Содержание:

Введение

Актуальность темы данной курсовой работы объясняется взаимозависимостью мотивации и дальнейшей успешной деятельности компании. В современное время руководители ведущих компаний страны и мира нацелены на изучение многих различных психологических и организационных нюансов. Они заинтересованы в повышении эффективности сотрудников, создавая условия, не только для того, чтобы сотрудники работали в полную силу, но и стремились к развитию своего профессионального потенциала. Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Рассуждая об эффективности компаний на рынке, руководители могут делать ставку на внедрение новых технологий, на заключения выгодных партнерских договоров, на маркетинговые стратегии и пр.

Но, каким бы успешным не был бизнес-проект компании, главным остается все же человеческие ресурсы - сотрудники, от которых зависит, каким будет завтрашний день этой компании. Поэтому, важным аспектом выступает разработка и корректировка системы менеджмента. Неотъемлемой частью которой будет мотивация.

Цель работы - исследование состояния системы мотивации в компании.

Объектом исследования является - мотивация сотрудников в компании ООО «Яндекс». Задачи работы - исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании ООО «Яндекс».

В первой части курсовой, рассмотрим термин мотивации; научимся отличать понятия мотивирования и стимулирования; рассмотрим какие существуют виды, методы, теории мотивации.

В практической части курсовой работы, мы проанализируем мотивационную программу российской компании Яндекс, и покажем ее влияние на финансовые результаты организации.

1. Основные характеристики и понятия мотивации

1.1.Сущность мотивации и стимулирования

Мотивация - это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[1]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятель­ности человека. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности Мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.

Вопрос повышения заинтересованности персонала в конечном результате своей работы актуален не только в нашей стране, но и во всем мире. Ведь успешно проведенная мотивация сотрудников является залогом успеха всей компании в целом. Что же означает это понятие? Мотивация сотрудников является внутренним процессом, происходящим на предприятии. Его цель состоит в побуждении каждого члена коллектива работать на конечный результат.

Объектом мотивации является мотив. Мотив - это некоторый предмет, достижение которого как раз выступает побудителем деятельности. Мотив представлен субъекту в виде определенных переживаний, которые определяются либо положительными эмоциями, либо отрицательными. Для создания мотива требуется очень большая, кропотливая, внутренняя работа. Что позволяет понять, что именно интересно подчиненному и на какие элементы следует обратить внимание. Мотивирование представляет собой побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных потребностей человека. Важно удовлетворять и материальные и моральные потребности.

Потребности могут быть разные: физиологические (потребность в еде), психологические (потребность в уважении), социологические (потребность в общении). При этом потребности могут быть как осознанными, так и бессознательными.

Стоит еще раз отметить, что сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями. В практике менеджмента также выделяется понятие: стимулирование. Оно представляет собой способ морального и материального вознаграждение за трудовое участие.

При рассмотрении двух понятий стимулирования и мотивирования, следует отметить, что^[2]:

1. Стимулирование – это функция системы управления в процессе организации работ, а мотивирование – это задача линейного руководителя при работе с подчиненными.

2. Стимулирование применимо к мотивам работников, а мотивирование призвано работать с личностными мотивами каждого конкретного работника.

3. Стимулирование выступает формальной процедурой управления, в то время как мотивирование всегда представляется неформальным общением руководителя с подчиненным.

4. Стимулирование опирается на существующие у человека мотивы, а мотивирование позволяет формировать новые.

5. Стимулирование – это опосредованное побудительное воздействие, а мотивирование – непосредственно осуществляемое только в личном контакте.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей. Стимулы могут быть материальными и Нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), Моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) стимулы.

1.2. Виды и методы мотивации в организации

Существует большое количество видов мотивации. Мотивацию классифицируют по различным признакам. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Мотивация персонала - наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон. Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач? Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей. При этом мотивация труда на предприятии повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала.

Программы мотивации персонала на предприятии: - основы управленческой деятельности; мотивирующая речь руководителя:

- умение эффективно ставить задачи перед персоналом организации и осуществлять контроль их выполнением;

- навыки руководства (выбор эффективного стиля);

- базовые навыки наставничества;

- инструменты, за счет которых повышается мотивация персонала, и эффективность работы сотрудников на предприятии;

- навыки управления персоналом; мотивация деятельности персонала.

Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами^[3]. Это, своего рода, средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека^[4].^[5]

Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки^[6].

По направленности на достижение целей фирмы выделяются следующие виды мотивации: положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

Положительная мотивация берет свою основу в положительных стимулах. Например, премирование сотрудника. Такая мотивация считается наиболее эффективной, т.к. люди работают продуктивнее, не испытывая постоянного давления. А если мы убираем премию, может возникнуть отрицательная мотивация. Здесь будут работать отрицательные стимулы: возможность наказания, штрафов, санкций и увольнения. Многие сотрудники будут более качественно выполнять свою работу, стремиться к хорошим результатам, избегая неприятностей. В данной мере, срок наказания иметь существенную роль. Наиболее сильное воздействие будет иметь своевременное наказание. Для оказания более сильного влияния положительную и отрицательную мотивацию принято сочетать. И, наконец, в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию экономическую (материальную), и неэкономическую. Экономические методы связаны с денежным стимулирование сотрудников. Неэкономические методы, в свою очередь, делятся на организационные и морально - психологические. А экономические на прямые и косвенные.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В понятии «мотивация персонала часто вкладывается очень разный смысл. Что представляют собой мотивы человека? Можно ли влиять на них? Если можно, то как? Ели нет, то зачем нужны отделы по мотивации персонала? Что нужно корректировать: трудовое поведение или мотивы?

А возможно, необходимо изучать потребности каждого служащего и способы влияния на них?

Конечная цель службы персонала - повышение эффективности труда, выраженное в количественных показателях: зарплатоемкость, производительность, количество дефектов и так далее. Чтобы достичь этой цели, существует несколько способов:

1.Самый короткий путь - влияние на результат труда при помощи систем материальной компенсации. Такая система требует постоянного контроля и воспитывает исполнительскую дисциплину. Есть результат - есть премия, нет результата - довольствуйся окладом. При этом во внимание не принимаются ни мотивы, ни удовлетворенность сотрудника: человек рассматривается исключительно как рабочий инструмент. Такой подход обеспечивает эффект в самые короткие сроки, но имеет недостатки. Так как люди превращаются в механических исполнителей, от них не стоит ждать творческого подхода, новых идей, превышения нормативных показателей. Работа формализуется: нет премии - нет результата.

2. Подход, при котором корректируется трудовое поведение, требует гораздо больших усилий и обеспечивает больший эффект. Он применяется, когда от работников ожидается не столько исполнительская, сколько активная дисциплина и личный вклад в работу. При влиянии на трудовое поведение задействуется множество систем управления персоналом: обучение, отлаженная система коммуникаций, организационное построение и развитие, идеологическая работа, разработка кодексов, политик, норм поведения.

Сильные стороны:

1. Возрастает производительность и эффективность труда.
2. Развивается творческое мышление.
3. Усиливается активная дисциплина и самодисциплина.
4. Отступает необходимость в регулировании каждого шага сотрудника.
5. Усиливается командное мышление и корпоративный интеллект.

Слабые стороны:

1. Непременное условие -демократический стиль управления.
2. Продолжительная и системная работа с персоналом во всех направлениях, в том числе регулярный анализ удовлетворенности.

Последний подход подразумевает влияние на потребности человека. Вспомним наше недавнее прошлое, когда запросы высокого уровня формировало государство. Вот только некоторые из них: потребность в принадлежности к партии, служении народу, постоянном и практически безвозмездном труде. Нельзя сказать, чтобы эти потребности были воспитаны буквально у каждого, но каков размах! Взамен люди удовлетворяли другие свои потребности: стабильность, безопасность, пища.

Формируя у граждан нужные потребности высокого уровня, государство не забывало и о потребностях более низкого уровня. Сегодня же собственники часто хотят получить от людей не только их труд, но и лояльность, предоставляя взамен только заработную плату. Любовь должна быть взаимной! лирика и бизнес не совместимы». Но речь идет не о лирике, а о высшем пилотаже методологий стимулирования персонала. Сотрудник должен рассматриваться и как внутренний потребитель, и как внутренний поставщик на предприятии. И отношения с ним необходимо строить по всем правилам партнерских отношений.

Кто сегодня отвечает за души наших сотрудников? Нужны ли эти души бизнесу? И что делать службе персонала, если бизнесу все же нужны лояльность, преданность, самодисциплина, творческая самоотдача? Человек, приходя на работу, обменивает свой труд и свое время на деньги, статус, возможность самореализации и подобное. А на что он готов обменять свою душу?

Очевидно, что понятие «удовлетворенность трудом» совсем не равнозначно понятию «удовлетворенность заработной платой». Какие механизмы нужны для того, чтобы влиять на потребности человека? Очевидно, что не только кодексы. Менеджмент на основе сотрудничества, взаимного доверия и уважения- вот что необходимо в этом случае. Но сколько времени потребует его построение? Чтобы понять это, сначала нужно решить: а всегда ли нужен такой менеджмент? Каждое решение требует предварительного анализа. Не уставайте задавать себе вопрос: «зачем?» ведь у бизнеса могут быть разные цели. Только целесообразность должна определять необходимость применения новых методик.

Потребности человека представляют собой внутреннее состояние ощущения недостаточности чего-либо, а мотивы, связанные с таким состоянием, - побудительные причины действия. И ни каким образом отдел труда и заработной платы, ни вся служба управления персоналом не сможет выявить каждый мотив и потребность каждого сотрудника, систематизировать все личностные установки и разработать программы по их стимулированию и развитию. Все созданные ранее и создаваемые сегодня системы материальной мотивации не влияют на внутренний мир человека, а лишь снимают факторы неудовлетворенности.

Факторами мотивации принято считать чувство достижения и самоуважения, ощущение значимости работы, ответственность за результаты труда, ощущение справедливости вознаграждения и так далее, а для того, чтобы оказывать влияние на факторы этих глубинных слоев человеческой психологии, необходимо формировать единое мотивационное поле предприятия.

Этапы построения единого мотивационного поля предприятия:

1. Планирование.
2. Организационное построение.
3. Проектирование работы
4. Регламентация труда
5. Развитие и обучение
6. Разработка системы оплаты труда в соответствии с целями и
   организационной структурой.
7. Обратная связь и ее анализ.
8. Развитие корпоративной культуры.

Неправильное понимание того, что необходимо работникам, - одна из ловушек, в которую попадает руководитель предприятия. Он искренне и наивно полагает, что все работают над одной и той же задачей, и она совпадает с задачей организации и его собственной.

Но, во-первых, декларируемые цели не всегда идентичны реальным. Во-вторых, они не обязательно действительно приняты всеми сотрудниками.

И в-третьих, совсем не обязательно сотрудники с готовностью и желанием примутся осуществлять задачи предприятия. Меньше всего конкретного человека интересуют цели начальника. Его в первую очередь интересуют свои собственные цели!

Любая установка на качественную и эффективную работу должна начинаться с верху - от руководителя. Основа мотивации персонала представляет собой совокупность четких и конкретных целеуказаний. Можно сколько угодно заниматься какими угодно системами мотивации, но, если сотрудники неправильно понимают цели, поставленные руководителем, между интересами возникнет конфликт. В коллективе постоянно должны согласовываться интересы участников производства.

Оплата труда является мощным стимулом для работников, поскольку связь между оплатой труда и его результатами может оказать значительное влияние на повышение эффективности работы сотрудников. Мотивация карьеры - это возможное продвижение по служебной лестнице. Что же касается нематериальных форм поощрения, то к ним можно отнести награды, грамоты, благодарность. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно "работают" на бумаге, то они также хорошо будут" работать" и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее.

2. Классификация теорий мотивации

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

• содержательные;
• традиционные;
• процессуальные.

Содержательные – основываются на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Традиционные - основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника.

Процессуальные теории – базируются на том, как ведут себя люди с учётом восприятия и познания^[7]. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Содержательные теории

^[8]Содержательные теории мотивации связаны с А. Маслоу, который разработал теорию потребностей. Он представил ее в виде пирамиды человеческих потребностей. Начинается данная пирамида снизу-вверх. На первой ступени находится потребность в безопасности (защищенности). После того как реализуется эта базовая потребность, следующий элемент мотивации должен быть связан с физиологическими потребностями (например, тепло, освещённость на предприятии). Далее следует удовлетворение социальных потребностей: потребность в общении, занятие определенной должности, повышение уровня своего профессионализма. Достигая этого уровня, человек уже должен перейти к достижению потребности в уважении. Это его признание, в том числе признание результатов его деятельности. Последним в пирамиде Маслоу является потребность в самовыражении, т.е переход в дополнительные формы деятельности, принесение в процесс производства новых идей и т. д. Разберем более подробно группы потребностей:

1.Базовые физиологические потребности – это естественные потребности человека в пище, воздухе, крыше над головой, а также другие потребности организма, связанные с поддержанием жизни и продлении рода. Эти потребности составляют фундамент всей мотивационно - потребности сферы человека. Их удовлетворение необходимо для поддержания нормальной жизнедеятельности, а следовательно – и для выполнения работы.

Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребности в безопасности. К ним относится потребность в защищенности от физической, социальной и

психологической опасности. Сюда относятся также стремление к уверенности в завтрашнем дне.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в оценке и уважении

Эта группа потребностей распадается на две взаимосвязанные категории: самоуважение и уважение со стороны других людей. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Теория Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

• Принцип дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на реализацию еще не удовлетворенных потребностей. «Человек – это неудовлетворенное существо, он редко достигает состояния полной удовлетворенности, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, его место занимает другое. Когда удовлетворяется и оно, на первый план выступает следующее», - писал Маслоу.
• Принцип приоритета. Люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят зависит от того, что они уже имеют. Маслоу заметил так же, что одни потребности более важны, чем другие, и попытался выявить порядок, в котором «включаются» разнообразные потребности.

В 1960-1970х годах теория потребностей Маслоу получало широкое признание, особенно среди менеджеров-практиков. Причиной стала, по всей вероятности, ее интуитивная логичность и простота. Вместе с тем, к сожалению, исследования в целом ее не подтверждают. Сам Маслоу не предоставил никакого эмпирического обоснования своей теории, а многочисленные исследования, направленные на ее подтверждение, цели также не достигли. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу можно выделить несколько практических рекомендаций по управлению мотивацией подчиненных. Прежде всего, руководители должны стремиться к удовлетворению тех потребностей подчиненных, которые находятся на низких уровнях иерархии, например, в хорошей оплате и безопасности труда, стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автомашин и т. П. Без учета такой зависимости невозможно добиться успеха. Большое практическое значение имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, согласно которым по мере удовлетворения потребностей более низких уровней происходит актуализация потребностей все более высоких уровней^[9]. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, сохранением работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на возрастание у него социальных, а затем и других потребностей более высоких уровней. Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальных различий в потребностях людей, но руководители должны знать, что многие ситуационные факторы (возраст, пол, опыт, национальность, содержание работы, положение в организации и т.п.) приводят к различным проявлениям потребностей подчиненных. У разных людей разные потребности, и если руководитель хочет эффективно стимулировать подчиненных, он должен учитывать эти различия. Для мотивации конкретного работника руководитель должен предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

Теория трех потребностей Дэвида Мак-Клелланда (Теория мотивации Д. Мак-Клелланда) была окончательно сформирована в 50е годы 20 века. Основная ее особенность заключается в выведении трех основных групп потребностей, которые проявляются в рабочих ситуациях.

Это потребность в успехе, т.е. стимул превзойти других, достичь определенных стандартов, бороться за преуспевание; потребность во власти, т.е. потребность побуждать других вести себя так, как они не стали бы вести себя без этого принуждения, и потребность в причастности^[10].

Эти исследования показали: у некоторых людей наблюдается поистине огромная потребность достичь успеха, однако они при этом стремятся скорее к личным достижениям, а не к каким-то атрибутам преуспевания и вознаграждениям. Им присуще желание делать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось до них. Такая устремленность основана на потребности в успехе. После всестороннего исследования этой потребности Дэвид Мак-Клелланд пришел к выводу, что люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, дифференцируют себя от других, поскольку во всем хотят быть лучше и выделяться из общей массы. Они стремятся к рабочим ситуациям, в которых могут принимать на себя личную ответственность за поиск решений и могут постоянно получать точную информацию относительно хода работы и определять степень своего совершенствования. При этом они также предпочитают ситуации, в которых можно ставить перед собой умеренно сложные цели. Люди, нацеленные на достижение больших успехов в жизни, по природе своей не игроки; им не нравится добиваться чего-то просто благодаря счастливой случайности. Они предпочитают усердно работать над решением сложной задачи и принимать на себя личную ответственность за успех или неудачу, а не полагаться на волю случая или на действия других людей^[11]. Важный момент также заключается в том, что люди данного склада избегают как очень сложных, так и излишне простых с точки зрения задач. Кроме того, высокая потребность в успехе совсем не означает, что человек будет хорошим менеджером, особенно если речь идет о работниках особо крупных предприятий.

Следует также отметить, что исследования показали, что благодаря специальным тренингам можно стимулировать в работниках потребность в успехе. Другие две потребности в этой теории исследованы менее полно, чем потребность в успехе. Однако достоверно известно, что потребности человека в причастности и во власти довольно сильно влияют на то, станет ли он эффективным менеджером. Уже замечено, что хорошие менеджеры, как правило, обладают высокой потребностью во власти и низкой потребностью в причастности.

Мотивационно-гигиеническая теория была сформулирована в конце 50х годов 20 века физиологом Ф. Герцбергом. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется: мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда. Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям: основными гигиеническими факторами являются политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администраторов за трудовой деятельностью персонала; перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень профессиональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной классификации; ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда; мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

В практическом менеджменте настоящая теория может быть использована для проектирования систем мотивации труда, а также для снижения нежелательной текучести кадров и степени конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочих групп. Слабыми сторонами теории Ф. Герцберга являются: ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других- нет); множество исключений из правил, например, для лиц с высокой степенью индивидуализма многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы; основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

Практическое значение теории Фредерика Герцберга. На стыке 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или же неудовлетворённость. Герцберг изучал вопрос:

«Чего люди хотят получать от своей работы?» По его просьбе, рабочие подробно описали те ситуации, в каких они относились к своей работе очень положительно и в каких - резко отрицательно. Их ответы исследователь свел в таблицу и классифицировал. Проанализировав полученные результаты, Герцберг пришел к заключению, что ответы людей в моменты их положительного отношения к работе, заметно отличаются от ответов, которые дают те же лица, когда их отношение негативно. Внутренние факторы, такие как достижения, признание и ответственность, наблюдались при удовлетворенности служащего работой. Когда люди относились к работе хорошо, они считали эти факторы своей личной заслугой. С другой стороны, будучи неудовлетворенными, они ссылались на внешние факторы, такие как политика компании и администрации, межличностные отношения и условия труда. Кроме того, Герцберг предположил, что противоположностью удовлетворенности в данном случае будет отнюдь не неудовлетворенность, как принято считать. Так, устранение неудовлетворенных характеристик работы далеко не всегда приводило к тому, что работник начинал получать от нее удовлетворение. ^[12]

Таким образом, согласно теории Герцберга, факторы, которые способствуют получению удовлетворения от работы, отличаются от тех, которые приводят к неудовлетворенности. Поэтому менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность их подчиненных работой, могут достичь полной гармонии для работников, но при этом не обязательно обеспечат их мотивацию к эффективному труду. Факторы, которые приводят только к снижению неудовлетворенности работника, Герцберг назвал гигиеническими, поскольку они не мотивируют служащих. Когда эти факторы адекватны, люди неудовлетворенные работой, однако и удовлетворения они не получают. Для описания того, что мотивирует служащих на работе, Герцберг предложил специальный термин мотиваторы, т.е. факторы, повышающие степень удовлетворенности человека своей работой.^[13] Методы и процедуры, на основе которых он пришел к своим научным выводам, подвергались активной критике, однако с середины 1960х до начала 1980х годов теория Герцберга пользовалась большой популярностью. И все же, несмотря на то, что, по всей вероятности, сегодня мы можем назвать ее излишне упрощенной, она оказала огромное влияние на современное представление о проектировании мотивирующих заданий. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

•Первичные и вторичные потребности

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическимии, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как он предполагал. Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором его потребность будет удовлетворена.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс отмечает: "В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованным способом, по прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них".

Продолжая пример, можно отметить: если сотрудник видит, что поставив перед собой какую-то задачу, он удовлетворяет свою потребность в содержательной работе, он будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, в книге М. Мескона "Основы менеджмента" описана ситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей. Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают: Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного "я" одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить, аналогичную потребность кого-то другого- означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

• Вознаграждения.

В ходе анализа проблем мотивации я буду ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Внутренние и внешние вознаграждения.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово "вознаграждение". Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

2.2. Традиционные теории

Основоположники - Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента». - М., 1991), Генри Лоуренс Гант, Генри Форд. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;
• переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
• компенсация «рутины» повышенным заработком (Г. Форд).

Проблемные области традиционных теорий:

• основной упор сделан на материальное стимулирование;
• факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
• постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника.

Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

Важно учитывать три фактора:

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.

Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе.

Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной.

Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.

2.3. Современные теории

Среди современных теорий мотивации, претендующих на объяснение поведения человека, следует назвать теорию когнитивного диссонанса, основоположником которой является Л. Фестингер. Основным постулатом теории является утверждение о том, что система знаний человека о мире и о себе стремится к согласованию. При возникновении рассогласованности или дисбаланса, индивид стремится снять или уменьшить ее и такое стремление само по себе может стать сильным мотивом его поведения^[14].

Теория когнитивного диссонанса имеет широкие границы применения, поэтому необходимо точно определить их размеры. Конечно, диссонанс сам по себе может быть рассмотрен как мотивирующий фактор, но существует множество и других мотивов, оказывающих влияние на человека. Кроме того, необходимо ответить на вопрос об отношении между основными мотивами человека и стремлением к уменьшению диссонанса.

Теория когнитивного диссонанса — одна из «теорий соответствия», основывающихся на приписывании личности стремления к связному и упорядоченному восприятию своего отношения к миру. Понятие «когнитивный диссонанс» впервые введено учеником Курта Левина Леоном Фестингером в 1956 году для объяснения изменений мнений, убеждений как способа устранения смысловых конфликтных ситуаций.

В теории когнитивного диссонанса логически противоречивым знаниям об одном и том же предмете приписывается статус мотивации, призванной обеспечить устранение возникающего при столкновении с противоречиями чувства дискомфорта за счёт изменения существовавших знаний или социальных установок. Считается, что существует комплекс знаний об объектах и людях, названный когнитивной системой, который может быть разной степени сложности, согласованности и взаимосвязанности. При этом сложность когнитивной системы зависит от количества и разнообразия включенных в неё знаний. По классическому определению Л. Фестингера, когнитивный диссонанс — это несоответствие между двумя когнитивными элементами (когнициями) — мыслями, опытом, информацией и т. д. — при котором отрицание одного элемента вытекает из существования другого, и связанное с этим несоответствием ощущение дискомфорта, иначе говоря, чувство дискомфорта возникает при столкновении в сознании логически противоречивых знаний об одном и том же явлении, событии, объекте. Теория когнитивного диссонанса характеризует способы устранения или сглаживания этих противоречий и описывает то, как это делает человек в типичных случаях.

- основная суть теории диссонанса, которую мы описали, довольно проста и в краткой форме состоит в следующем:

- могут существовать диссонантные отношения или отношения несоответствия между когнитивными элементами;

- возникновение диссонанса вызывает стремление к тому, чтобы его уменьшить и попытаться избежать его дальнейшего увеличения;

- проявления подобного стремления состоят в изменении поведения, изменении отношения или в намеренном поиске новой информации и новых мнений относительно породившего диссонанс суждения или объекта.

Американский ученый Дж. Аткинсон одним из первых предложил теорию трудовой мотивации, объясняющую поведение человека, направленное на достижение определенной цели. Данная теория исходит из того, что поведение сотрудника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и восприятия ситуации, в которой он находится. Теория Д. Аткинсона имеет значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности сотрудника, его склонности к достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе сотрудников целесообразно поручать те задания, которые надо обязательно выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, а также при решении инновационных задач, генерирования креативных идей.

В качестве другого примера взаимодействующих факторов, влияющих на поведение человека, можно рассмотреть теорию социального научения Дж. Роттера. С понятием ожидания ученый связывает понятие локуса контроля, а именно: насколько сотрудник контролирует свою деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. Измерение уровня субъективного контроля широко применяется в практике мотивации (методика когнитивной ориентации), в исследованиях человеческого характера и его связи с поведением, при психологическом отборе в правоохранительных органах, в психологии управления и других сферах.

Большую роль среди современных теорий мотивации играет теория атрибуции Ф. Хайдера. В соответствии с данной теорией внутренние силы (личные качества: способности, усилия, утомляемость) и внешнии силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория Ф. Хайдера, которая обусловливает поведение внутренними, внешними или иными причинами, потенциально может внести большой вклад в процесс познания мотивации трудовой деятельности и, вероятно, способна преодолеть некоторые ограничения, свойственные теориям ожидания и справедливости. Теория атрибуции, возможно, приблизит нас к реализации целей предвидения и контроля.

Заметное место среди современных теорий мотивации занимает теория Р. Престаса, в которой предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх» (те, кто понимает и принимает все ценности организации), «индифферентные» (те, кто отвергает такие ценности и находит личное удовлетворение вне работы) и «амбивалентные» (те, кто хочет пользоваться благами жизни организации, но не отвечает ее требованиям). Практическое значение данной теории в том, что менеджер, отнеся своего сотрудника к какой-либо модели, определит для себя его ценность и поймет, как надо его мотивировать.

Важные практические выводы менеджеры могут сделать из теории редизайна труда (Дж. Хэкмен и Г. Олдхем), т.е. изменений процессов труда, направленных на обогащение опыта сотрудников и производительность. Одной из наиболее интересных современных теорий мотивации является теория Т. Стюарта. Новейшей тенденцией в мотивации сотрудников организаций является разработка комплексных мотивационных программ (оплата в зависимости от результатов труда, участие в доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты

труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение властью – передача сотрудникам дополнительных властных полномочий. При этом сотрудники получают в свои руки четыре символа освобождения: знания, власть, информацию и вознаграждение.

Стоит отметить, что все традиционные и современные теории мотивации персонала содержат не только большой эвристический материал, но и большие возможности для практического применения в мотивационном менеджменте современных организаций. Все же руководители

большинства организаций по инерции строят универсальные управленческие системы мотивации и стимулирования труда персонала.

3. Мотивация как неотъемлемая часть менеджмента на примере компании ООО «Яндекс»

3.1. Чем знаменита компания ООО «Яндекс»

Яндекс IT-компания, которая относятся к отрасли высоких технологий, где высококвалифицированные специалисты в сфере информационных технологий, программисты и высококлассные инженеры^[15].

Можно сказать, что это люди с весьма неординарным мышлением. Поэтому с целью удержания и повышения лояльности персонала, одним из направлений кадровой политики этих компаний является проведение ежегодных опросов об уровне удовлетворенности сотрудников.

Услугами Яндекс ежедневно пользуются миллионы людей (сотни запросов в поисковике, переводы денег, карты)

«Яндекс» - российская транснациональная компания, зарегистрированная в Нидерландах и владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Наиболее заметное положение занимает на рынках России, Турции, Белоруссии и Казахстан.

Поисковая система «Яндекс» является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обрабатываемых поисковых запросов (свыше 6,3 млрд в месяц на начало 2014 года). По состоянию на сентябрь 2018 года, согласно рейтингу Alexa.com, сайт yandex.ru по популярности занимает 21-е место в мире и 1-е — в России.

Поисковая система Yandex.ru была официально анонсирована 23 сентября 1997 года и первое время развивалась в рамках компании CompTek International. Как отдельная компания «Яндекс» образовалась в 2000 году. В мае 2011 года «Яндекс» провёл первичное размещение акций, заработав на этом больше, чем какая-либо из Интернет-компаний со времён IPO-поисковика Google в 2004 год.

Приоритетное направление компании — разработка поискового механизма, но за годы работы «Яндекс» стал мультипорталом. В 2016 году «Яндекс» предоставлял более 50 служб.

В 1989 году предприниматель и программист Аркадий Волож основал фирму CompTek, продававшую персональные компьютеры и занимавшуюся автоматизацией рабочих мест. Также Волож интересовался алгоритмами обработки данных, и его заинтересовала возможность написания приложения, которое могло бы осуществлять поиск информации в больших объёмах текста, учитывая морфологию языка. Совместно со специалистом по компьютерной лингвистике Аркадием Борковским он основал в 1989 году компанию «Аркадия». Затем в 1990 году сотрудники «Аркадии» написали информационно-поисковые системы «Международная классификация изобретений» и «Классификатор товаров и услуг». В последующие три года они продавались НИИ и патентным организациям.

Откуда все-таки произошло название «Яндекс»?

Полное название продукта звучало как «yet another indexer» (еще один индексатор). Сокращенная форма – Yandex. Аркадий Волож предложил заменить первые буквы «ya» на русскую «я», подчеркнув, что программа русская и ориентирована на поиск русских слов. В 2008 году произошла смена логотипа компании. Одновременно с этим название продукта стали писать на русском.

В 2000 году компания «Яндекс» получила колоссальное развитие. Этому немало поспособствовали вложения RuNetHoldings. Они составили более пяти миллионов долларов. Был значительно расширен кадровый состав компании, обновлен дизайн, созданы новые сервисы. Также для продвижения компании на рынке была организована масштабная рекламная кампания. Именно тогда появился знаменитый слоган: «Яндекс – найдется все». 2001 год стал ключевым в развитии портала. Он стал лидером на рынке поиска. Когда появился «Яндекс», в России уже существовало несколько аналогичных сайтов. И вот спустя сравнительно небольшой промежуток времени поисковик Воложа обогнал их всех по количеству пользователей и по количеству проиндексированных документов. В 2002 году аудитория компании составляла более пятидесяти четырех процентов от общего числа пользователей^[16].^[17]

Доходы ООО «Яндекс» должны были стать выше расходов к 2004 году. Однако это случилось значительно раньше, в 2002 году. А в 2003 году доход составлял примерно двести тысяч долларов против ста пятидесяти тысяч, затраченных на развитие и поддержку. Стоимость компании, по разным оценкам, составляла от пятнадцати до тридцати миллионов долларов. Кроме того, в 2003 году «Яндекс» стал первым среди прочих интернет-компаний, что начал выплату дивидендов. Росту доходов способствовал новый сервис «Яндекс.Деньги» и появление на портале контекстной рекламы.

Несмотря на достигнутые масштабы, в 2002 году штат сотрудников составлял около двадцати человек. Компания занимала небольшой офис на улице Вавилова в Москве. Четкого разделения обязанностей между работниками не было. «Все занимались всем», – вспоминают о своей тогдашней работе сотрудники «Яндекса». Также они отмечают уютный, почти семейный формат работы, атмосферу которого компания бережно хранит и сегодня. К 2006 году штат компании значительно расширился. Штаб переехал на улицу Самокатную. Также в это время был открыт удаленный офис в Санкт-Петербурге. В 2010 году компания в очередной раз сменила место пребывания. Новым адресом стало семиэтажное здание на улице Льва Толстого. А неподалеку от штаб-квартиры появился баннер с ироничной надписью: «Мы работаем на Льва Толстого». В 2016 году компания выкупила здание за 668 миллионов долларов. Офисы компании Яндекс отличаются своей креативностью и удивительным дизайном. Можно говорить, что в будущем будет появляться все больше примеров подобных рабочих пространств. Внутренняя обстановка офиса создает комфорт, общий положительный фон. Ведь именно интерьер офиса влияет на первое впечатление при знакомстве с компанией. А от отношений в коллективе зачастую зависит желание работать там как можно дольше.

Важно понимать, что в начале своей истории создания «Яндекс» являлся только поисковиком. Его главной особенностью и несомненным преимуществом была способность учитывать богатую морфологию русского языка. Но «Яндекс» сегодня – это совокупность множества технологий, проектов и приложений.

Среди первых в 2000 году были открыты такие сервисы, как почта, новости, товары, открытки. «Яндекс.Директ» и «Яндекс.Деньги» стали основой дохода компании. В 2004 году появились карты, блоги и афиша. В 2005 году открылась «Рекламная сеть». Далее были созданы словари, видео, книги, расписания и другие полезные сервисы. Компания также вносит немалый вклад в образование студентов. Примером этого стало открытие «Школы анализа данных», где проходит обучение на бесплатной основе. Сегодня за двадцатилетнюю историю развития и становления в «Яндексе» произошло множество важнейших событий. Именно они и создали сегодняшний облик компании. О «Яндексе» написаны сотни статей, у руководителей поисковика взяты десятки интервью. Успех компании настолько впечатляет и поражает, что о ней не устают говорить. В 2013 году вышел роман «Яндекс Воложа: История создания компании мечты». Эта книга включила в себя всю информацию (правдивую и не очень) о «Яндексе» и Аркадии Воложе. Посвящение адресовано Илье Сегаловичу, который на момент выхода книги, к сожалению, скончался. Однако о вкладе Ильи Валентиновича в создание и развитие поисковика писатель по неизвестной причине умолчал, и Волож представлен единственным автором «Яндекса». Главным, пожалуй, является то, что, несмотря на масштабы и звание поискового лидера России, компании «Яндекс» удалось сохранить тот первоначальный азарт, желание развиваться и идти вперед, покоряя новые высоты.

3.2. Мотивационная система «Яндекс» и ее влияние на благополучие компании.

Миссия Яндекса - помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни. А какие условия создает компания для своих сотрудников?

Во-первых, высокий уровень заработной платы- один из самых значимых факторов, которые удерживают хороших специалистов и вдохновляют их на высокую самоотдачу. Яндекс платит своим сотрудникам достаточно высокие зарплаты. Это удерживает лучших специалистов внутри компании.

Во-вторых, это разработанная система бонусов. Внутри компании, сотрудников ждёт очень много сюрпризов и бонусов, которые они получают во время своей работы, и это выражается не только в денежном эквиваленте, но ещё разные услугу, бесплатное образование и т.п.

Итак, в чём же ещё выражается поддержка персонала? В первую очередь это:

• бесплатное питание;
• медицинская помощь, не выходя из офиса, массаж;
• спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы;
• поддержка семей работников. Молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска;
• компенсация средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку.

Изначально, на момент основания компании, ее команда насчитывала 25 человек, при этом все данные могли поместиться всего лишь на одном сервере. По данным Википедии на 2017 год число сотрудников в «Яндексе» достигает 7500 человек. По данным сайта http://rusbase.com/news/counting-money/ в 2017 году самая высокая зарплата в компании «Яндекс» выплачивалась product-менеджеру – 70 092 $. Средняя зарплата старшего технического сотрудника составляла 39 420 $, а рядового разработчика – 27 396 $.

Компания обещает сотрудникам соблюдение всех трудовых и этических норм. При приеме на работу Яндекс предоставляет всем кандидатам равные возможности. Действует отлаженная корпоративная этика. Для того, чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi. Руководством компании Яндекс созданы условия комфорта в офисе. К тому же, сотрудникам разрешено приводить своих гостей. Так же стоит отметить гибкий распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован - главное это не провести в офисе определённое кол-во часов в день, а выполнить поставленное задание.

У Яндекса много своих учебных программ. С 2007 года работает Школа анализа данных — бесплатное учебное заведение для выпускников вузов и старшекурсников. ШАД готовит специалистов в области обработки и анализа данных и извлечения информации из интернета. Выпускники Школы работают и в Яндексе, и в других компаниях. Существуют и другие школы Яндекса: для менеджеров, разработчиков интерфейсов и т.д. Также Яндекс сотрудничает с учебными заведениями — базовые кафедры есть в МФТИ и ВШЭ. Сотрудники проводят лекции для старшеклассников, компания спонсирует школьные олимпиады по информатике, математике, лингвистике. Ежегодно Яндекс организовывает крупнейшую в России технологическую конференцию Yet another Conference, на которую собираются специалисты со всего мира, а также научную конференцию по машинному обучению. Кроме того, постоянно проводятся семинары, лекции и мастер-классы для всех, кто уже связал свою карьеру с интернетом или только собирается это сделать.

Компания «Яндекс» планирует пересмотреть мотивационную программу для своих сотрудников. При сохранении опционного фонда появится еще три способа простимулировать работников. Интернет-компания предлагает три новых способа – share appreciation rights, restricted share, restriction share units. Как пишет РБК Daily, «Яндекс» намерен еще больше привязать размер бонусов к рыночной стоимости.

Share appreciation rights подразумевает выплату разницы рыночной стоимости бумаг за определенный период, умноженную на количество задействованных акций.

Restricted share предусматривает выдачу реальных акций участникам мотивационной программы, но их реализация будет ограничена во времени. По достижению поставленных целей участники могут продать акции, в противном случае компания может изъять их обратно.

Restriction share units разработана для представителей компании SPB Software, которую «Яндекс» Приобрел в ноябре 2011 года. Тогда 13 сотрудников получили опцион на 25 тысяч акций, по текущим котировкам на NASDAQ их стоимость составляет около 617 тысяч долларов. Выполнение взятых на себя обязательств позволит им стать акционерами «Яндекса», правда, без права голоса.^[18]

План мотивационной программы «Яндекса» действует с 2007 года и рассчитан на десять лет. Он менялся уже дважды. Ранее компания предоставляла простые опционы, которые могли быть реализованы по рыночной стоимости в конце определенного периода. Новые предложения по стимулированию сотрудников предполагают участие бумаг классов A и B. Акции класса А – в свободном обращении и дают право одного голоса на одну бумагу, каждая акция класса B даст акционеру десять голосов. Опционный фонд останется прежним – 10% акций (803 миллиона долларов в соответствии с рыночной капитализацией). Программа распространяется на всех сотрудников компании, включая менеджеров, консультантов и членов совета директоров. Изменения планируется утвердить на общем собрании акционеров 15 мая.

Также можно сравнить мотивационную систему ООО «Яндекс» и ООО «Гугл». В современном менеджменте все большее значение приобретают вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Как сложное психологическое явление, мотивация определяет поведение человека. Чаще всего под мотивацией понимают те внутренние побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. К таковым относят различные потребности, интересы, ценностные ориентации. Они могут быть существенными и несущественными, разной степени значимости и устойчивости.

Стимулирование труда в отличие от мотивации – это, прежде всего, внешнее побуждение к труду, элемент организации труда, влияющий на трудовое поведение работника. Как правильно отмечает профессор В.А. Вайсбурд, стимулирование — это целенаправленное воздействие на трудовое поведение людей через формирование системы стимулов и создание условий для их реализации. Таким образом, можно сказать, что стимулирование направлено на активизацию трудовой деятельности работника, а мотивация на профессионально-личностное развитие персонала в соответствии со сложившейся структурой мотивов. В практике управления персоналом, как правило, необходима разработка и применение механизмов эффективного сочетания мотивов и стимулов труда.

Говоря о мотивации персонала, в первую очередь необходимо остановиться на вопросах организации оплаты труда сотрудников и их участия в капитале компаний.

Доходы рядовых сотрудников как в Google, так и в Яндекс держатся приблизительно на одном уровне, но весьма значительно могут варьироваться в зависимости от расположения офиса и стажа работы сотрудника.

Из применяемых материальных поощрений стоит отметить следующее:

1. Компания Google берет на себя обязательство оплачивать сотруднику часть расходов на обучение, если тот будет получать оценки «хорошо» и «отлично»;
2. Сотруднику компании, который привел в штат нового сотрудника и тот проработал определенное время, полагается денежный бонус;
3. Google готов взять на себя расходы, связанные с оформлением документации на усыновление сотрудником ребенка;
4. Сотруднику Google, сообщившему руководству о коллеге, который желает покинуть компанию, также полагается денежное вознаграждение;
5. Сотруднику, который переводится в Швейцарский офис, компания оплачивает аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомобиля, курсы немецкого, английского или швейцарского языка на выбор, интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника.

И один очень необычный бонус для работников Google, который больше нигде не встречается – это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение было сделано для 34 тысяч работников, потерявших своих близких. После смерти сотрудника, семья получает 50% от его зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по 1-ой тысячи долларов каждый месяц, пока не исполнится 18 лет.

Главным мотивационным инструментом сотрудников в компании Яндекс считается свободное регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Учета отработанного времени компания не ведет, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный руководитель. Google в плане распорядка дня чуть более консервативен, чем Яндекс и не предоставляет абсолютно свободного графика, но это вовсе не запрещает сотруднику отлучаться из офиса или же не появляться в нем, а работать на дому, если это не скажется на результативности его труда. Главное не провести в офисе определенное количество часов, а выполнить порученное задание.

Все знают, что офисы компании Яндекс считаются одними из самых креативных и удивительных офисов России. Компания ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон. Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Когда работа утомила или есть необходимость слегка передохнуть, сотрудник может поиграть в бильярд, пинг-понг, кикер. А также во всех офисах Яндекс есть оборудованные спортивные залы, комнаты для йоги и танцев. Обычно сотрудники сами собираются в группу и приглашают тренера, но и компания их всячески в этом поддерживает. Если попасть в офис Яндекс вечером, то вы сможете услышать живую музыку. А ещё в одном московском офисе на балконе можно поиграть в огромные напольные шахматы. Интересным фактом является и то, что в офисах Яндекс постоянно находится врач и массажист. По некоторым офисам разрешено передвигаться на экологичных и компактных средствах передвижения, а некоторые специально оборудованы велосипедными дорожками.

В компании Google разработана достаточно интересная система бонусов и материальных стимулов к труду. Вот некоторые из них:

1. В центральном офисе компании работает бесплатный парикмахер;
2. Google оплачивает своим сотрудникам услуги стоматолога, которые в США весьма недешевы;
3. Внутри офисов расположены высокотехнологичные бассейны, пользоваться которыми можно прямо в рабочее время, можно регулировать температуру, напор и направление течения воды;
4. В офисах по всему миру установлены кинотеатры для сотрудников и небольшие кампусы, в которых можно праздновать дни рождения;
5. Автоматы по отжиму апельсинового сока присутствуют в каждом офисе и бесплатно ими могут воспользоваться даже гости;
6. В Google есть система субсидий, согласно которой компания оплачивает от 10 до 90% различных сервисов и увлечений сотрудников: от массажа до медицинских операций;
7. Знаменитая «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании обязан тратить 20% своего рабочего времени на организованное увлечение или хобби;
8. Компания оплачивает праздничные вечеринка и костюмы для них. В Google очень любят Halloween.

В офисах Google всегда есть различные кафе и рестораны, бесплатные для сотрудников, где можно попить кофе или даже полноценно пообедать. В офисах Google стоят холодильники, заполненные различными напитками, мороженым и снеками, бесплатными для сотрудников.

В Google проводилось несколько достаточно интересных внутренних исследований, в результате которых было выявлено:

1. Длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты, таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми;
2. Столики должны быть большими, для того, чтобы незнакомым сотрудникам пришлось общаться друг с другом;
3. В Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что положительно сказывается на их здоровье.

Нам представляется, что результаты этих исследований могут взять на вооружение наши отечественные компании с целью улучшения социально-психологического климата трудовых коллективов.

Питание весьма интересно устроено и в Яндекс. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Таким образом, анализируя и сравнивая подходы к мотивации и стимулированию персонала в компаниях Google и Яндекс, нельзя не отметить, что они практически идентичны и в какой-то степени Яндекс просто делает то же самое что и Google, но в пределах своих более скромных финансовых возможностей. Такой факт можно объяснить тем, что две эти компании принадлежат к одной отрасли высоких технологий, сотрудники занимаются схожими процессами, требования к качеству рабочей силы идентичны.

Однако, нам представляется что в качестве направлений совершенствования мотивации и стимулирования труда сотрудников Яндекс можно предложить больше использовать нематериальные стимулы: моральные, творческие, социальные и другие. Например, как можно чаще открыто признавать успехи сотрудников компании на основе публичной похвалы, поздравления на корпоративном сайте компании, рассылки благодарственных писем от имени высшего руководства, организации прямых встреч сотрудников офисов и филиалов с топ-менеджментом компании.

Заключение

В XXI веке добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала нельзя. Компания «Яндекс» сделала большой упор на данный фактор развития и укоренения компании на рынке. Благодаря формированию имиджа компании извне, успешные и мудрые руководители всегда уделяют внимание внутреннему микроклимату в коллективе, стремятся организовать такие условия труда, чтобы в дальнейшем сотрудники приносили максимальную эффективность, были более продуктивны. Это возможно при грамотной практике различных систем мотивации, без которых, пожалуй, не обходится ни одна компания в том числе и компания «Яндекс».

В практической части курсовой работы мы рассмотрели систему мотивации компании «Яндекс». И можем сделать следующие выводы:

• мотивация — основа материальной модели компании, эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели, мотивация — это надолго, она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе;
• компания «Яндекс» обладает финансовой устойчивостью на рынке и является на сегодняшний день, одной из самых востребованных. Стремится перенимать все лучшие аспекты мировых систем менеджмента.
• для сотрудников компания создает наиболее комфортные условия труда. Внутренняя структура организации базируется на построении надежной и в сплочённой команды. Есть возможность получить навыки и построить карьеру в самых востребованных, на сегодняшний день, направлениях. (IT, маркетинг, бизнес-коммуникации и др.)
• чередуются системы мотиваций награждений, и штрафов. Классические и современные подходы в организации деятельности. Также, компания заботится о своем имидже, постоянно стремится расширять твои возможности и идти в ногу со временем. Это дает возможность каждому сотруднику почувствовать свою значимость, работая в ней.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.: ил. ISBN 5-8297- 0005-0 (в пер.);
2. Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с;
3. Ильин Е. П., Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»);
4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/Человек и труд/2006-№10. с. 29-34;
5. Абрахам Маслоу, Мотивация и личность, 3-е издание, 2014. 290 с.;
6. Вайсбурд В.А. К вопросу о сущности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы 5-й Международной научно-практической конференции. 24-25 ноября 2005 г. – Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. универс., 2005. Ч. 2 — с. 190-194;
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.;
8. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287с.;
9. Илюхина Л.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности среднего медицинского персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2014г. — № 6(116). — с. 136-140;
10. Д. Соколов-Митрич. «Яндекс.Книга» - 2014, 48 с.;
11. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 204-335 с.
12. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 158-162 с.;
13. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Управление персоналом, 145. – 177 с.;
14. Стивен П. Менеджмент: книга / П. Стивен, Роббинз, Коултер, Мэри.- М.: «Вильямс», 201.-256 с.

Интернет-ресурсы:

1. Сайт компании Яндекс - https://yandex.ru/company/
2. Федеральный образовательный портал: экономика, социология, менеджмент – http://ecsocman.hse.ru
3. Электронная библиотека для студентов для студентов - https://studbooks.net/

1. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.: ил. ISBN 5-8297- 0005-0 (в пер.) ↑

2. Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с ↑

3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии») ↑

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/Человек и труд/2006. –С.45-47. ↑

5. ↑

6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии») ↑

7. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92. ↑

8. ↑

9. Абрахам Маслоу, Мотивация и личность, 3-е издание, 2014. 290 с.

   ↑

10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 158-162 с.; ↑

11. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Управление персоналом, 2005. – С 25-26. ↑

12. .Артамонова Н.В., Фрумкин Л.П., Головцова И.Г. Организационное поведение. Учебное пособие. - СПб.: ГУАП, 2011. –С.52.

    
    ↑

13. Вайсбурд В.А. К вопросу о сущности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Проблемы развития предприятий: теория и практика. 2005 г.- С. 85. ↑

14. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 204-335 с. ↑

15. Д. Соколов-Митрич. «Яндекс.Книга» - 2014, 48 с. ↑

16. Д. Соколов-Митрич. «Яндекс.Книга» - 2014, 48 с. ↑

17. ↑

18. Д. Соколов-Митрич. «Яндекс.Книга» - 2014, 48 с. ↑