Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Взаимосвязь производительности труда и мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной в работе темы исследования состоит в том, что производственные процессы на предприятии реализуются, преимущественно используя трудовой потенциал, эффективность функционирования которого главным образом зависит от существующей системы оплаты труда. Рост стоимости рабочей силы, задолженность по заработной плате, налоговая нагрузка на заработную плату, – все это является далеко не полным перечнем проблем оплаты труда, с которыми работодателям и работникам приходится сталкиваться очень часто, поэтому мероприятия, связанные с усовершенствованием системы оплаты труда являются чрезвычайно актуальными. В рыночной конкурентной борьбе выживут те предприятия, для которых усовершенствование системы организации оплаты труда – не теоретическая абстракция, а практическое дело, объект номер один в повседневных заботах.

В силу экономического содержания система организации оплаты труда, которая избрана предприятием, должна решать следующие задания:

обеспечить работодателю достижение в процессе производства, реализации работ и услуг оптимального результата, который позволил бы ему после возмещения расходов получить прибыль и закрепить свои позиции на рынке;

обеспечить работнику своевременную оплату труда и достойный жизненный уровень в соответствии с количеством, качеством, результатами его труда и стоимости соответствующих услуг рабочей силы на рынке труда данного региона.

Система оплаты как объект исследования рассматривалась в трудах известных отечественных и зарубежных ученых, однако анализ основных исследований и публикаций по данной проблеме показал, что система оплаты труда нуждается в постоянном совершенствовании и адаптации в соответствии с современными экономическими требованиями.

Исходя из этого, целью работы является совершенствование оплаты труда персонала в ООО «РАШ ФОЛКЭН».

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить такие задачи:

провести анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях;
дать характеристику ООО «РАШ ФОЛКЭН»;
провести анализ системы мотивации и оплаты труда персонала в ООО «РАШ ФОЛКЭН»;
разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации и оплаты труда персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН»;
провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Объектом исследования работе является ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Предметом исследования являются мотивации и оплаты труда персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН».

В процессе исследования использовались приемы анализа и синтеза, а именно: группирование, типизация, сравнение, экономико-математическое моделирование и графическое представление результатов исследования. Ряд методов и приемов экономических исследований базируются на экономических и логических выводах, расчетном конструктивизме.

Курсовая работа состоит из введения, 3х глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 25 источников. Работа иллюстрирована 20-ю таблицами. Общий объем работы 38 стр.

1. Нормативные аспекты взаимосвязи производительности и мотивации труда в организациях

1.1. Взаимосвязь производительности труда и мотивации персонала

Производительность труда является одним из основных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда. Производительность труда является одним из важнейших экономических критериев, эффект от роста которого распределяется на две основные составляющие — расширенное воспроизводство и увеличение оплаты труда работников. Высокая производительность — является фундаментальной основой устойчивого экономического роста [1, с. 14; 19]. Производительность труда представляет собой экономическую категорию, которая характеризует эффективность деятельности работников в сфере производства товаров и услуг, и показывает количество продукции, изготовленное одним работником.

Именно поэтому повышение данного показателя является актуальной проблемой, от которой зависит полное удовлетворение потребностей населения в продукции и темпы производства, а также росту реальной заработной платы [1, с. 26; 29]. Реальная заработная плата определяется как денежное вознаграждение работнику за изготовленную продукцию, показывающее количество товара или услуг, которое можно приобрести за номинальную заработную плату. Каждый человек стремиться к улучшению уровня своей жизни, а следовательно к максимальному уровню реальной заработной платы [1, с. 31; 36].

Между производительностью и заработной платой существует прямая зависимость, чем выше будет заработная плата, тем выше показатель производительности труда. Это является одним из методов мотивации труда работников, тем самым повышая благосостояние национальной экономики в целом [2, с. 10, 16]. Для организации труда наиболее приемлемым является тот случай, при котором рост производительности труда прямо пропорционален росту средней заработной платы. При таком соотношении можно избежать риск инфляции, а также присутствует стимул к повышению производительности труда работников [2, с. 28; 31].

Также следует учитывать, что существует множество нюансов при данном соотношении, например не для всех форм собственности эта мера наиболее эффективна. В любом конкретном случае необходим индивидуальный подход, творческая организация производства и предоставления услуг [1, с. 64, 85]. Несмотря на позитивные явления связанные с ростом производительности труда, а вместе с ней и реальной заработной платы, нельзя забывать и о том, что значительное превышение темпов роста реальной заработной платы над темпами роста производительности труда способствует снижению прибыли, что также сказывается на развитии экономики. В таких случаях превышение темпов роста заработной платы становится тормозом экономического развития [3, с. 9, 25].

Многие специалисты по экономикеспециалисты по экономике констатируют факт низкой производительности труда в России по отношению к другим развитым странам. Среди значимых причин низкой производительности в России эксперты называют малоэффективную систему организации труда, устаревшие мощности и методы производства, очень редкое использование комплексного подхода к планированию становления территорий, отсталость финансовой системы [3, с. 68, 94].

В последнее время не только Россия, но и многие другие страны столкнулись с проблемой замедления темпов роста производительности труда. В условиях экономического кризиса становится ясно, что задача повышения производительности уже не просто желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста. Правительством РФ ставятся амбициозные цели по увеличению производительности труда в 2, а в некоторых отраслях в 3–4 раза [2,с. 28,45]. Однако вероятность достижения поставленных целей в установленные сроки невелика, поскольку в современной России существует ряд проблем в сфере государственного регулирования производительности труда. В частности, проблема производительности не разработана в аспекте правового регулирования, отсутствуют формы статистической отчетности предприятий по результатам в сфере производительности, все меньше выпускается специалистов по труду. Для повышения уровня производительности труда государству необходимо решать связанные с ней проблемы, как, например, развитие финансовой системы, модернизация системы профессионального образования и переподготовки [3, с. 18, 25].

1.2 Сущность и значение мотивации труда в организациях

Мотивация человека является процессом побуждения как себя, так и других людей к деятельности по достижению определенных целей (как собственных, так и целей организации). [4, с.257]

В свою очередь, мотивы являются относительно устойчивыми проявлениями, атрибутами личности. Так, например, заявляя о познавательном мотиве, присущем определенному человеку, подразумевается, что в ряде ситуаций у него проявляется познавательная мотивация. Простейшая модель мотивированного поведения приведена на рисунке 1.

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с этим

Побуждение, цель

Уменьшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

Рисунок 1 – Простейшая модель мотивированного поведения

Воздействие на персонал можно осуществить, сочетая две основные формы стимулирования: материальное и социально-психологическое. Инструменты материального стимулирования – денежные выплаты и предоставление иных материальных прав. Социально-психологическое стимулирование воздействует на социальные процессы, которые протекают внутри трудового коллектива и межличностные отношения работников. [10, с.86]. Процессы и взаимосвязь всех элементов стимулирования представлены на рисунке 2.

Корпоративные и HR- стратегии

Стратегии и правила управления вознаграждением

Управление результатами исполнения

Структура выплат

Льготы, пособия

Нематериальные вознаграждения

Оценка работы

Анализ рынка

Уровни оплаты

и надбавки

Общее вознаграждение

Оплата по результатам

Повышение эффективности

Обучение и развитие

Рисунок 2 – Процессы и взаимосвязь всех элементов стимулирования

Вознаграждением называют все то, что человек считает для себя ценным. Поскольку у людей понятия ценности являются специфичными, различной является и оценка вознаграждения, относительно его ценности.

Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами). [38, с.119-120].

Заработная плата (оплата труда работника) – «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты ( доплата и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)» [8, с. 71].

Оплата труда - это «система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами о труде, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (контрактами)» [14, с. 112].

Формы и системы оплаты труда предназначены для учёта в заработной плате качественных и количественных характеристик труда. Поэтому под системой оплаты труда понимается способ соизмерения размера оплаты за труд с его результатами, выражающий определённое соотношение между мерой труда и мерой его оплаты, согласованное между наёмным работником и работодателем.

Суть организации оплаты труда заключается в зависимости оплаты труда от зависимость от результатов деятельности.

Выделяют повременную и сдельную оплату труда.

Повременная форма оплаты труда предполагает начисление заработка работнику по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. При этом размер заработной платы зависит от требований, предъявляемых к работнику на конкретном рабочем месте.

Коэффициент трудового участия (КТУ) представляет собой обобщённую качественную оценку личного вклада каждого работника трудового коллектива в совокупный результат. В европейских странах приняты иные формы компенсации персоналу (Приложение 1)

Выбор той или иной формы и системы оплаты труда определяется множеством факторов, среди которых особенности технологического процесса, особенности форм организации и кооперации труда и др.

2. Анализ производительности и мотивации персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «РАШ ФОЛКЭН»

Общество с ограниченной ответственностью «РАШ ФОЛКЭН» выступает в качестве специализированного предприятия оказывающее услугу в области охотничьего туризма и сопутствующих услуг.

Основные виды деятельности:

Организация и проведение охотничьих туров на копытных, медведей и охотничье-промысловых птиц.
Закуп и продажа дикой (вольной) пушнины и меховых полуфабрикатов
Таксидермические работы и услуги
Закуп и продажа лекарственно технического сырья и дикорастущей продукции

В своей деятельности ООО руководствуется тремя принципами: открытость, эффективность, законность.

Руководитель действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ.

Деятельность работников ООО: главного бухгалтера, руководителей подразделений, специалистов и пр. регламентируется должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются в соответствии с нормами Трудового кодекса РФ и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения. Взаимоотношения работников и руководителя организации, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором.

В данном разделе рассмотрим основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонения 2016 г. от 2015 г.		2017 г. (Прогноз)	Отклонения 2017 г./2016 г.
Показатели	2015 г.	2016 г.	абс.	%	2017 г. (Прогноз)	абс.	%
1. Объем реализованной продукции млн.р.	390,0	352,7	-37,3	-9,5%	456,5	103,8	29,4%
2. Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	358,8	338,6	-20,2	-5,6%	406,3	67,7	20,0%
3. Материальные затраты на производство и реализацию продукции, млн.р.	70,3	60,8	-9,5	-13,5%	117,7	57,0	93,8%
4. Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. р.	153,8	163,2	9,4	6,2%	178,3	15,0	9,2%
5. Годовая производительность труда ППП, т. р. (стр.1 : стр.4)	631,1	610,5	-20,6	-3,3%	863,0	252,5	41,4%
6. Материалоемкость продукции, р./р. (стр.5 : стр. 1)	0,18	0,17	-0,01	-4,4%	0,26	0,1	49,7%
7. Фондоотдача, р./р. (стр.6 : стр. 1)	2,54	2,16	-0,38	-14,8%	2,56	0,4	18,5%
8. Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел. (стр.6 : стр. 4)	248,8	282,5	33,7	13,5%	337,0	54,5	19,3%
9. Прибыль от реализации, млн.р.	31,2	14,1	-17,1	-54,8%	50,2	36,1	255,9%
10. Уровень рентабельности затрат, % (стр.11 : стр. 2)	8,7%	4,2%	-4,5%	-52,1%	12,4%	8,2%	196,6%

Данные, приведенные в табл. 1, свидетельствуют о положительной динамике роста основных экономических показателей предприятия, сложившейся к 2017 году.

Вместе с тем показатели 2016 г. оказались хуже по сравнению с предыдущим 2015 г.. Так, объем реализации продукции сократился в 2016 г. по сравнению с предыдущим годом на 37,2 млн. руб. или на 9,5%. Соответственно ухудшились и другие экономические показатели, например, такие как прибыль, которая снизилась более чем наполовину - на 17,1 млн. руб. или на52,1%.

Однако в 2017 г. благодаря не только лучшим погодным условиям, но дополнительному техническому оснащению (стоимость основных производственных фондов за два года увеличилась на 24,6 млн. руб., фондовооруженность на 35,4%).

Так выручка от реализации возросла на 103,8 млн.руб. - с 352,7 млн. руб. в 2016 г. до 456,5 млн. руб в 2017 г., а прибыль увеличилась более чем в 2,5 раза – с 14,1 млн.руб. до 36,1 млн.руб. Рентабельность повысилась в 2 раза.

Экономическое состояние предприятия в значительной мере обуславливается состоянием его производственной деятельности. Поэтому для характеристики состояния предприятия следует дать оценку его производственного потенциала.

Для анализа использования основных фондов применяют показатели фондоотдачи, фондоемкости, фондорентабельности. Показатель фондоотдачи позволяет определить, сколько продукции в денежном выражении получено на одну единицу стоимости основных производственных фондов.

Обратный ему показатель фондоемкости определяет, сколько основных средств было израсходовано на производство единицы стоимости продукции. Показатели использования основных фондов ООО «РАШ ФОЛКЭН» рассмотрены в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что за период с 2016 г. до 2017 г. среднегодовая стоимость основных фондов ООО «РАШ ФОЛКЭН» увеличилась на 9,2 Фондоотдача за последний отчетный год увеличилась на 6.5,%, фондорентабельность – в 2,3 раза. Соответственно фондоемкость снизилась на 15%.

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных фондов

Показатели	2015г	2016г	2017г (Прогноз)	Абс. изменение 2017 г./ 2016 г.	Темп прироста, %
Прибыль от реализации продукции, тыс.р.	31 198	14 109	50 218	36 109	255,9%
Выручка от продажи, тыс.р.	389 975	352 737	456 532	103 794	29,4%
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.р.	153 772	163 236	178 260	15 024	9,2%
Фондорентабельность (Rопф), %	20,29%	8,64%	28,17%	19,5%	225,9%
Фондоотдача ОФ (ФОоф), руб./руб.	2,54	2,16	2,56	0,14	6,5%
Фондоемкость ОФ, руб./руб.	1,13	1,33	1,13	-0,20	-15,0%

За рассматриваемый период (с 2015 г. по 2017 г.) активы организации увеличились на 61 122 тыс. руб. за счет основных средств. Увеличение финансовых ресурсов также происходит за счет незавершенного строительства (4 386 тыс. руб.) и дебиторской задолженности (21 420 тыс. руб.). Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его имущественным состоянием. Поэтому при анализе финансового состояния предприятия следует дать оценку его имущественного потенциала.

К концу анализируемого периода имущественный потенциал предприятия оценивается в 292 049 тыс. руб., т. е. дополнительное авансирование средств связано, в основном, с увеличением оборотных активов (43,41%). Активы, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (основные средства и материалы) также возросли на 30 048 тыс. руб. В данном случае прирост имущественного потенциала (на 26,47%) обеспечил увеличение дохода и прибыли на 64,55%.

Среди особенностей формирования экономического потенциала ООО «РАШ ФОЛКЭН» следует указать особый состав активов и источников их финансирования. Так, в ООО «РАШ ФОЛКЭН» сумма кредиторской задолженности возросла на 22 399 тыс. руб., что составляет 42,71%. Это обусловлено увеличением дебиторской задолженности (на 21 420 тыс. руб.), дополнительный долг предприятия возник из-за возросшей за последние три года дебиторской задолженности. Поэтому можно сделать вывод о нерациональном размещении капитала.

Показатели статей пассива позволяют оценить, преимущественно за счет каких средств развивается предприятие, и в какое имущество в большей степени авансируется капитал. Прирост имущества происходил за счет привлечения заемного капитала, а именно краткосрочных обязательств (на 79,01%).

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что повышению эффективности деятельности ООО «РАШ ФОЛКЭН» препятствует значительное увеличение дебиторской задолженности за последние три года.

Следует отметить существенные изменения в стоимости внеоборотных активов. Так, их стоимость в конце 2017 г. по сравнению с началом анализируемого периода увеличилась в 1,2 раза. Данные изменения обусловлены приобретением новых объектов основных средств.

Анализ активов предприятия показывает, что в течение рассматриваемого периода происходили заметные колебания в составе хозяйственных средств. Стоимость оборотных активов ООО «РАШ ФОЛКЭН» увеличилась на 26 712 тыс. руб. Это объясняется изменением в составе текущих активов: ростом дебиторской задолженности (на 21 420 тыс. руб.) и объема запасов (на 5 626 тыс. руб.). При этом сумма денежных средств, имеющихся в распоряжении предприятия, сократилась на 334 тыс. руб.

Для рассмотрения хозяйственной деятельности предприятия проведем анализ себестоимости продукции, прибыли предприятия. Данные о затратах на производство продукции представлены в таблице 3. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается увеличение материальных затрат на 56 973 тыс. руб., амортизации на 1 174 тыс. руб. но снижение прочих затрат – на 911 тыс. руб. Всего себестоимость продукции возросла на 67 685 тыс. руб.

Таблица 3 - Затраты на производство и реализацию продукции

Элементы затрат	Абсолютные значения, тыс. р			Удельный вес в общей сумме затрат, %			Изменения
	Абсолютные значения, тыс. р			Удельный вес в общей сумме затрат, %			Абсолютные, тыс. р		Структурные, %
	2015г.	2016г.	2017г. (Прогноз)	2015г.	2016г.	2017г.	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Материальные затраты	70 263	60 768	117 741	19,6%	17,9%	29,0%	- 9 495	56 973	-1,6%	9,4%
Амортизация	6 938	7 703	8 877	1,9%	2,3%	2,2%	765	1 174	0,3%	0,3%
Прочие затраты	15 035	14 331	13 420	4,2%	4,2%	3,3%	- 704	- 911	0,0%	-0,9%
Итого по элементам затрат	358 777	338 628	406 313	100,0%	100%	100%	- 20 149	67 685	0,0%	0,0%

Все рассмотренные выше показатели прямым образом влияют на рентабельность производства, так как выручка от реализации продукции зависит от затрат, понесенных предприятием на ее изготовление. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за три отчетных года. Показатели состава динамики и выполнения плана прибыли за 2015-2017 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ состава динамики и выполнения плана прибыли

Показатель	2015 г.	2016г.	2017 г. (Прогноз)	Абс. изменение 2017г. -2015г.	Темп роста, % 2017г. к 2015г
1. Выручка (нетто) от продажи товаров (работ, услуг)	389 975	352 737	456 532	66 556	17,1%
2. Производственная себестоимость	358 536	338 410	406 040	47 504	13,2%
3. Валовая прибыль (п.1 – п.2)	31 439	14 327	50 491	19 052	60,6%
4. Коммерческие расходы	156	140	175	19	12,2%
5. Управленческие расходы	85	78	98	13	15,3%
6. Себестоимость реализованной продукции	358 777	338 628	406 313	47 536	13,2%
7. Прибыль (убыток) от продаж (п.1 – п.2 – п.4 – п.5)	31 198	14 109	50 218	19 020	61,0%
8. Проценты к получению	159	97	102	-57	-35,8%
9. Проценты к уплате	54	69	64	10	18,5%
10. Доходы от участия в др. организациях	-	-	-	-	-
11. Прочие доходы	160	198	264	104	65,0%
12. Прочие расходы	80	28	30	-50	-62,5%
13. Прибыль (убыток) до налогообложения	31 383	14 307	50 490	19 107	60,9%
14. Единый сельскохозяйственный налог	363,5	203,4	99,8	-264	-72,5%
15. Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)	31 020	14 104	50 391	19 371	62,4%
16. Чистая прибыль на 1 руб. прибыли от продаж (п.15 : п. 6 х 100), %	99,4%	100,0%	100,3%	0,9%	0,9%
17. Себестоимость реализованной продукции на выручку от продаж. коп./руб.	92	96	89	-3	-3,3%
18. Рентабельность затрат на производство и реализацию продукции - по чистой прибыли . (п.15 : п. 6 х 100), %	8,6%	4,2%	12,4%	3,8%	43,4%
19. Рентабельность затрат на производство и реализацию продукции - по прибыли от продаж (п.7 : п. 6 х 100), %	8,7%	4,2%	12,4%	3,7%	42,1%

Анализ данных таблицы 4 показал, что при сравнении 2017 г. с 2015 г. произошло увеличение основных показателей, характеризующих результаты от производственной деятельности хозяйства. Так, валовая прибыль увеличилась на 66 556 тыс. руб. или на 17,1%, чистая прибыль − на 19 371 тыс. руб. (+62,4%).

Для определения уровня доходности ООО «РАШ ФОЛКЭН» целесообразно проанализировать дополнительно коэффициенты рентабельности финансовых показателей, которые рассмотрены в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ рентабельности финансовых показателей

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г. (Прогноз)	Абс. изменение 2017г. -2015г.	Темп роста, % 2017г. к 2015г
1 Общая величина имущества	230 927	248 570	292 049	61 122	26,5%
2 Источники собственных средств	154 609	164 681	138 669	-15 940	-10,3%
3 Краткосрочные обязательства	70 351	77 922	125 937	55 586	79,0%
4 Средняя величина активов	217 342	239 749	270 310	52 968	24,4%
5 Средняя величина текущих активов	55 857	69 999	83 355	27 498	49,2%
6 Выручка от реализации (без НДС)	389 975	352 737	456 532	66 556	17,1%
7 Прибыль до уплаты налога	31 383	14 307	50 490	19 107	60,9%
8 Чистая прибыль	31 020	14 104	50 391	19 371	62,4%
9 Рентабельность активов, % (стр.8 : стр.4)	14,3%	5,9%	18,6%	4,4%	30,6%
10 Рентабельность текущих активов, % (стр.8 : стр.5)	55,5%	20,1%	60,5%	4,9%	8,9%
11 Рентабельность собственного капитала, % (стр.8 : стр.2)	20,1%	8,6%	36,3%	16,3%	81,1%

Динамика изменения показателей финансовой устойчивости показана в таблице 6. Значение коэффициента автономии позволяет сделать вывод о том, что обязательства могут быть покрыты собственными средствами лишь на 47% (пороговое значение в РФ – 50%), это объясняется тем, что наряду с уменьшением величины капитала произошло увеличение стоимости краткосрочных обязательств.

2.2. Анализ социально-трудовых показателей

ООО «РАШ ФОЛКЭН» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом.

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Структура персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН» в 2015-2017 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН» в 2015-2017гг.

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация	Количество штатных единиц
	2015	2016	2017(Прогноз)
Генеральный директор	1	1	1
Главный энергетик	1	1	1
Главный бухгалтер	1	1	1
Бухгалтер	3	3	3
Делопроизводитель	1	1	1
Инженер	2	2	2
Мастер 1 категория	6	6	4
Мастер 2 категория	9	9	7
Мастер 3 категория	20	23	20
Машинист	1	1	1
Слесарь по ремонту оборудования	1	1	1
Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики	1	1	1
Сотрудник службы информации	2	2	2
Машинист	6	0	1
Старший технический специалист отдела реконструкции	1	1	1
Технический специалист отдела реконструкции	1	1	2
Инспектор	1	1	1
Итого	58	55	50

Ниже приведен детальный анализ движения персонала компании.

С 2015 по 2017 гг. наблюдалось уменьшение численности сотрудников с 58 до 50 штатных единиц. Данная динамика связана с увольнением рабочих из-за недостатка финансирования.

Таблица 7 - Анализ динамики качественного состава персонала по полу

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г. (Прогноз)
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Сотрудники (работники) женского пола	26	45,8	24	46,3	22	45,2
Сотрудники (работники) мужского пола	32	54,2	31	53,7	28	54,8
Итого:	58	100	55	100	50	100

Соотношение количества работающих мужчин и женщин составляет - 24:31. По возрастному составу коллектив сравнительно молод.

Таблица 8 - Анализ возрастного состава персонала

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 20 лет	3	5,1	3	5	2	5
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 21 до 35 лет	25	43	24	43	24	48
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 36 до 45 лет	20	34,6	19	35	19	38
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 46 до 55 лет	4	7,5	3	6,6	4	7
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет	6	9,8	6	10,4	1	2
Итого:	58	100	55	100	50	100

Только 5 человек имеют возраст старше 55 лет, а работников в возрасте до 35 лет - 30 человека. В сравнении с данными 2015 года численность работников старше 55 лет уменьшилось, также как и работников до 30 лет.

Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы за 2015-2017гг. представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы в организации

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации до полугода	9	15,6	8	15,4	8	17
Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации от полугода до 1 года	18	31,4	17	31,2	15	30
Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации от 1 года до 5 лет	24	41	24	41,7	21	42
Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации свыше 5 лет	7	12	6	11,7	6	11
Итого:	58	100	55	100	50	100

Исходя из полученных данных, следует отметить, что в организации работает наибольшее количество сотрудников со стажем работы от 1 года до 5 лет, в 2015 году их количество составило 24 человек или 41%, в 2016 – 24 человека или 41,7%, в 2017 году – 21 человек или 42%. Это говорит о том, что в организации работают довольно опытные сотрудники.

На сегодняшний день квалификационные требования к работникам определены должностными инструкциями.

Исходные данные для анализа движения персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН» за 2015 - 2017 гг. приведены в таблице 10, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 10.

Таблица 10 - Данные для анализа движения персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН», чел.

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Принято	5	3	2
Выбыло	6	6	7
Среднесписочная численность	58	55	50

Таким образом, с 2015 по 2017 гг. произошло уменьшение числа сотрудников с 58 до 50 человека. Коэффициент оборота по приему в период с 2015 г. по 2017 г. сократился с 0,08 до 0,04.

Таблица 11 - Показатели движения персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Коэффициент оборота по приему	0,08	0,05	0,04
Коэффициент оборота по выбытию	0,10	0,10	0,14
Коэффициент общего оборота	0,18	0,16	0,18
Коэффициент текучести персонала	0,10	0,11	0,14

Коэффициент оборота по выбытию увеличился, с 0,10 в 2015 году до 0,14 в 2017 году. Коэффициент общего оборота не изменился. Отдельно следует отметить нарастающее значение коэффициента текучести персонала. Основной причиной текучести персонала является увольнение по собственному желанию. Данное обстоятельство связанно в основном с невысокими заработными платами.

2.3. Анализ влияния оплаты труда на повышение производительности

Далее проанализируем среднюю зарплату сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Таблица 12 - Структура фонда оплаты труда по категориям работников

Категории работников	2015 г.		2016 г.			2017 г.
Категории работников	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.		%
Всего фонд оплаты труда, в том числе:	490675	100	486404	100	381175		100
рабочие	91788	18,71	92699	19,06	89190		23,4
специалисты	278189	59,7	270755	55,66	171398		44,97
руководители	120698	21,59	122950	25,28	120587		31,64

По результатам Таблицы 12 следует, что в период с 2015 г. по 21014 г. в структуре фонда оплаты труда большую долю составляли специалисты. При этом фонд оплаты труда данной категории значительно снижался. Для анализа динамики фонда оплаты труда в таблице 13 рассчитаем абсолютное отклонение и темпы роста фонда оплаты труда по категориям персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Таблица 13 - Анализ динамики фонда оплаты труда по категориям работников

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение			Темп роста, %
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 – 2016 гг.	2016 – 2017 гг.	2015 – 2017 гг.	2015 – 2016 гг.	2016 – 2017 гг.	2015 – 2017 гг.
Всего фонд оплаты труда, тыс. руб., в том числе:	490675	486404	381175	-4271	-105229	-109500	-0,88	-21,63	-22,32
рабочие	91788	92699	89190	911	-3509	-2598	0,99	-3,79	-2,83
специалисты	278189	270755	171398	-7434	-99357	-106791	-2,67	-36,7	-38,39
руководители	120698	122950	120587	2252	-2363	-111	1,87	-1,92	-0,09

По результатам таблиц 14 и 15 следует, что в 2015 г. фонд оплаты труда специалистов составлял 59,7% в общей структуре фонда оплаты труда, а уже в 2017 г. данный показатель составил 44,97%. Темп роста фонда оплаты труда данный категории составил -38,39% за весь рассматриваемый период.

Стоит отметить, что только фонд оплаты труда специалистов снижался в указанный период, фонд оплаты труда рабочих составлял 18,71% в 2015г. и уже 23,4%, фонд оплаты труда руководителей также планомерно увеличивался в общей структуре фонда оплаты труда, и составлял 21,59% в 2015 г. и 31,64% в 2017 г. Данное изменение в структуре фонда оплаты труда связанно, прежде всего, с уменьшением численности специалистов.

В целом фонд оплаты труда по предприятию сократился на 22,32%, меньшему изменению подвергся фонд оплаты труда руководителей, а именно -0,09% за весь рассматриваемый период.

В таблице 16 рассмотрим среднегодовую заработную плату сотрудников предприятия в период с 2015 г. по 2017 г. По результатам таблицы 14 следует заключить, что все показатели среднегодовой заработной платы сотрудников предприятия имеют отрицательные значение, это связано в первую очередь с ежегодным сокращением численности персонала.

Таблица 14 - Среднегодовая заработная плата в 2015–2017 годах

Показатель	Значения			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 – 2016 гг.	2016 – 2017 гг.	2015 – 2017 гг.	2015 – 2016 гг.	2016 – 2017 гг.	2015 – 2017 гг.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	490675	486404	381175	-4271	-105229	-109500	-0,87	-21,6	-22,32
Среднесписочная численность работников, чел.	58	55	50	-3	-5	-8	-5,17	-9,09	-14,26
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	101518,8	106124,4	74984,4	461	-31140	-26534,4	4,54	-29,34	-24,8
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	8459,9	8843,7	6248,7	383,8	-2595	-2211,2	4,54	-29,34	-24,8

Стоит отметить резкое сокращение средней заработной платы в 2017 г., данный показатель сократился на 24,8% в период с 2015 г. по 2017 г., при этом среднесписочная численность работников предприятия сократилась лишь на 14,26% за весь рассматриваемый период.

Таким образом, фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН» 2015-2017 гг. сократился с 490675 руб. в 2015г. до 381175 руб. в 2017г., то есть на 22,3 процента. Средняя заработная плата сотрудников также сокращалась с 8459,9 в 2015г. до 6248,7 в 2017г., то есть на 26,1 процента.

Фонд заработной платы изменился в связи со следующими факторами: уменьшением численности работающих (в основном технического персонала) и уменьшением среднегодовой заработной платы одного работающего. Основная причина уменьшения численности персонала – увольнение по собственному желанию.

Как было отмечено ранее, фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН» 2015-2017 гг. сократился с 490675 руб. в 2015г. до 381175 руб. в 2017г., то есть на 22,3 процента. Средняя заработная плата сотрудников также сокращалась с 8459,9 в 2015г. до 6248,7 в 2017г., то есть на 26,1 процентов. Как следствие, это привело к снижению производительности труда. В совокупности с высоким показателем текучести персонала, представляется актуальным вопрос разработки системы оплаты труда в данной компании.

Заработная плата персонала предприятия складывается из составляющих:

Тарифная ставка (оклад). Тарифная ставка начисляется сотруднику за фактически отработанные часы в течение месяца.
Премия. Премия начисляется в зависимости от выполнения плана продаж и в зависимости от личного вклада сотрудника в общий результат.
Бонусы для работников из директорского фонда (ДФ) предприятия.

Тарифная ставка устанавливается для каждой должности за исключением руководства.

Для каждой должности устанавливается гарантированный минимум рабочих часов в месяц и максимально допустимое количество отработанных часов.

Переработки сверх максимальной величины допускаются только с согласования директора. Размеры тарифных ставок сотрудникам предприятия устанавливает генеральный директор.

При установлении / пересмотре тарифной ставки сотрудникам предприятия соблюдаются следующие принципы:

сумма начисленного заработка по тарифной ставке за полностью отработанную норму рабочего времени по Трудовому кодексу не должны быть ниже прожиточного минимума, установленного в регионе;
должен быть учтен уровень жизни в регионах;
пересмотр тарифной ставки (окладов) осуществляется не чаще 1 раза в квартал.

Выплачиваемая премия является формой материального стимулирования эффективного и добросовестного труда, а также вклада каждого конкретного работника в успешное выполнение задач, стоящих перед отдельным структурным подразделением компании.

Сотрудникам может быть выплачен бонус из Директорского фонда (ДФ). Директорский фонд формируется в виде процента от суммы начисленных окладов персонала по всему предприятию за месяц.

На размер Директорского фонда влияет выполнение плана предприятия. Бонус из Директорского фонда может быть выплачен любому сотруднику за исключением руководства. Поощрение осуществляется по субъективной оценке сотрудников руководством. При распределении Директорского фонда следует учитывать, что бонус сотрудника не может быть больше, чем 25% от начисленного ему оклада за месяц. Размер бонусов из Директорского фонда представлен в таблице 15.

Распределение Директорского фонда осуществляется по окончании месяца. При распределении фонда следует учитывать результаты труда сотрудника, эффективность выполнения своих обязанностей, выполнение обязанностей временно отсутствующих сотрудников, переработки, полезные инновации, клиенто-ориентированность сотрудника, участие в работе команды, помощь остальным участникам в достижении поставленных целей и задач.

Таблица 15 - Размер бонусов из директорского фонда

Процент выполнения плана	Бонусный процент
менее 80%	0%
от 80% до 90%	2%
от 90% до 100%	5%
от 100% и выше	10%

Таким образом, несмотря в целом на успешность управления ООО «РАШ ФОЛКЭН», существуют ряд недостатков в системе оплаты труда.

Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне.

Отсутствие поощрения инициативы персонала.

Частичное отсутствие материальной мотивации.

Как было отмечено ранее, фонд оплаты труда (ФОТ) сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН» 2015-2017 гг. сократился с 490675 руб. в 2015г. до 381175 руб. в 2017г., то есть на 22,3 процента. Средняя заработная плата сотрудников также сокращалась с 8459,9 в 2015г. до 6248,7 в 2017г., то есть на 26,1 процентов. В совокупности с высоким показателем текучести персонала, представляется актуальным вопрос разработки системы оплаты труда в данной компании.

3. Разработка предложений по повышению производительности труда на основе совершенствования механизма мотивации в ООО «РАШ ФОЛКЭН»

3.1. Разработка системы оплаты персонала с использованием грейдирования в ООО «РАШ ФОЛКЭН»

В результате проведенных анализов можно сделать вывод о том, что необходимо совершенствовать систему оплаты труда, т.к. есть вероятность, что люди могут не выдержать и уйти из организации.

Таким образом, для устранения выявленных выше недостатков следует провести грейдирование, с учетом стратегической необходимости учета уровня специальных знаний, поскольку уровень конкуренции обусловливает необходимость наличия таковых у определенных групп персонала.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании.

Проведем грейдирование персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН». За основу оценки и грейдирования должностей принята балльно-факторная методика Эдварда Хея, адаптированная под рынок труда стран СНГ. Сетка предполагает пересечение ставок двух близлежащих грейдов: ставка 1-й категории находится на уровне ставки 2-й категории следующего грейда. В результате этого специалист низшего разряда благодаря своему профессионализму может иметь даже более высокую ставку, чем специалист, находящийся в следующем разряде.

Таблица 16 - Грейдирование персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН»

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация	Грейд (от 1 до 14)	Категория (от 1 то 3)
Генеральный директор	10	1 категория
Главный энергетик	8	1 категория
Главный бухгалтер	5	1 категория
Бухгалтер	3	2 категория
Делопроизводитель	1	3 категория
Инженер	5	1 категория
Мастер 1 категория	5	1 категория
Мастер 2 категория	4	2 категория
Мастер 3 категория	3	3 категория
Машинист	3	3 категория
Слесарь по ремонту оборудования	5	2 категория
Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики	4	1 категория
Сотрудник службы информации	2	1 категория
Машинист	4	2 категория
Старший технический специалист отдела реконструкции	6	2 категория
Технический специалист отдела реконструкции	6	2 категория
Инспектор	5	1 категория

Три категории в каждом грейде дают возможность дифференцировать работников с учётом персональных качеств: ценности, значимости выполняемых работ; опыта, уровня образования, и т.д.

Рекомендации по применению категорий:

Категория 1 - для ключевых должностей и ценных сотрудников.

Категория 2 – базовые (средние) ставки с учётом рыночной стоимости должностей.

Категория 3 - на период испытательного срока и - для сотрудников с низкими аттестационными характеристиками.

В соответствии с проведенным грейдированием персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН» установим «вилки» окладов и премий для сотрудников предприятия (Таблица 17). Таким образом, рассчитав среднее значение окладной части каждого специалиста, общая сумма окладной части по предприятию составит 392500 руб. А общая сумма премиальной части – 208000 руб.

Таблица 17 - «Вилка» окладов и премий сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН», в соответствии с проведенной системой грейдирования

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация	Грейд	Количество сотрудников	Оклад, руб.	Премия, руб.
Генеральный директор	10	1	22000-26000	35000-45000
Главный энергетик	8	1	13000-15000	12000-16000
Главный бухгалтер	5	1	9000-10000	5000-7000
Бухгалтер	3	3	6000-7000	1500-2500
Делопроизводитель	1	1	5000-6000	500-1500
Инженер	5	2	9000-10000	5000-7000
Мастер 1 категория	5	4	9000-10000	5000-7000
Мастер 2 категория	4	7	6500-7500	2000-3000
Мастер 3 категория	3	20	6000-7000	1500-2500
Машинист	3	1	9500-10500	6000-8000
Слесарь по ремонту оборудования	5	1	9000-10000	5000-7000
Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики	4	1	6500-7500	2000-3000
Сотрудник службы информации	2	2	5500-6500	1000-2000
Машинист	4	1	6000-7000	1500-2500
Старший технический специалист отдела реконструкции	6	1	6500-7500	2000-3000
Технический специалист отдела реконструкции	6	2	9500-10500	6000-8000
Инспектор	5	1	9000-10000	5000-7000

Значит, общий фонд оплаты труда составит 600500 руб. (при средних значениях окладной и премиальной части для каждого сотрудника). Тем самым фонд оплаты труда увеличится по сравнению с 2017 г. на 219325 руб.

В соответствии с системой грейдирования персонала ООО «РАШ ФОЛКЭН» ее сотрудники должны получать заработную плату по новой системе и для каждого грейда должен быть разработан свой собственный социальный пакет.

Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. Трудовое законодательство определяет содержание трудового договора, заключаемого с работником организации. При этом есть обязательные и необязательные (дополнительные) условия. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) относятся к первым. Соответственно, чтобы произвести изменения, необходимо соблюсти определенную процедуру.

В данном случае мы имеем дело с изменением организационных условий труда. Поэтому в данной ситуации определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, и допускается их изменение по инициативе работодателя. Для этого с указанием причин, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. Если у работника в результате внедрения новой системы оплаты труда происходит увеличение заработка, то, как правило, с его стороны никаких нареканий не возникает. В этом случае работодатель готовит дополнительное соглашение к трудовому договору.

Сложнее ситуация, когда заработок работника в результате нововведений уменьшается. Он может не согласиться работать в новых условиях. Здесь есть два пути. Первый — убедить работника. Например, продемонстрировать возможности карьерного и, соответственно, финансового роста. Второй — действовать согласно закону. В этом случае работодатель обязан в письменной форме предложить работнику другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности.

Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех.

Использование косвенного вознаграждения в ООО «РАШ ФОЛКЭН» в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

увеличение конкурентной привлекательности компании на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;

удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;

создание благоприятного общественного мнения о компании;

возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента мотивации персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета не как «само собой разумеющихся» гарантий, а как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы мотивации персонала компании.

Примерный состав социального пакета с учетом приведенных типов льгот, а также с учетом значимости для сотрудников тех или иных льгот и компенсаций должен выглядеть следующим образом (таблица 18).

Таблица 18 - Примерный состав косвенного материального мотивирования

Вид услуг	Назначение	Кому предоставляется	Льготы
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на РМ/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Должность	Полная или частичная оплата сотовой связи Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Категория персона	Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне нее	Категория персонала	Служебный автомобиль Заказ легких закусок, напитков на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Конкретный сотрудник	Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха

Состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. В ООО «РАШ ФОЛКЭН» социальные пакеты могут формироваться за счет системы грейдирования сотрудников организации.

Далее оценим социально-экономическую эффективность разработанных мероприятий.

Рассмотрим основные типы социальных пакетов, которые следует применить для сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН» (таблица 19).

Как было отмечено ранее, состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. В ООО «РАШ ФОЛКЭН» социальные пакеты могут формироваться за счет системы грейдирования сотрудников организации.

Таблица 19 - Социальные пакеты для сотрудников ООО «РАШ ФОЛКЭН» (в год)

Грейд	Услуги					Номер Пакета
Грейд	Льготы по условиям труда	Социальные льготы	Имиджевые льготы	Индивидуальные Льготы
11-8 грейд	1. Оплата сотовой связи (2400 руб.) 2. Переносной ПК 3. Оплата представительских расходов 4. Оплата расходов на транспорт (12000 руб.)	1. Негосударственное пенсионное обеспечение 2. Обязательная медицинская страховка 3. Ценные подарки на памятные даты 4. Льготное питание (26400 руб.)	1. Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования	1. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья 3. Оплата обучения	1 (стоимость 40800 руб.)
7-6 грейд	1. Частичная оплата сотовой связи (2400 руб.) 2. Переносной ПК	1. Обязательная медицинская страховка 2. Льготное питание (26400 руб.) 3. Оказание материальной помощи	1. Питание в отдельном зале 2. Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования	1. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья 3. Оплата обучения	2 (стоимость 28800 руб.)
5-4 грейд	-	1. Обязательная медицинская страховка 2. Оказание материальной помощи 3. Льготное питание (26400 руб.)	-	1. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха	3 (стоимость 26400 руб.)
3-1 грейд	-	1. Обязательная медицинская страховка 2 Оказание материальной помощи	-	Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха	4

Таким образом, по штатным должностям в ООО «РАШ ФОЛКЭН» социальные пакеты распределились следующим образом (таблица 20).

Таблица 20 - Социальные пакеты по штатным должностям в ООО «РАШ ФОЛКЭН»

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация	Грейд (от 1 до 14)	Тип социального пакета	Стоимость (в год)
Генеральный директор	10	1	40800
Главный энергетик	8	1	40800
Главный бухгалтер	5	1	40800
Бухгалтер	3	3	26400
Делопроизводитель	1	4	0
Инженер	5	2	28800
Мастер 1 категория	5	3	184800
Мастер 2 категория	4	3	105600
Мастер 3 категория	3	3	26400
Машинист	3	4	0
Слесарь по ремонту оборудования	5	2	28800
Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики	4	2	28800
Сотрудник службы информации	2	2	28800
Машинист	4
Старший технический специалист отдела реконструкции	6	3	52800
Технический специалист отдела реконструкции	6	2	28800
Инспектор	5	3	26400
			681600

Таким образом, внедрение системы грейдирования, (увеличение фонда оплаты труда) составит 219325 руб.; социальные пакеты по штатным должностям – 681600 руб. Общая стоимость всех мероприятий составит 900925 руб.

Выгоды от внедрения системы оценки должностей:

Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность «выпросить» у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - «все в системе».
Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга «не подсказывает», но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
Легко получить ответ на вопрос: «Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?», - есть механизм оценки должности, который точно «подскажет» и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения.

3.2. Оценка повышения производительности труда на основе предложенных мероприятий

В качестве одного из методов оценки эффективности можно предложить следующую формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности по данной формуле, сделанный на ООО «РАШ ФОЛКЭН» в период проведения исследований. Снижение уровня текучести персонала определила экспертная группа предприятия.

Общее число сотрудников компании 50 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В 2017 года уволилось 7 человек.

Кт1 = 7/50 = 0,14. В результате проведения мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в июне уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/50 = =0,04

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (30 руб./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 12000 руб., и составляют 1200 руб.

Эт = 1200 * 1500 * (0,14 - 0,04) = 9360 руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 12000 руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 30000 руб.

Эоб = 12000 руб. * 2 * 3 - 30000 = 42000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

Пг = 1524 руб.

Па = 1500 руб. - средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 1500 * 20 * (0,8) = 24000 руб./м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 6000 * 3 + 42000 + 24000 * 3 = 132000 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

Таким образом, осуществление мероприятий, оговоренных выше, по совершенствованию действия социального пакета в ООО «РАШ ФОЛКЭН» повысит удовлетворенность персонала системой оплаты труда в организации.

Ранее мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта – их общая сумма составила 900925 руб.

С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту.

Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами мероприятий повлияет на повышение производительности труда в организации на 10 %. Производительность труда в 2016 году составила 760,71 тыс.р./чел., в 2017 году составила 914,02 тыс.р./чел.

Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по формуле:

Эп = Р х (П2 - П1),

где Эп - экономический результат в расчете за год;

Р — количество работников, повысивших производительность труда (50 чел.);

П1 — производительность труда в 2016 году (760,71 тыс.р./чел.);

П2 — производительность труда в 2017 году (914,02 тыс.р./чел.).

Таким образом, экономический результат от увеличения производительности труда составит:

Эп = 50 х (914,02 – 760,71) = 7665,5 (тыс.р.)

Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий.

Э =7665,5 – 900,9 = 6764,6,6 (тыс.р.)

Таким образом, годовой экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составляет 6764,6 (тыс.р.).

Также необходимо рассчитать экономическую эффективность проектных мероприятий – это относительный показатель, который рассчитывается по формуле:

Ээф = Р / К,

Рассчитаем годовую экономическую эффективность от реализации проектных мероприятий.

Ээф =7665,5/900,9 = 8,5

Поскольку годовой экономический эффект является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий ООО «РАШ ФОЛКЭН» позволит получить годовой экономический эффект в размере 6764,6 тыс.рублей. Это также повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.

Заключение

Разрабатывая систему оплаты труда, следует применять следующий принцип: оплата – достаточная, мотивирует, но не балует работников. Одна из важнейших проблем формирования системы оплаты труда состоит в том, чтоб рост оплаты труда не должен опережать темпы роста производительности (эффективности) работы.

Во второй главе работе были рассмотрены особенности системы расходов на персонал ООО «РАШ ФОЛКЭН».

В практической части был проведен анализ хозяйственной деятельности, системы оплаты труда ООО «РАШ ФОЛКЭН» и выявлены недостатки.

Несмотря в целом на успешность управления ООО «РАШ ФОЛКЭН», существует ряд недостатков в системе оплаты труда.

Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В заключительной части исследования разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Введение грейдов.

Грейдирование позволит:

установить максимально объективные Ставки (плановые зарплаты) сотрудникам.

оптимизировать издержки на зарплату.

создать базу для построения системы оплаты по результативности труда.

повысить справедливость и прозрачность системы заработной платы;

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Следует провести грейдирование, с учетом стратегической необходимости учета уровня специальных знаний, поскольку уровень конкуренции обусловливает необходимость наличия таковых у определенных групп персонала.

Реализация предложенных мероприятий ООО «РАШ ФОЛКЭН» позволит получить годовой экономический эффект в размере 6764,6 тыс.рублей. Это также повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.

Таким образом, предложенные мероприятия совершенствуют существующую систему оплаты труда ООО «РАШ ФОЛКЭН».

Список литературы

Алпатова Н.Г. Аудит расчетов по оплате труда / Н.Г.Алпатова, Н.Ю. Шорникова. – М.: Юнити Дана, 2012. – 88 с.
Армстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М.Армстронг, Т. Стивенс. – Днепропетровск.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – 512 с.
Бакина С.И. Оплата труда. Организация, учет, налогообложение / С.И. Бакина. – М.: Вершина, 2015. – 160 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 152 с.
Волгин Н.А. Оплата труда и проблемы ее регулирования / Н.А. Волгин, Т.Б. Будаев. – М.:Альфа-Пресс, 2014. – 200 с.
Волгин Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика. Учебное пособие / Н.А. Волгин, О.Н. Волгина. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 508 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М. 2009. – 320 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М. 2009. – 511 с.
Климова М.А. Оплата труда. Вопросы и ответы / М.А. Климова. – М.: Библиотечка «Российской газеты», 2014. – 192 с.
Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом / Б.Г. Мазманова. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 438 с.
Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 368 с.
Макарова Е. Основные принципы построения и организации системы оплаты труда / Е. Макарова. – М.: КноРус, 2010. – 64 с.
Мосейчук А.М. Антикризисные рекомендации работодателю по оплате труда / А.М. Мосейчук. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 128 с.
Оплата по результату. Из опыта оплаты персонала в США / Под ред. П. Чингоса. – М.: Диалектика, 2016. – 406 с.
Сальникова Л. Оплата труда. Порядок, правила и исключения / Л. Сальникова. – М.: Вильямс, 2012. – 192 с.
Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 340 с.
Скляревская В.А. Экономика труда. Учебник / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 304 с.
Сперанский А. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования / А. Сперанский, Н. Драгункина. – М.: Научная книга, 2012. – 192 с.
Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 552 с.
Шабанова Г.П. Нормирование, оплата, мотивация труда / Г.П. Шабанова. – М.: Глаголь, 2014. – 192 с.
Яковлев Р.А. Оплата труда в организации / Р.А. Яковлев. – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2010. – 528 с.
Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда. Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей / Т.Г. Яковлева. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 168 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С. 25-27
Кузнецова Я.В. Совершенствование организации оплаты труда работников предприятия / Я.В. Кузнецова // Молодой ученый. – 2016. – № 1. – С.369-374
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 5. – С.10-11
Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2012. – № 7. Т.1. – С.119-121

Приложение 1

Инструменты мотивации для сотрудников

Когда у компаний есть несчастные, немотивированные сотрудники, производительность и трудовые отношения могут пострадать в результате. По этой причине компании часто тратят много энергии, пытаясь выяснить, как лучше всего мотивировать своих сотрудников. Инструменты, используемые компаниями для мотивации сотрудников, в конечном счете зависят от динамики всей рабочей силы сотрудников.

Типы инструментов

Инструменты для мотивации сотрудников подразделяются на две основные категории. Первая внешняя или внешняя. Эти инструменты касаются физических или денежных вознаграждений, таких как бонусы или уход за детьми. Вторая категория - внутренняя или внутренняя. Эти награды отвечают психологическим или индивидуальным потребностям сотрудников, например, чувствам валидации или гордости за хорошо выполненную работу. Хотя многие компании сосредоточены на внешних мотивах, решение внутренних мотиваций не менее важно, потому что внешние стимуляторы со временем становятся менее эффективными.

Пример: расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей является внутренним мотиватором. Компании могут наделять сотрудников полномочиями, предоставляя им индивидуальные обязанности и полномочия принимать хотя бы базовые решения. Они также могут мотивировать сотрудников, поощряя их как можно более творческие и инновационные. Эти методы позволяют сотрудникам чувствовать себя активными участниками компании, которые способны внести что-то значимое. Когда сотрудники чувствуют, что они являются частью компании, они, скорее всего, будут двигаться к целям компании.

Пример: самосовершенствование

Самосовершенствование позволяет сотрудникам получать обучение или занятия, которые им необходимы, чтобы быть лучше на их рабочих местах. Это мотивирует сотрудников двумя способами. Во-первых, это показывает сотрудников, которые, по мнению компании, способны достичь дополнительных навыков или информации. Он также предоставляет информацию, которая часто может вдохновлять новые концепции или продукты. Менее распространенные формы самосовершенствования могут включать в себя возможности для медитации или физических упражнений, которые могут заставить человека чувствовать себя более умственно и подготовленным.

Пример: улучшение жизни

Некоторые сотрудники не справляются или не соглашаются с изменениями или инструкциями компании из-за того, что происходит в их жизни. Например, одна мать, пытающаяся манипулировать работой и родительством, может оценить гибкое планирование или способность работать из дома. Компании, которые учитывают эти факторы, могут снизить стресс для своих сотрудников и, следовательно, получить лучшие результаты работы.

Нижняя линия

Каждый сотрудник - человек с очень разными желаниями, потребностями и личностными качествами. То, что мотивирует одного сотрудника, не обязательно мотивирует другого. По этой причине компании, которые хотят мотивировать всех сотрудников, должны узнать их и изменить те мотиваторы, которые они используют. Компании не должны предполагать, что внешних мотиваторов достаточно; они должны использовать внутренние мотиваторы, такие как похвала и признание в дополнение к традиционным повышениям заработной платы и аналогичным преимуществам.

Методы повышения мотивации

Повышение мотивации на рабочем месте может помочь повысить производительность, повысить моральный дух и повысить производительность. В то время как разные мотиваторы работают для разных типов сотрудников, существует несколько общих методов для привлечения сотрудников к работе и активизации их работы. Если вы сомневаетесь, спросите сотрудников, что вы можете сделать для них, чтобы помочь им почувствовать себя более мотивированными в отношении их профессиональной настройки.

Творческая положительная рабочая среда

Мотивируйте сотрудников, придавая им оптимистичную, позитивную рабочую среду. Поощряйте совместную работу и обмен идеями и убедитесь, что у сотрудников есть инструменты и знания, чтобы хорошо выполнять свою работу. Быть доступным, когда сотрудники нуждаются в вас, чтобы быть зондирующей доской или медиатором споров. Устранить конфликт, поскольку он возникает, и предоставить сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо.

Назначать цели

Помогите сотрудникам стать мотивированными, помогая им устанавливать профессиональные цели и задачи. Это не только дает сотрудникам что-то, к чему нужно стремиться, но и к вашим преимуществам в бизнесе, когда цели привязаны к корпоративным взносам. Убедитесь, что цели являются разумными и достижимыми, поэтому сотрудники не обескуражены. Поощряйте их, когда они достигнут заметных вех.

Предоставлять стимулы

Повысьте мотивацию, создав стимулы для работы. Вы можете создавать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника или поощрения команды, чтобы мотивировать сотрудников как группу. Финансовые стимулы могут включать денежные призы, подарочные карты или подарочные сертификаты в ресторане. Нефинансовые стимулы могут включать дополнительные дни отпуска, сжатые рабочие недели или выбор офисных площадей или парковочных мест.

Признать достижения

Отмечайте достижения сотрудников благодаря вознаграждениям служащих месяца или звездных исполнителей. Сделайте большую работу из достижений, отпраздновав на собраниях персонала. Печатать сертификаты или выгравировать бляшки, выпустить пресс-релиз или опубликовать уведомление на веб-сайте вашей компании. Признайте достижения команды, а также индивидуальные усилия.

Доля прибыли

Мотивируйте сотрудников с помощью программы распределения прибыли. Таким образом, сотрудники увеличивают свои доходы, когда они помогают вам увеличить ваши расходы. Этот подход одновременно способствует коллективной постановке целей и командной работе. Это также дает сотрудникам чувство гордости за собственность и может улучшить производительность и сократить оборот, а также повысить моральный дух.

Поиск сотрудников

Регулярно осматривайте сотрудников об уровне удовлетворенности. Вы можете проводить анонимные опросы или нанимать независимую сторону для проведения формальной фокус-группы. Это поможет вам поймать потенциальных нарушителей морали, прежде чем они выйдут из-под контроля. Высказывание вклада сотрудников также показывает сотрудникам, что вы заботитесь о своих мнениях и хотите постоянно улучшать условия труда.

Обеспечить профессиональное обогащение

Поощрять сотрудников продолжать свое образование или участвовать в отраслевых организациях. Предоставьте компенсацию за обучение или отправьте сотрудников на мастер-классы и семинары по навыкам. Если работник мотивирован на продвижение по карьерной лестнице, предлагайте наставничество и возможности затенения работы, чтобы держать их в центре внимания. Продвигайте изнутри, когда это возможно, и создавайте возможности для того, чтобы помочь сотрудникам развиваться с профессиональной точки зрения.

Приложение 2

Девять типов сотрудников - и как их мотивировать

Лидеры часто инстинктивно знают, что если вы хотите, чтобы персонал был их лучшим, им нужна правильная мотивация. И эти чувства верны: исследования группы Hay показали, что высокопоставленные сотрудники на 50% чаще превышают свои целевые показатели.

Убедительно, что это иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации и гигиены Герцберга , доказательства свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно касается денег.

По мнению мотивационного эксперта Джеймса Продакса, у нас есть своя уникальная смесь мотиваторов . Определив эти девять мотиваторов в своей команде и адаптировав свой стиль руководства к каждому сотруднику, вы сможете лучше задействовать персонал, чтобы преуспеть в своих ролях. Вот девять типов работников:

Защитник

Этот рабочий ищет безопасность, предсказуемость и стабильность. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации, дающие четкие роли с установленной рутиной и карьерными путями. Усиление их мотивации предполагает регулярное общение.

Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками - особенно хорошие новости об организации и ее действиях. Получение точной информации часто очень мотивирует их. Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в цикле. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, что вы ожидаете от них, свяжите достижение цели с безопасностью и поддержите их через периоды перемен. Награда и ценность их лояльности и верного служения.

Друг

Они ищут принадлежности, дружеские отношения и взаимопонимания. Этот работник любит организации и роли с сильным командным духом, отличными социальными действиями и возможностями помогать другим. Они мотивированы, когда они чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду - им нравятся социальные события, персонализированный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят это, если вы публично торгуете ими. Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» И убедите их в своей уверенности.

Звезда

Они ищут признание, уважение и социальное уважение. Им нравятся видимые льготы, которые ссылаются на их позицию, четкие иерархические структуры, названия рабочих мест и возможность сиять. Мотивируйте их с наградами и статусом. Приобретите их потребность, чтобы их узнали, вовлекая их в проекты, обеспечив четкую карьерную прогрессию и регулярно анализируя их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы, и они любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, вознаграждайте их видимым образом.

Директор

Они ищут власть, влияние и контроль над людьми и ресурсами. Этот тип сотрудников любит руководящие или руководящие роли с четкой и заметной ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение и карьерные перспективы. Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдет для них возможности для их заместителя - им нравится растягиваться. Дайте им должность, которая отражает власть - они найдут это мотивирующее. Обучение или коучинг, чтобы помочь им достичь, дает им толчок.

Строитель

Ищет деньги, материальное удовлетворение и жизнь выше среднего. Им нравится, что производительность и вознаграждение сильно связаны, привлекаются к профессиям со средней зарплатой и видимыми маршрутами продвижения. Это тип одного сотрудника, который сильно мотивирован денежными и материальными льготами. Они активизируются, когда у них есть четкая карьера и план, регулярные обзоры прогресса и растущая ответственность. Вам нужно установить четкие цели и связать их с наградами, особенно с финансовыми. Привлекайте их дух соревнований с играми, спортивными мероприятиями и соревнованиями - все это повысит их мотивацию.

Эксперт

Этот сотрудник ищет знания, мастерство и специализацию. Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и мотивируются средами, в которых личное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их мотивационная горячая кнопка - это обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением. Они мотивированы амбициозными целями и являются руководством или наставником для других, поскольку им нравятся возможности поделиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связаться с другими экспертами и еще больше повысить свой опыт.

Создатель

Ищет инновации, креативность и изменения. Им нравится решение проблем, разработка работ на передний край, инновационные организации или сложные среды. Вовлекайте их в создание идей, давая им проблемы для решения и проекты, требующие оригинальности. Признайте их творчество, вознаграждая их за инновации. Не ставьте их в рутинную роль слишком долго, так как они легко становятся скучно и становятся быстро демотивированными. Чем более стимулирующая среда вы можете обеспечить, тем лучше; встряхивая офис и создавая пространство для мозгового штурма, дает им толчок.

Дух

Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, предлагающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и использовать свое усмотрение. Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Поддержите их, чтобы понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию. Быть четкими и конкретными в отношении своих целей; избегайте микроуправления, но создавайте четкие границы, чтобы дать им свободу, в которой они нуждаются.

Поисковик

Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию. Они любят целенаправленные организации и мотивированы обучением, заботой ориентированных ролей и проектов, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главными мотивами являются похвалы и регулярная обратная связь. Они активизируются путем увязки своих целей с более широкими командами или организационными целями и получения отзывов о том, как они влияют. Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть большую картину.

Идентификация типов

Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как Motivational Maps, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде. Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что заставляет их сотрудников тикать и как им нужно вести себя, чтобы исправить уровни энергии.