Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понимание процессного подхода)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики целью любой коммерческой деятельности является получение прибыли. Каждая организация должна регулярно увеличивать свой потенциал - предполагаемый уровень получения прибыли в будущем.

Степень конкурентоспособности компании считается интегральным признаком ее возможностей. Увеличения потенциала предполагает совершенствование деятельности организации: повышения качества, снижения себестоимости товара, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

В современной экономике процессный подход является признаком совершенного менеджмента. Данный вид подхода является базовым в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не новшество. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

Улучшение работы организации  может  реализовываться за счет использования процессного подхода  к его управлению, что дает возможность:

• составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
• определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить перечень функций каждого подразделения предприятия; 
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

В соответствии с указанной целью курсовой работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть концепцию процессного подхода;  

- изучить ресурсную базу и декомпозицию процесса;

- рассмотреть подходы и методы процессного подхода;

-изучить эффективность процессного подхода;

- рассмотреть информационные технологии процессного подхода.

Объект исследования – процессный подход, предмет – применение процессного подхода для оптимизации бизнес- процессов.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, 6 параграфов, заключения, списка использованных источников.

Теоретико-методологической базой курсовой работы послужили труды отечественных ученых, изучающих роль информации в современном мире и ресурсы интернет.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1.1. Концепция процессного подхода

Процессный подход занимает важное место в современном управление и является признаком совершенного менеджмента. Данный подход является базовым видом, утвержденным международным стандартом ИСО серии 9000:2000.

Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынок методология SADT вышла в 1975 г. В более позднее время данный подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству^[1].

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя^[2]. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже описаны некоторые стандартные ситуации в организациях, когда процессный подход используется как средство повышения эффективности деятельности:

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов^[3].

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации^[4].

Обычно собственники и руководящий состав ждут от использования процессного подхода к менеджменту решения некоторых основных проблем, а именно:

• снизить издержки;
• повысить рентабельность;
• повысить управляемость (модернизация системы отчетности организации, создать прозрачную систему управления, ускорить процедуру принятия управленческих решений); снизить влияние человеческого фактора при менеджмента организацией.

В своем большинстве у фирм не получается достичь значительных долговременных итогов посредством координационных перестановок и увеличения интенсивности труда исполнителей. Зачастую главы фирм решают прибегнуть к высококлассным консультантам. Управление и эксперты приступают розыски консультационной компании, которая сумела бы помочь в данной проблеме. К сожалению, советы консультантов зачастую имеют общий вид, что не приносит желаемого результата. Непосредственно по этой причине главам компании необходимо овладеть технологией процессного управления без помощи других и при изменениях в фирме надеяться и опираться на свои силы.

Зачастую руководители организаций стараются построить точную концепцию управления в одном отдельном пилотном процессе, описание и модернизацию которого поручают сделать внешнему эксперту. Но практика демонстрирует, что данный подход не эффективен, так как каждая фирма это сложная система взаимодействий и, если описать только один сегмент деятельности, проблемы в управлении всей организацией не будут устранены.

При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации^[5]:

• появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации;
• отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным^[6]. 

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации^[7]. 

В основу концепции процессного похода к управлению положены: 

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга-Шухарта (Рис. 1.1);

Рисунок 1.1 Процессный подход согласно ISO 9000 и Цикл Деминга- Шухарта ( PDCA)

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом; 

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект; 

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами^[8].

Чтобы было проще излагать заменить термин «бизнес-процесс» на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры^[9].

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде. 

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основных группы процессов:

• сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; 
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов^[10].

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж»^[11].

Осуществляя руководство процессом, необходимо назначить ответственное должностное лицо, которое будет следить за выполнением процесса и отслеживать результат. Для эффективного управления процессом должностному лицо должны быть предоставлены необходимые ресурсы, делегированы права и полномочия. Определенный процесс не автономен в своем существовании, он подконтролен высшему руководству компании. Так как порой процессом может руководить не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса, как правила представляет должностное лицо или коллегиальный орган управления, который имеет в распоряжении ресурсы, способствующие реализации процесса, а также несет ответственность для исходный результат.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

1. поступают в процесс извне;
2. их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта. 

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами^[12].

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д^[13]. 

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. 

Из вышесказанного мы видим, любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. Необходимо четкое построение процесса управления и оптимизации бизнес-процессов для успешного функционирования организации.

​​​​​​​1.2. Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса можно отнести информацию, оборудование, программное обеспечение, персонал, связь и тд.

Ресурсы процесса зачастую находится под руководством владельца процесса, их объем запланирован на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

То что информация и персонал относятся ко входам, ресурсам и выходам процесса не ошибка. Если брать персонал, то стороны основных процессов это ресурс, который предоставляет кадровый сегмент. Со стороны кадровой службы персонал является продуктом, который поступает на вход в качестве необученных кандидатов на заполнение вакантных мест, а на выходе процесса подбора и обучения кадрового состава готовые специалисты передаются руководящему составу подразделений организации.

То что объекты, которые необходимы для реализации процесса делят на «входы» и «ресурсы» - это условное деление. Наиболее важно при реализации процесса является точное определение задач, которые поступают в распоряжение управленца процессом, чтобы процесс состоялся и был успешно реализован.

Для реализации процесса задействуют ресурсы – кадровый состав, оборудование, среда, инфраструктура и прочее. Управление и контроль над процессом осуществляет владелец процесса. Он использует все ресурсы, которые необходимы для реализации процесса.

Для эффективного управления процессом необходимо, чтобы владелец процесса был постоянно информирован о ходе процесса и получал информацию от клиента процесса. Отсюда следует, что одна из важных составляющих процессного управления – это система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящий состав должен получать регулярную отчетность о ходе процесса.

Чтобы процесс был запущен и функционировал необходимо, чтобы руководящий состав определил назначение процесса, обозначил перед владельцем процесса цели и задачи, утвердил план показателей результатов и эффективности процесса. Руководитель процесса принимает управленческие решения, основываясь на поступившую информацию и установленные планы.

Если рассмотреть общий процесс деятельности фирмы, то описывая его используют укрупненные процессы. Как пример процесса верхнего уровня, можно рассмотреть процесс закупок материалов и сырья для производства, включающий в себя следующие функции: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня^[14].

Одним и наиболее значимых вопросов, которые возникают при проектирование и моделирование бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ- менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д^[15].

Мы видим, что правильно выстроенная работа в управление процессом гарант получения высокого результата для компании. Руководство должно постоянно следить за ходом деятельности, быть информировано и обладать необходимыми ресурсами, все это эффективно моделировать бизнес-процесс.

​​​​​​​1.3. Понимание процессного подхода

На данный момент у профессиональных консультантов по управлению нет стандартного понимания процессного подхода к менеджменту компанией. Получается, что заказчик услуг – менеджеры организаций вынуждены разбираться с большим количеством вариантов подходов и методик.

Одни организации продвигают методику, которая построена на сбалансированных показателях менеджмента (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые – призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п.

Нужно отметить, что появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило^[16].

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное^[17].

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях: определении процессного и системного подходов применительно к организации;

• определении процесса (бизнес-процесса) организации;
• понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Сеть или система процессов рассматривается на разном уровне детализации и поэтому определить понятие достаточно сложно. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии^[18]. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии.

Необходимо понимать, что вся деятельность организации рассматривается в виде процессов. Взаимосвязанность процессов в организации и называется «процессным подходом»

Для того, чтобы обеспечить внедрение системы процессного менеджмента согласно стандартам п. 4.1 ISO 9001:2000 фирме необходимо определить процессы, которые нужны для системы управления качества и их использования внутри компании; определить последовательность данных процессов и их связь друг с другом; определить параметры и методы, которые необходимы для обеспечения уверенность в том, что эти процессы и менеджмент ими будут иметь результат; гарантировать наличие ресурсов и информации, которые необходимы для реализации и прогноза процессов; анализировать процессы, а также проводить мероприятия, которые необходимы для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов^[19].

В рамках системы процессного менеджмента необходимо рассматривать все процессы организации и это должны быть не искусственно обособленные от деятельности процессы, а реальные. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям компании.

Итак, мы видим, что процессный подход является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений), определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия и определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1. Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными^[20].

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно^[21].

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам; 

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса; 

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Бизнес-процессы можно поделить на внутренние и внешние. Пример внутреннего процесса – разработка и внедрение в организации системы качества. Внешние бизнес-процессы создают, как правило, клиентура. Бизнес-процессы идут внутри организации в виде цепочки. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы^[22].

Основные понятия, связанные с термином «бизнес-процесс». Чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, каким объектам соответствует название процессы можно использовать простейшую классификацию^[23]:

• По отношению к клиентам процессов:
  • Внешние;
  • Внутренние.
• По отношению к получению добавленной ценности:
  • Основные (добавляющие ценность);
  • Вспомогательные (добавляющие стоимость).
• По уровню подробности рассмотрения:
  • Верхнего уровня;
  • Детальные;
  • Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из данной классификации становится понятно, что понятие «процесс» можно отнести к разным объектам. Все зависит от контекста этого понятия. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления. Но для начала необходимо рассмотреть различные понимания определения «процесс».

Все процессы фирмы невозможно классифицировать Такая классификация бессмысленна, так как не имеет практической цели. Эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. На рис. 2.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов.

Рисунок 2.1 Классификация процессов по отношению к клиентам

Клиентом (потребителем) процесса называют субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, а также другой процесс), который использует результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса)^[24].

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 2.2. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди)^[25].

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 Основные и вспомогательные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции^[26].

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д^[27].

Практика показывает, что при оценке деятельности организации можно выделить не более пяти-семи значимых и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Критерием выделения вспомогательного процесса может служить использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

Рассматривая деятельность компании в общем виде, для ее описания применяют процессы верхнего уровня. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания^[28].

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д^[29].

Большинство современных фирм в мире имеют функционально-иерархический принцип устроения, который подразумевает наличие нескольких уровней менеджмента, как правило от 3 до 12- от руководителя (генеральный директор, президент) до рабочего. Подразделения компании зачастую сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации. Например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Важность комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации связано, в первую очередь с тем, что^[30]:

• только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;
• реальная деятельность представляет собой процессы;
• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем, снижая вариации процессов;
• большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов, таких как текстовый, табличный или графический.

Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего уровня — другие), во-вторых, от поставленных целей. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач в ARIS или IDEF0 обеспечивает понимание этой деятельности сотрудниками, разработавших эту модель^[31].

При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений^[32].

Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса^[33].

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса.

На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе^[34].

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен^[35].

Таким образом, бизнес-процессом является устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы системы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителя.

Бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением реального объекта. Так схему бизнес-процесса можно представить с учетом требований нотации IDEF0. Но это не исключает и другие нотации и методологии, предназначенные для формирования моделей бизнес-процессов.

2.2. Подходы и методы совершенствования бизнес-процессов

В основе процессного подхода к бизнесу лежит формирование групп операций, которые приводят к определенному результату – увеличение прибыли, повышение качества товара или захват определенного сегмента рынка. Таким образом, управленец следит не за формальной деятельностью отдельных подразделений, а на общую работу всей компании, применяя методы оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому удается находить нестандартные решения, что приведет в конечном итоге, например, к улучшению работы логистов или упрощению взаимодействия сотрудников разных отделов. Вне процессного подхода такие результаты получить сложнее, потому что разные подразделения решают свои задачи и не имеют отношения друг к другу^[36].

Бизнес-процессы неотъемлемая составляющая любой организации, несмотря на то осознают ли управленцы их наличие и пытаются управлять ими сознательно. Исходя из этого, первым шагом менеджера является определение существующих процессов и их реформирование таким образом, чтобы итоговые цели были наиболее эффективно достигнуты.

За последние десятки лет разработаны новые методы бизнес-процессов в компаниях. Для примера рассмотрим пять наиболее распространенных и проверенных^[37].

Менеджмент бизнес-процессами компании подразумевает их постоянное совершенствование и оптимизацию, поэтому наиболее важными инструментами процессного менеджмента являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

I) постепенный (пошаговый) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующий их вообще;

2) кардинальный, ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления. Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ и самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию)^[38].

Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством. Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия. Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации^[39].

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1) методика быстрого анализа решения (FAST);

2) бенчмаркинг;

3) перепроектирование;

4) инжиниринг;

5) реинжиниринг.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей (мозговой штурм и метод деструктивной отнесенной оценки)^[40].

2. Беннмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга является определение причин оптимального функционирования бизнес-процессов эталонных организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование зачастую используют в процессах, которые успешно функционируют и в настоящий момент, но должны корректироваться под влиянием изменений требований и потребностей потребителя. При перепроектировании, которое имеет достаточно широкий спектр применения, разрабатывается имитационная модель текущего состояния процесса.

4. Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию.

5. Реинжиниринг — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, в большей степени это метод процессного управления. Реинжиниринг обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано^[41].

Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации. Следовательно, можно сказать, что управление бизнес-процессами организации требует постоянного их улучшения и оптимизации, для чего используют подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

2.3. Процессный подход и информационные технологии управления организацией

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса^[42].

Использование подобных методик и соответствующих программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие, ‑ увеличение выручки; сокращение затрат на производство продукции и услуг; повышение качества продукции; оптимальное использование оборотного капитала; внедрение систем автоматизации и многое другое^[43].

Обычно руководящий состав компании ждет от внедрения значительного повышения результата деятельности, например, снижение затрат. Однако практический результат от внедрения систем трудно измерим. Большие финансовые вложения в системы управления и отсутствие видимого результата приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации самого управления на основе процессного подхода.

Основными причинами бед организаций является недостаточное внимание руководящего состава к проекту или некое непонимание конечных целей проекта. Если руководители не имеют интереса к описанию бизнес-процессов компании, то это производят специалисты, которые хорошо знакомы с техникой описания, но имеют связи с реальным менеджментом.

В этом случае из числа моделей бизнес-процессов могут оказаться полностью или частично исключенными функции: руководителей (владельцев бизнес-процессов); контроля эффективности и качества бизнес-процессов; управления несоответствующей продукцией; сбора фактической информации по показателям эффективности бизнес - процессов и т.д^[44].

Такое описание процессов является формальным, так как невозможно себе представить организацию, где есть здания, станки и рабочие, но нет ни одного руководителя. В моделях, оторванных от реальной деятельности организации, бывает так, что прием на работу и обучение персонала происходит сам собой, технологические процессы не нуждаются в совершенствовании, результат их всегда положительный — брака не бывает.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются в основном, на следующих подходах:

• TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления качеством;
• PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;
• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования к системам менеджмента качества;
• WFMS (Work Flow Management System) — система управления потоками работ;
• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. Например, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяются рабочие места исполнителей бизнес-процесса, затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом, формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д^[45].

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Характерным примером являются программные продукты класса ERP. Так, в системе BAAN осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с возможностью последующего запуска различных транзакций непосредственно со схемы модели^[46].

В системе R/3 (компания SAP) процессы описаны по определенной методике и существует программное средство (ARIS for R/3), позволяющее просматривать и редактировать поддерживаемые системой процессы. Одним из ключевых преимуществ ERP-системы является комплексность решения — автоматизированы и тесно взаимодействуют основные процессы организации: маркетинг и сбыт, планирование и управление производством, планирование материальных запасов, планирование закупок, управление финансами, учет и т.д. Эффективное использование ERP-системы предполагает описание существующих в организации бизнес-процессов и их тесную интеграцию^[47].

Современные подходы к управлению качеством предполагают определение сети бизнес-процессов компании и последующий переход от функционального подхода к управлению, функциональной декомпозиции (на основе стандарта IDEF0 и программного продукта BPWin) — к процессному (моделирование бизнес-процессов в ARIS)^[48].

BPWin и ARIS являются инструментальными средствами для описания деятельности организации. В основе обеих систем лежат свои нотации описания процессов. В BPWin - это IDEF0, IDEF3 и DFD, в ARIS - еЕРС (расширение IDEF3) и др. Все эти нотации служат исключительно, как средства для описания деятельности организации и ни в одну из этих систем не заложены принципы управления на основе процессного подхода. В документации к системам они не сформулированы, не даны четкие методики внедрения процессного подхода к управлению и т.д.

BPWin- мощный инструмент моделирования, разработанный фирмой Computer Associates Technologies который используется для анализа, документирования и реорганизации сложных бизнес-процессов. Модель, созданная средствами BPwin, позволяет четко документировать различные аспекты деятельности - действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления, требующиеся для этого ресурсы и др. Таким образом, формируется целостная картина деятельности предприятия - от моделей организации работы в маленьких отделах до сложных иерархических структур. При разработке или закупке программного обеспечения модели бизнес-процессов служат прекрасным средством документирования потребностей, помогая обеспечить высокую эффективность инвестиций в сферу IT. В руках же системных аналитиков и разработчиков BPwin - еще и мощное средство моделирования процессов при создании корпоративных информационных систем (КИС

Модели BPwin дают основу для осмысления бизнес-процессов и оценки влияния тех или иных событий, а также описывают взаимодействие процессов и потоков информации в организации. Неэффективная, высокозатратная или избыточная деятельность может быть легко выявлена и, следовательно, усовершенствована, изменена или устранена в соответствии с общими целями организации^[49].

Внешние обстоятельства зачастую вынуждают вносить изменения в деятельность организации. Последствия этих изменений должны быть тщательно изучены и осмыслены перед тем, как система будет переделана с их учетом. BPwin может помочь пользователю на протяжении всего цикла, предоставив возможность оптимизировать бизнес-процесс, которого коснутся эти изменения^[50].

С помощью BPwin пользователь может сделать свою работу более продуктивной. Действия и другие объекты создаются буквально несколькими щелчками мыши, а затем легко отбуксированы в нужное место. Интерфейс BPwin, выполненный в стиле "проводника" облегчает навигацию и редактирование сложных процессов с иерархической структурой. Развитые возможности изменения масштаба представления позволяют быстро найти и сосредоточиться на необходимой для работы части модели процесса.

BPwin позволяет:

• Обеспечить эффективность операций, рассматривая текущие бизнес-операции через мощные инструменты моделирования.
• Совершенствовать бизнес-процессы, формулируя и определяя альтернативные реакции на воздействия рынка.
• Быстро исключать непродуктивные операции, легко и интуитивно сопоставляя операционные изменения. Неэффективные, неэкономичные или избыточные операции могут быть легко выявлены и, следовательно, улучшены, изменены или вовсе исключены - в соответствии с целями компании.

ARIS - методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес- процессов организаций. Продукт и методология принадлежат немецкой компании Software AG как результат поглощения компании IDS Scheer автора методологии Августа-Вильгельма Шеера ( Рис. 2.3)

Рисунок 2.3 Одна из иллюстраций структурированного подхода ARIS к проекту реинжиниринга

Любая организация в методологии ARIS рассматривается с пяти точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных, структуры бизнес-процессов, продуктов и услуг. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту^[51].

ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах^[52]:

• Организационный аспект — представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
• Информационный аспект — отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
• Управляющий аспект — описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
• Функциональный аспект — содержит описаний функций, отдельных подфункций и их связей между собой, и с основными функциями.
• Продуктовый аспект — определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Эти аспекты представляют архитектуру ARIS. Для описания процессов и построения моделей каждый из аспектов архитектуры ARIS содержит различные типы моделей. Модели позволяют представить широкий спектр процессов с точки зрения данных, функций, организационных единиц, ресурсов, материалов, включая взаимосвязи между ними.

В рамках каждого из аспектов модель процесса может детализироваться по уровням. Уровни зависят от «близости» модели к формальным языкам программирования и создания информационных систем.

ARIS разделяет модели на три уровня детализации:

• Уровень формулировки требований. Этот уровень ближе к описанию проблем бизнеса, поэтому модели этого уровня относятся к смысловым моделям. На этом уровне описываются функции, задачи, документы, различные ресурсы и продукты, вовлеченные в бизнес процесс.
• Уровень спецификации проекта. На этом уровне ARIS модель представляет элементы связанные с информационными технологиями. Здесь осуществляется переход от понятий бизнес процессов к понятиям информационных систем. Модели этого уровня описывают пользовательские и модульные транзакции, которые выполняют элементы бизнес процесса.
• Уровень описания реализации. Этот уровень является самым близким к информационным системам. Модели этого уровня содержат описание аппаратных и программных компонентов.

На мой взгляд, эффективная реализация процессного подхода невозможна без применения современной информационной системы  бизнес-моделирования «Business Studio», основное назначение которой — описание моделей бизнес-процессов предприятия, стратегических целей и показателей эффективности, организационных структур, документооборота с автоматической генерацией регламентов процессов, процедур, положений о подразделениях и должностных инструкций, доступных на каждом рабочем месте^[53].

«Business Studio» дает возможность компаниям разрабатывать и способствовать поддержанию модели бизнес-процессов и общий набор регламентной документации в актуальном состоянии. Происходит автоматическое формирование и переформирование регламентных документов, минимизируется время между модификацией  бизнес-процессов и предоставлением сотрудникам компании актуальных документов. Это играет большую роль для компаний, которые внедряют или уже внедрили систему управления качеством по по международным стандартам ISO 9001.

Современная экономика подразумевает внедрение новейших программных продуктов для более эффективного управления бизнес-процессами. Это позволяет структурировано выстроить процесс работы, своевременно получать и обрабатывать необходимую информацию, что позволяет во время реагировать на изменения рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мнению авторов, процессный подход — это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

Любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. Необходимо четкое построение процесса управления и оптимизации бизнес-процессов для успешного функционирования организации.

Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства компании), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение» не даст (скорее всего, внедрение будет формальным);

Правильно выстроенная работа в управление процессом гарант получения высокого результата для компании. Руководство должно постоянно следить за ходом деятельности, быть информировано и обладать необходимыми ресурсами, все это эффективно моделировать бизнес-процесс.

Систему процессного менеджмента необходимо согласовывать с уже существующие в организации, например с такими, как система стратегического менеджмента и система мотивации. То есть в любой организации система менеджмента должна быть интегрирована.

Начинать следует с разработки стратегических целей организации и на их основе определять цели процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.

Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель - существенно улучшить работу организации. Следовательно, можно сказать, что управление бизнес-процессами организации требует постоянного их улучшения и оптимизации, для чего используют подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.

Современная экономика подразумевает внедрение новейших программных продуктов для более эффективного управления бизнес-процессами. Это позволяет структурировано выстроить процесс работы, своевременно получать и обрабатывать необходимую информацию, что позволяет во время реагировать на изменения рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.

2. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального к процессному / Х. Биннер. - М.: Альпина Паблишерз, 2010-261 с.

3. Бобылев Ю.А. Управление на предприятии / Ю.А. Бобылев.- М.: Мысль.-2013.-547 с.

4. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. -240 с.

5. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий / А. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики.- 2013.- №6.

6. Бравчук О. Управление на предприятии / О. Бравчук.- М.: Аист-М, 2013.- 512 с.

7. Брынцалов Я.Ю. Управление / Я.Ю. Брынцалов.- М.: Пересвет, 2013.- 397 с.

8. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения / И.Г. Галямина.- СПб.: Питер, 2014. – 304 с.

9. Греков М.Д. Управление на предприятии / М.Д. Греков.- М.: Дело, 2013.-509 с.

10. Герчикова И.Н. Управление на предприятии: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 480 с.

11. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов / О.Г. Захаров.- М.: Вид, 2015.- 439 с.

12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов / В.И. Кнорринг.– М.:АСТ, 2013.-359 с.

13. Ланкин В.Е. Управление на предприятии организации / В.Е. Ланкин.- Таганрог.: ТРТУ, 2013.-439 с.

14. Маринов С.Д. Основы управления на предприятии / С.Д. Маринов // Центр знаний.- 2012.- 24 апреля.- №5

15. Перов Н.В. Процессы управления в организации / Н.В. Перов.- М.: ИНФРА, 2012.-569 с.

16. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин.- М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014.- 512 с.

17. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин , Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.

18. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2013. - 651 с.

19. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / С.Д. Синк. - М.: Прогресс, 2013.- 399 с.

20. Ульянова М.А. Управление на предприятии / М.А. Ульянова.- М.: Лотос-ПроФФ, 2013.-369 с.

21. Яковых Д. Процессный подход в управлении / Д.Яковых.- М.: АСТ, 2014.- 399 с.

22. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.

23. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. - 641 c.

24. Тебекин А. В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2012.-90 с.

25. Горшкова Л.А. Управленческий инструментарий организационного развития: методология формирования. Монография./Л.А, Горшкова, В.А. Поплавская – Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2014. – 159 с.

26. Фидельман, Г. Н. Альтернативный менеджмент : путь к глобал. конкурентоспособности / Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. – [2-е изд.]. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – 185 с.

27. Вики-чтение/ Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.URL:https://marketing.wikireading.ru/15091.

28. Мир знаний/ Человек и информация в материальном мире. URL: http://mirznanii.com/a/115068/chelovek-i-informatsiya-v-materialnom-mire. (Дата обращения: 01.02.2019).

29. Проектирование организации/Практический опыт построения модели бизнес процессов в региональных сетевых компаниях.URL:https://www.businessstudio.ru/articles/article/prakticheskiy_opyt_postroeniya_modeli_biznes_prots/.

1. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального к процессному / Х. Биннер. - М.: Альпина Паблишерз, 2010-с. 105. ↑

2. Бравчук О. Управление на предприятии / О. Бравчук.- М.: Аист-М, 2013.- с. 434. ↑

3. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов / О.Г. Захаров.- М.: Вид, 2015.- с. 403. ↑

4. Брынцалов Я.Ю. Управление / Я.Ю. Брынцалов.- М.: Пересвет, 2013.- с.205 ↑

5. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин.- М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014.-с. 357. ↑

6. Ульянова М.А. Управление на предприятии / М.А. Ульянова.- М.: Лотос-ПроФФ, 2013.-с.139. ↑

7. Фидельман, Г. Н. Альтернативный менеджмент : путь к глобал. конкурентоспособности / Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. – [2-е изд.]. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. –с.176. ↑

8. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2013. – с.507. ↑

9. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. –с. 367. ↑

10. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. – с. 432. ↑

11. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / С.Д. Синк. - М.: Прогресс, 2013.- с. 209. ↑

12. Тебекин А. В. Менеджмент организации – М.: КноРус, 2012.-90 с. ↑

13. Горшкова Л.А. Управленческий инструментарий организационного развития: методология формирования. Монография./Л.А, Горшкова, В.А. Поплавская – Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2014. – с.156. ↑

14. Мир знаний/ Человек и информация в материальном мире. URL: http://mirznanii.com/a/115068/chelovek-i-informatsiya-v-materialnom-mire. (Дата обращения: 01.02.2019). ↑

15. Ланкин В.Е. Управление на предприятии организации / В.Е. Ланкин.- Таганрог.: ТРТУ, 2013.-с. 305. ↑

16. Проектирование организации/Практический опыт построения модели бизнес процессов в региональных сетевыхкомпаниях.URL:https://www.businestudio.ru/articles/article/prakticheskiy_opyt_postroeniya_modeli_biznes_prots/. ↑

17. Перов Н.В. Процессы управления в организации / Н.В. Перов.- М.: ИНФРА, 2012.-с. 157. ↑

18. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин , Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –с. 267. ↑

19. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий / А. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики.- 2013.- №6. ↑

20. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. / Г.В. Савицкая - М.: Новое знание, 2013. – с. 209. ↑

21. Ульянова М.А. Управление на предприятии / М.А. Ульянова.- М.: Лотос-ПроФФ, 2013.-с. 297. ↑

22. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст (: учебное пособие / А.Н. Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. –с. 200. ↑

23. Яковых Д. Процессный подход в управлении / Д. Яковых.- М.: АСТ, 2014.-с145.

    ↑

24. Оптимизации бизнес-процессов компании. Статья. Электронный документ, режим ввода: https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/optimizaciya-biznes-processov-kompanii/ ↑

25. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c. ↑

26. Маринов С.Д. Основы управления на предприятии / С.Д. Маринов // Центр знаний.- 2012.- 24 апреля.- №5 ↑

27. Перов Н.В. Процессы управления в организации / Н.В. Перов.- М.: ИНФРА, 2012.-с. 459. ↑

28. Яковых Д. Процессный подход в управлении / Д.Яковых.- М.: АСТ, 2014.- с. 257. ↑

29. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов / В.И. Кнорринг.– М.:АСТ, 2013.-с. 194. ↑

30. Бобылев Ю.А. Управление на предприятии / Ю.А. Бобылев.- М.: Мысль.-2013.-с. 487. ↑

31. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения / И.Г. Галямина.- СПб.: Питер, 2014. – 304 с. ↑

32. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов / О.Г. Захаров.- М.: Вид, 2015.- 439 с. ↑

33. Определение бизнес-процесса /URL:https://process..net/preview/3177513/page:17/ ↑

34. Горшкова Л.А. Управленческий инструментарий организационного развития: методология формирования. Монография./Л.А, Горшкова, В.А. Поплавская – Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2014. – с.98. ↑

35. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин , Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –с.457. ↑

36. Там же. ↑

37. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. – с. 506. ↑

38. Ланкин В.Е. Управление на предприятии организации / В.Е. Ланкин.- Таганрог.: ТРТУ, 2013.-с. 304. ↑

39. Подходы к оптимизации бизнес-процессов компании. Режимм ввода: https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/optimizaciya-biznes-processov-kompanii/ ↑

40. Яковых Д. Процессный подход в управлении / Д.Яковых.- М.: АСТ, 2014.- с.308. ↑

41. Проектирование организации/Практический опыт построения модели бизнес процессов в региональных сетевыхкомпаниях.URL:https://www.businessstudio.ru/articles/article/prakticheskiy_opyt_postroeniya_modeli_biznes/ ↑

42. Перов Н.В. Процессы управления в организации / Н.В. Перов.- М.: ИНФРА, 2012.-с. 487. ↑

43. Фидельман, Г. Н. Альтернативный менеджмент : путь к глобал. конкурентоспособности / Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. – [2-е изд.]. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – с.101 ↑

44. Ульянова М.А. Управление на предприятии / М.А. Ульянова.- М.: Лотос-ПроФФ, 2013.-с.305. ↑

45. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. – с. 378. ↑

46. Мир знаний/ Человек и информация в материальном мире. URL: http://mirznanii.com/a/115068/chelovek-i-informatsiya-v-materialnom-mire. (Дата обращения: 01.02.2019). ↑

47. Герчикова И.Н. Управление на предприятии: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – с. 194. ↑

48. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов / О.Г. Захаров.- М.: Вид, 2015.- с.295. ↑

49. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / С.Д. Синк. - М.: Прогресс, 2013.- с. 288. ↑

50. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. – с. 591. ↑

51. . Бравчук О. Управление на предприятии / О. Бравчук.- М.: Аист-М, 2013.- 512 с. ↑

52. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов / О.Г. Захаров.- М.: Вид, 2015.- с. 347. ↑

53. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия (Текст(: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. –с. 135. ↑