Проектные структуры управления. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для написания курсовой работы я выбрала тему: «Проектные структуры управления». Актуальность данной темы обусловлена тем, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности предприятий получают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является признаком успешного развития предприятия.

Следует отметить, что существует несколько общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, показывают лишь некоторые стороны проектирования. Они не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур. Что не позволяет использовать существующие материалы в широком масштабе.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Следуя поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационной структуры предприятия;
• изучить характеристики проектных организационных структур и методы их проектирования;
• рассмотреть и проанализировать практику применения проектных структур на примере предприятия АО «Промэнерго»^[1];
• выявить проблемы внедрения и реализации проектного управления.

Объектом исследования в курсовой работе являются предприятие. Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Глава 1. Характеристика проектных структур

• 1. Понятие организационной структуры проекта

Построение рациональной организационной структуры сравнимо с подбором слаженной команды проекта и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделать верно, то команда будет слаженно работать и достигнет запланированных результатов.

Организационная структура показывает, за какие участки работы и кто отвечает. Она показывает коммуникацию (взаимодействие) отдельных участков друг с другом, позволяет и требует на всех уровнях управления применять здравый смысл и способность оценивать обстановку.

Организационные структуры имеют большое разнообразие форм. На данный момент наиболее распространенными являются линейно-функциональная, матричная и целевая структуры организационного управления^[2]. При построении организационной структуры управления так же необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Если рассматривать матричную структуру, то она дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом. Руководитель проекта определяет, что и если должно быть выполнен, а функциональный руководитель решает, кто и как будет выполнять работу.

За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая затраты производства, израсходованное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта. Используя этот тип структуры важно постоянно следить, чтобы фактические данные отвечали плановым, доброе наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеством выполнения, затратами и сроками. Руководитель проекта должен владеть детальной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, которые выполняются их отделами. На основе этих данных складываются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов с своими группами. Обсуждения могут проводиться каждую неделю, а при необходимости - ежедневно.

В малой организации с небольшим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры не стоит, это только может затруднить процесс управления организацией, а не повысит эффективность работы.

Для плодотворной работы организации (предприятия) и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы ей нужна наиболее подходящая для нее структура управления, которая способна со временем видоизменяться и модернизироваться.

Задача менеджеров, на сегодняшний день, состоит в выборе структуры, которая лучше всего отвечает задачам и целям организации, а также наилучшим образом противостоит воздействую внутренних и внешних факторов. «Наилучшая» структура - это та структура, которая позволяет организации наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять, и распределять усилия своих сотрудников и, тем самым, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура управления проектом это совокупность взаимосвязанных органов управления, которые расположенные на разных степенях системы.

В более простом понятии, это организация людей для успешного выполнения проекта. Создание организационной структуры предусматривает распределение и группирование задач проекта, их исполнителей, установление взаимозаменяемости и координации групп и подразделов, разделение труда в зависимости от специализации персонала.

Проект – комплекс целенаправленных мероприятий, предполагающий координированное выполнение взаимосвязанных действий по созданию уникального продукта, услуги или результата в условиях временных, ресурсных и других ограничений.^[3] Проект имеет временный характер работ, дату завершения и подразумевает уникальность результатов.

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, есть проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектирования организационной структуры управление. Функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. В многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи с чем подчиняется нескольким руководителям. Если система ориентирована на конечную цель - выполнение проекта, то она оказывает содействие сокращению сроков выполнения проекта, повышению оперативности решение текущих проблем, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной согласованности программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Заинтересованные стороны в проекте – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. Такими лицами являются:

• Инициатор;
• Заказчик;
• Инвестор;
• Куратор;
• Руководитель проекта;
• Координатор проекта;
• Команда проекта;
• Субподрядчики;
• Поставщики;
• Органы власти;
• Потребители;
• Бизнес сообщества;
• Общественные организации;
• Жители региона.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. 2

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям.^[4]

Следовательно, чтобы управлять проектами, особенно крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).^[5] Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Управление проектом допускает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координирования, то есть построение структуры проекта

Управление является целенаправленною координацией общественного производства. При этом важнейшее место принадлежит управлению людьми и их отношениями, которые возникают в процессе производства.

Успех проекта зависит от организационной структуры. Поскольку наиболее важной проблемой есть комплектование разработчиков проекта и установление организационной формы работы ее членов (проектировщиков), то необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации работы, во избежание хаоса и достичь желательного результата.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.5 В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.^[6] В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К достоинствам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• повышается ответственность за конечные результаты работы;
• обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
• обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частичными, локальными целями функционального характера;
• децентрализуется решение оперативных задач, которая разрешает обеспечить гибкое и оперативное реагирования на смену внешних и внутренних условий;
• сокращаются сроки разработки проектов;
• повышается оперативность решения текущих вопросов;
• повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;
• повышается объективность оценки участников проекта.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функции.

1. Организационно-ролевая структура проекта

Роль – обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо, например, заказчик, руководитель проекта, координатор и т.д.

Полномочия – право задействовать ресурсы, принимать решения или оценивать и одобрять действия и результаты. Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта.

Куратор

Руководитель проекта

Координатор проекта

Технический руководитель проекта

Эксперты по направлениям

Представители исполнителей

Рисунок 1 – Схема: Организационно-ролевая структура проекта

Куратор проекта - проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта, за обеспечение ресурсов. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта является менеджер высшего звена организации.^[7]

Основные функции:

• общее руководство ходом реализации проекта;
• обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта;
• обеспечение финансирования работ;
• рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;
• получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;
• управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта.

Основные полномочия:

• утверждение целей проекта;
• согласование назначения Руководителя проекта;
• утверждение общего плана и бюджета проекта;
• получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;
• принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.

Руководитель проекта – ключевая фигура в любом проекте, который несет ответственность за управление проектом и отвечает за результат проекта перед заказчиком. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основные функции:

• формирование команды проекта и команды управления проектом;
• планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
• распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
• организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
• учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
• формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту.

Основные полномочия:

• назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
• требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
• подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
• обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
• обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости.

При планировании команды проекта определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается План управления обеспечением персоналом, который включает в себя определение сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения. В процессе планирования определяются концепция мотивации, способы разрешения конфликтов, разрабатывается график проведения собраний команды проекта и его участников. Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте - четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности».^[8]

По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта, но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные функции, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

По горизонтали в матрице перечисляются группы, роли внутри проектной команды. В матрице ответственности обычно обозначают группы, роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит структура разбиения (декомпозиция) работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних - детальную.

На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение, данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• ответственный - для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный;
• исполнитель – это один или несколько человек, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем, то есть в одной ячейке может быть более одного обозначения;
• утверждающий - это человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа), он может быть только один;
• согласующий - это человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. ^[9]

При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала должны быть четко и полностью определены. Для этого необходимо, чтобы по каждой функции, задаче и процедуре обеспечения качества были определены ответственные за ее выполнение и порядок взаимодействия. Полномочия работника должны позволять ему принимать меры для решения задач в рамках возложенной на него ответственности. На каждом заводе разрабатывается наглядная матрица ответственности и полномочий работников всех уровней производства.

Глава 2. Принципы построения проектных структур

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

• хозяйственной деятельности бизнес-единица, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;
• учет результатов хозяйственной деятельности бизнес-единица на основе внутренних счетов доходов и расходов;
• предоставление права бизнес единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес-единица в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;
• экономическая ответственность бизнес-единица за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);
• применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес-единица;
• предоставление внутреннего кредита бизнес единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес-единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес-единица перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО). Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее. ^[10]

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств, и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению.^[11] То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления.

Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров.

Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

Глава 3. Практика применения проектных структур на примере компании АО «Промэнерго»

АО «Промэнерго» Петербургская компания, работает с 1996 года на профессиональном рынке водоснабжения и водоотведения. Цель компании – комплексное решение задач в области проектирования, строительства и реконструкции инженерных систем на промышленных и коммунальных предприятиях. Выполняет услуги проектирования систем водоснабжения и водоотведения в сфере промышленного и жилищно-коммунального хозяйства, систем водоподготовки и систем теплоснабжения с использованием инновационных технологий. Компания обладает всей необходимой разрешительной документацией, ресурсами, опытом и готова выступить как генеральным подрядчиком, так и исполнителем отдельных частей проекта.^[12]

Учитывая исходные данные анализа воды, требований к ее качеству, данных о величине, режиме и других особенностей водопотребления, специалистами компании АО «Промэнерго» производиться подбор оптимальной технологической системы водоподготовки и выполняется проектно-сметная документация в соответствии со всеми правилами и нормами, принятыми на территории РФ для объектов соответствующего профиля вне зависимости от уровня его сложности.

Главный принцип в работе по проектированию систем водоснабжения и водоотведения для компании АО «Промэнерго», это - предоставление клиенту оптимального комплексного решения, сочетающего в себе полное соответствие действующим нормам и правилам Российской Федерации, оптимизацию капитальных и эксплуатационных вложений, удобство эксплуатации и обслуживания, стабильность и эффективность. Работой по обеспечению грамотной реализации задач проектирования занимаются как опытные проектировщики, прошедшие советскую школу, так и молодые специалисты – выпускники ведущих профильных ВУЗов. Членство в саморегулируемой организации и постоянное сотрудничество с профильными ведущими научными институтами также помогает решать вопросы на самом высоком уровне.

В 2012 году в компании был представлен проект, целью которого являлась реконструкция насосной станции, осушение доковых камер защитных сооружений Санкт-Петербурга от наводнений. Проект в традиционном конкурсе «Премия Грундфос» в номинации «Цивилизация», как на региональном уровне, так и на федеральном уровне. В самом конкурсе принимали участие более 400 проектных организаций и более 700 проектов со всей России. Структура организации предприятия создается с учетом проектной системы управления.

3.1.Участники проекта в организации и их функции

Коммерческие директора:

• обеспечивают получение заказа;
• планируют и проводят пред проектную подготовку;
• управляют бюджетом проекта;
• взаимодействуют с техническим руководителем по организации проекта;
• управляют взаимоотношениями между субъектами в ходе реализации проекта;
• участвуют в сдаче выполненных работ;
• контролируют оплату выполненных работ по проекту.

Технический директор:

• обеспечивает единую техническую политику;
• обеспечивает единую политику развития персонала;
• согласовывает решения по подбору персонала;
• оптимизирует и координирует загрузку персонала между филиалами;
• организует материально-техническое обеспечение проектов;
• организует работу по охране труда и техники безопасности.

Директор филиала:

• занимается профессиональной подготовкой производственного персонала;
• контролирует соблюдение норм, технологий ОТ И ТБ;
• обеспечивает развитье производственной инфраструктуры (связь, транспорт, помещения).

Технический руководитель проекта:

• планирует работы (физические объёмы, загрузка, МТР, график работ);
• координирует и контролирует выполнения работ;
• сдает работы заказчику.

Директор по операционной деятельности:

• организовывает финансово-экономические работы на предприятии;
• реализует системы оплаты труда и премирования персонала;
• проводит аттестацию персонала, обучение и подготовку кадров.

Проектный офис - подразделение, которое отвечает за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. ^[13]

Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

В состав проектного офиса включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), которых обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами. Обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности.

Проектный комитет - совещательный орган, в который входят технический и генеральный директора, директор по операционной деятельности, представитель проектного офиса. Проектный комитет создается с целью мониторинга и контроля хода всех проектов организации для своевременного предотвращения, и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства.^[14]

Функции проектного комитета:

• распределяет ресурсы (человеческие, материальные, финансовые) между проектами;
• согласовывает и принимает стратегические решения по работе с заказчиками (ценовая политика, конкурентная стратегия и т.д.);
• развивает систему проектного управления;
• принятие решений, которые могут изменить организацию проекта, масштаб проекта или распределение финансирования проекта;
• участие в управлении заинтересованными сторонами на уровне внешнего окружения проекта;
• обзор и контроль хода всех проектов и их взаимного влияния на портфель проектов и его показатели.

Генеральный директор

Технический директор

Директор по операционной деятельности

Проектный комитет

Проектный офис

Коммерческий директор

Директор филиала

Операционный центр

Производственно-технический отдел

Производственный участок №1

Производственный участок №3

Производственный

участок №2

Проектная группа

№1

Проектная группа

№2

.

Проектная группа

№3

Рисунок 2 – Схема: Структура управления АО «Промэнерго»^[15]

3.2. Бюджетная модель проекта

При создании проекта важную роль играет бюджетная модель. Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.^[16]

Бюджет проекта не отражает операционной прибыли по каждому проекту, поскольку косвенные расходы не распределяются между проектами, а финансируются из специально созданных фондов. Целевые фонды формируются путем отчислений в пределах установленных нормативов.

Отчисления в целевые фонды включаются в расходную часть проекта и участвуют в создании маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, обеспечивающей получение прибыли и покрытие части накладных (управленческих) расходов, не финансируемых из других фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой доход менеджера проекта, что делает должным стремление менеджера проекта к максимизации данного показателя.

Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, которая отличается по своей структуре от бухгалтерской. Для решения этого вопроса, можно вести в организации управленческий учет параллельно с бухгалтерским на основании первичной документации, в единой системе. Есть также, для повышения достоверности данных управленческого учета, перечень показателей, по которым данные бухгалтерского и управленческого учета совпадают.

БДДС

БДР

Функциональные бюджеты

Бюджет

продаж продукции

Бюджет

продаж продукции

Поступление ДС по основной деятельней

Бюджет

доходов по основной деятельности

Бюджет

общепроизводственных расходов

Расход ДС по основной деятельности

Бюджет запасов

Бюджет

потребности

Бюджет

общехозяйственных расходов

Бюджет

потребности в товарах

Бюджет производства

Бюджет

коммерческих расходов

Бюджет

прямых расходов по основной деятельности

Бюджет

оплаты

труда

Бюджет

потребности в материалах

Бюджет

закупок материалов

Бюджет

запасов материалов

Бюджет налогов

Расход ДС по инвестиционной деятельности

Бюджет

расходов по инвестициям

Бюджет модернизации основных средств

Бюджет

Закупок О.С.

Расход ДС по инвестиционной деятельности

Бюджет

доходов по инвестициям

Бюджет

продаж О.С.

Функциональные бюджеты

бюджеты

БДР

БДДС

Бюджет по балансовому листу (прогнозный)

Плановые остатки и обороты по прогнозному плану счетов

Рисунок 3 – Схема: Бюджетная модель предприятия

Внедрение новых методов управления осуществляется поэтапно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие осуществляет деятельность по отработанной схеме, параллельно отрабатываются новые методы и схемы. На данном этапе идет просчет заработной платы работников в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения работников.

Заключение

В ходе изучения проектных структур управления, мы пришли к следующим важным выводам:

1. Основные трудозатраты руководителя проекта по управлению должны быть сосредоточены в самом начале проекта.
2. Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у руководителя изменить что-либо.
3. Проект должен быть обоснован, иметь свою основную идею и предполагаемые результаты реализации.
4. При составлении проекта должны учитываться ключевые риски и действия, которые нужно предпринять, если эти риски возникнут.
5. У проекта должна быть сформирована организационно- ролевая структура, в которой будут обозначены лица ответственные за создание, исполнение и контроль конкретных результатов. Для этого можно сформировать матрицу ответственности.

Чтобы проектный подход грамотно работал, его нужно проверять на практике, и выбирать те инструменты, использование которых будет эффективно на данном предприятии.

В практической части курсовой работы, мы рассмотрели проект компании АО «Промэнерго» по реконструкции насосной станции осушения доковых камер защитных сооружений от наводнений.

Для грамотной и наиболее эффективной реализации проекта необходимо создание бюджетной модели, а также четко выстроенная организационная структура с задачами, целями и полномочиями ее участников.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Горшкова Л. А. Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 16.
2. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен; предисл. Ицхака Адизеса; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 224 с.
3. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2008.
5. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен; предисл. Ицхака Адизеса; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 224 с.
6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2002.
7. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2008.
8. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч. пос. М.: Инфра-М. 2006.
9. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2009.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. - М.: 2010.
11. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012.
12. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009.
13. Ричард Ньютон. Управление проектами от А до Я. –М.: Альпина Паблишер. 2014.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005.
15. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. – 2010.

Интернет-ресурсы:

1. Официальный сайт компании АО «Промэнерго» /Электронный ресурс /Режим доступа https://promenergo.spb.ru/map_objects/objects/21/318611/;
2. Федеральный образовательный портал: экономика, социология, менеджмент – http://ecsocman.hse.ru/;
3. Электронная библиотека для студентов для студентов: http://studbooks.net/

1. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.). ↑

2. Организационная структура: Реализация стратегии на практике / Шетил Сандермоен ; предисл. Ицхака Адизеса ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 224 с ↑

3. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с. ↑

4. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012 г. С.8. ↑

5. Марк Разу, А. Лялин, Т. Бронникова, Б. Разу, С. Титов, Юрий Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления. Издательство: КноРус, 2012 г. С.8. ↑

6. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2010. - № 2. ↑

7. Современные системы управления деятельностью: учебник / Попов Р.А./ 2018. 309 с. ↑

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. - М.: 2010.С 22. ↑

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. 6-е изд, стер. - М.: 2010.С 22. ↑

10. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2010. - № 2. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. ↑

12. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.) ↑

13. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑

14. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑

15. Компания АО «Промэнерго». URL: https://promenergo.spb.ru/about/. (Дата обращения: 04.11.2019 г.). ↑

16. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. ↑