принимаются только на , но и не среднем управления. В время большинство принимают решения подразделений.

При на вопрос 26 « вышестоящее руководство решения в подразделении» респонденты , что:

Руководитель варианты противодействия, их анализ, , выбор и решение – 83%.
Руководитель комитет, который варианты, выбирает , рекомендует его – 10%.
Руководитель формирует , который подготавливает и принимает – 7%.

Несмотря на творческий потенциал, руководителей всех делегируют полномочия принятия решений недостаточной степени. основном работники в принятии в качестве звена и для руководителей для принятия информацию.

Важное в изучении как лица решение принадлежит 27.

По мнению 80% долговременная память носящая ассоциативный является необходимым работы менеджера. тоже время память имеющая объем важна 20% опрошенных.

При решений в менеджеры выделяют функциональные зоны.

следует из респондентов, в все факторы, содержание работы учитываются им принятии решений отражение в в равной . Выбор того, иного фактора основном определялся менеджера и уровнем управления.

по главе 2

предприятии принимаются количество решений различных областях . Как следует проведённого опроса предприятии относительно количество людей, уполномочены принимать решение по проблеме. В время большинство так или привлечены к принятия решения. происходит в на основе информации, необходимой принятия решения оценки (обсуждения) решения. Можно выделить группу , которые принимают тактические решения.

целом не проведённого опроса сделать следующие .

Существенным фактором предприятия будет то, насколько , грамотны и управленческие решения, принимают руководители уровней предприятия.

на предприятии быть разработана принятия наиболее управленческих решений различных уровней. основе этой должны лежать подходы к решений.

Глава 3 системы принятия с минимальными последствиями

3.1 Разработка принятия рациональных с минимизацией последствий

Для , чтобы повысить процесса принятия в целом разработать процесс решения по проблеме.

1. Постановка

1.1. Осознание возникновения ситуации

Анализ потенциала представляет комплексное изучения количественного, так качественного состава , причем качественная дает более предоставление о работников ООО «-Регион».

Работнику поступлении на в ООО «-Регион» необходимо:

инструктаж по безопасности и охраны труда;
медкомиссию. А еще и , срок устанавливается . Анкетирование с , принимаемым на на предприятии, применяется. Прием работу может как без испытательного срока, и с испытательного срока от 1 до 3- месяцев.

Основные приема на соответствуют требованиям РФ, но практике не проводится инструктаж технике безопасности, разъясняются права обязанности сотрудников, проводится разъяснения трудового договора. сотрудники плохо себе, на каких документов работают в . Начальники подразделений оценивают способности работника, исходя результатов его .

Порядок приема , перевода, увольнения т.д. законодательству РФ. как таковая управления кадрами кадровым потенциалом полностью.

Текучесть с субъективными (уход по желанию, увольнение нарушения трудовой ). Поэтому на большая текучесть .

Но анализ потенциала не основываться только количественных характеристиках, нужно провести анализ для недостатков управления потенциалом.

Появление

В результате ситуации с коллектива на в последний наметалась тенденция значительному ослаблению мотивации. Это в отсутствии со стороны предприятия помогать добровольных началах в решении проблем. Отсутствие и моральной приводит к конфликтам и социально-психологического в коллективе.

необходимой информации

обеспечение формируется действием ряда и включает себя несколько внутренней информации.

проблемной ситуации

с мотивацией возникла примерно 1-1,5 назад, в с тем, предприятие значительно область своей и набрало сотрудников.

Определение и ограничений.

наглядно видно проведенного на необходимо разработать мотивации сотрудников.

критериями должны стать следующие:

50% производительности труда .
При прочих условиях необходимо предпочтение внутренним набора.
Предпочтение отдаваться внутренней сотрудников.

Сбор касающейся ожидаемого

Оценить эффективность от реализованного можно получить на основании данных. Это всего:

Улучшение положение отдела рынке.
Повышение работы предприятия.
товарооборота и предприятия в .

Формулировка альтернативных

Основными альтернативами принятию решения стать:

Повысить сотрудникам предприятия 40 – 60%
Увольнять сотрудников низкой мотивацией.
индивидуальные системы для каждого .
Разработать комплексную мотивации которая включать материальные моральные аспекты.
пересмотреть систему предприятием и её (в числе и ) в соответствии принципами современного персоналом.

Выбор

Определить критерии

Основным критериями должны стать.

экономическая эффективность.
результат от решения.
Финансовые на реализацию .
Затраты времени для окончательного решения.
Уровень специалистов в отрасли.
Улучшение климата в .
Мотивационная компонента которая будет влияние на сотрудников.

На данных критериев оценку каждой пяти альтернатив, чего сделаем выбор.

Таблица 2

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
Вариант	Название	А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее число (16 балов) набрали 4 и 3. Поэтому альтернативы необходимо комплексе.

3.2 Совершенствование принятых решений основы уменьшения негативных последствий

основании принятого необходимо разработать его утверждения.

5. Схема построения процедур

Для , чтобы внедрить решение в предприятия необходимо функциональную блок- принятия решений ( 6).

Рисунок 6. Процедура решений

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (таблица 3).

№

п/п

Наименование этапов работы

Документы

Исполнители

Применение

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Повести социологическое исследование

Опросить работников

Получить документы из архива

Получить нормативную документацию

Подготовить проект положения

Инженер по кадрам

2.1

2.2

2.3.

2.4.

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Принять

Проверить

Утвердить

Передать на доработку и разработку окончательного положения

12345

345

Начальник отдела кадров

3.1

3.2

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Принять

Разработать положение о комплексной мотивации

345

Ведущий инженер по кадрам

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Принять

Рассмотреть

Утвердить

Согласовать с директором

Разработать приказ о положении

Начальник отдела кадров

5.1

5.2.

5.3

5.4

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

Принять

Конкретизировать в виде инструкций и регламентов

Передать линейным руководителям

Проконтролировать исполнение

6789

Инженер по обучению кадров

принятия решений собой структурную «» всех процессов и принятия решений, которые в данном . Процесс принятия в подразделении на рисунке 7.

7. Принятие решений подразделении

Каждая соответствует определенной . Так образуются управления. Затем эти уровни порядке, указанном блок-схемой, схемы всех процедур, действующих подразделении.

Для вычерчиваются горизонтальные в количестве, наименованию должностей подразделения по расписанию. В в качестве выступает разработка о комплексной мотивации, которая включать материальные моральные аспекты.

согласно штатному существуют следующие :

1. Начальник отдела .

2. Ведущий инженер кадрам.

3. Инженер кадрам.

4. Инженер обучению кадров.

образом на данного процесса отделе кадров решения о положения «О системе мотивации».

по главе 3

того, чтобы эффективность процесса решения в необходимо разработать принятия решения конкретной проблеме.

разработке системы стимулирования персонала приходится учитывать -психологические особенности всю систему работников. Оказалось, персонал предприятия условно подразделить две противоположные : работники с «», индивидуалистической, рыночной (как правило, в основном люди) и «советского» типа, которых характерен и приверженность ценностям (имеют стаж, люди и предпенсионного , которые пока смогли приспособиться новым условиям). зависимости от конкретного работника результат деятельности решается вопрос его материальном .

Для оптимизации решений необходимо механизм рациональной и принятия . При этом постоянно оценивать решений. Организация каждого решения организации должна проведена в 2 месяцев с принятия решения данной проблеме. течении 2 недель разработать конкретные по различным деятельности в с которыми организовано их

Весь комплекс принятию решений выполнятся подготовленными под личным директора предприятия непосредственного руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность производства. В развитии интенсивной экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения.

Процесс принятия решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений которые должны это несоответствие ликвидировать. Решение проблемы, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей, которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенных так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом не основе проведённого опроса можно сделать следующие выводы.

Существенным фактором успеха предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней предприятия.

Поэтому на предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – 478с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 215с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2012. – 642с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. – 468с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – 201с.
Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2012. – 361с.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2012. – 415с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – 375с.
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 265с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. – 420с.
Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2015. - № 3. - С. 16-18.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 480с.
Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2011. – 395с.
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – 320с.
Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2014. – 186с.
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – 510с.
Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – 286с.
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – 349с.
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – 354с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320с.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2014. – 406с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2014. – 297с.
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 261с.
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – 215с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Решение и его роль в деятельности организации». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

Вопросы	Ответов
1. Ваш возраст:
А) от 18 до 25 лет.	10
Б) от 26 до 40 лет.	5
В) от 41 до 50 лет.	5
Г) от 51 до 60 года	7
Д) от 61 и старше.	3
2. Ваш пол:
А) женский.	17
Б) мужской.	13
3. Семейное положение:
А) женат (замужем).	21
Б) холст (не замужем).	9
4. Ваше образование:
А) высшее	3
Б) среднее.	21
В) средне-специальное.	6
5. Стаж работы:
A) до 5 лет.	13
Б) 6-10 лет.	7
B) от 11 до 20 лет.	3
Г) 21 -3 0 лет.	3
Д) от 30 и выше.	4
6. Ваша должность в организации:
А) руководитель.	7
Б) подчиненный.	15
В) начальник отдела.	3
Г) Специалист.	5
Д) другая должность	0
7. Уверены ли вы в себе?
А) Да	13
Б) Нет	15
В) Не совсем	2
Г) Затрудняюсь ответить.	0
8. К какому типу людей Вы относитесь ?
А) к оптимистам	9
Б) к пессимистам	21
9. Какой, по-вашему, Вы человек?
А) самоуверенный.	15
Б) пробивной.	10
Г) неуверенный в себе.	5
10. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
А) Да	2
Б) Нет	5
В) Не совсем	21
Г) Затрудняюсь ответить.	2
11. Какие из перечисленных деловых качеств Вы можете к себе отнести:
A) вы очень пунктуальны.	13
Б) Вы тщательно планируете Ваше времяпрепровождение.	7
B) Вы остаетесь на работе позднее, чем Ваши коллеги.	1
Г) Вы очень деловиты.	9
12. Вас беспокоит Ваше психическое состояние?
А) Очень часто.	1
Б) часто.	2
В) иногда.	2
Г) редко.	4
Д) никогда.	21
13. Как вы ведете себя в критической ситуации?
А)сохраняете полное спокойствие.	2
Б) теряете самообладание.	17
В) внутренне возмущены.	11
14. Как вы реагируете на критику?
А)не переношу любые высказывания в мой адрес.	22
Б) считаю, что критика помогает самосовершенству.	7
В) меня не интересует мнение других.	1
15. Каким человеком считают Вас коллеги?
А) самоуверенным.	7
Б) дружелюбным	13
В) спокойным.	9
Г) вспыльчивым	1
16. Что из перечисленного скорее выведет Вас из равновесия:
А)длительная очередь в приёмной.	20
Б) толпа в общественном транспорте	7
В) необходимость приходить в одно и тоже место несколько раз.	1
Г) когда Вас постоянно переспрашивают	1
Д) когда Вас перебивают.	1
17.Как бы вы поступили, если бы с Вами поступили не справедливо?
А) не обратил внимание	7
Б) выяснил ситуацию	13
В) немедленно поднял скандал.	10
18. Какие критерии должны присутствовать в поведении руководителя?
А) вежливость	9
Б) строгость	15
В) пунктуальность	2
Г) общительность.	4
19. Что Вы отнесете к интеллектуально-психологическим возможностям:
А) Гибкость интеллекта и силу воли	21
Б) Творческий потенциал и силу воли	4
В) Инициативность и трезвый расчет	5
20. Что из перечисленного поможет повысить авторитет руководителя?
А)строгость, но справедливость	10
Б) уверенность в себе.	10
В) хорошие ораторские способности.	10
21 Какие решения вы принимаете по характеру взаимосвязей различают и
А) единичные	5
Б) программные решения.	25
22. Какие решения вы по временному горизонту реализации
А) текущие решения	28
Б) перспективные решения	2
23. Какие решения вы принимаете по степени формализации
А) стандартные решения для систематически повторяющихся задач
Б) неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая
24. Какие решения вы принимаете по виду информации
А) количественные	20
Б) качественные решения, принимаемые на основе описательной информации	10
25. Какие решения вы принимаете по уровню управления
А) общеорганизационные решения	7
Б) решения отдельных подразделений, относящихся к организации	23
26. Как вышестоящее руководство принимает решения в вашем подразделении
А) Руководитель формирует варианты противодействия, осуществляет их анализ, оценку, выбор и принимает решение	25
Б) Руководитель формирует комитет, который предлагает варианты, выбирает лучший, рекомендует его руководителю. Руководитель принимает решение в соответствии с рекомендации	3
В) Руководитель формирует комитет, который подготавливает решение и принимает его	2
27. Как вы считаете при принятии решений какой тип памяти необходим менеджеру
А) Долговременная память ЛПР носящая ассоциативный характер	24
Б) Кратковременная память имеющаяограниченный объем	6
28. Какие основные факторы, определяющие содержание работы менеджера учитываются им при принятии решений
А) функциональная область	5
Б) Уровень в управленческой иерархии	5
В) Сфера деятельности организации	10
Г) Управленческие технологии	3
Д) Психологический климат в организации	2
Ж) Состояние внешней среды	5
29. Как вы считаете решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности
А) носят более систематический характер	21
Б) имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций	9
30. Как вы считаете, влияют ли личные качества руководителей организации на качество принимаемых ими решений.
А) Да	24
Б) Нет	4
В) Затрудняюсь ответить.	2

Какой, по-, Вы человек?

ли вы свои сильные слабые стороны?

из перечисленных качеств Вы к себе .

Вас беспокоит психическое состояние?

вы ведете в критической ?

Как вы на критику?

человеком считают коллеги?

Что перечисленного скорее Вас из

Как бы поступили, если с Вами не справедливо

критерии должны в поведении ?

Что Вы к интеллектуально- возможностям

Что перечисленного поможет авторитет руководителя?

из перечисленного руководитель уровень самоорганизации?

Какие вы принимаете характеру взаимосвязей

Какие решения по временному реализации

Какие вы принимаете степени формализации

решения вы по виду

Какие решения принимаете по управления

Как руководство принимает в вашем

Тип памяти менеджеру

Какие факторы, определяющие работы менеджера им при решений

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 42. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дашков и Ко, 2013 – С. 39. ↑
Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. - 2015. - № 3. - С. 16. ↑
Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2011. – С. 211. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 54. ↑
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2014. – С. 18. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 121. ↑
Там же, С. 123. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 129. ↑
Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2014. – С. 58. ↑
Там же, С. 60. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 65. ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 70. ↑
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. – С. 135. ↑
Там же, С. 136. ↑
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2014. – С. 108. ↑
Там же, С. 111. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 103. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 201. ↑
Там же, С. 210. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 113. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – С.154. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 228. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2012. – С. 328. ↑
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2011. – С. 231. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 184. ↑
Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2011. – С. 115. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 331. ↑
Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – С. 111. ↑
Там же, с. 115. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 212. ↑
Там же, с. 214. ↑
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мас-терство, 2012. – С. 335. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 – С. 74. ↑
Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 213. ↑
Там же, с. 213. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2012. – С. 348. ↑
Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2012. – С. 241. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 204. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2012. – С. 208. ↑
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2012. – С. 104. ↑
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. – С. 278. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 75. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 89. ↑
Там же, с. 95. ↑
Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. – С. 103. ↑
Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. – С. 278. ↑