Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На любом предприятии невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных структурных подразделений – универсальные сотрудники. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в организации.

Под организационной структурой организации подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Почему организационная структура является обязательной для разработки? Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру. Это и определяет актуальность исследуемой темы.

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления на предприятии ООО «Домино», выявить недостатки и внести предложения по оптимизации действующей структуры управления.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- изучить понятия, значения, определения организационных структур;

- рассмотреть типы организационных структур и их характеристики;

- рассмотреть возможности оптимизации организационной структуры;

- провести анализ состояния организационной структуры управления компанией ООО «Домино»;

- выявить недостатки и разработать предложения по оптимизации организационной структуры компании ООО «Домино».

Объект исследования - организационная структура ООО «Домино».

Предметом курсовой работы выступает совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей, присущих организационной структуре предприятия ООО «Домино» и представляющих интерес с точки зрения исследования.

Вопросам функционирования, развития, совершенствования и оптимизации организационных структур управления посвящены многочисленные иссле­дования. За основу, прежде всего, были взяты издания современных зарубежных и отечественных авторов, таких как Б.З. Мильнер, Ричард Л.Дафт, Майкл Мескон, Ю.В. Кузнецов, Л.А. Жигун, Л.И. Дорофеева, А.П. Егоршин, В.А. Баринов, В.А. Костин, Н.Ю. Круглова, С.Н. Кукушкин, В.Р. Веснин, И.И. Исаченко, Е.М. Королькова и т.д., многие из которых являются докторами и профессорами экономических наук и хорошо зарекомендовавшие себя в вопросах теории организации и менеджмента. Приведенная литература допущена Министерством образования и науки РФ в качестве учебников для студентов вузов и выпущена такими крупными издательствами, как «Юрайт», «Проспект», «ИНФРА-М», «Юнити-Дана», «Дрофа».

При написании курсовой работы были использованы такие периодические издания Медиагруппы «Актион-МЦФЭР», как журналы «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Финансовый директор» и «Директор по персоналу». Компания имеет свое издательство и является лидером российского рынка профессиональных медиа. Все представленные журналы являются практическими изданиями для руководителей и содержат большое количество практических решений успешных российских компаний.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур

Любая структура представляет собой взаимодействие элементов, которые постоянно между собой взаимодействуют, для дальнейшего развития как единого целого.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Сама структура очень важна, так как по ней можно увидеть, как протекают процессы между различными элементами, которые помогают устранить различные изъяны в управленческой цепочке [1].

Сами структуры организации могут существенно отличаться между собой по различным видам деятельности и функциям, могут использовать заранее установленные правила и процедуры, соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)^[1].

Для успешной деятельности любого предприятия является грамотное построение его организационной структуры управления. Термин «организационная структура управления» можно встретить как в российской, так и в зарубежной литературе.

Автор учебника по теории организации Мильнер Б.З. дает свое определение: «организационная структура представляет собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде»^[2].

Кузнецов Ю.В. и Мелякова Е.В. в своей книге «Теория организации» трактуют данное понятие следующим образом: «под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей»^[3].

Жигун Л.А. в своей работе дает следующее определение: «организа-ционная структура - структура объекта управления, отражающая взаимодействие между его элементами»^[4].

Дорофеева Л.И. в издании «Основы теории управления» определяет организационную структуру как «единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи и соподчиненности»^[5].

Майкл Мескон, автор популярных учебников по менеджменту, считает организационную структуру управления как «логическая взаимосвязь уровней менеджмента и функциональных областей, организованных так, чтобы обеспечить эффективное достижение целей»^[6].

В книге Ричарда Л. Дафта, которая является одной из самых признанных работ по менеджменту, определение организационной структуры трактуется как «каркас организации, определяющий комплекс ее формальных задач, взаимоотношения формальной подотчетности и системы, обеспечивающие эффективную координацию деятельности работников отделов»^[7].

Егоршин А.П. в своей работе дает следующее понятие организационной структуры: «организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления»^[8].

Таким образом, проанализировав определения организационной структуры, которые приводят современные авторы в учебниках по менеджменту, можно проследить следующую закономерность: она рассматривается как сама сущность «организационной структуры управления», как внутренняя структура организации, где можно увидеть распределение и взаимодействие между подразделениями и органами взаимодействия. В самом определении организационной структуры можно отнести не только взаимодействие между структурными подразделениями, а также меры ответственности и полномочий, но и саму поведенческую систему, в которую входят люди и которые также вступают во взаимоотношения для решения определенных задач.

1.2 Типы структур и их характеристика

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические. Механистические (бюрократические) пирамидальные или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными [2]. К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные (дивизионные) организационные структуры. К органическим, адаптивным относятся проектная, матричная, кросс-функциональная или бригадная, многомерная структуры. Графически организационная структура управления предприятием чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, визуализирующей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации^[9].

Рассмотрим более подробно каждую из приведенных структур.

1. Линейная структура. Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение от низшего к высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия^[10] (рис.1).

В линейной структуре можно выделить два вида: простую и сложную. У простой линейной отсутствуют подразделения и для нее характерен один уровень управления. Принятие решений в руках одного лица, который направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия. Сложная линейная имеет усложненную управленческую структуру, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации-руководитель подразделения). Линейный характер связи между субъектами прослеживается гораздо нагляднее, но полномочия первого лица остаются ещё функционально не расчлененными, и на него возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей [3].

Достоинства: простота построения; однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности; жесткость руководства управленческими органами; оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки: затрудненные взаимоотношения между подразделениями; централизация власти в управленческой «верхушке»; повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.[4].

Рис. 1. Линейная структура управления

2. Линейно-штабная структура. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения (рис.2).

Преимущества: более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений; освобождение линейных руководителей от решения специфических задач; возможность привлечения квалифицированных специалистов.

Недостатки: недостаточно четкая ответственность, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации; тенденция к чрезмерной централизации; возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения [5].

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная структура. Основная характеристика структуры – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности. В компании формируются департаменты, у каждого из которых есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений (рис.3).

Достоинства: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений [6].

Рис. 3. Функциональная структура управления

4. Линейно-функциональная структура. Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. Линейное построение позволяет жестко управлять организацией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий (рис.4).

Достоинства: линейные руководители освобождаются от решения специальных вопросов; возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки: отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями; аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления [7].

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная (дивизионная) структура. Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принципы. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями (рис.5).

Достоинства: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки: увеличение трат на управленцев; более сложная система информационных потоков внутри организации [8].

Рис. 5. Дивизиональная (дивизионная) структура управления

Дивизиональная структура может существовать в трех вариантах: продуктовом (товарном), рыночном и территориальном (географическом).

5.1. Продуктовая (товарная) структура. Структура основана на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу (рис.5.1).

Рис. 5.1. Продуктовая (товарная) структура управления

Преимущества: структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть; каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение; быстрое и легкое принятие решений; большая независимость у лиц, принимающих решения; отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают; организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки: поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты; нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений; большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса; все единицы не могут быть равнозначными; маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости [9].

5.2. Рыночная структура. Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу) (рис.5.2).

Рис. 5.2 Рыночная структура управления

Плюсы: возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке; доступность для потребителей; возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке; своевременное выполнение задач; специализация сотрудников на конкретном рынке; возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы: вероятность острой конкуренции среди работников; возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений; производительность и эффективность трудно поддаются определению; все рынки могут рассматриваться как неравные; возможность отсутствия связи между руководством и работниками; вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками [10].

5.3. Территориальная (географическая) структура. Географическая организационная структура представляет собой вид организационной структуры, предполагающей разделение труда в организации в соответствии с географическим признаком. Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы (рис.5.3).

Рис. 5.3 Географическая структура управления

Достоинства: наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте; способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям; наличие отчетности по функционированию отдельных рынков; хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке; взвешенные решения. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки: вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами; различие в этике и принципах компании в зависимости от региона; вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах; на отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени; наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся [11].

Органические типы организационных структур управления предприятием используются там, где производят высокотехнологичную продукцию и ведется работа над несколькими проектами. Свою эффективность такой тип управления доказал в условиях быстрого изменения внешней среды, когда требуются нестандартные решения^[11]. Рассмотрим более подробно эти виды структур.

6. Проектная организационная структура - это временное подразделение организации, которое после завершения работ закрывается. Примеры работ, выполняемых проектными структурами управления: разработка новой продукции; освоение инновационных технологий; проведение экспериментальных работ; решение нестандартных проблем управления персоналом. Организация, которая полностью состоит из таких подразделений, называется проектной. Проектные структуры управления нацелены на решение конкретных задач. Основная единица проектной организационной структуры - проектная команда (рабочая группа). Команда работает на временной основе, т.е. в период, необходимый для достижения целей проекта. В рамках проектной организационной структуры работает функциональный персонал компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты. Когда проект завершен, проектная структура управления прекращает свое существование. Сотрудники либо приступают к работе над новым проектом, либо возвращаются к своим основным обязанностям. Если сотрудники работали по контракту, то в соответствии с условиями соглашения, они увольняются^[12] (рис.6).

Преимущества: высокая гибкость; снижение числа управленцев.

Недостатки: высокие требования к профессионализму руководителя проекта; при неудачном управлении-распыление ресурсов и потеря контроля над целостным развитием компании; необходимо решать проблему взаимодействия между проектными группами [12].

Рис. 6. Проектная организационная структура управления

7. Матричная организационная структура. Структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам. Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения (рис.7).

Сильные стороны: отсутствие временной работы; управляющим проектом остается руководитель подразделения; если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя; от количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта; принятием решений занимается руководитель подразделения; проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны: апатичное настроение сотрудников; отсутствие полной власти у менеджера проекта; проектный менеджер не может представить отчет о работе; в связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена; проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи [13].

Рис. 7. Матричная организационная структура управления

8. Кросс-функциональная (бригадная) структура. В рамках схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении (рис.8).

Преимущества: более эффективные методы планирования и управления позволяют сократить управленческий персонал; каждый специалист получает широкие возможности развития, их знания и компетенции более востребованы; грамотное управление позволяет снизить потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки: к персоналу предъявляются высокие требования по квалификации и ответственности; сложно координировать работу разных бригад между собой; сложности в коммуникациях для кросс-функциональных структур [14].

Рис. 8. Кросс-функциональная (бригадная) организационная структура управления

9. Многомерная структура. Система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач. Структура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании. Структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать и т.д. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Структура управления отличается отсутствием существенных недостатков. Главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию. Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее, вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших организационных структур^[13].

Плюсы: соединяет преимущества, присущие всем структурам: гибкость; возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Минусы: возможны только для крупных организаций [15].

1.3 Оптимизация организационной структуры

Оптимизация структуры управления – это действия, направленные на то, чтобы привести организацию и ее организационную структуру в такое состояние, чтобы с помощью налаживания связей с рынком и упорядочения внутренних факторов максимально эффективно можно было достигать цели фирмы [16].

Надо отметить, что на сегодняшний день по большей части построенные организационные структуры на предприятиях не эффективны. Они требуют постоянной доработки или перестроения, такие структуры управления не способны удовлетворять запросы рынка и быть эффективными, следовать стратегиям фирмы и достигать ее цели. Причинами неэффективной организационной структуры могут стать: постоянно меняющиеся рыночные условия, изменение целей компании и постоянная корректировка стратегии, неэффективное управление командой, не налаженные связи взаимодействия и коммуникации между отделами и т.д. Очень многие фирмы работают с неэффективными организационными структурами, причем, они так или иначе способны приносить прибыль компании, но, также надо отметить, что такая тенденция может длиться недолго и рано или поздно, с моментом наступления проблем у предприятия, она перестанет показывать положительные финансовые результаты и ее перестроение будет неизбежно [17].

Причины для оптимизации организационной структуры могут быть различны. Это может быть самое распространенное увеличение расходов в связи с чрезмерным количеством персонала, персонал не эффективно использует свое рабочее время и т.д. [18].

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

• Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
• Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
• Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
• Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
• Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Функциональный подход может включать в себя:

• опрос персонала о выполняемых ими обязанностях и составление их полного перечня;
• определение трудозатрат за день/месяц по каждой операции, причем операция может выполняться несколькими сотрудниками. Данную оценку можно произвести с помощью фотографии рабочего дня и определения необходимых человеко-часов по каждой операции;
• выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником [17];
• если для полного выполнения операция сотрудники вынуждены задерживаться или выходить в выходные дни, то необходимо рассчитать размер дополнительной нагрузки и увеличить штат в соответствии с нагрузкой или повышение мотивации сотрудников через повышение их ставки;
• аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала [16] .

Организационный подход включает в себя:

• определение фактического показателя управляемости. Если он превышает норму управляемости, то необходимо расширить штат и делегировать часть обязанностей. Если он значительно превышает норму, то создать новый отдел. Если, наоборот, меньше нормы, то есть смысл объединить подразделения;
• преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Также стоит отметить, что в настоящее время во избежание излишних и непродуманных действий стоит прибегнуть к максимальной централизации, т.е. как можно более сильно упростить иерархическую цепочку организационной структуры. Так как персонал может быть сокращен, непременно будет перераспределение функций среди оставшегося персонала, поэтому стоит заново зарегламентировать организационную структуру, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Стоит делать это чаще, т.к. проблемой многих организаций является лишь знания персонала о своих обязанностях, но реально эти должностные инструкции нигде не прописаны (возможно, это может быть связано с постоянной сменной персонала, либо отпусками, либо повышением) [18].

Выводы к главе 1

Организационная структура управления представляет собой постоянную взаимосвязь всех элементов и звеньев системы управления и установления постоянных упорядоченных связей между ними. Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости.

Были рассмотрены две группы структур управления - механистические и органические. Механистические отличаются малоподвижностью, стабильностью, система планирования и контроля строго иерархична, а решения принимаются высшим руководством. Это такие структуры как линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная (дивизионная) организационные структуры. Органические структуры гибкие, быстро меняющиеся. К ним относятся проектная, матричная, кросс-функциональная или бригадная, многомерная структуры.

Оптимизация структуры управления – это действия, направленные на то, чтобы привести организацию и ее организационную структуру в такое состояние, чтобы с помощью налаживания связей с рынком и упорядочения внутренних факторов максимально эффективно можно было достигать цели фирмы. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

Оптимально построенная организационная структура управления помогает осуществлять эффективную деятельность любого предприятия. Для того чтобы понять, насколько эффективна такая структура, необходимо провести анализ действующей структуры управления, который представлен в главе 2.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

Компания ООО «Домино» образована в 1994 году и уже более 20 лет входит в пятёрку крупнейших поставщиков канцелярских товаров, галантереи, пиротехники на Дальнем Востоке. Ассортимент насчитывает свыше 40 000 наименований. Компания является лидером на рынке канцелярских услуг и сопутствующих им товаров, а также официальными дистрибьюторами и поставщиками всей пиротехники на Дальнем Востоке под торговой маркой «Русский Фейерверк» и «Русская пиротехника». Вся пиротехника этих торговых марок на Дальний Восток поставляется организацией. Партнёрами являются такие компании как Proff, Erich Crause, Parker, InFormat, Protégé, Piquadro и т.д. А также предлагают множество аналогов от Trodat, Uni, Ctamm, Koh-i-Nor, Centropen и т.д.

Миссия компании – создание условий для интеллектуального развития. Компания не просто предоставляет потребителю необходимый товар – коллектив, формируя технологии доставки, выбора, сопровождения и сервиса – создает и предлагает клиентам условия и возможности для достижения поставленных задач: от удовлетворения комплиментарных потребностей в товарах первой необходимости – до творческих элементов, являющихся основной для самореализации и саморазвития (как отдельной личности, так и компании в целом).

 В компании выделено три Бизнес-направления:

1. Канцелярское направление (и сопутствующие товары) - канцелярские товары, игрушки, развивающая продукция. Это направление стабильно работает из года в год, оно гарантирует компании устойчивое развитие и финансовые гарантии. Позволяет держать штат сотрудников, в том числе задействованных в сезонном бизнесе.

2. Направление развлекательной пиротехники - это сезонная торговля, пиковые нагрузки на данный бизнес приходятся на декабрь каждого года. Направление является одним из важнейших инвестиционных источников для всех проектов компании.

3. Бизнес направление недвижимости - сравнительно новое направление, которое занимается увеличением капитализации объектов недвижимости и призвано увеличивать их стоимость. Сюда также относится бизнес по сдаче торговых площадей в аренду.

Каждое из направлений имеет свою структуру, сформированную по клиентскому признаку. Каждое направление состоит из трёх подразделений, каждое из которых имеет свою специфику: оптовое, корпоративное и розничное.

Основными клиентами являются: администрация Хабаровского края и города Хабаровска, ПАО «Мегафон», УМВД Хабаровска и Хабаровского края, торговая сеть «Самбери», Пенсионный фонд Хабаровского края, ГТРК «Дальневосточная», ООО «ИТА «Губерния», администрации Амурской области; городов Благовещенск, Свободный, Тында; Фонд социального страхования РФ; Миграционная служба; УВД; МЧС; Университеты: АмГУ и БГПУ; музеи, Бурейская ГЭС, Зейская ГЭС, Судостроительный завод; ПАО «Сбербанк», ПАО «Банк ВТБ», ряд магазинов канцелярских товаров в Хабаровском крае, Амурской области, магазины и сети специализированных павильонов по продаже пиротехники.

НОМЕНКЛАТУРНЫЕ ГРУППЫ ТОВАРОВ

• Канцелярские товары, в т.ч. дошкольная и школьная продукция;
• Оргтехника, электронная и вычислительная техника для дома и офиса;
• Товары для развития детского творчества и развития моторики;
• Специализированная офисная мебель;
• Элитная галантерея и специализированная продукция для офисов;
• Развивающие игрушки и игрушки производителей, не представленных в Хабаровском крае;
• Подарочная и сувенирная продукция

2.2 Анализ существующей структуры управления

Организационная структура управления в компании «Домино» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов и основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Наглядно структура представлена на рис. 12 в приложении 1.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий.

Штат сотрудников составляет 200 человек, работающих в компании на полном окладе, не считая сотрудников, привлекаемых по договорам подряда.

Руководство компанией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия, в подчинении которого находятся пять служб: коммерческая, финансовая, управления недвижимостью, персонала и информационных технологий.

Функции по руководству коммерческой деятельностью переданы коммерческой службе, в состав которой входит заместитель генерального директора по продажам и товарному обеспечению, в подчинении которого находятся отделы продаж, закупок, маркетинга и рекламы, внешнеэкономической деятельности (далее - ВЭД) и складского комплекса. Цель коммерческой службы – планирование, организация, ведение, контроль и управление коммерческой деятельностью компании. Наиболее наглядно структура коммерческой службы представлена на рис. 13 в приложении 2. Отдел продаж возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находятся отделения оптовых, корпоративных и розничных продаж. Структура отдела продаж представлена на рис. 14 в приложении 3. Основная цель создания отделения оптовых продаж - организация эффективной системы обслуживания оптовых клиентов с целью выполнения плановых показателей в соответствии с миссией целями и стратегией компании. Отделение корпоративных продаж работает с предприятиями и организациями. Работа делится на осуществление операций со стандартными клиентами и операции, связанные с поставками по тендерам. Средние объёмы закупа у корпоративных клиентов высокие, что позволяет компании давать цену корпоративным клиентам ниже розничной. Отделение розничных продаж осуществляет продажу товаров в розницу на торговых площадках или павильонах. Главная цель создания отдела закупок - построение и развитие наиболее выгодных на рынке партнерских отношений с поставщиками, обеспечивающих, достижение плановых значений по выручке от реализации по отгрузке и чистой прибыли. Складской комплекс является неотъемлемой частью логистической системы компании. Имеет в своей структуре пять секторов: по приему, размещению и хранению товара; сборки и комплектации заказов; по отпуску товара; по отгрузке товара и транспортный. Задача Отдела ВЭД - осуществление планирования организации и координации ВЭД на предприятии, а также управление экспортным потенциалом предприятия и создания конкурентоспособной продукции, обеспечение выполнения обязательств перед иностранными партнерами, освоение новых форм производственного, научно-технического и инвестиционного сотрудничества и подготовка контрактного товара к процедуре таможенного оформления. Главная задача в работе отдела маркетинга и рекламы – определить место компании на рынке, занимаясь поиском возможностей для достижения более выгодных позиций относительно конкурентов, проведение мероприятий в сфере маркетинговых коммуникаций и реализация выбранной маркетинговой стратегии.

Финансовая служба - структурное подразделение, обеспечивающее и поддерживающее финансовую стабильность в деятельности компании. Аппарат финансовой службы состоит из заместителя генерального директора по финансам и бюджетированию, в подчинении которого находится бухгалтерия. Цель финансовой службы - обеспечение наиболее эффективного формирования и использования финансовых ресурсов предприятия, организации и контроля за этими процессами.

Служба управления недвижимостью является самостоятельным структурным подразделением компании. Службу возглавляет директор службы управления недвижимостью, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Цель подразделения - качественное и эффективное содержание объектов основных средств компании, для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений.

Основными функциями службы персонала являются привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации; обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации; эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды; организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности и т.д. Службу возглавляет директор службы, которому подчиняются ведущий менеджер по кадровому администрированию и регламентации, менеджеры по подбору персонала, обучению и развитию.

Служба информационных технологий является самостоятельным структурным подразделением компании «Домино». Служба состоит из одного подразделения, возглавляемого директором по информационным технологиям, в подчинении которого находятся системный администратор, программист и аналитик. Основными задачами службы ИТ являются: обеспечение функционирования средств автоматизации и автоматизированных систем; внедрение и сопровождение программного комплекса обеспечения бизнеса; обслуживание информационной системы компании.

Выводы к главе 2

Во второй главе была дана характеристика организации ООО «Домино», которая существует более 20 лет и входит в пятёрку крупнейших поставщиков канцелярских товаров, галантереи, пиротехники на Дальнем Востоке.

Компания имеет три Бизнес-направления: канцелярское (и сопутствующие товары) - канцелярские товары, игрушки, развивающая продукция; направление развлекательной пиротехники и бизнес-направление недвижимости. Каждое из направлений имеет свою структуру, сформированную по клиентскому признаку, и состоит из трёх подразделений, каждое из которых имеет свою специфику: оптовое, корпоративное и розничное.

Организационная структура управления в компании «Домино» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления.

Руководство компанией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия, в подчинении которого находятся пять служб: коммерческая, финансовая, управления недвижимостью, персонала и информационных технологий. Каждая служба является самостоятельным структурным подразделением компании.

Штат сотрудников составляет 200 человек, работающих в компании на полном окладе, не считая сотрудников, привлекаемых по договорам подряда.

Чтобы разработать предложения по оптимизации структуры управления, необходимо выявить недостатки, существующие в компании. Данные будут представлены в главе 3.

3. Основные направления совершенствования структуры управления в компании ООО «Домино»

3.1 Выявление недостатков в структуре управления

В компании принята линейно-функциональная структура управления, в которой прослеживаются следующие недостатки:

1. отделы больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Очень часто возникают разногласия между диспетчером - логистом складского комплекса и менеджерами по корпоративным продажам при отгрузке товара заказчикам. Отгрузка со склада происходит согласно заявке, которая ставится в план-график работы складского комплекса, а отделу продаж необходимо срочно отправить товар заказчику и провести реализацию. Особенно часто конфликты возникают в конце месяца из-за переходящих на другой месяц отгрузок по заявкам, сформированным в текущем месяце;

2. цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная, очень длительный процесс согласования нестандарных действий. Каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений. Например, заказчик приобретает большое количество товара, но при этом просит скидку чуть больше, чем предусмотрено регламентами, внутренними нормативными актами предприятия и решить вопрос оперативно не предоставляется возможным. Процесс согласования проходит 3 дня, т.к. в нем задействованы многие отделы, и каждый отдел заинтересован в реализации своих целей и задач. Замедляется процесс принятия и реализации решения. А это ведет к упущенной выгоде для всего предприятия;

3. при изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения замедлена (руководителю необходимо ждать реакцию каждого звена, а окончательное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя);

4. проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры

Проанализировав организационную структуру управления и подробно изучив деятельность компании, были сделаны следующие умозаключения. На мой взгляд, организации следует пересмотреть организационную структуру управления, так как, во-первых, компания является крупной и имеет широкую номенклатуру продукции, действующую в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Во-вторых, использование линейно-функциональной структуры управления эффективно там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Как правило, это организации с массовым или крупносерийным типом производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. В данном случае компании приходится решать сложные нетипичные задачи в своей деятельности. В-третьих, в условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления недостатки линейно-функциональной структуры становятся более ощутимыми.

В существующей структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия уменьшается, поэтому одним из очевидных выходов в сложившейся ситуации – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов. Большую часть решений будет принимать руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставит за собой только принятие основных стратегических решений. Это и будет способствовать повышению времени принятия решений (уменьшится число уровней принятия решений) и повысится качество принимаемых решений (руководитель дивизиона будет глубоко разбираться в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия будет повышаться.

В связи с тем, что компания стремительно развивается и продолжает набирать обороты на рынке товаров и услуг, предприятию можно предложить создание региональных подразделений (далее - РП) в г. Хабаровске и административном центре Амурской области – г. Благовещенске, поскольку основной контингент покупателей сосредоточен именно в этих городах. Таким образом, организационная структура предприятия будет представлена следующим образом: в штат сотрудников необходимо будет ввести двух региональных директоров, каждому из которых будут подчиняться РП «Хабаровск» и РП «Благовещенск». Сферой охвата деятельности РП «Хабаровск» будет Хабаровский край и Еврейская автономная область (далее - ЕАО). Все региональные директора будут в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по продажам и товарному обеспечению. Региональные директора будут выполнять следующие функции: управление деятельностью РП, направленной на обеспечение сбыта товаров и услуг, отвечающего целям и стратегии компании, формирование и обеспечение эффективности функционирования РП; организация товародвижения и учета товарно-материальных ценностей (далее - ТМЦ) во вверенном подразделении, обеспечение их сохранности; разработка и внедрение мероприятий по увеличению и удержанию доли рынка компании; разработка и внедрение мероприятий по увеличению продаж в Хабаровском крае, ЕАО и Амурской областях; разработка мероприятия и внедрение по повышению экономической эффективности продаж во всех каналах сбыта. Пример оптимизации организационной структуры коммерческой службы представлен на рис. 15 в приложении 4.

Ещё одним решением в управлении организацией будет использование проектного подхода. Данный метод управления будет эффективен, поскольку перед предприятием очень часто стоят инновационные задачи, для осуществления которых необходима совместная работа разнопрофильных специалистов, которые должны работать слаженно и творчески, т.е. должны быть одной проектной командой. Например, в перспективе компании планируется внедрение программы управления доставками заказов и перемещений Максоптра и внедрение адресно-информационного хранения ТМЦ на складе РП «Хабаровск», которые можно осуществить в виде проектов. Также в будущем можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Структура управления проектами должна иметь заказчика проекта, руководителя проекта, куратора проекта, рабочую группу (команду проекта). Проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.

Генеральный директор может сам вести важный для предприятия проект, но в силу своей занятости следует делегировать оперативное управление командой проекта одному из руководителей подразделений.

Если на предприятии будет действовать проектное управление, генеральному директору достаточно будет назначить руководителя команды проекта. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества.

Также следует обратить внимание на то, что сложность временной системы управления (рабочей группы) заключается в том, что она будет функционировать параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому генеральному директору стоит наделить начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Если же не расставить вовремя приоритеты и не наделить руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу достижение планируемых результатов. В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.

В рабочей группе должно быть ядро — люди, которые пройдут все этапы, и специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно обучить). Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта. Рабочие группы имеют статус временных объединений, т.е. участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта. Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены.

При формировании команды проекта следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать специалистов, имеющих опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовавших.

Таким образом, все вышеперечисленные рекомендации помогут эффективно внедрить проектный подход в управлении организацией, благодаря которому организационная структура станет более прозрачной, будет просматриваться высокая эффективность управления по показателям оптимизации сроков, затрат на производство работ, по производительности.

На основании вышеизложенного, сделаем следующие выводы:

- прежде чем разрабатывать новую или оптимизировать существующую организационную структуру необходимо понять, как будут использованы имеющиеся ресурсы;

- нет неправильных структур – есть структуры, не соответствующие задачам, стратегии и организационной культуре компании;

- структура может и должна меняться в соответствии с меняющейся внутренней и внешней средой.

Выводы к главе 3

В компании принята линейно-функциональная структура управления, которая имеет ряд недостатков, и, по-моему мнению, нуждается в пересмотре, т.к. организация является крупной и имеет широкую номенклатуру продукции, действующую в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Эффективность применения структуры управления подходит для аппарата управления с рутинными, часто повторяющимися и редко меняющимися задачами. В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления недостатки структуры становятся более ощутимыми.

В существующей структуре рост числа уровней иерархии ведет к увеличению времени подготовки, принятия и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия уменьшается, поэтому одним из очевидных выходов в сложившейся ситуации – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на уровень дивизионов.

В связи со стремительным продвижением компании на рынке товаров и услуг, предприятию можно предложить создание региональных подразделений в г. Хабаровске и г. Благовещенске.

Ещё одним решением в управлении организацией будет использование проектного подхода, благодаря которому организационная структура становится более прозрачной, просматривается высокая эффективность управления по показателям оптимизации сроков, затрат на производство работ, по производительности.

Прежде чем разрабатывать новую или оптимизировать существующую структуру необходимо понять, как будут использованы имеющиеся ресурсы. Неправильных структур нет – есть структуры, не соответствующие задачам, стратегии и организационной культуре компании. Структура может и должна меняться в соответствии с меняющейся внутренней и внешней средой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура утверждается для эффективной работы организации в целях управленческого учета и устанавливает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок взаимодействия между собой. Ее составление необходимо для распределения зон ответственности за поставленные перед предприятием задачи между руководителями структурных подразделений и распределения ответственности между сотрудниками отдельных структурных подразделений.

В компании принята линейно-функциональная структура управления, нуждающаяся в пересмотре, т.к. она крупная и имеет широкую номенклатуру продукции, действующая в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями; использование структуры актуально для решения рутинных, часто повторяющихся и редко меняющихся задач; в условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления недостатки структуры более ощутимы.

Рост числа уровней иерархии ведет к увеличению времени подготовки, принятия и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия уменьшается, поэтому одним из выходов в сложившейся ситуации – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на уровень дивизионов.

В связи со стремительным продвижением компании на рынке товаров и услуг предприятию можно предложить создание региональных подразделений в г. Хабаровске и г. Благовещенске.

Ещё одним решением в управлении организацией будет использование проектного подхода, благодаря которому структура станет более прозрачной, просматривается высокая эффективность управления по показателям оптимизации сроков, затрат на производство работ, по производительности.

Прежде чем разрабатывать новую или оптимизировать существующую структуру необходимо понять, как будут использованы имеющиеся ресурсы. Неправильных структур нет – есть структуры, не соответствующие задачам, стратегии и организационной культуре компании. Структура может и должна меняться в соответствии с меняющейся внутренней и внешней средой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баринов В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.
2. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
3. Костин В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.
4. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
5. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2017. – 477 с.
6. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
7. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ - ДАНА, 2018. – 320 с.
8. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
9. Кукушкин С.Н, Янковская В.В, Наумова Е.А, Ярчак И.Л. Теория организации. – Москва: Инфра-М, 2017. – 240 с.
10. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ под общ. ред. В.И.Бусова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 279 с.
11. Теория организации (теория менеджмента)/под ред. Г.И. Москвитина, Е.Д. Платоновой. – Москва: КноРус, 2018. – 352 с.
12. Результативная проектная команда: количественный подход к формированию: монография / Н.Б. Сафронова, А.Р. Урубков, Т.П. Маслевич, Н.Л. Минаева; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Институт отраслевого менеджмента. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - 148 с.
13. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций. Учебное пособие. – Москва: Дрофа, 2017 – 112 с.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник/ В.Р. Веснин. – М.:Проспект, 2017. – 320 с.
15. Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2017. – 312 c.
16. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-воТамб. гос. техн. ун-та, 2017. – 80 с.
17. Петрова А.Д. Управление реструктуризацией компанией: справочное пособие. – М.:Дело, 2017. – 528 с.
18. Кликунова В.А. Теоретические основы реструктуризации компании. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 12. Организационная структура служб ООО «Домино»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Заместитель генерального директора по продажам и товарному обеспечению

Директор

службы

Специалист по АХЧ

Менеджер по АХЧ

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел закупок

Отдел маркетинга и рекламы

Складской

комплекс

Отдел ВЭД

Системный

администратор

Служба управления недвижимостью

Служба

персонала

Коммерческая служба

Финансовая служба

Заместитель генерального директора по финансам и бюджетированию

Директор

службы

Служба информационных

технологий

программист

аналитик

Директор службы

Ведущий менеджер по кадровому администрированию и регламентации

Менеджер по подбору персонала

Менеджер по

обучению

Менеджер по

развитию

Приложение 2

Рис. 13. Организационная структура коммерческой службы ООО «Домино»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Сектор по отпуску товара

Сектор сборки и комплектации заказов

Старший кладовщик-комплектовщик

Контролер-комплектовщик

Кладовщик-комплектовщик

Контролер

Старший кладовщик

Грузчик

Транспортный сектор

Диспетчер-логист

Водитель-экспедитор

Отдел продаж

Отдел закупок

Отдел маркетинга и рекламы

Складской комплекс

Отдел ВЭД

Коммерческая служба

Сектор по приему, размещению и хранению товара

Грузчик

Комплектовщик

Старший кладовщик

Кладовщики

Заместитель генерального директора по продажам и товарному обеспечению

Менеджер

Начальник отдела

Начальник отдела

Начальник отдела

Отделение оптовых продаж

Ведущий

маркетолог

Сектор товародвижения

Сектор закупок и товарообеспечения

Отделение розничных продаж

Старший

менеджер

Товаровед

Руководитель сектора товародвижения

Дизайнер

Отделение корпоративных продаж

Сектор по отгрузке товара

Менеджер

Старший

товаровед

Руководитель сектора закупок и товарообеспечения

Приложение 3

Рис. 14. Организационная структура отдела продаж ООО «Домино»

Отдел продаж

Приложение 4

Рис. 15. Оптимизация организационной структуры коммерческой службы ООО «Домино»

Заместитель генерального директора по продажам и товарному обеспечению

Региональный директор РП «Хабаровск»

Региональный директор РП «Благовещенск»

Отдел продаж

Отдел продаж

Старший менеджер

Старший менеджер

Начальник отдела

Начальник отдела

Менеджер

Менеджер

Отделение оптовых продаж

Отделение оптовых продаж

Старший менеджер

Старший менеджер

Отделение корпоративных продаж

Отделение корпоративных продаж

Менеджер

Менеджер

Отделение розничных продаж

Отделение розничных продаж

Тендер-менеджер

Тендер-менеджер

Начальник отделения розничных продаж

Супермаркет

Минимаркет

Директор

супермаркета

Старший

продавец

Продавец-консультант

Кассир

Кладовщик

Мерчендайзер

Грузчик

Управляющий минимаркетом

Продавец-кассир

Начальник отделения розничных продаж

Супермаркет

Директор

супермаркета

Старший

продавец

Продавец-консультант

Кассир

Кладовщик

Мерчендайзер

Грузчик

Минимаркет

Управляющий минимаркетом

Продавец-кассир

1. Мильнер Б.З.Теория организации/Б.З Мильнер.-8-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2014. – С.73 ↑

2. Мильнер Б.З.Теория организации/Б.З.Мильнер.-8-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2014. – С.104 ↑

3. Кузнецов Ю.В. Теория организации/Ю.В.Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.:Издательство Юрайт, 2015.- С.178 ↑

4. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. – М.:ИНФРА-М, 2014. – С.88 ↑

5. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – Саратов, 2015. – С.144 ↑

6. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – С.588 ↑

7. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – С.833. ↑

8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов/ А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – С.59. ↑

9. Чухрова Наталья. Организационная структура и ее роль в управлении предприятием//Генеральный директор. URL:https://www.gd.ru/articles/10281-organizatsionnaya-struktura-upravleniya (дата обращения: 17.05.19) ↑

10. Организационная структура предприятия: виды, схемы, характеристика//Финансовый директор. URL:https://fd.ru/articles/159035-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 10.04.19) ↑

11. Типы организационных структур//Директор по персоналу. URL:https://www.hr-director.ru/article/67142-tipy-organizatsionnyh-struktur-18-m6#rab2 (дата обращения: 21.05.19) ↑

12. Проектная структура управления: преимущества и недостатки//Директор по персоналу. URL:https://www.hr-director.ru/article/67232-proektnaya-struktura-upravleniya-18-m7 (дата обращения: 26.05.19) ↑

13. Структура управления предприятием: виды, построение и совершенствование//Коммерческий директор. URL:https://www.kom-dir.ru/article/1806-struktura-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 04.05.19) ↑