Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Описание и оптимизация бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день сложились сложные экономические условия для работы организаций и предприятий, которые влияют на их функционирование и конкурентоспособность. Это вызвано кризисом как в мировой, так и в отечественной экономике. Для поддержания своей конкурентоспособности предприятия вынуждены свести издержки к минимуму, а также, увеличивая доходы, управлять потоками ресурсов. Это касается не только лишь организационных или временных потерь, но и материальных. Смотря на современное предприятие как на сложную систему, в которой разрабатывается и производится инновационная продукция и развивается использование информационных технологий, логично представить его элементы в виде системы бизнес-процессов, функционирующих в рамках процессного подхода. Это означает, что процессы организации на предприятии являются объектом управления.

Информационные технологии, которые внедряются в производство, являются важным фактором сохранения предприятия на рынке и усилением конкурентных позиций, но они обусловлены высокими затратами, что приводит к вынужденному снижению производственных затрат, не теряя при этом качества продукции. Обычно, принимая решение о введении новых технологий, осуществляется расчет эффективности по техническим и экономическим показателям. И здесь следует применить процессный подход, так как он не только лишь поможет осуществить данный выбор, но и позволит оптимизировать бизнес-процессы. Сложится четкое понимание функционирования организации, определить, какие процессы не создают ценности для конечного потребителя и свести их к минимуму и сократить свои издержки.

Несмотря на то, что существует множество подходов по управлению предприятиями, внедрению и разработке процессного подхода, существует ряд вопросов, которые связаны с технологиями, механизмами и методами оптимизации бизнес-процессов на предприятии. Необходимо пересмотреть способы организации бизнеса и найти верный подход, позволяющий полностью реализовать и использовать преимущества всех новых технологий.

В процессе курсовой работы следует установить актуальность и востребованность процессного подхода в оптимизации бизнес-процессов. Для этого нужно рассмотреть описание и оптимизацию бизнес-процессов, сравнить с другими методами управления предприятиями, понять, что такое процессный подход и рассмотреть его практическое применение.

1. Описание и оптимизация бизнес-процессов

1.1 Понятие бизнес-процесса

Исходя из того, что различная работа рассматривается и выполняется как процесс, мы можем определить бизнес-процесс как последовательность действий, взаимосвязанных между собой и преобразующих входы в выходы. Эти действия могут быть различного рода: от исследований до производства.

Преобразования вход-выход схематически впервые были представлены как модель «черного ящика», предложенная кибернетиком Н. Винером в середине XX века. Вход представляется как информация, сырье, документация, оборудование, а выход – услуги, продукция, информация, решения и прочее. Основная составляющая бизнес-процесса – функция преобразования. Это процесс, осуществляемый над входом для получения выхода.

Понятие бизнес-процесса распространилось благодаря переходу к процессно-ориентированным менеджменту и организации предприятия. Так как не существует единственно верной и общепринятой типологии бизнес-процесса, одновременно используются различные обозначения и понятия, такие как разработка продукта, выполнение заказа, управление компанией и т.п. Соответственно, для каждого предприятия эти процессы различны и зависят от сферы деятельности, а также имеют конечную цель в виде создания и реализации продуктов и услуг. Они могут быть взаимосвязаны и зависеть друг от друга или же различаться по параметрам:

По виду деятельности (оказание услуг либо производственные процессы);
По виду выполнения (оперативные и диспозитивные);
По созданию стоимости (прямые и косвенные);
По комплексности (макро- и микропроцессы);
По коммерческому успеху (ключевые, управленческие и поддерживающие).

Для того, чтобы описать бизнес-процесс с различных точек зрения принято использовать характеристики, заданные стандартом ENISO 9001:2000. Эти характеристики (параметры) – данные, обозначающие эффективность и результативность.

1.2 Задачи и цели бизнес-процесса

Применяя данные технологии возможно эффективно решать актуальные задачи, стоящие перед предприятием, такие как:

Основные, управленческие и контролируемые бизнес-процессы описывать, стандартизировать и формализовать, построить переход к процессной схеме управления предприятием.
Обеспечить прозрачность, управляемость и контролируемость, поддерживать эффективный рост.
Эффективно внедрить систему сбалансированных показателей – ССП и построить систему управления предприятием, основанную на ключевых показателях эффективности – ЕПЭ, которая разработана и внедрена на уровне структурных подразделений.
Оптимизировать бизнес-процессы, основываясь на улучшении ключевых показателей, которые определяют конкурентоспособность и эффективность бизнеса, в частности уменьшение времени процессов, снижение издержек и повышение качества системы управления и процессов.
Построить эффективную организационную структуру, оптимизировать нормы управляемости и уровни управления, повысить мобильность структуры, эффективно распределить полномочия и ответственности, реструктуризировать.
Проектировать новые бизнес-процессы и направления для развивающихся компаний.
Эффективно автоматизировать деятельность за счет качественного и быстрого внедрения информационной системы.
Правильно подобрать персонала и структурировать его деятельность, основываясь на разработке должностных обязанностей и базовых регламентов, а также построить систему мотивации сотрудников за счет КПД (ключевых показателей деятельности) и критериев оценки.
Построить эффективную систему регламентации, основываясь на разработке структурных и процессных документов, освобождая время руководителя для решения задач инноваций и развития.
Построить систему финансового управления, планирования, бюджетирования, управленческого учета и отчетности, основываясь на технологиях АВС (пооперационный расчет себестоимости), АВВ (процесс бюджетирования) и АВМ (пооперационное управление издержками).
Повысить рыночную стоимость предприятия, его имидж, инвестиционную привлекательность и обеспечить выход на новые рынки.
Внедрить систему постоянного совершенствования и менеджмента качества, основываясь на стандартах ИСО 9000, а также внедрить и совершенствовать другие различные управленческие процессы: стратегическое управление, управление проектами и маркетингом.

1.3 Технология описания бизнес-процессов предприятия

Рассмотрим основные этапы технологии описания бизнес-процессов предприятия.

Описание организационной структуры.

На этом этапе происходит разработка моделей организационной структуры, основные из которых построены по принципу сходимости и подчиненности. В описании подобных структур просматриваются подразделения и должности, которые существуют в организации, также их иерархическая связь.

Описание финансовой структуры.

В этом этапе происходит построение модели финансовой структуры, во время разработки которой показываются типы ЦФО (центров финансовой ответственности), которые имеются на предприятии. Описывается также состав структурных подразделений организации, входящих в состав того или иного ЦФО.

Описание информационной системы.

На данном этапе формируется модель информационной системы, в процессе разработки которой идентифицируются типы систем, применяемых на предприятии. Рассматривается модульная структура, программное обеспечение, используемое в бизнес-процессах компании.

Описание функций подразделений.

Функции на данном этапе выполняются структурными подразделениями компании. По результатам их описания строится функциональная модель организации по организационной структуре.

Описание услуг и продуктов.

Здесь описываются услуги и продукты, производимые и реализуемые компанией на внешнем рынке. Они делятся по типу производства и реализации.

Построение и выделение дерева бизнес-процессов.

На основании описания продуктов компании или услуг выделяются бизнес-процессы, классифицируемые на основные, обеспечивающие и управленческие. После этого строится модель бизнес-процессов компании.

Выбор и оценка бизнес-процессов для дальнейшего анализа, описания и оптимизации.

На этом этапе критериями для выбора бизнес-процесса являются его важность, проблемность и затраты, нужные для оптимизации. Для каждого из них просчитываются количественные показатели, соответствующие приведенным критериям, а затем производится ранжирование.

Описание информационных потоков.

Информационные потоки, участвующие в описании бизнес-процессов, на этом этапе идентифицируются. Представляют из себя информацию письменную, устную или на электронных носителях. Затем потоки информации классифицируются и строится модель, подходящая для данного бизнес-процесса.

Описание материальных потоков.

Аналогично предыдущему процессу, материальные потоки идентифицируются и классифицируются, затем строится модель.

Описание выбранных бизнес-процессов.

На основании результатов предыдущих этапов, строится модель бизнес-процесса.

Сбор и компоновка форм документов со схемами описанных.

Документы со соответствующими элементами моделей бизнес-процессов и информационных потоков собираются и компонуются.

2. Процессный подход

2.1 Определение процессного подхода

На сегодняшний день процессный подход – это важнейший признак совершенного управления. Этот подход определяет рассмотрение деятельности компании в виде бизнес-процесса, который связан с миссией и целями данной компании. Процессный подход не нов и используется с конца 60-х годов в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, представляя собой структурный анализ и проецирование сложных систем SADT. В дальнейшем данный подход к описанию процессов назвали IDEFO и оформили в виде Федерального стандарта США. В 1988 году он был добавлен в модель премии М. Болдриджа, в 1991 году – в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Основная цель процессного подхода на сегодняшний день – это повысить гибкость бизнеса, улучшить деятельность организации и сократить время реакции на изменения внутри рынка и во внешней среде.

Однако данный вид подхода не является единственным. Существуют другие подходы в бизнес-процессах, такие как ситуационный и системный. Если же системный процесс рассматривает организацию в виде совокупности взаимосвязанных элементов, которые нацелены на достижение определенных целей в меняющихся условиях внешней среды, то ситуационный – применяет те или иные методы управления в определенной ситуации.

2.2 Внедрение процессного подхода

Внедряется процессный подход в организацию поэтапно. В первую очередь необходимо выявить сеть бизнес-процессов предприятия, затем ранжировать процессы по значимости, документировать и моделировать по модели AS-IS («как есть»). После чего провести анализ полученных моделей и выявить «узкие места» в процессе. Следующая стадия базируется на полученных результатах и строится в виде модели ТО-ВЕ («как надо»), соблюдая аналогичную последовательность, что и в случае с моделью AS-IS.

У процессной схемы есть свои плюсы и минусы. К плюсам относятся: ориентированность руководителей и исполнителей на получение результата, который необходим компании; персонал мотивирован на получение результатов; имеется четкая система, при которой руководитель в своих руках сосредотачивает совокупность всех операций и действий, направленных на конечную поставленную цель; операционная эффективность на порядок выше, чем в других схемах управления; существование единого механизма знаний, которые передаются новым сотрудникам, сокращая критичность для предприятия смену работников. К минусам же относиться то, что при формировании кросс-функциональных подразделений потребуется отдельная процедура, обеспечивающая профессиональный рост сотрудников.

2.3 Принципы процессного подхода

Процессный подход состоит из нескольких основных принципов.

Бизнес как система

Предприятие рассматривается как система, его развитие происходит по законам сложных систем;
Находясь в устойчивом состоянии, эволюционировать система не может;
Локальное решение проблем не меняет систему. Изменить ее можно лишь в целом;

Деятельность как процесс

Любую деятельность можно рассматривать как процесс, поэтому она поддается улучшению;
Деятельность предприятия можно представить в виде сети связанных между собой процессов, так как любой вид деятельности предприятия и соответствующие им процессы взаимосвязаны;
Различную деятельность можно разделять по времени, персоналу и материальным ресурсам;
Любая спланированная, целенаправленная и использующая ресурсы деятельность преобразовывает входную продукцию в выходную;
В каждом процессе есть внешний или внутренний поставщик входных ресурсов и внешний или внутренний потребитель выходных продуктов или услуг;

Прозрачность и стандартизация ответственности

Высшее руководство постностью ответственно за создание и управление системой качества на предприятии;
Для каждого процесса должен быть установлен владелец и ответственность распределяется по всем видам деятельности;
Все составляющие процесса должны быть максимально прозрачными и стандартизированными;
Стандартизация должна проводиться, основываясь на взаимосвязанных стандартах, которые представлены в виде корпоративных стандартов и нормативной документации;

Процессный подход – это база построения Системы Менеджмента Качества на предприятии. Данный подход включает в себя описание бизнеса как сеть взаимосвязанных процессов, а также управление, контроль и совершенствование бизнес-процессов. Таким образом, для применения процессного подхода требуется оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, а также их описания.

2.4 Ресурсная база и декомпозиция процесса

В ресурсную базу входят информация, оборудование. персонал, программное обеспечение, транспорт и т.п. Основные правила для ресурсов процесса – нахождение под управлением владельца процесса и планирование объема на длительный период работы процесса и большое количество циклов. Относить информацию и персонал можно одновременно и ко входам, и к выходам процесса, так как персонал, к примеру, это ресурс основного процесса, поставляемый кадровой службой, и рассматривается первоначально на входе как необученный кандидат на вакансию и готовый специалист с необходимыми навыками и знаниями на выходе. Однако деление на «входы» и «ресурсы» объектов, которые нужны для выполнения процесса, достаточно условное. Гораздо важнее определить, что поступит в распоряжение руководителя процесса, чтобы тот состоялся и был успешно выполнен. Под руководством владельца процесса находятся персонал, инфраструктура, информация о процессе, аппаратное и программное обеспечение, также управление ходом процесса и ответственность за эффективность и результаты. Ресурсы, входы и выходы необходимо обозначать существительными, так как они – материальные объекты.

Для того, чтобы управлять процессом, владельцу необходимо получать информацию о его ходе, а также от клиента (потребителя) процесса. Соответственно, система поступления информации, необходимая руководителю, является составляющей частью процессного управления. Отчетность о ходе процесса должна поступать регулярно.

Владелец процесса для успешной работы должен определить назначение процесса, поставить перед исполнителем цели и плановые значения показателей эффективности и результативности. Затем исполнитель принимает решения, основываясь на установленных планах и поступившей информации.

При рассмотрении деятельности предприятия в целом, для его описания потребуются укрупненные процессы. Например, к процессу верхнего уровня можно отнести план закупок, подписание договоров, заказ и получение товаров или материалов, их оплата и отпуск в производство. В зависимости от задач проекта, число уровней декомпозиции проекта не должно быть очень большим и составляет примерно 6-8 уровней. Целесообразно при определении бизнес-процесса начинать описание с верхнего уровня.

Важным вопросом во время моделирования бизнес-процесса является необходимость определения нужной глубины описания. Во время проведения декомпозиции моделей число объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. А значит, что очень важно определить целесообразную степень деятельности описания.

В верхнем уровне описания бизнес-процесса управление принадлежит топ-менеджерам на уровне заместителя генерального директора. На втором уровне руководствуют крупные функциональные подразделения предприятия. Третий уровень относится к функциям отделов и подразделений. Четвертый – уровень функций, выполняемых на рабочих местах, и т.д.

2.5 Понимание процессного подхода

На сегодняшний день профессионалы, консультирующие в управлении, не обладают стандартным пониманием процессного подхода по управлению предприятием. В следствии чего руководители организаций, обращающиеся за услугами консультантов, вынуждены самостоятельно разбираться в многообразии методик и подходов. Существуют такие методики в компаниях, как построение сбалансированных показателей (BSC), создание «процессной модели предприятия» при помощи ARIS, оптимизация текущих процессов и т.п. При появлении стандартов ISO серии 9000:2000 методики процессного управления стали развиваться, однако проблема различных толкований процесса и процессного подхода не решилась. В различных консалтинговых фирмах в перечень услуг входят такие наборы: оптимизация и описание бизнес-процесса, сертификация по ISO, создание должностных инструкции и т.д. Из этого следует, что некоторые консультанты считают, что реинжиниринг и процессный подход – это одно, а внедрение системы менеджмента качества, которая основана на процессах, - это что-то иное, не связанное с первым.

Несмотря на большое количество существующих подходов, необходимо выделить такое понимание процесса, которое основано на системном, комплексном рассмотрении деятельности предприятия как совокупности процессов, где разрабатывается система управления процессами, используя принципы ISO 9000:2000, и рассматривается как наиболее оптимальная.

Сеть процессов организации – это вид подхода в управлении организацией, условно называемый «полным» или системным подходом к выявлению процессов организации, как того требует принцип ISO 9001:2000. Этот подход состоит из некоторых основных положений:

определении системного и процессного подходов применимо к организации;
определении бизнес-процесса организации;
определении шагов, требуемых для внедрения процессного подхода в организацию;
определении сети взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети, или системы, процессов довольно сложно определить, поскольку различная деятельность может быть представлена на разном уровне детализации. Опустив сложные определения, такие как «бизнес-процесс» или «макропроцесс», можно дать следующее определение сети процессов предприятия: это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных процессов, в состав которых входят все виды деятельности, осуществляемые в организации. Любая деятельность рассматривается как процесс.

Процессным подходом может называться применение для управления ресурсами и деятельностью предприятия системы взаимосвязанных процессов. Для того, чтобы внедрить систему процессного управления, организация должна в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 сделать следующее:

выявить процессы, которые нужны в системе менеджмента качества, и их применения на предприятии;
определить взаимосвязь этих процессов и их последовательность;
определить методы и критерии, обеспечивающие уверенность в том, что данные процессы и их управление результативны;
обеспечить наличие информации и ресурсов, которые необходимы в поддержании хода реализации процесса и мониторинга;
наблюдение, измерение и осуществление анализа данных процессов, реализация мероприятий, необходимых в достижении результатов и постоянном улучшении процессов.

В системе процессного управления рассматриваются все процессы предприятия, а именно реальные, а не искусственно обособленные от деятельности. Под «реальностью» процессов подразумевается привязка системы процессов к функциональным подразделениям организации.

Некорректно противопоставлять «процессную» и «функциональную» организацию. Также неверно утверждать, что иерархическая система организации не имеет процессов, поскольку они есть на любом предприятии. Другой вопрос заключается в том, насколько устойчива и эффективна существующая система управления, в какой степени рентабельно функционирование организации в определенной перспективе. Если же условия не удовлетворяются, то необходимо что-то менять и в первую очередь – в системе управления. В данном случае процессный подход – это базовый набор средств в наборе самых важных инструментов, которые могут использоваться руководителем в планировке реорганизации системы управления. Если привязать процессы к функциональным подразделениям, то возможно следующее:

однозначное определение границ процессов (входы/выходы, выполняемые функции подразделений);
однозначное определение взаимодействия процессов на предприятии;
однозначное определение владельцев процессов, которые отвечают за эффективность и результативность каждого процесса.

Все приведенные аспекты приводят нас к пониманию процессного подхода в бизнес-процессах предприятия.

3. Реализация процессного подхода

3.1 Эффективность процессного подхода

Эффективно добиться желаемого результата можно, когда деятельность и соответствующие ресурсы представлены в виде процесса. Благодаря функциональному менеджменту, который всегда и везде использовался для повышения производительности труда управленцев, возникли некоторые барьеры и обрывы в частях процессов, которые разрушили непрерывность процессов по созданию продукции и оказанию услуг. В итоге цепочки стали очень запутанными и длинными, а в следствии и вовсе неэффективными.

Процессный подход не разрушает функциональный менеджмент полностью, поскольку он нужен везде и в управлении в частности, и позволяет соединять системы процессов, избавляясь от ненужных цепочек и исключая повторяющиеся процессы, а также необходимые процессы осуществлять параллельно.

Для того, чтобы освоить на предприятии процессный подход, необходимо правильным образом использовать накопленный опыт в военных отраслях промышленности, в котором соответствуя механизму военной приемки заказчик (представители, а не государственные чиновники) сопровождает изготовление и разработку изделия от начала до конца. Однако использование такого опыта является недостаточным в необходимом обновлении промышленности. Поскольку процессный подход, как и военная приемка, навязывается заказчиком, нацелен на результат реализации внутренних потребностей организации и повышения эффективности деятельности. Поэтому наиболее актуален сегодня для организаций и предприятий реинжиниринг, который перепроектирует используемые процессы.

В какой-то степени представление об алгоритмах близко к пониманию процессов. А все потому, что организации сегодня все больше нуждаются в информационных технологиях (ИТ), которые целиком и полностью состоят из языка алгоритмов. Поскольку в большинстве сфер жизни человека ИТ имеет важное значение в необходимом условии обеспечения конкурентоспособности, процессное описание деятельности предприятия является уместным. Помимо этого, процессный подход удобный не только в контексте ИТ, он привлекает сотрудников своими широкими возможностями для визуализации. Таким образом, мы можем наблюдать феномен процессного мышления, который представляет собой взгляд на мир, где все видимое превращается в процессы. Для этого существует мета-процесс, включающий в себя 14 шагов:

выявление полной системы процессов, необходимых для менеджмента качества;
определение последовательности, взаимодействия и взаимосвязи в данной системе процессов;
определение ключевых процессов с точки зрения стратегических планов и целей;
нахождение сотрудника, готового стать владельцем этого процесса, возложение на него ответственности и наделение полномочиями;
определение заказчика или потребителя и описание выхода данного процесса, то есть описание требований к качеству функциональных результатов;
определение поставщиков процесса и требований к ресурсам, то есть элементам входа процесса;
определение критериев эффективного менеджмента процесса и выбор метрологический обеспеченных измерителей для них;
планирование процессов измерения эффективности и показателей качества данного процесса;
описание самого процесса в виде схемы потоков или блок-схемы, учитывая систему менеджмента процесса;
определение документов входа и выхода по стадиям процесса;
обеспечение информационных потоков, нужных для мониторинга и эффективного менеджмента процесса;
введение регулярной оценки, мониторинга и анализа данных, которые относятся к процессу;
систематическое проведение корректирующих и предупреждающих действий, нужных для достижения целей процесса;
определение порядка внесения изменений в процесс.

Мета-процесс позволяет систематически подходить к вопросу описания и выявления всех процессов, необходимых для управления и предоставляющих интерес для качества. Но самыми интересными являются бизнес-процессы, которые имеют определенного потребителя, готового платить за результат его деятельности. Бизнес-процессы будут существовать пока будет существовать потребитель. Их систематизация и организация осуществляются в соответствии с принципом ориентации на конкретного потребителя. Это говорит о том, что традиционная организационная структура сменяется проектным подходом и командной формой работы.

Бизнес-процессы существуют внутренние и внешние. Внутренним процессом можно назвать разработку и внедрение системы качества на предприятии. А внешние процессы порождаются клиентом в основном. В любом случае цепочки операций процессов проходят внутри организации.

2.2 Уровни описания процессов

Существует несколько уровней описания процессов. Верхний уровень (стратегический) представляет организацию в виде «черного ящика», который взаимодействует с заинтересованными сторонами. Основным критерием классификации процессов на данном уровне является клиент, он же заинтересованная сторона, и именно для него процесс запускается. Точные названия процессов не сильно важны, по сравнению с принципом их выделения. Удобства ради, назовем процессы, нацеленные на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, следующим образом:

процесс управления (интересы менеджмента);
социальный процесс (интересы сотрудников);
бизнес-процесс (любой потребитель).

Важно уточнить, что бизнес-процесс принципиально отличается от остальных процессов, так как они в результате обмениваются на денежные средства покупателей. Эти процессы несомненно важны, поскольку мы существуем за их счет.

Такая классификация особенно существенна, поскольку благодаря ей возможно удовлетворить запросы заинтересованных сторон и наладить процессы. Помимо этого, можно настроить сбалансированную систему показателей.

Вторая классификация подразумевает деление процессов на направленные на создание ценностей для сторон и обеспечивающие процессы создания ценности.

В процессах управления вырабатывается стратегия и координируются параллельно идущие бизнес-процессы, а дополнительные процессы запускаются в случае их необходимости.

Следующий иерархический уровень – тактический, где происходит разворачивание процессов, которые связаны с этапами жизненного цикла продукции. Начало цикла – маркетинг. Поставщики в этом цикле находятся вне предприятия. Потребители же передают результат в разработки и исследования, а также в высший менеджмент, где важен маркетинговый процесс.

Следующий этап – процесс разработок и исследований, где потребителем являются технологические службы, которые занимаются технологической подготовкой производства и пуско-наладочными работами. Здесь происходят соответствующие процессы, которые нужны производственникам – главным исполнителям производственных процессов. На производстве дело не останавливается и переходит на этапы продажи, послепродажного обслуживания и в конце – утилизации.

На третьем оперативном уровне выделяются процессы, которые группируются в проекты и действия отдельных сотрудников во время работы. Позволяет строить такие процессы свойство фрактальности, благодаря которому создается «матрешка» - процессы вкладываются естественным образом друг в друга – от рабочего места до кабинета директора. Соответственно, можно сделать вывод, что все три уровня связаны между собой и образуют одну систему.

Процессный способ описания деятельности представляется в виде блок-схем, или схем потоков, которые создают понятный и простой язык описания. Существенно облегчается обмен информацией в графичном виде и по горизонтали, и по вертикали. Визуальность данного процесса помогает проще решать текущие задачи, как например, оценка числа людей, необходимых для того, чтобы обеспечить последовательность действий в бизнес-процессе. Достижение этого происходит путем раскрытия «матрешки» бизнес-процессы до уровня отдельного исполнителя. Таким образом, происходит определение «рабочей зоны» для каждого исполнителя, а также их взаимодействие внутри цепочки «поставщик – потребитель». Из этого появляется возможность формулировки служебных обязанностей и должностных инструкций для каждого сотрудника.

В процессном подходе происходит изменение роли и структуры некоторых документов, таких как должностных инструкций, например. Должностная инструкция представляется в виде документа, который используется ежедневно, а не просто пылится в отделе кадров. Фиксируются действия, выполняемые конкретным сотрудником, и в инструкции отражаются все изменения действий в ходе совершенствования процесса. Сами же действия описываются операционными выражениями, определяющие эффективное обучение и проверки при необходимости.

Благодаря тому, что точки контроля локализируются, процессный подход позволяет организовать информационные потоки бизнес-процессов. Это помогает понять, где нужно собирать информацию и с помощью каких стратегических методов и средств измерений ее возможно сворачивать и представлять. А также становиться ясно как организовать механизм обмена, накопления и хранения информации.

В процессном подходе легче описывается взаимодействие бизнес-процесса и вспомогательных процессов. Необходимой стратегией бизнес-деятельности в рамках конкурентного рынка является непрерывное улучшение процессов, поскольку:

чем выше величина ценности, приобретаемой у компании, тем выше степень приверженности потребителя;
приобретенная ценность – результат бизнес-процесса;
длительный успех на конкурентной площадке предполагает повышение ценности поставляемого товара или услуг.

Еще во время создания значимость процессов является различной. Небольшие изменения внутри важного процесса приводят к существенному приросту результатов, в то время как большие перемены во второстепенных процессах не приводят практически ни к чему.

Существует определенная стратегия механизма улучшения процессов, помогающая избежать ловушки парадокса в процессе и стимулировать инвестиции для улучшения процессов, которые принесут хорошие результаты. Данная стратегия основана на четырех этапах.

Первый этап (сбор данных) подразумевает сбор информации, нужной для отбора процесса. Второй (выбор процессов) основывается на выборе из собранной информации, где выбор совершается только один раз. На третьем и четвертом этапах осуществляется создание системы управления, а также происходит непрерывное улучшение процессов. Различие последних этапах в том, что за третий этап ответственен руководитель организации, а за четвертый – владелец процесса. Механизмы данных этапов действуют непрерывно.

Рассмотрим несколько основных принципов этой стратегии:

принцип важности процесса и качества его функционирования, нужного для отбора процесса;
принцип зрелости процессов – обеспечивает системность в подходе к выбору методов улучшения выбранных процессов;

Важно отметить, что рассмотренная стратегия – это подход, требующий времени, поскольку для эффективности процесса и его благополучия нужна постоянная актуализация приоритетов. Если придерживаться данной стратегии непрерывно и на всем пути опираться на нее, то добиться успеха можно быстро и надежно.

2.3 Применение процессного подхода в организации производства на практике

Разработка стандартизированных систем качества призывает к необходимости применять новую организационную форму управления предприятием, охватывая все действия в области качества, на основе чего формируются новые задачи и цели для отдельных структурных единиц, реализующиеся путем организации и планирования обеспечения качества производственных процессов и качества результатов.

Осуществляются организационные изменения по принципу интеграции, учитывая рыночный механизм, где главный – заказчик, и повышением эффективности и активности действий работников, которые участвуют в процессах и во всех видах деятельности предприятия. Эти изменения тесно связаны с внедрением процессного подхода в организацию производства и управления его деятельностью, однако требуют теоретической и практической проработки, оценивая влияние на совершенствование организации.

Изначально процессный подход нужен был для описания деятельности организации и рассматривался в теории административного управления А. Файоля. Затем распространение получил в конце XX в. из-за того, что используемый тогда функциональный подход к управлению и производству стал менее прогрессивным. Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества сказал: «Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как «цепи ценностей», нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы».

Определение процессного подхода в методологии TQM – любая деятельность, которая представлена в форме процесса, и раскрывается во взаимосвязи основных компонентов (ресурсов, входов, выходов). Говоря о процессе, как о термине, используемом в стандартах ИСО 9000, следует обозначить его как организованную деятельность, в которой задействованы ресурсы для преобразования входов в выходы.

Для обеспечения качества все процессы должны описываться фактически и формализовано. Фактический подход – временная организация процесса, то есть установление места и роли его в структуре, определяя его параметры относительно качества конечного результата Формализованный подход – построение структуры процесса, описание его как последовательность действий и процедур, прикрепленных за уровнями управления определенных исполнителей.

Процессный подход – это инструмент, позволяющий создавать и поддерживать условия, обеспечивающие качество процессов производства и гарантирующие удовлетворение всех потребителей. В контексте его практического применения на производстве предполагается проведение ряда организационных перемен на предприятии, таких как:

Переход от системно-интегрированного и системно-дифференцированного подхода к организации управления производственными процессами. Рассмотрим предприятие как организационную систему, которая обладает свойствами совместимости и целостности. Система характеризуется упорядоченностью внутренних взаимосвязанных элементов, которые образуют целостность ее свойств, а значит различные по функциональности подразделения взаимодействуют между собой, совместно достигая общих целей и задач. Соответственно, для реализации процессного подхода функциональное управление системы организации производства должно уступить место управлению процессами, которые описывают различные виды деятельности под управлением структурных подразделений предприятия. Следовательно, по сути данное организационное преобразование заключается в использовании межфункционального управления всеми процессами предприятия.
Организация процессно-ориентированного производства, которое направлено изменение их пространственного построения, то есть на непрерывное улучшение качества производственных процессов и их результатов. Поскольку любой процесс на предприятии направлен на достижение конечного результата, который принесет определенную выгоду, то процессом следует называть цепочку процессов или операций, результатом которых является продукт, представляющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

Виды деятельности, участвующие в этом процессе, можно разделить на две группы – технология производства (включает набор операций и правил из исполнения, определяя логику осуществляемых процессов) и организация производственных процессов (создаются необходимые условия для ресурсного обеспечения и формирования необходимой инфраструктуры в бесперебойном обслуживании производства). Следовательно, по сути данные организационные изменения – это организация процессно-ориентированного производства, предполагающего необходимость изменений внутри функциональных подсистем, нацеленных на пересмотр взаимосвязей в структурных подразделениях предприятия.

Переход от контроля и учета качества конечных результатов к системному построению производственных процессов в производственном цикле. В процессном подходе происходит объединение функций отдельных подразделений, которые привязаны к конкретным процессам, в одну цепочку действий. Это позволяет руководителю предприятия распределить по новому функции между подразделениями и передать полномочия по принятию оперативных решений конкретному исполнителю процесса. Организация нацелена в данном случае на динамичные производственные процессы, которые помогают гибко реагировать на внешние и внутренние изменения. Объединяя внутренние процессы в сквозные, обеспечивается взаимосвязь в подсистемах организации производства, таких как закупки, производство, логистика, сбыт продукции, также организация межфункционального управления качеством результатов в сети процессов. Следуя такой логике, производственные технологии изготовления продукции состоят из некоторого количества операций, которые осуществляются с помощью установленного оборудования, инструментов и приспособлений, а также с помощью квалифицированного работника. Эта логика показывает смысл объективного подхода в организации производства, что может быть представлено в виде цикла изготовления сложного изделия.

Применение процессного подхода предполагает составление технологии для системы взаимосвязанных процессов, а не для одного конкретного продукта, которые могут быть изменены при переходе на новую технологию или на выпуск новой продукции. Следовательно, смыслом данного организационного изменения является процессная модель системы организации производства как совокупности связанных процессов во времени, включая последовательность действий. Это позволяет работнику легко переходить от одного процесса к другому, знать цели и границы и корректировать свои действия, обеспечивая при этом более качественный результат.

Создание условий для вовлечения работников в постоянное улучшение качества производственных процессов. Здесь рассматриваются два основных принципа системы, теоретически и практически реализующихся в данном организационном применении: «вовлечение работников» и «постоянное улучшение». В первом принципе рассматриваются работники – важный ресурс предприятия, который для качественной работы нужно обучать, строить систему мотивации, организовывать труд, создавать условия труда для полного использования возможностей. В практическом плане для работников нужно постоянно улучшать условия труда, перестраивая имеющиеся, для получения лучшего результата. Также, для поддержания эффективной работы сотрудников как команды, нужно обеспечить их психологическую совместимость, затем суммировать их опыт, умения и знания. Помимо этого, проводить семинары, квалификационные аудиты и тренировочные сессии.

Следовательно, смысл этого организационного изменения заключается в том, создаются команды для каждого подразделения предприятия, ответственные за качество своих процессов, самостоятельно решающие проблемы в процессе производства и проявляющие активность в улучшении качества процессов и результатов. Основные методы мотивации – признание результата и эффективности улучшений во время производства.

Создание производственных и организационных условий для реализации принципа процессного подхода. Изменения будут происходить в производственной среде обитания и инфраструктуре. Рассмотрим положение стандарта ИСО 9004:2000: «Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства». А значит, что в рамках данной системы качества на предприятие руководство должно создавать инфраструктуру и производственную среду, которые будут положительно влиять на мотивацию сотрудников для качественного достижения результатов. При этом важно учитывать, что создаваемые условия также являются ресурсами процессов и влияют на достижение удовлетворенности внутренних потребителей. Эти потребности могут включать в себя следующие ресурсы: рабочее пространство (условия труда и рабочее место); оборудование (основное, контрольно-измерительное); технологии (информационные, производственные); обслуживающие и вспомогательные службы; техническое и логическое обслуживание производства. Решение вопросов происходит в единой системе комплексно-регламентированного обслуживания производства.

Общая цель вышеописанных изменений – обеспечение производственной среды и инфраструктуры характеристикам производственных процессов предприятия и его видов деятельности.

В итоге мы приходим к выводу, что внедрение процессного подхода на предприятии приводит его к созданию эффективных условий работы бизнес-процессов, что гарантирует достижение лучшего качества производственных процессов и обеспечивает удовлетворенность внешнего и внутреннего потребителя благодаря совокупности результатов процессов производства.

Заключение

Целью любой предпринимательской деятельности является максимальная прибыль, а это побуждает руководителей искать пути достижения поставленных целей. Поэтому на помощь приходит оптимизация работы организации, которая помогает сократить издержки. В ходе курсовой работы мы рассмотрели процессный подход как способ оптимизации бизнес-процессов на предприятии, освоили варианты реализации и структурирования процессного подхода в управлении организацией. На сегодняшний день, российские предприятия в функциональном управлении далеки от совершенства, поэтому используя вышеописанный подход к управлению, можно добиться порядка, распределив полномочия, ресурсы, а также информационные связи. Этот подход существующую систему управления не отвергает, а улучшает и постепенно переводит в полноценную процессную систему.

Список использованной литературы

Аристов, О.В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О.В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008.
Любушин, Н.П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006.
Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.
TQM -- процессный подход -- новый взгляд: Материалы семинара Тито Конти. -- М., 2002.
Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. -- М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 2.
Репин, Владимир Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.