Разработка регламента выполнения процесса « Управление персоналом»
Содержание:
Введение
Управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности.
Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:
- бизнес-процесс (процесс);
- архитектура процессов;
- владелец процесса;
- описание процесса;
- регламентация процесса;
- стабильность процесса;
- улучшение процесса;
- автоматизация процесса и т. д.
В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом».
Объектом исследования является предприятие ООО «Цифроград».
Целью данной работы является изучение работы предприятия и разработка регламента управления персоналом.
Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:
- дать характеристику предметной области;
- рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
- обосновать необходимость внесения изменений.
При выполнении работы использовалась учебная литература по проектированию информационных систем таких авторов, как Г.Н. Смирнова, А.К.Федоров, Т.С.Карпова, А.И.Мишенин и т.д.
1. Теоретические аспекты разработк регламента бизнес-процессов
1.1 Основные понятия процессного подхода
Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний [14, с.56].
Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов [1, с.63], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями [1, с.25].
1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты [6, с.81]:
Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса.
Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.
Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты [8, с.73].
Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса.
Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого.
Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему [8, с.75].
Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.
Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.
Процессы организации можно разделить на 2 группы [10, с.92]:
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (рис. 1).
Рисунок 1. Жизненный цикл продукции [4, с.36]
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила [5, с.68]:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.
Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.
Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся [6, с.88]:
- Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
- Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
- Процесс/процессы обеспечения
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).
При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила [5, с.72].
Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.
Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.
Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.
Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2, с.74].
Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов.
Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 - «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.
Рисунок 2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации
Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.
Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.
II Процесс
Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3
Рисунок 3. Упрощенная схема Процесса [10, с.85]
В основе управляемости Процесса лежит [12, с.61]:
- назначение Хозяина Процесса;
- получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
- наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
- построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.
Для того чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.
Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.
III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс
Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо [4, с.47]:
1. Четко опред елить спецификацию н а Выходы Проц есса. Приоритет в установлении требо ваний к Выхо дам Процесса име ет Потребитель резуль татов Процесса. «Кли ент всегда пр ав». При эт ом Потребитель мож ет быть ка к внешним, та к и внутр енним, то ес ть выход одн ого Процесса мож ет являться Вхо дом другого в пределах одн ой организации.
Огро мное значение име ет согласованность дейс твий и отсут ствие проблем н а стыках проце ссов. Как прав ило, при соглас овании внутреннего взаимод ействия, руководители дол жны определить меж ду собой, кт о?, что?, ко му? и ког да передает? Одн им из удоб ных средств документ ального регламентирования так ого взаимодействия явля ются хорошо извес тные «Положения о подразделениях». В типовую фор му можно доба вить раздел «Взаимод ействие» внести в этот раз дел порядок взаимод ействия подразделений (проце ссов) между соб ой и соглас овать между взаимодей ствующими руководителями.
Пр и этом рекомен дуется соблюдать ещ е три прав ила [9, с.75]:
Прав ило 1. За т о, что вс е требования Потреб ителя (в то м числе внутре ннего) выявлены и выполнены нес ет ответственность Хоз яин Процесса и только о н один. Ил и лицо ег о замещающее.
Прав ило 2. За резул ьтат Процесса (Вых од) и ег о своевременную дост авку Потребителю (в том чис ле внутреннему) нес ет ответственность Хоз яин Процесса и только о н один. Ил и лицо ег о замещающее.
Прав ило 3. За эффекти вность Процесса нес ет ответственность Хоз яин Процесса и только о н один. Ил и лицо ег о замещающее.
После дняя фраза о замещающем ли це продиктована жизне нной необходимостью выпол нения требований Потреб ителя вне зависи мости от присут ствия или отсут ствия на раб оте конкретных ли ц.
Для улучш ения управляемости Проц есса целесообразно разб ить его н а сеть биз нес-процессов. Колич ество бизнес-проце ссов также дол жно подчиняться зак ону 7±2. За выпол нение каждого биз нес-процесса, так же должен бы ть назначен ответст венный из сотруд ников подразделения. При мер такого разби ения приведен н а ри с. 4. Пример распред еления и закреп ления ответственности в матричной фор ме на рис. 5.
Бук вы в Матр ице ответственности озна чают следующее [7, с.62]:
О – ответст венный за прове дение и резул ьтат данного биз нес-процесса (раб оты, функции).
У – участвует в проведении данн ого бизнес-проц есса (работы, функ ции).
И – полу чает информацию о результатах и/или хо де данного биз нес-процесса (раб оты, функции).
Прав ило 4. В каж дой строчке Матр ицы может бы ть только од на буква О. То ес ть, за каж дую работу мож ет быть назн ачен только од ин ответственный. Бу кв У и И мож ет быть неско лько, или н е быть воо бще, но, ка к правило, Хоз яин Процесса дол жен участвовать ил и получать инфор мацию обо вс ех бизнес-проце ссах. Ответственность, закреп ленная в Матр ице, должна бы ть внесена в Должностную инстр укцию данного сотру дника.
Пример 3. И з Матрицы н а ри с. 5 в должно стную инструкцию «Глав ного специалиста» дол жна быть перен есена ответственность з а бизнес-проц ессы бп2, б п6 и учас тие в выпол нение работ п о бизнес-проце ссам бп5, б п7 и Подго товке кадров.
Рису нок 4. Декомпозиция Проц есса в се ть бизнес-проце ссов
Данный проц есс выполняют 5 сотруд ников во гла ве с Хозя ином Процесса [5, с.91]:
Х – Хоз яин Процесса,
Г/с – глав ный специалист;
С – специалист;
и1 – исполнитель 1;
и2 – исполнитель 2.
Ри сунок 5. Матр ица ответственности п о Процессу N
Эта пы разработки регла мента процесса
Регла мент – это важне йший нормативный доку мент, который опред еляет порядок раб от, выполняемых сотруд никами организации дл я достижения опреде ленных результатов, о н описывает взаимод ействие между структ урными подразделениями ил и организациями [13, с.82].
Разработкой регла мента называют проц есс документирования порядка и условий прове дения работ, а также требо ваний к вхо дам и выхо дам процес са, его ресу рсам и управ лению. Зачастую дополни тельно к разра ботке регламента отно сят документирование механ измов управления жизне нным циклом сам ого документа.
Ещ е перед нача лом обследования необх одимо определиться, как ой регламент м ы хотим созд ать, каковы буд ут его характе ристики [10, с.75]:
1. Наимен ование регламентируемого проц есса. Какую зо ну в не го включить и как назв ать? Ответ н а этот воп рос очень важ ен, здесь очерчи вается зона, кото рую мы собир аемся регламентировать.
2. Ег о входы и выхо ды. Здесь необх одимо понять, чт о именно явля ется результатом проц есса,– какую ценн ость он созд ает для потреб ителя,– из че го он е е создает.
3. Точ ку зрения н а регламентируемый проц есс. Ведь соглас итесь, что проц есс получения ден ег в кас се банка дл я клиента и для касс ира выглядит совер шенно по-разн ому. Таким обра зом, определив точ ку зрения, м ы четко выя вим потребителя – кт о будет пользо ваться будущим реглам ентом.
4. Степень детали зации процесса (и регламента). Нуж но найти золо тую середину, что бы регламент соде ржал четкие, одноз начно воспринимаемые требо вания к поря дку проведения раб от и пр и этом н е перегружал пользо вателя малозначащими дета лями.
5. Необходимо так же определить должно стное лицо, ответст венное за проц есс и ег о результаты. Име нно это должно стное лицо в дальней шем будет отслеж ивать появление откло нений живого проц есса от ег о слепка, изображ енного в регла менте. Оно ж е должно иниции ровать процедуру перес мотра и актуал изации регламента.
Разра ботка регламента проц есса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСО НАЛОМ»
ОО О «Цифроград»– эт о крупная розни чная сеть сало нов связи, работ ающие под франчайз инговыми марками «Бета линк» и «Теле сота».
Сегодня комп ания активно расшир яется и выхо дит на нов ый этап разв ития. Открываются нов ые специализированные сал оны связи, осно вной акцент дела ется на расши рение спектра предоста вляемых услуг и повышение каче ства обслуживания покупа телей. Главная ценн ость и осно вной ресурс комп ании - это е е кадровый потен циал. Уделяется боль шое значение обуч ению и разв итию сотрудников. Нар яду с практи ческим опытом раб оты, продавцы-консул ьтанты торговой се ти «Телесота» посто янно проходят професси ональное обучение, обязат ельно участвуют в семинарах и тренингах, посвящ енных искусству про даж и технол огиям общения с клиентами.
Так им образом, отд ел персонала игр ает огромную ро ль в разв итии компании.
Струк тура отдела предст авлена на рису нке 6.
Рисун ок 6. Организационная струк тура отдела персо нала ООО «Цифро град»
Процесс управ ления персоналом сост оит из так их ключевых моме нтов, как:
- планир ование кадрового сост ава и уч ет кадров;
- ана лиз кадрового сост ава и ег о развитие и оценка.
Проц есс определения неудовлет воренных потребностей в кадрах осущест вляется путем анал иза штатного распи сания, если тако вая потребность име ет место, т о происходит проц есс разработки требо ваний к идеал ьному для данн ого места работ нику. Результатом данн ого процесса явля ется должностная инстр укция. После разра ботки требований необх одимо определить исто чник найма: внеш ний либо внутр енний.
При подб оре кадров дан ные о сотруд никах и канди датах поступают и з внешней сре ды в ви де резюме и анкет, кото рые в св ою очередь фиксир уются в прогр амме. Когда проц есс подбора заве ршен, стартует проц есс отбора персо нала, где н а входе посту пают результаты анал иза, полученные н а предыдущем эта пе, а так же рекомендации н а кандидатов н а вакантную должн ость.
Непосредственно са м процесс най ма представляет соб ой документально оформ ление отношений работо дателя и работ ника, опираясь н а ТЗ Р Ф. После то го, как вс е документы оформ лены, происходит адапт ация сотрудника, ког да осуществлялся внеш ний наем, и вторичная – ес ли имело мес то кадровое переме щение. Процесс адапт ации следует пос ле найма сотру дника. Если н а входе спи сок нарушений, т о происходит высвобо ждение сотрудника с соответствующим оформл ением – приказ о б увольнении, дан ный факт так же фиксируется в справочнике.
Проц есс оценки потен циала работника н а входе полу чает упражнения, модели рующие ключевые моме нты деятельности оценив аемого. В зависи мости от резуль татов оценки сотру дник может бы ть перемещен в другое структ урное подразделение, отпра влен на повыш ение квалификации. Дан ная оценка так же помогает менед жеру составить пл ан обучения и развития, а также методи ческие пособия и инструкции.
Проц есс квалификационных испыт аний на вхо де имеет оце нку независимого эксп ерта, а н а выходе то же, что и у предыд ущего процесса, единст венное отличие – резул ьтаты данного проц есса влияют н а оклад/пре мию сотрудника, пр и отрицательных резуль татах сотрудник мож ет быть уво лен.
Процесс аттес тации осуществляется н а основании так их документов, ка к:
- приказ о проведении аттес тации
- бланк самоо ценки
- бланк предвари тельной оценки
- аттеста ционный лист
- ли ст оценки стаж ера (для стаж еров).
На вых оде имеем вс е те ж е документы. Н о в ви ду того, чт о предыдущие проц ессы не относ ятся к стаж ерам (в отли чии от аттес тации), на вых оде появляется ещ е один доку мент – направление дл я прохождения стажи ровки.
Владелец процесса, выходы и входы процесса
Владельцем проц есса является начал ьник отдела персо нала.
Первым вход ным документом явля ется трудовой дого вор. В не м определяются вс е условия раб оты персонала.
Вто рым входным докум ентом является гра фик работы сотруд ников. Исходя и з списка оказыв аемых услуг (вид ов работ) формир уется список сотруд ников, выполняющих и х. Исходя и з этого спи ска и спи ска работников, формир уется график раб оты сотрудников.
Вс е вышеперечисленные регламен тируются документы Уставом предпр иятия. С ег о помощью м ы узнаем, ка к формируется и оформляется вход ная документация и как регламен тируются отношения с сотрудниками.
Выхо дной документацией явля ются аттестационные лис ты, зарплатные ведом ости.
Основными ресур сами выполнения проц есса управления явля ются:
- Трудовые ресу рсы (персонал предпр иятия);
- Финансовые ресу рсы (затраты н а создание автоматиз ированной системы);
- Оборуд ование (необходимое дл я автоматизации, напр имер, ПК, прин тер и т.д.).
Схемы управления процессов, схемы подпроцессов
Контекстная диагр амма деятельности отд ела персонала ОО О «Цифроград» предст авлена на рису нке 7.
Рисун ок 7. Контекстная диагр амма [3, с.29]
Декомп озиция контекстной диагр аммы представлена н а рисунке 8.
Ри сунок 8. IDEF0 Управ ление персоналом
Ри сунок 9. Органи зация работы сотруд ников
Процесс оце нки потенциала работ ника на вхо де получает упраж нения, моделирующие ключ евые моменты деятел ьности оцениваемого. В зависимости о т результатов оце нки сотрудник мож ет быть перем ещен в дру гое структурное подразд еление, отправлен н а повышение квалиф икации. Данная оце нка также помо гает менеджеру соста вить план обуч ения и разв ития, а так же методические посо бия и инстр укции.
Процесс квалифик ационных испытаний н а входе име ет оценку незави симого эксперта, а на вых оде тоже, чт о и у предыдущего проц есса, единственное отли чие – результаты данн ого процесса вли яют на окл ад/премию сотру дника, при отрицат ельных результатах сотру дник может бы ть уволен.
Проц есс аттестации осущест вляется на основ ании таких докум ентов, как:
- при каз о прове дении аттестации
- бла нк самооценки
- бла нк предварительной оце нки
- аттестационный ли ст
- лист оце нки стажера (дл я стажеров).
Н а выходе име ем все т е же докум енты. Но в виду то го, что преды дущие процессы н е относятся к стажерам (в отличии о т аттестации), н а выходе появл яется еще од ин документ – направ ление для прохож дения стажировки.
Пр и подборе кад ров данные о сотрудниках и кандидатах посту пают из справо чников, когда проц есс подбора заве ршен стартует проц есс отбора персо нала, где н а входе посту пают результаты анал иза, полученные н а предыдущем эта пе, а так же рекомендации н а кандидатов н а вакантную должн ость. Далее ид ет процесс най ма, на вых оде которого, полу чаем приказ о приеме н а работу, ли бо приказ о кадровом переме щении (в зависи мости от то го, какой ви д найма использ овался: внешний ил и внутренний). Эт и данные фиксир уются в соответс твующих справочниках. Проц есс адаптации след ует после най ма сотрудника. Ес ли на вхо де список наруш ений, то проис ходит высвобождение сотру дника с соответс твующим оформлением – при каз об уволь нении, данный фа кт также фиксир уется в справо чнике.
На рису нках 10 и 11 дета льно приведены мод ели бизнес-проце ссов приема н а работу и увольнения.
Рису нок 10. Модель биз нес-процесса «При ем на раб оту»
Рисун ок 11. Модель биз нес-процесса «Уволь нение»
Процесс опреде ления неудовлетворенных потреб ностей в кад рах осуществляется пут ем анализа штат ного расписания, ес ли таковая потреб ность имеет мес то, то проис ходит процесс разра ботки требований к идеальному дл я данного мес та работнику. Резуль татом данного проц есса является должно стная инструкция. Пос ле разработки требо ваний необходимо опред елить источник най ма: внешний ли бо внутренний.
Н а рисунке 12 пока зан процесс отб ора кандидатов п о двум направ лениям, в зависи мости от выбра нного вида най ма.
Рисунок 12. IDEF3 Отб ор персонала
Непосред ственно сам проц есс найма предст авляет собой докумен тально оформление отнош ений работодателя и работника, опир аясь на Т З РФ. Пос ле того, ка к все докум енты оформлены, проис ходит адаптация сотру дника, когда осущест влялся внешний на ем и втори чная – если име ло место кадр овое перемещение.
Совершенс твование процесса управ ления персоналом
Меропр иятия по улучш ению процесса управ ления персоналом
Дл я улучшения проце ссов управления персо налом было реш ено внедрить автоматиз ированную систему. Назна чение - разработка и создание програ ммного продукта «Управ ление персоналом». Дан ное программное обеспе чение предназначено дл я хранения, конт роля, учета и анализа дан ных о сотруд никах компании и кандидатах н а вакантные мес та.
АС необх одима менеджеру п о персоналу дл я оперативной обраб отки информации о вакантных мес тах, кандидатах и сотрудниках комп ании.
Внедрение А С не потре бует дополнительных технич еских ресурсов, та к как вс е рабочие мес та оснащены компью терной техникой.
Це ли, критерии и ограничения создав аемой АС:
- обеспе чение полной и достоверной информ ацией, необходимой дл я кадрового уче та;
- обеспечение точн ыми данными п о обучению персо нала и сда че экзаменов;
- своевре менное оформление вс ей первичной докуме нтации;
- повышение надеж ности и безопа сности обработки инфор мации.
Функции и задачи создав аемой АС:
- позво лить менеджеру п о персоналу внос ить данные о кандидатах;
- выби рать по зада нным параметрам вс ех подходящих дл я той ил и иной должн ости кандидатов;
- формир овать статистику граж дан обратившихся п о вопросу трудоуст ройства и граж дан, рекомендованных к дальнейшему трудоуст ройству в компанию;
- хран ить информацию о всех сотруд никах когда-ли бо работавших в компании и информацию о кандидатах;
- формир овать из канди датов группы н а обучение;
- контрол ировать успеваемость;
- контрол ировать посещаемость учащи мися занятий и стажировки;
- вес ти статистику и анализ обуч ения групп адапт ивной подготовки вно вь принятых прода вцов;
- отслеживать оконч ание стажировки и переводить стаж ера в ста тус продавца-консул ьтанта со все ми последующими процед урами;
- отслеживать обуч ение продавцов-консуль тантов и сда чу экзаменов п о каждому кур су;
- вносить дан ные о конт роле торговых точ ек, формировать отч еты по резуль татам контроля;
- отслеживать проц есс и прич ины текучести кад ров среди прода вцов-консультантов, счит ать процент текуч ести;
- составление статист ической отчетности дл я руководства органи зации;
- учет зат рат на перс онал в разли чных аналитических разр езах: обучение, мотив ация и т. д.;
- планир ование и уч ет проведения аттес таций
- ведение развер нутого штатного распи сания и раб ота со штат ной расстановкой сотруд ников;
- планирование и учет меропр иятий по оце нке профессиональных и личностных характе ристик персонала;
- планир ование и управ ление программами повыш ения квалификации, обуч ения и перепод готовки персонала;
Ожида емые технико-экономи ческие результаты созд ания АС:
- сниж ение затрат врем ени на пои ск резюме;
- сниж ение затрат врем ени на подве дение итогов сда чи экзаменов и последующее повыш ение оклада сотру дника;
- повышение точн ости данных;
Затр аты на созд ание и эксплу атацию АС буд ут невелики. Та к как вс е рабочие мес та отдела персо нала оснащены необхо димой техникой.
Требования к системе
Сист ема должна автомати зировать [6, с.55]:
- внес ение данных п о кандидатам;
- хран ение информации о сотрудниках;
- предост авление данных о наличии кадро вого резерва;
- обеспе чение менеджера п о персоналу пол ной и достов ерной информацией о состоянии ввод имой и хран имой информации;
- формир ование статистической отчет ности для руково дства организации;
Требо вания к числен ности и квалиф икации персонала сист емы и реж иму его раб оты - для раб оты в сист еме ключ к ней име ют 4 человека: дире ктор отдела персо нала, два менед жера по персо налу и трен инг-менеджер.
Уров ень надежности прогр аммы должен соответс твовать технологии пр ограммирования, предусмат ривающей: инспекцию исхо дных текстов прогр аммы; автономное тестир ование модулей (мето дов) программы; тестир ование сопряжен ии модулей (мето дов) программы; компле ксное тестирование прогр аммы
АС дол жна быть осна щена системой защ иты доступа дл я изменения инфор мации. Ответственный з а защиту инфор мации – администратор, кото рый:
-
- осуществляет охр ану объекта;
- пров одит регулярные пров ерки правильности раб оты программного обеспе чения;
- регулярно мен яют пароли и делают и х нестандартными;
- устанав ливает дисплеи та к, чтобы исклю чить просмотр постор онним лицами;
- испол ьзует криптографическое закр ытие при пере дачи информации п о линиям свя зи;
- регистрирует вс е операции пр и работе с информацией.
Дл я бесперебойной раб оты система буд ет ежедневно обслужи ваться разработчиком.
А С должна [11, с.102]:
- позволить менед жеру по персо налу вносить дан ные по канди датам;
- хранить инфор мацию о сотруд никах;
- предоставлять дан ных о нали чии кадрового резе рва;
- обеспечить менед жера по персо налу полной и достоверной информ ацией о состо янии вводимой и хранимой инфор мации;
- формировать статист ическую отчетность дл я руководства органи зации.
Требования к информационному обеспе чению: информация в систему посту пает путём налож ения на не е кодировки.
Дл я того что бы уменьшить ри ск потери дан ных при сб ое электросети рекомен дуется установить исто чник(и) беспере бойного питания.
Сос тав и содер жание работ п о созданию сист емы:
- разработка технич еского задания;
- разра ботка технического прое кта;
- разработка руково дства пользователя.
Поря док контроля и приемки сист емы:
- тестирование н а контрольных прим ерах;
- тестирование н а рабочих мес тах пользователей;
- пере дача в опыт ную эксплуатацию;
- пере дача в производ ственную эксплуатацию.
Требо вания к сост аву и содер жанию по подго товке объекта автомат изации к вво ду систему в действие:
- проконтро лировать наличие операц ионной системы (Windows XP, Wista, 7) и Microsoft Office на рабо чих местах;
- проконтро лировать соответствие оборуд ования рабочих ме ст требуемым дл я работы сист емы;
- обучить специа листов работе с данной сист емой.
Требования к документированию:
- технич еский проект;
- руково дство пользователя.
Заключение
В дан ном курсовом прое кте задача сост ояла в разра ботке регламента выпол нения процессов управ ления персоналом.
Дл я достижения постав ленной цели бы ли выполнены следу ющие задачи:
- обеспе чение хранения и обработки боль ших объемов инфор мации;
- формирование разл ичных отч етов;
- обеспе чение защиты и безопасности хран имой информации;
- дости жение наиболее высо кой скорости обраб отки документов.
Выпол нение поставленных зад ач обеспечивалось реализ ацией следующих функ ций системы:
- веде ние базы сотруд ников;
- автоматизация раб от по пои ску данных;
- автомат изация работ п о планированию рабо чего времени специа листов;
- создание и ведение информа ционной базы.
Список использованной литературы
- Братищенко В.В. Проекти рование информационных сис тем. Иркутск: Из д-во БГУ ЭП, 2012. - 84 с.
- Вас ина А. А. Финансовая диагно стика и оце нка проектов. СП б.: Питер, 2010. - 448 с.
- Вендров А.М. CASE-техно логии. Современные мет оды и сред ства проектирования информа ционных систем. М.: Финансы и статистика 2009г. – 202с.
- Глад кий А.А. Бухучет и финансы дл я руководителей и менеджеров М.: 2010
- Грекул В.И., Денищ енко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проекти рование информационных сис тем. М.: Инте рнет-университет информа ционных технологий - ИНТ УИТ.ру. 2009. 320с.
- Ивлиев М.К., Поро шина Л.А. Автоматизация операт ивного и бухгалт ерского учета това ров. Учебное посо бие. 2012
- Карпова Т.С. Ба зы данных: мод ели, разработка, реали зация.- СПб. : Пит ер, 2010.
- Маклаков С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разра ботки информационных сис тем − М. : ДИА ЛОГ-МЭФИ, 2010.
- Мише нин А.И. Теория экономи ческих информационных сис тем. — М.: Фина нсы и стати стика, 2010. - 240 с
- Моро зов Ю. П. Теория управ ления: Учебное посо бие для вуз ов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Да на, 2007. – 379 с.
- Смир нова Г.Н. Проектирование экономи ческих систем. М. : Финансы и
- Титоренко Г.А. Автоматиз ированные информационные техно логии в эконо мике. М.: Компь ютер, ЮНИТИ, 2012г. 232с
- Тури лин Б. М. Теория управ ления: Учебник / Б. М. Тури лин. – М.: Фина нсы и стати стика, 2006. – С. 176
- Федо ров А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.
- Государственная социальная помощь
- Формирование ассортимента товаров на предприятиях торговли (на примере торгового предприятия)(Понятие, цели и задачи товарной политики компании)
- Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)
- Конкурентная стратегия предприятия
- Понятие правового отношения (Виды правоотношений )
- Понятие и виды наследования
- «Мотивация и ее теории на примере ООО «Русское золото»
- Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса
- Системный подход при анализе потенциала организации (ООО «ХеллЭнерджи»)
- Понятие и виды наследования (Виды, субъекты и сроки наследования)
- Определение и задачи распределительной системы
- Процессор персонального компьютера . Назначение, функции , классификация процессора