Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Содержание:

Введение

Актуальность. Современный менеджмент с каждым днем все большее внимание уделяет вопросам мотивации деятельности человека, поскольку именно эффективная политика мотивации трудовых ресурсов компании способна привести компанию к расцвету ее деятельности. Основополагающая идея мотивации персонала компании кроется в достижении максимального результата от правильной организации труда персонала в компании, что, безусловно, способствует повышению общих результатов деятельности компании, и ее доходов. Необходимо осуществлять грамотную политику кадров в компании, которая должна учитывать баланс в соотношении стимулов и потребностей работников, влияющих на их последующую работоспособность, а значит и оказывающих прямое влияние на развитие компании в современных условиях. В арсенале компаний на сегодняшний день находится достаточное количество инструментов стимулирования работников, включающие в себя не только финансовые инструменты, но и прочие методы вознаграждения персонала за эффективную трудовую деятельность на благо компании.

Целью работы является изучение мотивации персонала на примере ООО «ПИРАМИДА-Групп» и разработка рекомендаций, направленных на ее совершенствование в целях повышения производительности труда.

Задачи работы:

исследовать сущность мотивации;
исследовать процесс построения системы мотивации персонала на предприятии;
дать оценку политики мотивации персонала в ООО «ПИРАМИДА-Групп»;
разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «ПИРАМИДА-Групп»;
рассчитать планируемый рост производительности труда персонала в результате внедрения предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является ООО «ПИРАМИДА-Групп».

Предметом исследования выступает система мотивация в ООО «ПИРАМИДА-Групп» и ее влияние на производительность труда работников.

Методической основой для изучения темы работы послужили различные источники информации: монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий средств массовой информации, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, информационные ресурсы сети Интернет.

В работе использовались следующие методы: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа и комплексного подхода, метод наблюдения, логический анализ, методы диагностики мотивов трудовой деятельности.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты методы мотивации персонала организации

1.1 Сущность мотивация персонала организации

Рассматривать мотивационную политику компании, направленную на улучшение работоспособности кадров компании и эффективное использование трудовых ресурсов, невозможно без изучения трех основных звеньев, составляющих основу любой мотивационной политики. К таковым понятиям относятся такие, как потребности, мотивы и стимулы^[1].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду^[2].

Рисунок 1 - Виды мотивации^[3].

Мотив представляет собой совокупность стимула и потребности человека^[4]. Стимул есть инструмент (рычаг) для появления в дальнейшем мотива. Чтобы стимул трансформировался в мотив, человек должен уметь реагировать на них правильно. Использование стимулов для мотивирования деятельности человека получил наименование процесса стимулирования деятельности человека, который может находить сове выражение в проявлении самых различных форм^[5].

Для того, чтобы человек удовлетворил свои наивысшие потребности, он должен удовлетворить свои самые простые (низшие) потребности, подготавливая тем самым почву для будущих действий по достижению наивысших потребностей. Самая простая модель процесса мотивации человека (личности) представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Процесс мотивации человека (личности) ^[6]

Модель мотивации персонала на предприятии есть совокупность принципов и факторов, которые взаимосвязаны и являются основой для последующего побуждения работников компании к более продуктивному труду как при работе в группе, так и при работе каждого отдельного работника.

На сегодняшний день в мировой и отечественной практике управления персоналом и мотивировании деятельности персонала компании существует огромное количество моделей управления мотивацией^[7]. Так, например, мотивационная модель иерархии потребностей, разработанная психологом Маслоу, включает в себя следующие параметры:

самореализация работника;
открытие новых возможностей у работника, позволяющих выработать некий автоматизм действий при осуществлении трудовых обязанностей;
стремление к признанию заслуг при выполнении трудовой деятельности работника;
стремление к авторитету в коллективе и перед непосредственным руководителем компании;
налаживание социальных контактов внутри компании;
безопасность труда;
социальное обеспечение работников компании;
удовлетворение потребностей работника, начиная от низших основных (питание, жилье, одежда) и до самых главных (достижение определенного социального статуса в обществе, на работе)^[8].

Все потребности человеческой личности можно условно разделить на несколько групп, среди которых выделяют потребности социальной направленности, потребности в уважении и потребности в самоуважении.

Социальные потребности работника сводятся к тому, что работник получает общение с коллегами при выполнении своих рабочих (профессиональны) обязанностей, что удовлетворяет потребность работника в социуме. Здесь важным процессом является и создание общего коллективного духа и атмосферы, которая будет настраивать коллектив компании на плодотворное сотрудничество и развитие^[9].

Что касается потребностей в уважении личности, то каждому работнику важно иметь все необходимые условия для повышения собственной квалификации^[10].

А если говорить о потребностях работника в самовыражении, то при выполнении работником компании своих профессиональных трудовых обязанностей раскрыть свои дополнительные возможности, свой творческий потенциал. В таком случае работник стремится к открытию новых горизонтов в своей трудовой деятельности^[11].

Каждое отдельное государство имеет свою национальную систему мотивации труда работников компаний, однако модели используются абсолютно разные или смешанного типа, поскольку это в первую очередь связано с менталитетом каждого отдельного государства^[12]. Российская действительность показывает следующую картину отличий, по сравнению со странами запада, например:

использование на предприятиях единственной модели управления с помощью метода кнута и пряника. Однако нельзя говорить о том, что и сейчас, в настоящее время эта модель не используется на российских предприятиях;
российские модели мотивации работников все-таки слабо адаптируются под новые условия, предпочитая использовать в своей работе уже устоявшиеся принципы мотивации сотрудников компаний, которые закрепляются российским законодательством; то есть западные страны помимо применения в своей деятельности законодательных актов, которые гарантируют определенные права работников, все же большее внимание уделяют неформальной стороне рабочего процесса – установлению контактов между отдельными работниками или группами работников, налаживанию отношений между руководством компании и ее сотрудниками, создание благоприятной моральной атмосферы^[13];
российские работодатели использовали одинаковый подход к определению должностных окладов сотрудников, занимающих одинаковое положение работников на предприятии, исходя из обязанностей каждого из них, однако, не учитывала при этом отношение самого работника к выполнению своих должностных обязанностей и не учитывала вклад каждого отдельного работника в общее дело^[14];
вклад работников в общее дело оценивался чисто номинально, что не вызывало энтузиазма у работника к самовыражению или выделению из коллектива;
отсутствие понимания в необходимости дополнительной мотивации к развитию работника. Так, например, до недавнего времени на территории российского государства не было принято закреплять за одним работником несколько разных должностей^[15];
российская действительность показала наглядным способом то, что на предприятиях, при достижении коллективного социального блага, этим благом пользуются абсолютно все работники в абсолютно одинаковой степени, хотя их заслуги совершенно разные;
российская модель мотивации работников в осуществлении ими своих должностных обязанностей входит блок моральных стимулов, которых нет в других странах.

Таким образом, применяя на практике модели мотивации необходимо творчески осмысливать ее основные положения и учитывать специфику мотивационного процесса в России^[16].

1.2. Методы и виды мотивации персонала

Методы мотивации можно классифицировать по нескольким признакам, представленным на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации^[17].

Методы мотивации

По основным группам потребностей

Материальная

Трудовая

Статусная

По способам мотивации

Нормативная

Принудительная

Стимулирующая

По источникам возникновения

Внутренняя

Внешняя

По направленности на достижение целей предприятия

Положительная

Отрицательная

Рисунок 3 – Методы мотивации^[18]

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой^[19]. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника^[20].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда^[21]. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения^[22].

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов^[23].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[24].

Выводы

Мотивация при осуществлении процедуры управления персоналом на любом предприятии представляет собой процесс запуска личных мотивов работников компании и создания такой системы стимулов, которая бы дала направление работнику двигаться в одну сторону с компанией – работодателем. То есть, в конечном счете, будет побуждать работников к эффективности своего труда, своих трудовых обязанностей.

Главной, основополагающей целью любого процесса мотивации является создание определенных условий, которые бы толкали работника в нужном направлении и способствовали бы эффективности труда работника компании.

Весь процесс мотивации работника может быть условно поделен на несколько этапов, к которым относятся этап выявления потребностей работника, создание базы и развитие мотивации для работника на предприятии, управление мотивами и стимулами работников при достижении ими поставленных целей, а если потребуется проведение корректировочных мероприятий по изменению мотивационной политик компании в отношении одного или нескольких работников.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «ПИРАМИДА-Групп»

2.1. Общая характеристика ООО «ПИРАМИДА-Групп»

ООО «ПИРАМИДА-Групп» является крупной торговой компанией, занимающейся дистрибьюцией различных видов товаров (чайной продукции; печенья, шоколада, жевательной резинки; кормов для животных).

В организации существует ряд проблем, которые можно разрешить с помощью правильного мотивирования персонала.

Для начала проанализируем основные показатели организации.

Таблица 1

Основные экономические показатели

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Наименование	1 пол. 2014	2 пол. 2014	1 пол. 2015		2 пол. 2015	1 пол. 2016	2 пол. 2016
Выручка от реализации (тыс. руб.)	90000	89000	95000		98000	100000	105000
Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.)	76500	75650	80750		83300	85000	89250
Чистая прибыль (тыс. руб.)	10800	10680	11400		11760	12000	12600
Рентабельность продаж %	1,5	1,5	1,7		1,8	1,9	2
Кредиторская задолженность (тыс. руб.)	80000	82000	82000		85000	86000	89000
Дебиторская задолженность (тыс. руб.)	50000	52890	54000		55789	57987	60000
Уровень брака (%)	0,3	0,3	0,3		0,4	0,4	0,5
Доля постоянных клиентов (%)	-	95		-	93	-		91
Средняя сумма заказа (чека), тыс. руб.	10,620	10,502		11,210	11,564	11,800		12,389

На основании представленных данных в таблице 1, можно увидеть, что выручка от реализации продукции в 2016 г. возросла, по сравнению с 2014 г., на 15 000 тыс.руб., а чистая прибыль в 2016 г. увеличилась на 1 800 тыс.руб., по сравнению с 2014 г. Это говорит о положительной динамике.

Рисунок 4 – Динамика выручки и прибыли

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Далее проанализируем актуальность продуктов компании ООО «ПИРАМИДА-Групп» в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Для этого построим Матрицу БКГ.

Рисунок 5 - Матрица БКГ для продукции компании

ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Можно сделать вывод, что компания ООО «ПИРАМИДА-Групп» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

2.2. Анализ кадрового состава

Динамика численности персонала организации представлена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2016 г. от
	численность			2014		2015
	2014	2015	2016	чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители	3	3	3	-	-	-	-
Специалисты	14	14	16	-	-	2	14,29
Прочие служащие	4	4	4	-	-	-	-
Итого	21	21	23	-	-	2	9,52

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что в 2016 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателями 2014-2015 г.г. на 2 работников (или на 9,52 %); прирост обеспечен увеличением численности специалистов.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту представлен в таблице 3.

Таблица 3 Качественный состав персонала по возрасту за 2015-2016 гг.
Показатель групп персонала по возрасту, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель групп персонала по возрасту, лет	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 20 лет	1	1	4,80	4,3
от 20 до 30 лет	10	9	47,6	39,15
от 30 до 40 лет	6	9	28,6	39,15
от 40 до 50 лет	1	2	9,5	8,65
от 50 до 60 лет	1	2	9,5	8,65
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 3 следует, что в основе организации трудится молодежный коллектив, удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет в 2016 г. 39,15%. Сотрудников в возрасте 30-40 лет такое же количество. Данная группа обладает к тому же опытом работы.

Сведения о трудовом стаже работников приведены в таблице 4.

Таблица 4

Сведения о трудовом стаже работающих в ООО «ПИРАМИДА-Групп» за 2015-2016 гг.

Показатель стажа работы персонала, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель стажа работы персонала, лет	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
до 1 года	1	2	4,8	8,7
от 1 до 3 лет	12	8	57,1	34,8
от 3 до 5 лет	1	9	9,5	39,1
от 5 до 10 лет	1	2	9,5	8,7
Свыше 10 лет	4	2	19,1	8,7
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 4 видно, что в организации значительно увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Данные об образовании персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сведения об образовании персонала за 2015-2016 гг.

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель	2015 г	2016 г	2015 г	2016 г
Высшее, в том числе профильное	17 8	19 8	80,95 38,10	82,61 34,78
Среднее профессиональное	3	3	14,29	13,04
Среднее	1	1	4,76	4,35
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 5 видно, что большая часть персонала имеет высшее образование. Причем, за 2016 г. удельный вес работников с высшим образованием возрос на 1,66 п.п. и составил 82,61 %. Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2016 г. Если сравнивать данный показатель с 2015 г., то можно отметить его снижение на 3,32 п.п. Это свидетельствует, что работники, принятые на предприятие в 2016 г., не имеют профильного образования.

Особое значение в деятельности организаций имеет текучесть кадров. Рассмотрим изменение данного показателя в таблице 6.

Таблица 6

Анализ текучести кадров ООО «Аэлита» за 2015-2016 гг.

Показатель количества персонала, чел.	Величина показателя		Изменение показателя
Показатель количества персонала, чел.	2015 г	2016 г	Абс. (+/-)	Темпы роста, %
Принятых	5	4	-1	80,00
Уволенных	7	2	-5	28,6
Среднегодовая численность	21	23	2	109,5
Текучесть кадров	33,3	8,7	-24,6	-

Как видно из таблицы 6, текучесть кадров в 2016 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2016 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.3. Анализ действующей системы мотивации в компании

Показатели текучести кадров, свидетельствуют о наличии проблем на уровне управления персоналом. Мы полагаем, что данные проблемы связаны с отсутствие системы мотивации персонала.

Проведённый SWOT-анализ показал:

уровень заинтересованности рядовых сотрудников в развитии предприятия низкий;
высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров;
часто происходят конфликты на почве отсутствия чётких критериев по выполнению работы, а так же по поводу измеримости проделанной работы.

Анализируя работу в компании, мы пришли к выводу, что единственным рычагом стимулирования, на сегодняшний день, является заработная плата. Но денежное вознаграждение не может являться мотивирующим фактором

Обозначим проблемы в системе мотивации, существующие в компании ООО «ПИРАМИДА-Групп», и опишем способы их решения. Для этого рассмотрим таблицу 7.

Таблица 7

Выявленные проблемы ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Проблема

Решение

1. Отсутствие чётких критериев по выполнению работы

2. Конфликты на почве отсутствия измеримости проделанной работы

3. Отсутствие взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него

4. Отсутствие должного внимания к системе мотивации торговых представителей, и всех сотрудников организации в целом

5. Высокая текучесть кадров среди торговых представителей

1. Прописать критериальную базу (плановые показатели) по каждому отделу ООО «ПИРАМИДА-Групп»

2. Разработать систему бонусов по выполненным работам

3. Усовершенствовать систему мотивации для работников компании

Рассмотрим причины ухода работников из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп».

Рисунок 6 - Причины ухода работников

из ООО «ПИРАМИДЫ-Групп»

Самый высокий показатель на пункте «Низкий уровень работы с персоналом (не эффективная система мотивации)». Так как в ООО «ПИРАМИДА-Групп» ключевыми игроками являются торговые представители, и от них зависит весь сбытовой процесс, изменения в системе мотивации начнутся именно с этой группы работников.

2.4. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Для того, чтобы ввести систему мотивации для торговых представителей, необходимо модернизировать должностную инструкцию (Приложение 1), так как при рассмотрении её была выявлена некоторая недосказанность, которую необходимо было пояснить.

Теперь прокомментируем рекомендации, которые, на наш взгляд, будут являться наиболее эффективными.

1) Разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела.

По нашему мнению, каждый работник должен иметь некую памятку (должностную инструкцию), в которой будут прописаны все его обязанности, чтобы не было несанкционированного делегирования полномочий от старших и опытных работников, новичкам и младшим по должности. В критериальную базу также необходимо включить размер выплат за ту или иную работу, которая даётся сотруднику, чтобы не создавалось лишних вопросов по поводу номинальной заработной платы.

2) Создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей.

Таблица 8

Критерии начисления премии

Критерий	Стоимость критерия, в рублях
1	2
Выполнение прописанного минимума в месяц (115000 руб.)	20500

Продолжение таблицы 10

1	2
Своевременное выполнение плана	2000
Безошибочное выполнение работы	5000
Перевыполнение плана на 20000 руб.	10500
Перевыполнение плана на 26000 руб.	11500
Перевыполнение плана на 35000 руб.	13500
Перевыполнение плана на 50000 руб.	18500
Привлечение новой точки сбыта	25000

Благодаря подобной памятке, у торговых представителей будет гораздо меньше вопросов по начислению заработной платы, путём начисления системы бонусов.

3) Определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума.

Льготами за перевыполнение плана являются бесплатные билеты в кино, театр или цирк.

4) Введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника.

Таблица 11

Табель учёта трудоёмкости работника, за 1 месяц

Ф.И.О, должность

Оклад

Премия

Премия в рублях

Дополнительные бонусы

(отгул и т.д.)

Обратная связь от руководителя о работе сотрудника

Критерий

С помощью данной таблицы, руководитель сможет эффективнее проработать процедуру взаимодействия с персоналом.

5) Повышение квалификации персонала, в счёт средств компании.

Каждый год руководители подразделений, по итогам работы сотрудников, будут выбирать группу людей, которые пройдут курсы повышения квалификации. Из каждого отдела будут выбраны по одному наилучшему и наихудшему работнику. Они то и станут проходить курсы по повышению квалификации.

6) Внедрение системы поощрения по интересам.

По итогам месяца, будут выделены те сотрудники, которые привнесли наибольший вклад в работу. В качестве дополнительного поощрения им будут предложены некоторые преференции: освобождение от 1 рабочего для или некоторых часов (в зависимости от уровня сложности произведённой работы).

Применив данные рекомендации, компания сможет решить ряд проблем, описанных выше.

Касаемо торговых представителей, для них необходимо использовать все методы мотивации. Разработка подобных мероприятий должна касаться не только положительных сторон, но также и отрицательных.

в течение трёх месяцев, торговый представитель обязан принести компании ещё 1 новый договор о поставке продукции в новую точку (размер поставки и количество единиц не имеет значения);
по завершении 3 месяцев, работника, не выполнившего условия, которое описано выше, штрафуют (будь то лишение премии или отсутствие заслуженного отдыха):
через 6 месяцев, с учётом продолжения неэффективной работы, торговый представитель будет уволен.

2.5. Оценка экономической эффективности внедрения новой системы мотивации

Для того чтобы оценить экономическую эффективность проекта, сделаем необходимые расчёты.

В рамках оценки эффективности, упор будет идти на расчёт эффективности деятельности торговых представителей, так как у них самая важная задача, от которой зависит вся деятельность организации.

Для того чтобы мы могли просмотреть данные в динамике, установим минимальные плановые величины, каких мы бы хотели добиться:

текучесть кадров необходимо уменьшить в два раза;
количество отобранных кандидатов также сократить вдвое;
увеличить производительность труда на 1,5%.

Вначале определим отдельные показатели эффективности:

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э_т=З_н*Р(К_т1-К_т2)

Таблица 12

Расчет эффекта от снижения текучести кадров

Показатель	Значение до внедрения	Значение после внедрения (плановый показатель)
З_от - затраты на отбор персонала, на 1 человека (з/п работка кадровой службы + издержки на анкетирование, руб.)	33500	33500
Р_от - количество отобранных кандидатов (человек)	22	11
Р - среднесписочная численность работников (человек)	137	137
Р_ув- число уволенных работников (человек)	29	15

З_н = З_от/Р_от= 33 500/22 = 1 522,7 руб.;

К_т1 (коэффициент текучести) =Р_ув/Р = 29/137 = 0,2 %;

К_т2 (коэффициент текучести) = Р_ув/Р = 15/137 = 0,11 %;

Э_т=З_н*Р(К_т1-К_т2) = 1 522,7*137(0,2*0,11) = 4 589,4 руб.

Вывод: как видно из расчётов, коэффициент текучести уменьшился на 0,09%, что даёт экономию на 4 589,4 руб. в месяц.

2) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁)

Таблица 13

Расчет эффекта от роста производительности труда

Показатель	Значение до внедрения	Значение после внедрения (плановый показатель)
Д_м - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц	21	21
О_п- объем производства за день (руб.)	75000	115000
Р - среднесписочная численность торговых представителей (человек)	24	24

П₁ – (производительность труда) = О_п/(Д_м*Р) = 75 000/(21*24) = 148,8 руб./день на 1 человека;

П₂ – (производительность труда) = О_п/(Д_м*Р) = 115 000/(21*24) = 228,2 руб./день на 1 человека;

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁) = 24*21* (228,2 - 148,8) = 40 068 руб.

Вывод: как мы можем заметить, производительность труда на 1 торгового представителя увеличилась 79,4 руб./день, а в общей степени возросла на 40 068 руб.

3) Суммарная эффективность:

Пример - Э_с= Э_п +Э_т

Э_с= 4 589,4 руб. + 40 068 руб. = 44 657,4 руб.

Вывод: 44 657,4 руб. – это экономия денежных средств в месяц, в условиях минимальных плановых показателей. Данные сэкономленные средства мы можем использовать в качестве премиального фонда, который нам необходим для реализации методов системы мотивации.

Вывод

Делая вывод работе, мы можем прописать следующие рекомендации:

необходимо ввести следующие методы стимулирования: разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела; создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей; определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума; введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника; повышение квалификации персонала, в счёт средств компании; внедрение системы поощрения по интересам.
производить расчёт экономической эффективности данного проекта не реже чем 1 раз в месяц;
поддерживать разработанную систему мотивации, и привносить в неё коррективы, согласно будущим условиям.

Заключение

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

В работе выявлены проблемы мотивации персонала ООО «ПИРАМИДА-Групп».

Делая вывод работе, мы можем прописать следующие рекомендации:

необходимо ввести следующие методы стимулирования: разработка чётких критериев по выполнению работы сотрудников каждого отдела; создание определённых нормативов выработки (конкретного минимума) для торговых представителей; определение поощрения за перевыполнение прописанного минимума; введение табелей учёта соответствия выполненной работы и заработанным вознаграждением на каждого сотрудника; повышение квалификации персонала, в счёт средств компании; внедрение системы поощрения по интересам.
производить расчёт экономической эффективности данного проекта не реже чем 1 раз в месяц;
поддерживать разработанную систему мотивации, и привносить в неё коррективы, согласно будущим условиям.

Список литературы

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2014. - № 2. - С.82-84.
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2010.
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2014.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014.
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5. - С.123-127.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2015.
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2010.
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2011.
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011.
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2015.
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2014.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Должностная инструкция торгового представителя
(супервайзера) (выписка)

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О. ________________
«________»_____________ ____ г.

Торговый представитель выполняет следующие должностные обязанности:

2.12. Проводит анализ рынка, с целью нахождения новых сетей потребителей.

2.13. Выполнять установленный минимум объёма продаж, равный115000 руб./день

3. Права торгового представителя

Торговый представитель имеет право:

3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

3.5 Получать премиальные бонусы за привлечение новых клиентов или перевыполнение плана.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2015. – С. 65. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 13. ↑
Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2011. — 704 с. ↑
Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 25. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 27. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2011. – С. 29. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 47. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 27. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 71. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2014. - № 2. - С.82-84. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2014. - № 2. - С.82-84. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5. - С.123-127. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 88. ↑
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014 – С. 87. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2014. - № 2. - С.82-84. ↑
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 112. ↑
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону.: МарТ, 2014. – С. 102. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5. - С.123-127. ↑
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. - Ростов н/Д: МарТ, 2014. – С. 102. ↑
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 78. ↑