Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Интерес выявления стиля, особенностей и истоков японского управления.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Японский менеджмент общепринят, одним из самых успешных видов управления

На его формирование повлияла школа американского менеджмента, но его управленческие методы и подходы, отличны от европейских и американских.

Япония создала новую, не похожие на другие системы, она не является лучшей в своём классе, но это не означает, что она менее эффективна европейской и американской школ. Есть мнение, что японская система является синтезом традиционных, менеджерских школ.

Целью исследования данной работы послужил интерес выявления стиля, особенностей и истоков японского управления. В соответствии с целью исследования будут рассмотрены следующие задачи:

1 Рассмотреть особенности японского менеджмента в компании TOYOTA.

2 Рассмотреть особенности американского менеджмента в компаниях Geniral Motors, Ford Motor, Chrysler.

3 Выявить особенности японской модели менеджмента.

4 Сравнить Японскую и Американскую модели менеджмента.

Раздел 1. Анализ менеджмента японской компании TOYOTA

Система управления производством на примере компании Toyota

Система управления данной компании была организованна, а в дальнейшем рационализирована, после 1973 г. “Тойота Мотор Корпорэйшн” послужила как пример выдающегося менеджмента для остальных крупных компаний в Японии. Одной из важнейших целей было объявлено снизить все возможные издержки к минимуму. Так же повысить оборот капитала при усилении эффективности компании в целом. “Тойота” благодаря уникальной управленческой системе, обеспечивала прибыль за счёт снижения цены, даже находясь в этапах слабого развития, удачными действия были за счёт расторжения договоров с рабочими по найму, либо при помощи ликвидации материальных ресурсов, признанных лишними на тот момент времени.

Без преувеличения можно заявить, что уникальная система производственного управления компании, была основана путём слияния лучших качеств и подходов заимствованных из систем Ф.Тейлора и Г.Форда. Одно научное направление имело управленческих характер, другое специализировалось на конвейерном производстве.

Рассмотрим основные структуры и принципы системы.

Система управления корпорации “Тойота” интересна тем, что, ставит задачи к сведению издержек к минимуму, ликвидируя лишние этапы производства, придерживаясь ведущего принципа который можно охарактеризовать как: производство определенных элементов в необходимом объеме и в нужное время. Осуществление данной идеи предоставляет возможность устранить лишние узлы и получить готовую продукцию.

Однако сокращение производственных издержек для компании, достигается путем выполнения поставленных промежуточных целей

Эффективное регулирование номенклатуры и объема производства, что является вспомогательным действием, для приспосабливания к постоянному изменению спроса.
Гарантия качества, даёт возможность подготовить последующие процессы наиболее лучшими деталями.
Стимуляция работников, осуществляется по мере использования трудовых ресурсов для выполнения общего плана.

Все эти цели осуществляются в купе, одно действие не может быть реализовано без достижения предыдущего, и наоборот.

До более подробного рассмотрения устройства системы управления “Тойота”, не повредит взглянуть на систему в целом, достигнутых результатов, традиций и качеств персонала, различного рода издержки и положения вещей.

Адаптация под постоянно меняющийся рыночный спрос на количество выпускаемой продукции и ее постоянство потока, осуществляется за счёт главных принципов которых придерживается компания. Одни из важнейших можно описать как “Точно вовремя” что означает выпуск определенного вида и количества продукции в строго отведенном для этого временном интервале. К остальным можно отнести автоматизацию, для облегчения обозначим ее как самостоятельную проверку продукции работником на предмет выявления брака. Данная методика позволяет не допускать сбоев и остановки производства на последующих ступенях конвейера за счёт исключения передачи бракованных элементов.

Оставшиеся два принципа являются рациональное использование рабочей силы, изменение количества численности рабочих на предприятиях реагируя на изменение спроса, и прогрессивное становление творческого мышления и конструктивных предложений. Возможность использования идей работников позволяет получать весомую экономию.

Для осуществления вышеперечисленных принципов, компанией были разработаны и внедрены такие методы как:

“Канбан” – производственная система которая работает по принципу “точно вовремя”.
Способ непрерывного производства с дальнейшим реагированием на изменение спроса.
Сокращение времени затрачиваемого на производство продукции.
Сбалансированность производства, за счет нормирования работы сотрудников.
Принцип гибкости, достигается использованием работников имеющими навыки работы по нескольким направлениям.
Рационализированное функционирование отделов контроля и качества, поощрительных систем для повышения рабочей эффективности.
Автоматизация контроля рабочих мест по средствам визуальных систем.
Функциональное управление обеспечивающие качества в пределах компании.

Рассмотрим систему управления более подробно.

Принцип производства “just in time”, “точно вовремя”.

Изготовление продукции придерживаясь принципа “just in time”, как было сказано выше, заключается в производстве необходимого количества продукции в строго обозначенное время. Например, осуществляя сборку автомобилей поставляемые для этого детали, изготовляемые в ходе отдельных процессов, должно поступить на конвейерную линию в определенном количестве за необходимое на то регламентированное время. В случае если данная система функционирует на всех этапах производства, это позволяет избавиться от накопления ненужных и остаточных материалов, что позволяет не прибегать к использованию складских помещений под подобные нужды. Оборот капитала возрастает при помощи снижения затрат для содержания лишних сырьевых и прочих запасов производства.

Впрочем, не стоит рассчитывать исключительно методом централизованного планирования, определяющие графики одновременно для всего производства в целом. Находясь в таких условиях, реализовать принцип “just in time” на всём этапе производства будет являться довольно трудной задачей. Именно в связи с этим компания “Тойота” осуществляет контроль за развитием всего процесса производства в обратной последовательности. Поставка необходимых деталей для работников производящий определенные процессы по сборке, осуществляются рабочими из предыдущего производительного процесса ровно столько, сколько необходимо и в строго отведенное время. На предыдущем процессе изготавливается ровно такое количество деталей, сколько было изъято.

Объём изделий и их количество записываются на карту, именуемую как карта “канбан”. Данная карта направляется работникам с предыдущих участков производства, тем самым образуя связь различных участков производства напрямую между собой. Что так же позволяет улучшать систему контроля по количеству производимой продукции.

Система “канбан”

Созданная компанией “Тойота” зачастую может быть названа системой “канбан”, что является не совсем корректно. Данная система представляет метод по организации изготовления продукции, в отличии от которой система, именуемая как “канбан” имеет информативную функцию, при помощи которой становиться возможным своевременно и в короткие сроки регулировать количество выпускаемой продукции на разных этапах производства. В купе реализованные остальные функции системы производства, как нормирование, сбалансирование и организация работ, позволяют реализовать принцип “just in time”. При несоблюдении всех этих этапов, но применяя систему “канбан” получить хороший результат будет если и невозможно, то довольно тяжело.

Сама карта имеет прямоугольную форму, помещена в пластик, бывает так же ламинированной. Имеется два вида: карты заказа и отбора. В последней отмечают число деталей, которые будут использованы на предшествующем участке, в карте заказа – необходимое количество изготовляемых деталей которые должны быть реализованы предыдущим производственным участком. Данные карты циркулируют не только внутри тех предприятий которые принадлежат самой компании “Тойота”, но также и компаний, сотрудничающих с ней и их филиалов.

Следовательно, карты “канбан” имеют информацию о расходуемых материалах и производимой продукции. Представим, как пример, что мы занимаемся изготовлением продукции “X”, “Y” и “Z” на конвейерных линиях. Составляющие для сборки детали “X” и “Y”, изготовляемые в этом процессе, располагаются вдоль конвейерной линии, за которыми закреплена карта. Работник с другой производственной линии, по прибытию на место складирования деталей, изымает необходимое количество и отмечает это в карте, с последующей доставкой на свою производственную линию вместе с картой отбора.

Тем временем карты заказа оставленные на складе у линии “X”, обозначают количество деталей, которые были изъяты. Тем самым передовая заказ на произведение необходимого количества новых деталей, следовательно, деталь “X” будет изготовлена ровно стольким количеством, сколько было отмечено в карте производственного заказа.

Раздел 2. Особенности американского менеджмента, а также менеджмент и его особенности в компаниях General Motors, Ford Motor, Chrysler

Системы менеджмента американских автомобильных компаний, рассматриваемых в данном разделе, напрямую связанны с именами их руководителей, создавшим в компании управленческий стиль, поддерживаемый предприятиями по сегодняшний день.

Это такие известные мировые концерны как, GM “Дженерал Моторс” – Альфред Слоун, FM “Форд Мотор” – Генри Форд, Chrysler “Крайслер” - Ли Якокка.

Генри Форд (1863-1947)

Форд создал, можно сказать, первый бюджетный автомобиль, до массово популярной модели “Т” поступившей на рынок в 1908 г., цена, которой составляла всего 850 долларов, на дорогах в большей совей части, преобладали кадиллаки, паккарды, и автомобили марки Пуллман. Позволить которые могли разве что богатые. Генри Форд поставил цель предоставить массовому потребителю простой, надёжный и дешёвый автомобиль.

Выполненные задачи по созданию автоматизированного конвейера, массовой сборки и научной системы, позволили компании производить автомобили относительно дешевле конкурентов. Первая бюджетная модель была выпущена в количестве более чем 15 млн. Многие охарактеризовали это как техническая революция автомобилестроения, и назвали созданный Генри Фордом способ организации и производства фордизмом.

Возросшая производительность на заводах, дала возможность увеличить прибыль компании, и поднятию оплаты рабочих до 5 долларов, вместо признанной в те годы 2 долларовой за смену. Вследствие чего, дефицит рабочей силы был полностью исключён, за счёт этого, компания достаточное время обходилась без профсоюзов. Для поддержания рабочей дисциплины и порядка, Форд организовал собственную полицию на производстве. За несколько десятилетий, именно Форд создал так называемый “народный автомобиль”, опередив европейскую автокомпанию “Фольксваген”.

Сочетание высокой заработной платы, дешевой продукции и колоссальной прибыли становиться основным признаком перестройки американского капитализма, а затем японского и западноевропейского. Форд считал, что безрезультатно создавать массовое производство, если нет массового потребления. Это означало, что наёмные рабочие образовавшие большинство в современном обществе, должны получать необходимое количество финансовых средств, для возможности приобретать собственную продукцию. Иначе капитализм не сможет обеспечивать достаточную реализацию своей продукции на рынке. Сам того не пологая, Форд стал первооткрывателем истинны по наращиванию рынка и прибыли, которая заключалась в постоянном повышении заработной платы по мере роста производительности.

В 1930г передал пост руководителя компании сыну, в связи с многочисленными разногласиями со стороны профсоюзных организаций, однако в 1943г в связи со смертью сына, вернулся на прежде занимаемую должность руководителя компании и пробыл во главе до 1945г. После официально утвердил передачу управления внуку названого в свою честь. Выпустил в 1922г. продажу книгу, под названием “Моя жизнь, мои достижения”

Следовательно, можно определить принципы менеджмента Генри Форда

Высокая стандартизация производства. (Предоставляющая облегчить, а также ускорить процесс производства, свести издержки к минимуму)
Разделение труда.
Единая лента конвейера, включающая все стадии сборки, тем самым ускоряя процесс.

В настоящие время в компании Форд Мотор в основном выделяют следующие нижеперечисленные принципы управления:

Специфика менеджмента направлена на удешевление выпускаемой продукции, так как стратегия Форд Мотор – производство доступного автомобиля.
Удешевление создаётся за счёт инновационного производства и финансовой политики, не влияющей на ухудшения качества продукции.
Сеть сервисных центров, предоставляющих потребителю гарантию качества.
Материальное благополучие работников, за счёт финансового стимулирования, повышающая в следствии корпоративную прибыль.
Высокий уровень социальной ответственности компании.
Отсутствие административной схемы и постов.
Ускоренный денежный оборот, позволивший получить успешный опыт выхода из кризиса с применением собственных средств, не прибегая к займам и кредитам. (Только компания Форд Мотор из крупной Американской тройки справилась с выходом из кризиса 2008 года собственными силами).
Продажа Большего Количества автомобилей с меньшей прибылью.

В штатах управленческая практика крупной корпорацией развивалась одновременно с научной организацией производства. С конца 19 века начали образовываться крупнейшие объединения в промышленных областях. Впрочем, до начала первой мировой войны (1914г) слияния управлялись крайне неэффективно, что было присуще так же и другим странам помимо Америки.

Лидерами наиболее качественного и эффективного управления в то время считались компании “Standard Oil” (нефтяная корпорация) “General Electric” (многоотраслевая корпорация) и “Du Pont” (химическая компания), изучению опыта данных компаний в России фактически не уделялось должного внимания, популяризировалось наследие Генри Форда и Ф.У Тейлора, но не “отцов основателей” корпоративного менеджмента, добившихся долгосрочных, выдающихся результатов. В чьё объединение входил

Альфред Причард Слоун (1875 – 1966гг).

Свой талант как организатора, Слоун раскрыл в двадцатые годы. Когда корпорация GM созданная в процессе слияния ряда производств для противостояния Форд Мотор, едва не потерпела банкротство и крах при руководстве стоящим до его занятия поста президента компании (1923г). Изобретённый им стиль управления Автомобилестроительной Корпорации был признан как классический для двадцатого столетия, в США нередко образцом для отличных от автомобилестроения фирм и отраслей служило управление Альфреда Слоуна.

По окончанию 1923 г., в США начинается подъём, потенциальные покупатели начинают утрачивать интерес как к “фордовой”, культовой модели “Т”, так и к компании, несовременной архаичной машине черного цвета, даже вопреки ежегодной снижающейся цены, длительного срока эксплуатации путём лёгкой замены узлов, вышедших из строя. “Дженерал Моторс” воспользовалась в своих целях техническим, а также моральным устареванием компании “Форд”

Руководство сохраняет пять основных производственных линий, занимающихся выпуском автомобилей “Кадиллак” “Бьюик” “Понтиак” “Олдсмобил” а так же “Шевроле”. Соответствие цены и качества (где решающую роль стали играть комфортабельность, мощность и динамика двигателя внутреннего сгорания, отделка интерьера и внешний вид) стало рассчитано на различные классы покупателей с определёнными вкусами и доходами. К примеру “Шевроле”, намного опережал “Форд” по качеству, но стоил немногим дороже, а конкурировать с другими марками более высокого класса мог по причине более низкой цены. Внешний вид “Шевроле” имел дизайн автомобиля среднего класса и цен, благодаря чему привлекал покупателей различный слоёв населения, тех, кто готов был и мог платить за качество фирмы, и так же тех, кто мечтал приобрести автомобиль, имеющим сходство с дорогими и качественными моделями более высокого класса, но цена которого была весьма дешевле конкурентов.

“Дженерал Моторс” в отличие от “Форда”, оказывающего предпочтение ежегодно снижать цены на свои модели для удержания рынка, усиливала продажи автомобилей в кредит. Данный продуманный шаг в конкурентной борьбе стал забирать менее обеспеченных покупателей у “Форд Мотор”. Так же GM бурно расширяет продажу подержанных автомобилей, с постоянно расширяющимся модельным рядом. Предоставляя возможность приобрести более комфортабельные автомобили по самой низкой ценовой категории. Тем самым усилив поток продаж.

Компания начинает использовать универсальные станки и оборудование на производственных линиях, что позволило проводить ежегодную модернизацию и вносить изменение в конструкцию автомобиля не только технических характеристик, но и путём изменения дизайна кузова, без остановки производства. К примеру компании “Форд”, приходиться списать 40 тысяч единиц превосходного оборудования, при переходе на новую модель “А” в 1927г.

Внедряется ряд нововведений, благодаря которым автомобили концерна “Дженерал Моторс” считаются мировыми лидерами в тридцатые годы. В производстве используются новые быстросохнущие эмали, системы кондиционирования и круиз контроля, автоматические трансмиссии повышенной нагрузки, самые малошумные двигатели (применяемые при сборке кадиллака, характеризующие марку). Начинается долгосрочное сотрудничество с компанией “Standard Oil” по части производства высококачественных масел и бензинового топлива. Корпорация налаживает выпуск автоматизированного оборудования, вносит вклад в развитие самолетостроения, и тепловозов, оснащающихся дизельными двигателями. Но главной продукцией по-прежнему остаются автомобили.

“Дженерал Моторс” в корне меняет представление о “демократизации” автомобиля, стремясь к расширению выбора, предоставляя покупателю ассортимент, как говорил Слоун, “для любой цели и любого кошелька». Количество поточных линий сборки в 1929 г. увеличивается до девяти – две из которых приходятся исключительно на грузовые машины. Ни одна конкурирующая фирма в то время, не может владеть такими возможностями.

В отличии от Форда, который придерживался собственной теории о росте автомобильного рынка до момента, когда каждая семья, а в перспективе и каждый человек сможет позволить себе средство для комфортного передвижения. Слоун создаёт производство ряда марок с их последующей цикличной модернизацией, тем самым принимая принципы маркетинга и организовывая изучения спроса. Группы экспертов на ряду с экономистами анализируют отчёты делового цикла опираясь на реалии экономических условий и курсы продаж на автомобильном рынке. Что позволяет грамотно организовывать производство с последующим верным планированием норм поставки в торговую сеть, вносить изменения в итоговую продукцию. Дилеры, имеющие интерес в скорейшей продаже авто продукции, сообщали на сколько было возможно точным сведения о предпочтении клиентов. По словам Слоуна, в автомобилестроении начали активно функционировать законы парижских модельеров. Так будущий владелец одной из марок концерна “Дженера Моторс” сам указывал на объём двигателя и число цилиндров в нём, выбирал окраску кузова и материалы отделки интерьера. Для привлечения женщин как потенциальных покупателей компания предоставляла огромный выбор цветовых и всевозможных стилевых решений. К примеру, для “кадиллаков” выпуск которых начинался в 1927 г., применялось более пятисот различных наименований колеров и лаков.

Слоун, как и Форд наряду с другими представителями крупного бизнеса создавал отношения в корпорации на принципе партнерства собственников капитала, рабочих, а также менеджеров. Но вводил данное направление более выдержанно. Для повышения заинтересованности менеджеров компании, присутствовала качественно разработанная система поощрения из прибылей корпорации. Менеджеры так же имели возможность для приобретения акций “Дженерал Моторс”, ставка по начислению дивидендов завесила от объема прибыли и осуществлялась позднее выплат основным держателям акций. Рабочие помимо достойной заработной платы могли открывать вклады в сберегательном фонде принадлежащем компании, и получать определенные проценты по ним. Аналогично сберегательному, присутствовал “инвестиционный фонд” по накоплению сбережений до выхода работника на пенсию, в который поступало более пятидесяти процентов от общей суммы вклада, оставшуюся часть можно было реализовать на личные нужды и блага работника по его усмотрению. Слоун являлся ярым ненавистником профсоюза и его деятельность получила легализацию лишь в 1937г., после окончания забастовки, в ходе которой, рабочими были захвачены и взяты под контроль большинство крупных цехов с последующей остановкой производства.

Соблюдая этическую мотивацию бизнеса, Слоун считал, что дело промышленника – “сознательная работа на благо всего общества” помимо производства ради получения прибыли. Не упускал выгодного сотрудничества с другими компаниями и корпорациями, и выявлял положительные стороны сотрудничества в том числе и зарубежного. “Дженерал Моторс” создавала всё больше слияний и различных союзов, что позволило расширить возможности и получить выход на новые рынки. Такая стратегия являлась полностью оправданной, включающая в себя преимущества и возможности корпораций с индивидуализацией выпускаемой продукции во всём спектре социально разных покупателей принесло потрясающие результаты. Число реализованных автомобилей на рынке в соединённых штатах для компании “Дженерал моторс” с периода 1921г по 1940г, возросло с 12% до 47,5%, в то время как для компании “Форд Мотор” ситуация была прямо противоположная, с 55,7% до 19%. В 1929г. компании удалось выгодно приобрести 80% акций лидирующей тогда в германии фирмы “Адам Опель”, в замен на оказание поддержки и помощи в техническом плане. А в Великобритании приобрела компанию “Воксхолл”. Успешное использование нового рынка – позволило получить еще большую прибыль, продавая местную продукцию, местному покупателю. Похожим образом компания вела бизнес и на авиационном производстве получавших в то время успешное развитие и популярность. Имела акции фирм” Фоккер Эйкрафт” в размере 40%, “Бендикс Авиэйшн” 25%, патенты и наработки компании “Делко”, так же имела в собственности предприятия по выпуск оборудования.

Не смотря на выдающиеся достижения и превосходное управление компанией, Альфред Слоун не обрёл большую мировую популярность в отличии от Форда. Будучи в возрасте 62 лет, добровольно передал в 1937г. управленческий пост, в связи с прогрессирующей болезнью, считая, что не стоит показывать пример приемникам будучи в плохой форме. Был выбран председателем директорского совета, в 1945-1958гг. возглавлял совет Онкологического института, получавшего финансирование от “Дженерал Моторс”. В 1941 году выпустил свою первую книгу как о своей жизни, так и успешном управлении компанией, где собрал итоги личных практик и общего опыта. Выйдя на пенсию в 1956г. и прожив до 1966г. Альфред П. Слоун, скончался в возрасте 91 года. Под его руководством, компания являлась лидером с начала 1930х годов, первой принесла методы и решения, в последствии заимствованные другими компаниями. Созданная схема руководства организацией была признана классической и включала в себя такие свойства как:

Точная и своевременная координация действий руководства, а также осуществление каких любо типов работ строго придерживаясь регламента.
Дифференциация производимой продукции для потребительских групп. Хотя в настоящие время от данной идеи в связи с рационализацией производства, в большинстве случаев отказываются, исключения имеют лишь определённый ряд моделей.
Сочетание имеющихся преимуществ большой корпорации и индивидуализацией выпускаемой продукции. Хранение и обработка данных, электронизация информационного потока и документооборота, позволяющего в кротчайшие сроки обрабатывать информацию внешнего или внутреннего характера. При помощи компании “Электроник Дейта системз” принадлежащей корпорации.

Многие традиции которые были положены Слоуном в начале его управленческой деятельности во главе корпорации используются менеджерами и в настоящие время.

Ли Якокка (1924г.)

Пришел в компанию на должность генерального менеджера, когда компания “Крайслер”, как и многие в то время, находилась в периоде кризиса и упадка. Спрос на продукцию оставлял желать лучшего, из-за вытеснения с рынка в виду того, что “Форд” и “Дженерал Моторс” становились всё более влиятельными и самодостаточными, прогрессирующего в то время нефтяного кризиса и выход на местный автомобильный рынок японской продукции, которая была более экономична и хоть не всегда, но преимущественно дешевле. Положение дел прибывало в удручающем состоянии. Первым серьезным шагом по выходу из кризиса, можно считать то, что Якокка добивается финансирования со стороны федерального правительства. Подобный ход удался при помощи публичных выступлений перед высокопоставленными чиновниками, в которых довольно точно были приведены последствия, которые будут отражены на экономической составляющей страны, в связи, если такая крупная кампания как “Крайслер” потерпит банкротство.

При финансовой поддержки и верной ставки не на дешевизну и повышенный комфорт, а “изюминкой” компании становиться скорость. По приглашению Ли Яккоки с корпорацией начинает работать известный конструктор Кэрол Шелби, в частности с маркой Dodge, что позволило успешно конкурировать на рынке масл-каров до начала 70х годов. С началом топливного кризиса продлившимся без малого десять лет, Яккока увидел новую жилу автомобильного рынка, ей оказались микроавтобусы. Произведшие в определенном роде революцию и изменив жизнь многих американцев в те годы, имевших семью. Даже на сегодняшний день доля компании на рынке микроавтобусов в США составляет не менее 20%. По мере роста компании и ее развития под руководством Ли Яккоки приобретались не только новые производства в перспективном направлении, но также было осуществлено слияние с “Дженерал Моторс” для возможности производства продукции различных элементов трансмиссий. Следуя примеру политики качества, которой придерживалась компания Форда, “Крайслер” реализует сеть сервисных центров и станций, так же давая гарантию на производимые работы и повышая её на свою продукцию на срок до 7 лет. Компания первой вводит новшество для водителей, в производимых автомобилей становятся доступны подушки безопасности. Все действия в купе позволили компании набрать рост и нарастить темп производства, в следствии чего увеличилась прибыль. Однако не всё было столь безупречно, в связи с не самой удачной кадровой политикой, в компании проходили забастовки, одна из них пришлась на 1997 год.

Подобно примеру “Дженерал Моторс” под руководством Слоуна, компания активно сотрудничает и образует новые союзы с другими автомобильными фирмами и корпорациями не только в Америке, но и во всём мире. Обменивается опытом с Мерседес и Даймлер, в 2009 году создаёт глобальный стратегический альянс с Фиат, в его основе заключается традиция и культура инноваций и современные технологии. Альянс имеет все необходимые ресурсы и технологии, всемирную дилерскую сеть и дистрибьюторов – располагает всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке.

К особенностям менеджмента компании “Крайслер” можно отнести:

Постоянный поиск путей развития. Постоянному сотрудничеству с другими автомобильными производителями, для улучшения собственной продукции, сервиса, а также методов управления производством.
Политика компании не исходит от запросов рынка, а самостоятельно конструирует их. Примером тому служит открытие новых сегментов рынка одним из которых являются минивэны. Не все действия компании были положительно результативны, к примеру, во время нефтяного кризиса в США, компания по-прежнему выпускала на рынок грузовики и маслкары, не пользовавшиеся былым спросом.
Компания не придерживается политики снижения издержек, целью бизнес стратегии является – создание настоящего, качественного, оригинального автомобильного продукта. Автомобили компании всегда имеют свой отличительный дизайн, выделяющийся из потока конкурентов.
Жесткий финансовый контроль производственных операций, с совмещением творческого подхода к производственному процессу. Именно это нынешнее руководство считает залогом успеха компании.

Следовательно, можно сделать вывод, что каждая компания из большой автомобильной тройки США, прошла свой уникальный путь становления и развития, каждая сформировала свой особый оригинальный стиль и подход менеджмента, особые традиции и принципы управления. Одни являлись ошибочными, другие наоборот, привели к развитию и процветанию.

Оценка результативности менеджмента в компаниях "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" и анализ преимуществ и недостатков американской модели менеджмента

За порог оценки результативности компания "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" был принят 2010 год. Предшествующий этому периоду мировой экономический кризис проявил все минусы менеджмента компаний, относящихся к большой автомобильной тройки и выявил плюсы классических или инновационных методов управления.

Таблица 3 – Финансовые итоги 2010 г.

№	Показатель	Дженерал Моторс	Форд Мотор	Крайслер
1.	Прибыль, млрд. долл.	135,6 (рост на 35 %)	120,9 (рост на 4 %)	46 (рост на 7 %)
2.	Банкротство 2008	Да	Нет	Да
3.	Долг перед государством	50 млрд. долл.	Нет	Да
4.	Способ выхода из кризиса	Объявление банкротства, государственный заем, реорганизация	Минимизация издержек, продажа производств	Продажа части активов концерну Fiat

Таким образом, должно обратить внимание на вытекающие ключевые несовершенства американской модели

1. Снижение гибкости при реорганизации основных производственных задач, упадок чувства удовлетворенности рабочих, повышение утомления от рутинной деятельности.

2. Утрата производительности организации в промышленных отраслях, где значительный как производственный процесс имеющий ряд этапов, так и ассортимент выпускаемой продукции.

3. Погоня менеджеров американских корпораций обрести незамедлительную выгоду, в кротчайшие сроки решить возникающие проблемы и вопросы.

4. Множество уровней управления (до 10 и более в американской, против 5 в японской, автомобильных промышленностях), в следствии чего повышенный процент бюрократической составляющей при транзакционных издержках.

Фактически выгодные качества системы американского менеджмента:

5. Весомое теоретическое подтверждение управленческих процессов

6. Строгое иерархическое устройство. (над каждым подчинённым исключительно один руководитель, и т.д.)

7. Конкретно прописанные должностные инструкции, включая от уборки территорий, до порядка приготовления пиши.

8. Контроль качества выполняемых операций на месте, лозунг “делать с первого раза”

9. Строго почасовая выплата заработной платы, штрафные санкции за нарушение трудовой дисциплины.

10. Желание организовать в одинаковых условиях для рабочих как приём пищи в общей комнате, так и единого уровня зарплатных выплат, для определённой классификации работников. Тем самым создав взаимное согласие в коллективе.

11. Перспектива карьерного роста в компании.

12. Стимуляция конкуренции

13. Обязательства вышестоящего руководства перед подчинёнными

РАЗДЕЛ 3. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Важнейшие методы которых придерживается вся система японского менеджмента заключаются в “пожизненном” найме сотрудников, при дальнейших перспективах продвижения по карьерной лестнице исключительно по старшинству, а также достойная оплата труда со своими оригинальными поощрениями и мотивацией. Непоколебимым фундаментом этих принципов является сплоченный дух компании.

Этот феномен, названный “корпоративный дух” был введен К.Клаузевицем в начале XIX в. Его суть заключается в поведенческом становлении работников, идеалов компании и чувства собственной неотъемлемой принадлежности к корпорации. Одной из присущих черт, Клаузевиц выделял “профессиональное своеобразие” вида деятельности, которой люди занимаются.

Система пожизненного найма

Данная система является одной из главных в японском методе управления. Однако не везде находит свое применение. Охват такой системы в Японии занимает около 35% от общего числа рабочей силы, государственных и крупных частных корпораций. Далеко не каждая компания имеет стабильность, при которой возможно использовать систему пожизненного найма.

В Японии, министерство труда обозначило данную систему как “практика осуществлять набор работников в компании из числа студентов, успешно окончивших вузы, с последующим обучением в рамках корпоративных групп, с гарантией будущих перспектив и достойной заработной платы вплоть до пенсионного возраста работника”

Так же стоит отметь, что система не закреплена юридически. Один раз в году, как правило в весенний период, производится найм работников в компании, после окончания учебного года. Повышение по карьерной лестнице происходит из числа работников фирмы, при том если работник имеет стаж в одной компании пять лет и более, в большинстве случаев не будет принят на работу другой компанией, более того кандидатура такого работника вряд ли даже будет подвержена процедуре рассмотрения. В основном, работники остаются в компании до достижения 55-58 лет.

По сегодняшний день такая система является основной японской моделью наема труда, однако все больше набирает как сторонников, также и критиков, идея по отмене системы пожизненного найма. Предлагаемые альтернативы по замене можно выделить в виде таких групп как: Обычные, не связанные с “пожизненным наймом”, а также относительно новыми формами труда, которые основываются на других принципах.

Стандартный наем работников.
Повторный наем работников после их увольнения уже на заключении других условий, как правило более худших чем предыдущие. Однако такой подход позволяет экономить достаточную часть финансовых средств компании.
Пожизненный найм целых групп работников. Плюс такой системы состоит в том, что компания не несёт ответственности перед каждым отдельным работником из нанятой группы.
Набор сотрудников компании, одновременно для всех принадлежащих к ней предприятий. В основном происходит циклично, через 5-7 лет работникам которые были наняты ранее предлагают переход на новые для них предприятия той же фирмы.

Система оплаты труда

Оплата труда, которая действует в Японии содержит несколько отличий от общепринятых. Одной из ключевых особенностей является оплата в зависимости от стажа сотрудника. Впрочем, проведенные не так давно министерством труда исследования, предоставляют информацию, что приблизительно 10% внутренних компаний не придерживаются такой формы оплаты труда с 1990 г. причиной является поощрение как менеджеров среднего звена, так и главных.

Следует отметить, что оплата труда в Японии напрямую зависит по достижении жизненных подъемов сотрудника, их можно выделить как 5-6. В среднем заработная плата сотрудника, нанятого компанией по окончании учебного заведения составляет 180 тыс. йен за месяц. Что эквивалентно более 1500 долларов США. После того, как японец женился, в усредненном значении это возраст 28-30 лет, зарплата работника повышается, так же в связи с дальнейшими изменениями такими как покупка жилья или рождение ребенка, необходимость в кредите, так же повышается заработная плата.

В целом, в Японии можно выделить лишь две основные группы из новых форм оплаты труда: комбинированные, имеющие основные элементы с системой оплаты по старшинству, а также оплата по результату, которая основывается лишь на результате труда. Большинство Японских компаний практикует именно комбинированные группы оплаты. Соответствуя принципам форм, количество заработка напрямую зависит от выполненного объема, а также и от личных характеристик работника, стажа, вида найма, пола и т.д. Средний заработок образуется из двух частей: предварительно договорной оплаты и неоговоренной.

Договорная состоит из определенного процента основной и приработка. Основная содержит выплаты за выполнение различных видов работ, функций, оплату за стаж, опыт и возраст. Процент приработка включает в себя различного рода надбавки, к примеру, по достижению определенных результатов, должности, пособий и т.п. Следует обратить внимание, что в Японии не осуществляется оплата за совмещение различных производственных функций.

Система должностей

Должностная смена персонала выполняется за счёт следующих методов: ротация функций согласно горизонтальной схеме, оценка труда каждого отдельно взятого подразделения, осуществление диалога с руководством с целью определения оценки производительности сотрудников различных отделов производства, занятие и назначение вакантных должностей. Для повышения производительности работника, а также для развития его способностей, производится цикличное перемещение работника от одной сферы деятельности к другой, что также позволяет расширить его кругозор. Метод осуществления диалога с руководством, имеет цель подготовить иерархическую лестницу работников для предприятия. В большинстве случаев, член правления фирмы, руководит определенными видами работ.

Карьерное продвижение осуществляется по типу двух уровней. К первому относится иерархическое продвижение должностей, ко второму – иерархическое продвижение по статусу. Сотрудники компаний могут осуществлять продвижение по обеим системам рассмотренных выше. По мере развития карьеры согласно системе статусов, осуществляется оценка сотрудника по личным качествам и стажу работы, тем самым производя его стимуляцию, поскольку количество должностей не может превысить отведенный лимит. Повышение сотрудников с низкого уровня осуществляется путём той же оценки качеств с последующим отбором. На среднем уровне к двум уже рассмотренным методам добавляют различного рода тесты. Повышения на высшем уровне отличаются использованием многокритериального уровня. Независимо друг от друга производится оценка кандидата его непосредственным руководством, расположенного по вертикальной линии, по окончании оценки происходит сопоставление выводов отдельных членов комиссии с последующим принятым решением.

Система мотивации

Одни из главных стимулов работника являются: регулярные бонусные выплаты, крупные выходные пособия, своевременное повышение зарплат, различные бонусные поощрения.

Один из главных экономических стимулов японских работников, занятых на местных предприятиях приходится крупное выходное пособие по уходу работника на пенсию. Однако для вступления оговоренных условий в силу, работнику необходимо иметь беспрерывный стаж работы на предприятии не меньше чем 20 лет. Финансовые выплаты выходных пособий напрямую зависят как от стажа работника, так и от уровня его образования.

Кроме финансовых стимуляций сотрудников, также существуют психологические, оказывающие прямое влияние на сотрудников, вовлекая во всевозможные производственные движения. Сюда можно отнести ежегодную речь президента компании, так же его различные выступления пред служащими накануне различных важных событий. Не маловажным будет отметить и то, что на управленческий персонал возлагается обязанность по доведению содержаний подобных обращений руководителей компании до всех сотрудников, которые не смогли присутствовать лично на подобных мероприятиях, как правило при помощи современных информационных носителей это становиться возможным.

Общая система психологического воздействия на персонал достигается путем выстраивания “человеческих отношений”. Цель выражается в демонстрации полного равноправия работников перед руководящим составом компании. Данный подход неформального общения руководства с подчиненными получил названия как метод “похлопывания по плечу”, когда при ежедневном осмотре руководителем различных участков производства, происходит краткое общение с персоналом, находящимся на своем рабочем месте.

Следовательно, появляется возможность отметить ряд особенностей японского менеджмента:

Система пожизненного найма, цель которой состоит в наеме сотрудников непосредственно из учебных заведений, с последующим планированием их профессионального развития и дальнейшего обучения в рамках корпоративных групп, с гарантией будущих перспектив и достойной заработной платы вплоть до пенсионного возраста работника.
Система оплаты труда, в зависимости от стажа сотрудника, выполненного объема, а также и от личных характеристик, вида найма, пола.
Система должностей, осуществляется за счет ротации функций согласно горизонтальной схеме, оценка труда каждого отдельно взятого подразделения, осуществление диалога с руководством с целью определения оценки производительности сотрудников по мере развития карьеры.
Система мотивации, производится за счет финансовых поощрений с неотъемлемым психологическим воздействием

Подобные особенности характеризуют японскую систему управления предприятий, так же выделяя японский менеджмент на фоне остальных систем управления, показывая его уникальность.

РАЗДЕЛ 4 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Лидерами по развитию экономики на сегодняшний день считаются такие государства как Япония и Америка. В виду успешной деятельности корпораций, их управленческий опыт активно перенимается различными развивающимися странами. Рассматривая культовые модели менеджмента такие как Американская и Японская, можно отметить, что они являются так же и основными.

Идеи американских институтов способствовали становлению уникального стиля подходов и мышления, характерного лишь для японского управляющего. Подобные трудности позволили устремить творческий поток на развитие и поиск новых управленческих направлений.

Организационная культура.

Основная причина различий между американской и японской школ менеджмента очевидно остается в тайне внутри различных управленческих культур, в большинстве фирм как в Америке, так и в Японии. Организационная культура имея значимые наборы установок таких как: культурологические, социально-экономические, правовые, личные, и др. принимает выражение в заявленных ценностях организации, обозначает стиль менеджмента, ставит поведенческие ориентиры компании. Сравнительный анализ позволяет прояснить различия организационных культур американских и японских компаний, как и различия стилей их менеджмента.

Сопоставление между собой видов организационных подходов, преобладающих в подавляющем большинстве японских и американских фирм, дает понять, что в Японии доминирует коллективистская или культура сотрудничества, а в США – культура конкурентная. Что показывает наглядно безусловно противоречивые между собой системы по выплате заработной платы в США и Японии.

Менеджер в США получает плату за находящийся в подчинении отдел, а также сам назначает оплату работникам, которые зачастую не знают реальную заработную плату своих коллег. В США считается неэтичным задавать подобного рода вопросы. Что является тенденцией конкуренции, нежели развития духа компании. Из чего можно заключить, что принцип менеджмента в Америке зарекомендовал себя как метод “каждый сам за себя”.

В Японии среди всех работников с единым стажем на одной должности, заработная плата будет равной, притом не будет являться секретом.

Концепция извлечения прибыли.

При сопоставлении двух подходов по организации становления установок деятельности японских и американских компаний, а также развития аппарата управления, следует учитывать, что основная цель любой компании является извлечение максимальной прибыли. Параллельно наблюдая ряд различий в подходе к достижению данной цели. Что позволяет определить различия в методах и формах управления компаний, их подходах к управленческому аппарату.

В США компании акцентируют внимание на росте акций, наращиванию оборота инвестиций, повышение прибыли на уже имеющийся капитал. Изучая данные показатели, можно определить на сколько эффективной является та или иная компания. Компании Японии зачастую выделяют рост доли нового товара в объеме общей продукции выпускаемой фирмой, увеличение доли рынка, что, согласно выводам руководящего звена позволит увеличить конкурентоспособность, а также прибыль компании.

В Американских компаниях срок планирования в среднем составляет от года вплоть до пяти лет.

Японские компании придерживаются планов, разработанных на сроки от пяти и до пятнадцати лет, ведь как следует из поставленных целей, задача состоит в увеличении доли на рынке, с последующими перспективами для компании, нежели извлечение моментальной максимальной прибыли. Следует отметить что японцы уверенны в незаменимости составления графика трудовой деятельности своих подчиненных на всем периоде.

Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция.

Имея расхождения в установках производственно-сбытовой практики, предоставляется возможным выявить отличия между японскими и американскими компаниями в выборе различных подходов, направленных действий на дальнейшее развитие. Так, можно отметить что американские корпорации концентрируют финансовые потоки в области совершенствования технологий и выпускаемой продукции.

В следствии подобных методов, финансирование, выделяемое компанией на исследования, сосредоточены на данных областях.

Японские же компании финансируют в основном исследования фундаментального характера, а также создание новых видов продукции. Как результат, оборот инвестируемых финансовых средств будет дольше чем с подходом американских компаний, но позволит выпускать продукцию более конкурентоспособную, что принесет больше прибыли.

Организация процесса управления.

В США организационный процесс в усредненном значении насчитывает около 12 ступеней, начиная от простого рабочего заканчивая генеральным директором, в то же время доминирует централизованная структура, принятие ведущих решений происходит в штаб-квартире.

В Японии путь от простого рабочего до генерального директора будет насчитывать в среднем 7 ступеней. В то же время каждое отдельное подразделение наделено большими полномочиями и правами в решении вопросов и задач более широкого круга, в сравнении схожего подразделения американской компании.

Если рассмотреть статистику в период с 1980 – 1990 года, можно заключить вывод что в Японии в 97% фирм производственные управленческие функции были возложены на цеха и подобные подразделения, в то время как в США эта цифра являлась равной 56%.

Характерной чертой, обозначившей управленческий подход, считается ориентиры индивидуальных ценностей и результатов американских управленцев. При том управление американских компаний основывается на индивидуальной ответственности, результатов, количестве достигнутых целей краткосрочного периода. Истинный лидер, сосредотачивающий на себе процесс управления – это и есть идеальный управляющий для американской компании. Следовательно, в большинстве американских компаний можно наблюдать атмосферу разделенных между собой рабочих групп, каждой из которых управляет лидер нацеленный на достижении локальной задачи. Минимальны горизонтальные рабочие связи, общение и взаимодействие между подчиненными и вышестоящим руководством имеет исключительно рабочий, деловой характер.

Фирмы Японии считают, что кандидат в руководители обязан иметь навыки на любом этапе производства компании, что характеризует его как компетентного специалиста. Так при возможности повысить личную квалификацию, руководители различных подразделений зачастую останавливают свой выбор на работе в новой для них сфере деятельности, раньше в которой они не были задействованы. В японских компаниях циклично происходит переориентирование персонала с последующим обучением на новых производственных циклах, суть данного подхода заключается в повышении производительности работника, а также для развития его способностей.

В итоге работник получает возможность приобрести в среднем около пяти различных специальностей, становясь универсальным специалистом, что так же позволяет решить проблемы по взаимозаменяемости сотрудников в кротчайшие сроки.

В завершении сравнения управления персоналом японских и американских компаний следует отметить, что производимая в рамках фирмы кадровая политика, отражает поведенческую культуру данных стран. В США она является иерархичной, с отдельными рабочими местами, автомобильными парковками, обеденными местами для каждой категории работников, в Японии же наоборот преобладает дух единства и равноправия, начиная с общей столовой и единым залом производства, заканчивая совместным проведением досуга рабочего персонала.

Процесс принятия решений.

Процесс назначения и принятия решений американскими фирмами производится в основном отдельными сотрудниками, наделенными на то специальными полномочиями, которые несут ответственность за их исполнение. Вся система принятия и реализации решений сфокусирована на особых лидерах, имеющим причастность к воплощению подобных решений жизнь, позволяющим достигать поставленных перед ними кратковременных целей и задач. Необязательным является наличие одобрения подобного рода решений со стороны коллег, более того не последует осуждений если решение в корне противоречит задачам или функциям определенного подразделения. Устройство принятия единоличного решения в американской системе, обладает рядом преимуществ, одним из которых является то, что подобные решения принимаются одним человеком несущего за него ответственность, а также их оперативность принятия.

Фирмы Японии придерживаются принципиально другой системы. В ходе обсуждения различного рода решений или договоренностей, японцы создают благоприятную, дружескую атмосферу, зачастую улыбаясь партнерам, тем не менее подобные действия не знаменуют собой заблаговременное согласие. В японских компаниях никогда не практикуется принятие важных решений в одиночку. Японцы считают, что подобного рода решения должны быть одобрены всеми крупными участниками цикла производства, а также экспортерами товара. Система основана на достижении консенсуса между заинтересованными лицами, и рассчитывает, что ответственность и полномочия за принятие таких решений не замыкается на индивидуальном сотруднике, а распределяется между руководителями всех уровней. Подобная система получила название “рингисей”. Она позволяет производить оценку всех подобных решений, и быть утверждено с общего согласия руководства. Подготовка подобных решений занимает гораздо больше времени, тем не менее реализация проходит быстрее, сравнительно с американской системой. В американских компаниях длительное обсуждение различных вариантов относящихся к принятию важных решений является показателем низкой квалификации управляющего, ценится лишь скорость принятия.

Гарантии занятости и мотивации.

Частью американской экономики даже в настоящие время все так же является увольнение сотрудников. Достижение задачи по стабилизации занятости в американских фирмах для постоянных сотрудников, позволили следующие методы:

1. Наем временного персонала в периоды подъёма

2. Перепрофилирование рабочего персонал

3. Сокращение рабочих часов в период спада

4. Предложение досрочного выхода на пенсию

Подобные подходы очевидно не несут гарантий для каждого работника в отдельности. Целью номер один, подобных мероприятий – является сохранение квалифицированного персонала в необходимом объеме, стимулируя их для повышения производительности.

Генри Форд писал в одной из своих книг "Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погасить платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны"

Следовательно, в американской среде мотивация нацелена на личность. Американцами также подчеркнута важность стремления личности к независимости.

В фирмах Японии преимущественно обладает групповая мотивация, получение удовлетворения от выполненной коллективной работы в обстановке общей ответственности. Желание работников выполнять обязательства максимально эффективно обусловливается тем, что на каждого сотрудника в отдельности оказывает влияние система стимуляции.

Групповые установки, рассмотренные выше, создают у японцев ощущение сплоченности, единых целей с компанией. Идея “корпоративного духа” заключается в поддержке определенных ценностей, которых придерживается компания или фирма. Неотъемлемой частью также считается создание уникальной для каждой фирмы рабочей атмосферы, свободного общения руководства с работниками, поощрение успешных идей, уважение к персоналу. Также у каждой компании есть фирменный стиль заключающийся в оригинальных: гимнах, девизах и рабочей одежде.

В заключение хочется подчеркнуть, что основой американской модели является убеждение, что благополучие компании зависит от ряда факторов, по снижению издержек за счет резервов, находящихся внутри производства, их эффективном использовании, рациональной организацией и росте производительности при задействовании всех имеющихся ресурсов.

При такой организации и сохранения основной стратегии, становление целей на длительный период является возможным осуществлять постоянный рост и наращивание производственных мощностей, производить контроль на всех этапах производства, а также видов деятельности персонала, одним из важнейших значений является осуществление контроля по соблюдению и выполнению указаний, поступивших от руководства к управленческим отделам.

Модель менеджмента Японии признана большинством экспертами как наиболее сбалансированная организация управления. Ее характерными особенностями являются оригинальное управление производством, персоналом, сбытом, трудовыми ресурсами и финансами компаний.

На сегодняшний день можно отметить, что компании, лидирующие как в США, так и Японии стараются организовать свои управленческие системы методом совмещения и заимствования наилучших методов двух типов менеджмента разных стран. Можно предположить, что развитие данного подхода определит методы управление предприятием в будущем.

Заключение.

В настоящие время Японский менеджмент сочетает в себе как традиционные черты, так и инновационные, что позволяет экономики Японии осуществлять мировое экономическое сотрудничество.

Метод современного японского менеджмента имеет различия с прежней системой управления, принятой в ХХ в. Большое воздействие оказала западная модель управления. Так менеджерами Японии было осознанно что прогресс в развитии не будет достигнут если не прибегнуть к изменениям. Вследствие чего была изменена сама система управления компанией, отношение к потребителю. При обозначении целей компании, которые должны быть достигнуты в будущем, менеджеры больше внимания уделяют формулировке основных задач по их достижению. Наиболее значимой становится информация о потребительских предпочтениях, вследствие чего компания акцентирует внимание на определенных секторах рынка.

Все больше начинает провялятся западная манера независимости и стремление управлять фирмой самостоятельно, сегодня многие компании отдают предпочтение самостоятельно управлять финансовыми активами, вместо управления через “центральный” банк Японии, что положительно сказывается на развитии организаций.

Изменяются функции топ-менеджера, сегодня кандидатуру на пост может выдвинуть любой желающий имеющий опыт и определенный уровень знаний, ранний принцип преемственности более не практикуется.

Япония за счет использования как традиционных методов, так и европейских смогла выйти не только из кризиса, но и получить уровень современной экономики. Главным отличием от американского менеджмента является использование японскими управляющими систем качества и гласности, повышение дохода компании не осуществляется за счет наращивания производственных объемов. Внедрение новых методов осуществляется путем открытого обсуждения и общего одобрения, что сводит на нет протест сотрудников компании к решению руководства т.к последние уже проинформированы о будущих изменениях. К. Мацусита отметил необходимость корректной оценки потенциала человека и организацию условий для продуктивного роста. Ввиду этого в Японии важными являются три составляющих производственного процесса – финансы, человек, технологии.

В настоящие время отмечено что в Японии начинается новый этап развития управленческой системы, за счет сближения с европейским стилем менеджмента в последние десятилетие, Япония смогла достигнуть сегодняшнего положения на мировом рынке.

Стержень японского менеджмента можно охарактеризовать как – всестороннее развитие персонала и стабильную занятость, обучение в процессе работы, отказ от узкой специализации, ротация кадров внутри компании. Определенно японский стиль менеджмента является ярким национальным колоритом, впрочем, его подходы и методы можно применить и в других экономических сферах, поскольку он включает в себя много общего и универсального, что отвечает общемировому совершенному управлению.

Слияние восточной и западной культур управления указывает на универсальность подходов и методов. Наблюдается тенденция к сближению, но отсутствует анализ перехода от традиционных к более современным моделям. Немаловажным будет отметить, что данный процесс имеет ключевой интерес для практики управления в России, а именно переход японского менеджмента от традиционной системы к современной.

Японские компании формируют свою систему не отказываясь от методов традиционно характерных для восточного управления, а стараясь адаптировать свой стиль управления к активно меняющимся социально-экономическим условиям.

__________________________________________________________________

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006.
Морита, А. Сделано в Японии [Текст] / А. Морита. – Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 290 с.
Оуии, У. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] / У. Оуии. – М. : Экономика, 2005.
Харский, К. Персонал. Бизнес без проблем [Текст] / К. Харский. – М., 2006. № 2.
Xлынов, В. Н. Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции [Текст] / Отв. ред.: А. Я. Певзнер, В. Б. Рамзес. – М.: Наука, 2004. – 248 с.
Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
Хироси Хазама. История управления трудом в Японии. Лондон, 1997
Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Финпресс, 2001. - N 5.- С.3-10
Перкинс Д. Тайная история американской империи. Экономические убийцы и правда о глобальной коррупции. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 448 с.
Роговский Е.А. США. Информационное общество. Экономика и политика. – М.: Международные отношения. – 2008. – 408 с.
Харский К. Персонал // Бизнес без проблем. 2006. № 2. С. 11.
Грейсон Дж., О’Делл Х. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2005.
Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рочинко С.А. Японский парадокс. М., 2005. С. 264.
Харский К. Персонал // Бизнес без проблем. 2006. № 2. С. 11
Менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм и удовольствие. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 328 с.
Огвоздин В. Ю. Структура и принципы менеджмента / В. Ю. Огвоздин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N6. - С. 113-122
Орлов А. И. Менеджмент. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. – 298с.
Перкинс Д. Тайная история американской империи. Экономические убийцы и правда о глобальной коррупции. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 448 с.
Пирогов А. Н. Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика / А. Н. Пирогов // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Финпресс, 2001. - N 5. - С.11-15

Приложения

Приложение 1

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

РАЗДЕЛ 1. Анализ менеджмента японской компании toyota 3

1.1 Принцип производства “just in time”, “точно вовремя” 5

1.2 Система “канбан” 6

РАЗДЕЛ 2. Особенности американского менеджмента, а также менеджмент и его особенности в компаниях GENERAL MOTORS, FORD MOTOR, CHRYSLER 7

2.1 Генри Форд 8

2.2 Альфред Причард Слоун 11

2.3 Ли Якокка 16

2.4 Оценка результативности менеджмента в компаниях "дженерал моторс", "форд мотор" и "крайслер" и анализ преимуществ и недостатков американской модели менеджмента 19

РАЗДЕЛ 3. Особенности японского менеджмента 21

3.1 Система пожизненного найма 21

3.2 Система оплаты труда 22

3.3 Система должностей 24

3.4 Система мотивации 24

РАЗДЕЛ 4 сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента 26

4.1 Организационная культура 26

4.2 Концепция извлечения прибыли 27

4.3 Производственно-сбытовая деятельность и конкуренция 28

4.4 Организация процесса управления 29

4.5 Процесс принятия решений 30

4.6 Гарантии занятости и мотивации 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

Приложения 37