Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Показатели(Оценка) эффективности организационных структур.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Россия сегодня переживает период глубоких преобразований в системе управления. Жизнеспособность организаций в современных условиях определяется их способностью правильно и четко спроектировать организационную структуру управления.

Переход России к рыночным отношениям способствует появлению новых, более сложных форм организации управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций, и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью оперативно реагировать на изменения во внешней среде, устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления, повышать оперативность принимаемых решений.

Структура управления включает в себя различные звенья организации, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по выполнению общих целей. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее колоссальном влиянии на все стороны работы организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Цель работы – изучение построения организационной структуры управления торгового предприятия для повышения эффективности и снижения затрат.

Объектом исследования является ООО «ЛАНА».

Предметом исследования - организационная структура управления ООО «ЛАНА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить принципы построения организации;

• типы структур и их характеристики;

• дать оценку эффективности организационной структуры.

Методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, а также законодательные акты.

Информационной базой анализа основных экономических показателей деятельности ООО «ЛАНА» являлась бухгалтерская отчетность организации за 2016, 2017 г.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутренне состояние организации и представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, выполняющими закреплённые задними функции. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции в соответствии с принятым разделением полномочий, задач и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалификационных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно отличаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше организации требуется работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхнем менеджментом и исполнителями, тем сложнее становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность её искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже, несмотря на развитие современных способов коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях, как в структуре самой организации, так и в её отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например, на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора у исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их выполнения.

Формализация предполагает отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации являются бюрократические структуры управления, в которых чётко определены место и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам адаптивного типа характер формализации меняется в сторону её уменьшения и роста неформальных связей и отношений, помогающим организациям быстрее приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а её уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Централизованное принятие решений в сложных организациях не создаёт возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.

Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделённых ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер. Формальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т.д. Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информации в форме прямых контактов.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет её членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений вместо того, чтобы контролировать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворённость трудом.

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:

иерархия прав, которая устанавливает определённые ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;

делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;

создание других координационных механизмов.

Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности:

взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путём неформального общения заинтересованных людей;

прямое наблюдение и контроль над подчинёнными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов.

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих организационную структуру предприятия. Связь организационной структуры с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны жизни предприятия. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в развитии и стремятся оценить их эффективность.

1.2. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико- экономическую и социальную систему, отражающую её индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закреплённые за ними функции.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Применениетермина «механистический» к организации используют для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придаёт организации качество живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания данных подходов положена ситуационная теория.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жёсткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (высокая определённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определённости в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер сформулировал концепцию рациональной бюрократии. Наиболее важными её положениями являются чёткое разделение труда, иерархичность управления, однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием формальных правил, процедур и норм.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жестокостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели существует вероятность проявления при определённой ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо чётко различать то, как должна работать бюрократическая организация и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признаётся как законная.

Способность механистических структур обеспечивать чёткое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое распространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их использование в практике современного управления. К ним относят:

• неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процессе стратегического управления;

• ограничение инициативы работников;

• относительно низкие адаптационные возможности.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределённость того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Основными особенностями данного подхода являются следующие:

• использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала;

• постоянная готовность персонала к осуществлению перемен;

• гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем;

• отсутствие чёткого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре;

• значительная часть полномочий и ответственности персонала чётко не определена, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться;

• взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения;

• интенсивное взаимодействие работников по горизонтали;

• при принятии решений персонал руководствуется политикой администрации в той или иной области, с учётом особенностей организационной культуры, а не регулируется с помощью большого количества формальных правил и норм;

• ориентация на групповое взаимодействие и ответственность;

• ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

• второй уровень взаимодействия в организации «подразделение – подразделение» или «группа – группа», реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации.

К наиболее простому типу организационной структуры относят линейную структуру.

Линейный менеджер возглавляет линейное подразделение, единолично принимая решения в рамках предоставленных ему полномочий, и несёт полную ответственность за результаты своей работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчинённых.

Работники подотчётны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдаёт указания своим подчинённым, а подчинённые отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы.

К преимуществам линейной структуры относят:

• высокий уровень исполнительской дисциплины за счёт чёткого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закреплённым за менеджером участком работы;

• сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих функций, и ответственности за результаты порученного участка работы;

• жёсткость и простота построения структуры. Основными недостатками линейной структуры являются:

• высокие требования к квалификации руководителя ввиду отсутствия разделения управленческого труда;

• ориентация руководителя на решение задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации, борьба за ресурсы.

Такой тип структуры эффективен на небольших торговых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассортимента.

В условия реализации более сложного набора управленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структуры.

Функциональный руководитель наделяется ограниченным правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специальности. Функциональные менеджеры несут ответственность за качество принимаемых решений. Специализация управленческой деятельности, обеспечивающая повышение качества принимаемых решений, является важным преимуществом функциональной структуры. Однако такой подход имеет свои недостатки :

• низкая заинтересованность функциональных специалистов в решении общеорганизационных задач;

• недостаточная координация действий функциональных подразделений, обусловленная отсутствием горизонтальных связей;

• несбалансированность прав и ответственности. Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты работы предприятия;

• конфликты между функциональными подразделениями в результаты борьбы за ресурсы и сферы влияния;

• недостаточная гибкость и отсутствие эффективного механизма противодействия разрастанию аппарата управления.

Данный тип структуры применяется в небольших организациях, реализующих узкий технически сложный ассортимент товаров. Наибольшее распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры.

Такая структура носит название линейно-функциональной.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и маркетинг и т.д.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятиям удаётся осуществлять своё техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Такая организация соединяет в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяет её при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В линейно-функциональной структуре линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.

Когда в организации выделяют линейных руководителей, наделённых правом единоличного управления деятельностью своих подразделений, и штабные подразделения, разрабатывающие управленческие решения и консультирующие линейных руководителей, такую структуру называют линейно-штабной. Наличие полномочий специализированных служб отдавать соответствующие распоряжения является признаком комбинированной структуры. К основным признакам линейно-функциональной структуры относят: универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов. Наиболее существенные недостатки - громоздкость, низкие адаптационные возможности. Применение такой структуры целесообразно в условиях стабильного набора функций и задач, не требующих привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов.

Решением проблем, в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях

«Дженерал Мотор-с». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности её новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчёт в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениям разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Дивизиональные структуры в торговых предприятиях предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком - товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания.

Высшее звено - штаб-квартира - возглавляется президентом. В её состав входят функциональные подразделения, перечень которых определяется политикой централизации. Отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции (решение кадровых, организационно- технических вопросов), действуют в рамках стратегии организации, под жёстким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении организационной структуры нет однообразия. В подчинении управляющего находятся функциональные и линейные службы. Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и отделениями определяется условиями функционирования. Как правило, штаб- квартира реализует общие административные функции, принятие стратегических решений, формирование политики компании, организационной культуры, регулирование объёмов и структуры инвестиций. Контролируется объём продаж, прибыль, её норма, объём капиталовложений, уровень затрат. Существуют фирмы, отделения которых почти полностью автономны. Они связаны со штаб-квартирой только финансовыми обязательствами в виде отчислений в офис компании.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закреплённого за ними продукта или территории координирую деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создаётся хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем, необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Важные преимущества, обусловившие широкое распространение дивизиональных структур, - это гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, наличие персональной ответственности за выполнение показателей, контролируемых штаб- квартирой (объём прибыли, объём продаж, уровень затрат и проч.). Дивизиональные структуры целесообразно использовать в торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации, в торговых сетях.

В определённой степени недостатки дивизиональной структуры удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы. Наибольшее распространение получили проектные и матричные структуры. Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для реализации конкретной цели. В соответствии с поставленными задачами формируется команда работников необходимой специализации, возглавляемая менеджером проекта. Он несёт полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта команда расформировывается. Модификацией проектной структуры является матричная структура. Она возможна только при органическом подходе, обеспечивающем большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

Матричная структура образуется путём наложения проектной структуры на любую другую структуру, действующую на предприятии. Персонал подразделений, задействованных в проекте, функционирует в условиях двойного подчинения.

Менеджер проекта чаще всего распоряжается материальными и финансовыми ресурсами и несёт ответственность за их эффективное использование. Он отвечает за проект в целом, осуществляет координацию действий подразделений по его реализации. Руководители подразделений подбирают персонал, организуют его обучение, осуществляют контроль качества сроков исполнения специализированных функций.

Достоинствами проектной и матричной структуры является их гибкость, обеспечение концентрации усилий специалистов на наиболее доходных направлениях работы организации. На решение этих же задач направлено формирование командных (бригадных) структур.

Бригадные структуры формируются по уровням организационной структуры. На каждом уровне создаются автономные рабочие группы, связанные совместным решением определённых задач. Рабочую группу возглавляет освобождённый руководитель.

Рабочая группа первого уровня, формируемая из высшего руководства организации, возглавляется генеральным директором предприятия. За его заместителем закрепляется ответственность за реализацию определённого направления деятельности, например, за реализацию товаров в конкретном регионе. Между собой они взаимодействуют в области координации действий по решению задач, связанных, например, с транспортировкой, хранением товаров и проч. Вся группа несёт ответственность за эффективность функционирования организации в целом.

В соответствии с региональной специализацией формируются рабочие группы второго уровня, возглавляемые региональными руководителями. В их состав входят менеджеры, возглавляющие рабочие группы третьего уровня, специализирующиеся на решении определённого комплекса задач, например, связанных с товарной специализацией. Формирование специализированных рабочих групп продолжается в веерообразной последовательности. В их состав могут входить специалисты, торгово-оперативный и вспомогательный персонал. Рабочие группы характеризуют самостоятельность принятия решений по конкретному направлению, наличие интенсивных горизонтальных связей. Деятельность группы ориентирована на потребности рынка. Это достигается за счёт внедрения эффективной системы материального и морального стимулирования персонала.

На практике в рамках одной организации структуры могут соединяться разные подходы к построению отдельных её частей. В этом случае структура приобретает форму конгломерата. Возникновение конгломератов связано, прежде всего, с укрупнением бизнеса путём поглощений и слияний. Подразделения принимают форму, наиболее соответствующую требованиям среды. Степень децентрализации функций различных частей также неоднозначна.

Организации по своему взаимодействию с индивидом, организационной культуре, ценностным ориентациям бывают корпоративного и индивидуалистского типов.

В данном контексте корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система связи между людьми. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии и т.п.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и её результаты и не допускать разрушительной для неё внутренней конкуренции.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разделённых» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является главным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. В корпоративной организации интересы производства (или любой другой её деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.

Противоположность корпоративному типу является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации деятельности её членов. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Всё в организации начинает строиться под человека. Не под работу ищется человек, а под человека работа, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от её членов. Практика свидетельствует о том, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативе в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето, то есть решение не принимается, если против него выступает хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры.

В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой её деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень её развитости и возможности быстро и гибко изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете, это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЛАНА»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Общество с ограниченной ответственностью «ЛАНА» организовано в 1995 году. Предприятие имеет такую организационную форму, как общество с ограниченной ответственностью.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации». Учредитель ООО «ЛАНА» - Березкин М.Ю., таким образом, уставный капитал состоит из одной доли и составляет 42 000 руб.

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчетный счет, является самостоятельным хозяйствующим субъектом.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

Дочерних и зависимых обществ организация не имеет. Основные направления деятельности ООО «ЛАНА» на рынке:

• изготовление мебели;

• проектирование и дизайн мебели;

• оптовая торговля мебелью.

ООО «ЛАНА» поставляет свою продукцию в различные мебельные магазины Санкт-Петербурга и Ленинградской области, начиная с крупных мебельных центров, таких, как Мебель-Сити, Грэйт, Мебельный континент, и заканчивая небольшими магазинами, имеющими районное значение.

На ООО «ЛАНА» применяется традиционная система налогообложения с расчетом налога на прибыль и прочих сопутствующих налогов.

ООО «ЛАНА» осуществляет свою деятельность на рынке более 20 лет, зарекомендовало себя, как надежное предприятие, поставляющее на рынок качественную мебель и способное эффективно конкурировать.

Рассмотрим информацию о состоянии мебельного рынка на 2016, 2017 гг. Подводя итоги 2016, 2017 гг. в мебельной отрасли президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России Александр Шестаков отметил, что ситуацию на отечественном рынке нельзя назвать стабильной: импорт мебели из дальнего зарубежья вырос на 10%, а в 2017 году объем продаж снизился на 5,8%.

Основными проблемами мебельного рынка России 2017 стали:

• Отсутствие квалифицированных продавцов, менеджеров и мастеров; сложность создания правильной стратегии взаимоотношений между производителями, дилерами и розницей в период кризиса, в условиях падения рубля.

• Создание действенной рекламы производителя, мебельной сети, салона.

• Конкуренция отечественной и зарубежной мебели в экономичном, среднем и премиум сегментах. Недоверие к российским брендам.

• Как снизить издержки на мебельном предприятии в 2018 году.

• Создание оригинальной, а не «клонированной» мебели в России.

• Мебельная логистика в условиях высоких цен, плохих складов, некачественной работы перевозчиков.

По словам спикера, самой насущной проблемой мебельной отрасли является нехватка квалифицированных кадров, а так же разработка программы мотивации, - «Квалифицированных рабочих становиться все меньше, молодежь не хочет учиться, а те, кто что-то могут, начинают бегать по производствам…».

Эксперты отмечают, что мебельный рынок «лихорадит» из-за нестабильности рубля. Участников мебельного рынка также очень беспокоит усиление конкуренции отечественных производителей с зарубежными компаниями.

Анализ мебельного рынка России в 2017 году выявил несколько основных тенденций: резкое снижение производства мебели и значительный рост доли импорта в общем объеме рынка.

Снижение стоимости ввозимых товаров. При этом были рассмотрены цены на импортную мебель из разных стран, наглядно отображающие, что мебельная продукция из Китая не является самой дешевой даже среди 15-ти стран-лидеров по объему импорта.

Снятие так называемых заградительных пошлин на мебельную продукцию, стоимостью менее 1,8 евро за кг брутто-массы: таможенные пошлины с величины не менее чем 42% от стоимости в 2017 году снизятся к 2020 году более чем в 3 раза.

Изменение объема реального рынка мебели, отличающегося от данных, которые можно получить на основе официальной статистики

Высокую концентрацию мебельного рынка. Объем розничных продаж мебели, обеспеченный растущими доходами населения, в том числе и за счет кредитования, растет.

Прогнозируемый рост доли импорта, на 3 процентных пункта по итогам 2017 года и более, чем на 10 процентных пунктов к 2019 году.

Прогноз развития рынка мебели до 2020 г. был построен на основе анализа, с учетом данных официальной статистики, а также существующих тенденций.

По оценке компании «Экспресс-Обзор», проводившей исследование, объем производства мягкой мебели в России, например, в 2017 году увеличился почти на 20% в натуральном выражении. Рост был отмечен по всем рассматриваемым видам мягкой мебели: диваны, кушетки, софы, диваны-кровати, кресла, кресла-кровати, прочая мягкая мебель.

Более трети всей мягкой мебели в России производится в Центральном федеральном округе, преимущественно в Москве, Московской области, Ярославской и Рязанской областях. На втором месте по объему производства мягкой мебели - Приволжский ФО, на третьем - Северо-Западный.

Несмотря на рост производства, экспорт мягкой мебели из России сократился. Импортная продукция на российском рынке мягкой мебели составляет существенную долю. За прошлые годы объем импорта, в отличие от экспорта, увеличился как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Крупнейшие экспортеры мягкой мебели в Россию - Китай и Италия.

По оценкам экспертов, рынок мягкой мебели - один из тех сегментов рынка мебели, которые меньше всего пострадали во время кризиса. В отличие от всего рынка мебели, рынок мягкой мебели в 2015 году практически достиг докризисных показателей. Этому способствовала реализация отложенного потребительского спроса на мягкую мебель, прежде всего, в эконом-сегменте. По оценке «Экспресс-Обзор», развитие рынка мягкой мебели продолжит докризисную тенденцию, темпы роста на рынке начнут постепенно снижаться и в 2019 году составят 7%.

Анализ внешней макросреды фирмы

• Социальные факторы

1) снижение числа мелких предприятий, рост средних частных предприятий;

2) политика правительства на изменение структуры семьи;

3) «омоложение» среднего и высшего топ-менеджерского состава.

• Технологические

Снижение энергоемкости производства: в результате изменений в структуре экономики энергоёмкость ВВП в 2017 году снизилась на 9% от уровня 2016 года. Ускорение роста производительности труда на 12,1%, что примерно на 5,3 процентного пункта быстрее, чем рост производства. Ещё более высокими темпами производительность труда растёт в топливной промышленности, машиностроении и металлообработке.

1) внедрение новых технологий в мебельной промышленности;

2) быстрое развитие технологий в области телекоммуникаций и звука.

• Экономические

Сегодня потребители стали более экономными и стремятся к более высокой потребительской ценности — точнее, к оптимальному сочетанию качественного товара с хорошим обслуживанием за умеренную цену. Изменилось и распределение дохода: богатые стали еще богаче, средний класс сократился, а бедные остались бедными. Из-за неравенства в доходах появился двухуровневый рынок — многие компании создают два варианта маркетингового предложения для двух разных рынков — состоятельных и не слишком состоятельных потребителей.

• Политические

- Конституция РФ от 12.12 93 г.

- Гражданский Кодекс РФ.

- «Закон о защите прав потребителей» от 30.12.01 г.

- ФЗ «О сертификации продукции и услуг».

- ФЗ «О стандартизации».

- ФЗ «О налоге на прибыль предприятий и торговых организаций».

- Закон о рекламе от 13.03.06 № 38 ФЗ.

Правительство проводит государственную политику, направленную на регулирование предпринимательской деятельности. Для этого оно принимает специальные законы и постановления, ограничивающие бизнес на благо всего общества в целом. Почти все аспекты маркетинговой деятельности также подпадают под разнообразные законы и постановления:

1) несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на товары и вымыванию оборотных средств предприятия;

2) установление жестких препятствий посреднической деятельности, что приводит к усложнению сбыта товаров;

3) сложные процедуры регистрации и перерегистрации предприятия;

4) сложность осуществления валютных операций в связи с двойным валютным курсом;

5) планы переноса некоторых правительственных структур из Москвы в Санкт-Петербург;

6) развитие жилищного строительства, быстрое развитие элитного строительства;

7) развитие города, особенно ее центральной части (изменение автомобильного движения в городе, создание пешеходных зон).

• Демографические

Сегодня в демографической среде наблюдаются такие тенденции, как изменение возрастной структуры, изменение структуры семьи, усиление миграционных процессов, повышение уровня образования и увеличение числа служащих, рост этнического и расового многообразия. Демографическая среда представляет собой главный объект интереса для маркетологов, поскольку это люди, а люди — это рынки. Население растет лавинообразно. Сейчас оно составляет около 6 миллиардов человек, а в 2025 году достигнет 7,9 миллиардов. Стремительный рост населения в мире открывает новые перспективы для бизнеса. Рост населения означает рост потребностей, которые нужно удовлетворять.

• Научно-технические

Сегодня технологическая среда остается, возможно, самой главной силой, определяющей наше существование. Новые технологии породили антибиотики, трансплантацию органов, портативные компьютеры и Internet. Ускорение научно-технического прогресса, появление безграничных возможностей, повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары и ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров, что позволяет использование новейшего оборудования и высокий коэффициент его загрузки.

• Культурные

Для культурной среды 2017 года характерны тенденции к обеспечению самоудовлетворения желаний, легкой жизни, неформальным отношениям и светской ориентации. Люди пытаются найти совершенные дизайнерские решения, за счет современных условий среды.

Сравнительный анализ деятельности конкурентов приведем в таблице 1. При анализе деятельности конкурентов используется 5-балльная шкала, по которой определяется сильные и слабые стороны предприятия, где:

«1»- неудовлетворительный показатель;

«2»- низкий показатель;

«3»- средний показатель;

«4»- высокий показатель;

«5»- очень высокий показатель.

Таблица 1

Сравнительный анализ конкурентоспособности

Показатели	ООО «ЛАНА»	ООО «Влаир»	ООО «Конструктор»	ООО «Формула комфорта»
Товарная политика
1. Широта ассортимента	4	5	5	3
2. Длина ассортимента	4	4	5	5
3. Глубина ассортимента	5	5	5	5
4. Известность марки предлагаемых товаров	4	4	4	4
5. Уровень послепродажного сервиса	5	5	5	5
6. Рыночная доля	3	5	5	3
Ценовая политика
1. Уровень цены	4	4	5	4
2. Гибкость ценовой политики	4	3	3	4
Сбытовая политика
1. Объем реализации по разным каталогам сбыта	5	5	5	5
2. Число работников отдела сбыта и агентов	3	4	4	3
3. Уровень их квалификации	4	5	5	4
Коммуникационная политика
1. Уровень рекламы: бюджет вид рекламных средств	4	5	4	4
Итого	49	51	55	49

По данным видно, что наибольшее число баллов имеет ООО «Конструктор», который занимает лидирующее положение на рынке и является основным и наиболее главным конкурентом ООО «ЛАНА».

Сильными основными сторонами конкурента ООО «Конструктор» является широта, длина ассортимента, уровень цены, квалификация сотрудников, которые продвигают товар. Но в этой позиции мы выигрываем в отношении гибкости ценовой политики. 2-ой по значимости конкурентом является ООО «Влаир», который имеет 51 балл и также является лидирующим среди подобных фирм.

В одинаковой позиции с нами стоит конкурент ООО «Формула комфорта», который отстает от ООО «ЛАНА» только по широте предлагаемого ассортимента.

Таким образом, сильная коммуникативная политика конкурентов дает прогнозы вероятности ООО «ЛАНА» постоянно расширять ассортимент, проводить рекламные мероприятия и занять наибольшую долю на рынке.

Далее рассмотрим внутреннюю среду ООО «ЛАНА». В таблице 2 представлен состав численности работающих на ООО «ЛАНА».

Таблица 2

Состав численности работающих на ООО «ЛАНА»

Показатели	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Среднесписочная численность работников, в том числе:	51	51
Управленческий персонал, в	6	6
т.ч.:
- генеральный директор	1	1
- коммерческий директор	1	1
- главный бухгалтер	1	1
- начальник отдела закупок и	1	1
продаж
- начальник производства	1	1
- заведующий складом	1	1
Специалисты, в т.ч.:	8	9	+1
- бухгалтер	1	1
- программист	1	1
- менеджер по закупкам и
продажам	3	3
- логист отдела закупок и	2	2
продаж
- логист склада	1	2	+1
Производственный персонал, в	32	32
т.ч.:
- мастер	2	2
- основные рабочие	10	10
- вспомогательные рабочие	6	6
- МОП	8	8
- рабочий склада	6	6
Непромышленный персонал, в т.ч.: водитель уборщица	5 2 3	4 2 2	-1 -1

В 2017 году в ООО «ЛАНА» дополнительно был принят на работу один логист на склад и уволена (по собственному желанию) одна уборщица (таблица 2). То есть общее количество персонала не изменилось и составило 65 человек.

Квалификационный состав управленческого персонала ООО «ЛАНА» в основном соответствует предъявляемым требованиям (таблица 3), есть небольшие отклонения по пункту «образование», однако те управленцы, которые на данный момент не имеют высшего образования (требуемое состояние), учатся на заочном и вечернем отделениях ВУЗов и скоро получат дипломы по специальности.

Таблица 3

Данные о квалификационном составе управленческого персонала

№ п/ п	Должность	Образование		Стаж работы по специальности	Возраст	Пол
№ п/ п	Должность	требуемое	фактическое	Стаж работы по специальности	Возраст	Пол
1	Генеральный директор	высшее	высшее	20	46	м
2	Главный бухгалтер	высшее	высшее	21	45	ж
3	Коммерческий директор	высшее	высшее	15	39	м
4	Начальник отдела закупок и продаж	высшее	высшее	8	30	ж
5	Начальник производства	высшее	высшее	8	29	м
6	Заведующий складом	высшее	н/высш	8	31	ж

Далее дадим оценку экономического состояния ООО «ЛАНА», отражающую динамику основных показателей хозяйственной деятельности за 2016 г., 2017 г. Характеристика ресурсного потенциала ООО «ЛАНА» приведена в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика ресурсного потенциала

№	Показатели	2016 г.	2017 г.	2017 г. в % к 2016 г
1.	Среднегодовая численность работников, чел	35	35	100,0
2.	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5163,4	5617,3	108,8
3.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	9431,5	10344,9	109,7
4.	Общая площадь, кв. м.	535	535	100,00
5.	Среднегодовой авансированный капитал, тыс. руб.	14594,9	15962,2	109,4

Анализируя данные таблицы 4 можно сделать следующие выводы:

• среднегодовая численность работников в 2017 г. не изменялась, также осталась неизменна общая площадь;

• среднегодовая стоимость основных средств в 2017 г. увеличилась на 8,8%;

• в 2017 г. по отношению к 2016 г. произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 9,7%;

• авансированный капитал увеличился на 9,4%.

Далее проведем анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ЛАНА», приведенных в таблице 5.

Таблица 5

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности

№	Показатели	2016 г.	2017 г.	2017 г в % к 2016 г.
1	Оборот организации, тыс. руб.	95167,2	99925,6	105,0
2	Валовой доход, тыс. руб. в % к ТО	30453,5 32,0	31845,7 31,9	104,6 -
3	Издержки производства тыс. руб. в % к ТО	25681,3 26,9	27179,8 27,2	105,8 -
4	Прибыль от реализации, тыс. руб. в % к ТО	4772,2 5,0	4665,9 4,7	97,8 -
5	Прочие расходы, тыс. руб.	204,6	231,4	113,1
6	Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	4567,6	4434,5	97,1
7	Налог на прибыль, тыс. руб.	913,5	886,9	97,1
8	Чистая прибыль, тыс. руб. в % к ТО	3654,1 3,8	3547,6 3,6	97,1 -

Анализ таблицы 5 показал, что в 2017 году основные экономические показатели хозяйственной деятельности изменились:

• оборот организации увеличился на 5,0 %;

• валовой доход увеличился на 4,6%;

• издержки обращения увеличились на 5,8%;

• прибыль от реализации снизилась на 2,2%;

• чистая прибыль снизилась на 2,9%.

Таким образом, можно сказать, что ООО «ЛАНА» имеет прибыль, однако она снизилась 2,9%. Рентабельность предприятия также снизилась на 0,2%.

2.2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Далее проведем анализ организационной структуры ООО «ЛАНА» (рисунок 1). Структура относится к линейно-функциональному типу. Данная структура подходит для анализируемого предприятия.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «ЛАНА»

Если рассматривать производственную структуру ООО «ЛАНА», то она состоит из одного цеха, в котором производится продукция с самого начала обработки поступающих сырья и полуфабрикатов, до конечной сборки изделия, а также складского помещения, где хранятся сырье, материалы, полуфабрикаты, изделия. Сам склад разделен на сектора, в которых хранятся отдельно друг от друга все перечисленные товарно-материальные ценности. Подобный подход объясняется тем, что предприятие небольшое, тип производства – серийный, и экономия площадей позволяет экономить финансы.

Недостатки организационной структуры ООО «ЛАНА»:

• двойное подчинение – начальник склада подчиняется коммерческому директору, а также начальнику производства;

• перегрузка на некоторых должностях;

• дублирование функций на некоторых должностях.

Таблица 6

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Главный бухгалтер	Комм.-ий директор	Начальни к отдела закупок и продаж	Начальник произв.-ва	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планиров.
1.1 Организация работы по перспек- тивному и текуще- му планированию	Р		П, О, К	У	У
1.2 Организация разработки техни- ко-экономических норм и нормативов	Р		П, О, К
1.3 Формирование производственной программы	Р		П, О, К
1.4 Планирование научно-техническо- го развития производства	Р		П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного управления производством	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О

2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, скла- дировании, транспо- ртировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, матери- альных , финансо- вых и основных фондов в производ.	Р	У	П, У, К		У, О	У, О
2.4 Совершенствов. системы техническ. подготовки произ- водства, организа- ция производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К		У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планиро- ванию маркетинга		У	Р, П, У, О, К	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У	У
3.5 Разработка технологий			Р, П, У, К		У, О
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обес- печения деятельно- сти предприятия и рационального ис- пользования финан- совых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повы- шения квалифика- ции кадров	Р		П, У, К, О	У	У	У
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У	У	У
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К		У, О	У
5.5 Организация работ по совершен- ствованию социаль- ной структуры тру- дового коллектива	Р	У, О	П, У, К
6. Материально- техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материаль- но-техническому снабжению и сбыту	Р		П, У, К	У, О
6.2 Оперативное управление матери- ально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О
6.3 Организация работ по обеспече- нию материально- техническими ресу- рсами и их хранен.	Р		П, У, К	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р		П, У, К	У, О

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы)

П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции

У - участвует в обсуждении и выполнении действий

О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение К - контролирует выполнение работы

Как видно из таблицы 6, коммерческий директор очень загружен.

При проведении исследования ООО «ЛАНА» было выявлено, что на предприятии из документов составляется только штатное расписание и оформляется трудовой договор с работниками, должностная инструкция (не на все должности).

А такие документы как: положение о структурном подразделении; должностная спецификация; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют.

Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационно-экономического анализа и действующей структуры управления ООО «ЛАНА», автором было выявлено следующее.

ООО «ЛАНА» является вполне конкурентоспособным, оно имеет хороший потенциал (материальный, финансовый, трудовой) и старается использовать его для достижения более высоких показателей хозяйственной деятельности.

Однако существуют и недостатки, мешающие более эффективному осуществлению хозяйственной деятельности: отсутствие четкой системы управления предприятием, неэффективная организационная структура, загруженность некоторых должностей, а также отсутствует регламентирующая документация.

Таким образом, на сегодняшний день возникла потребность в совершенствовании организационной структуры управления, которая способствовала бы дальнейшей оптимизации хозяйственной деятельности ООО «ЛАНА».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы состояла в изучении построения организационной структуры предприятия для повышения эффективности и повышения прибыли.

Объектом исследования являлось ООО «ЛАНА». Предметом исследование – организационная структура ООО «ЛАНА».

В процессе написания исследовательской работы был проведен экономический анализ, который состоял из анализа ресурсного потенциала предприятия и анализа динамики основных показателей хозяйственной деятельности ООО «ЛАНА».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. №51-Ф3, часть вторая от 26.01.1996. № 14-Ф3). Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.). Редакция ФЗ от 26.11.2002. № 152-ФЗ.

3. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и Статистика, 2019.

4. Аникин С.А. Высший менеджмент для руководителя. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2011.

5. Базилевич Л.А., Соколов Д.В. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л.: Издательство ЛФЭИ, 2011.

6. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев, УФИМБ, 2019.

7. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Издательство стандартов, 2011.

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2012.

9. Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.

10. Веснин Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. – М.: ТРИАДА, ЛТД, 2014.

11. Греховодова М.Н. Экономика торгового предприятия. Ростов Н/Д: Феникс, 2019.

12. Гуиляр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации. - М.: Издательство Дело, 2019.

13. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2016.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2011.

15. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли. - М.: Изд.-во

«Маркетинг», 2011.

16. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014.

17. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление.

Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2012.

18. Торговое дело: Экономика, маркетинг, организация. Под редакцией проф. Брагина Л.А и проф. Данько Т.П. – М.: ИНФРА – М, 2011.

19. Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2013.

20. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2011.

21. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2011.

22. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Учебник. Под ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА – М, 2011.

23. www.alleng.ru

24.www.finansy.ru

25.www.ekportal.ru

26.www.top-perconal.ru

27.www.personal.irksite.ru

28.www.persona-nova.ru