Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Анализ организационной структуры ООО «Рилмарк»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.

Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.

Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.

Цель работы – проанализировать организационную структуру ООО «Рилмарк» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и ее виды;
выявить факторы, влияющие на организационную структуру предприятия;
дать краткую характеристику ООО «Рилмарк»;
проанализировать организационную структуру ООО «Рилмарк»; выявить ее достоинства и недостатки;
определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Рилмарк».

Объект исследования – ООО «Рилмарк».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Рилмарк».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур предприятия

1.1. Понятие и виды организационных структур управления

Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями.

Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в я системе е управления предприятием. е Таким образом, организационная я структура й управления и система ц управления являются взаимосвязанными е и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура у управления предприятием представляет собой статическую «сть анатомиюии» управленческого процесса, а е система управления - динамическую « физиологиюе»^[1].

Под организационной я структурой ь понимается и упорядоченная совокупность органов, ть управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:

1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;

2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[2].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[3].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[4].

На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации^[5].

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления^[6].

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование^[7].

К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная^[8].

Классическая функциональная организация на рисунке 1 представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель^[9].

Рисунок 1. Функциональная организационная структура

Персонал при этом формируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, то есть направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть^[10]. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями^[11].

Вначале проектная структура рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции, к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение — оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри компании со своими функциональными подразделениями либо является отдельной организацией, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет, представленной на рисунке 2.

Проектная структура ориентирована на компании, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, то есть направленной на создание нового, не типового продукта или услуги^[12].

Рисунок 2. Проектная структура

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная — к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение^[13].

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они, прежде всего, подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Типичное следствие этого недостатка матричных структур — выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.

Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.

Упрощенная матричная структура. В таком варианте организации на рисунке 3, сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров^[14].

Рисунок 3. Сбалансированная матричная структура

При сбалансированной матричной структуре из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта.

Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений^[15].

Усиленная матричная структура. К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.

В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом.

Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение — служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office.

Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и прочие факторы построения организационной структуры.^[16].

1.2. Факторы формирования организационной структуры предприятия

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

1) внешняя среда, то есть все то, что окружает организацию;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4) поведение работников.

Рисунок 4. Ситуационные факторы проектирования

организации^[17]

Изображенные на рисунке 4 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по построению организационной структуры через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Внешняя среда. Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения^[18].

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в построении организационной структуры, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем. как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью в квадранте 1 на рисунке 5, является наиболее благоприятной для руководства организации^[19].

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам^[20]. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации^[21].

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, в квадранте 2 на рисунке 5, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения.

Рисунок 5. Основные типы ситуаций в зависимости

от характера факторов внешней среды

Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью в квадранте 3 на рисунке 5, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью в квадранте 4 на рисунке 5, представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей^[22].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Рилмарк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

История компании «Рилмарк» началась в 2010 г. Тогда там работало 4 человека, которые занимались созданием веб сайтов, их раскруткой и ведением. В дальнейшем количество клиентов росло, и разнообразие услуг увеличивалось.

Миссия данной организации заключается в формировании маркетинговых коммуникаций для среднего и малого бизнеса в Сибирском федеральном округе.

Цель компании: разработка и внедрение инновационных сервисов по формированию маркетинговых коммуникаций.

На данном этапе в компании работает 15 человек. Организационная структура на рисунке 6 линейно-функциональная. Она обеспечивает слаженную работу трех отделов, веб дизайнера и программиста, которые напрямую подчинены директору. Бухгалтер в данной компании работает по договору аутсорсинга.

Рисунок 6. Организационная структура ООО «Рилмарк»

Директор осуществляет общее руководство, координацию и контроль в компании. Обеспечивает эффективное взаимодействие структурных подразделений компании. Продумывает и составляет стратегическое планирование развития предприятия и реализацию этих планов. Однако, так же директор может взять на себя функции любого отдела. Зачастую, директор лично ведет все переговоры с клиентами, а так же продумывает маркетинговые концепции.

Клиент-менеджер - представитель компании, ведущий все основные переговоры с клиентами компании. Именно он отвечает за полноту и качество обслуживания заказчиков компании «Рилмарк». В соответствии с высокой ответственностью, возлагаемой на него, к нему предъявляются высокие требования: высшее образование и умение вести переговоры. Знание основных идеологий маркетинга и методов продвижения интернет сайтов. Обрабатывает входящие звонки и электронные письма. Ведет документацию, и осуществляет сделки с клиентами.

Начальник отдела продаж, должен определять, кто является потенциальным клиентом; проводит анализ спроса потребителей, их желание и направление в котором необходимо двигаться. Отслеживает работу клиент менеджеров, они находятся у него в подчинении. Вырабатывает методы поиска клиентов, способы привлечения новых клиентов и переговоров с ними. Поддерживает постоянную взаимосвязь с клиентами, которые в данный момент обслуживаются, так же организует работу с ними.

Контент менеджер - главный человек, отвечающий за наполнение сайта нужной информацией. Именно он первый кто встречает обращения посетителей сайта и своевременно и правильно реагирует на них. Грамотно управляя информацией, опубликованной на сайте контент менеджер делает его более интерактивным, удобным и, как следствие, более эффективным.

Работа начальника контент отдела включает управление контент менеджерами. Ведение отчетности в информационной клиентской базе (CRM) о всех действиях с клиентами. Осуществляет передачу (публикацию) подготовленного контента в информационные ресурсы клиентов в соответствии с технологическими картами, согласованными с клиентами. Разрабатывает методики поиска контента, планирует работу с ним. Разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному продвижении их информации. Разрабатывает и вносит на рассмотрение руководства предложения по расширению и совершенствованию информационного продукта и услуг.

В функции маркетолога входит мониторинг и анализ текущей ситуации на рынке. Составление прогнозов развития рынка. Так же составление рекомендаций по повышению продаж и узнаваемости бренда, рекомендаций по ценообразованию, координация эффективного создания рекламы и ее использования. Разработка и последующая реализация стратегий продаж.

Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств и прогнозирования потребительского спроса на услуги предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции. Руководит работниками отдела.

Веб дизайнер осуществляет разработку сайтов и их оформление, разработка макета для сервера и его стиля. Обеспечение оптимизации веб - документов на экране разных устройств с учетом потраченного времени на загрузку документов, пропускной способности сайта, объема графических документов, а так же качество цветопередачи и прочее.

Основные функции программиста это проектирование и разработка ПО. Внедрение ПО и организация корректного взаимодействия с другими программами. Поддержка ПО и помощь специалистам техподдержки в устранении ошибок.

Услуги компании «Рилмарк»: SEO анализ страницы сайта; видео интервью; генерация видео - материала; генерация и обработка изображения; контентная поддержка сайтов; маркетинговое сопровождение; новость оригинальная; новость по тематике (рерайт); отправка письма контрагенту заказчика; поиск контактной информации в интернете; программная поддержка сайтов; публикация внешних ссылок; разработка идеи рекламного продвижения; регистрация сайта в сети интернет; редактирование страницы сайта; создание аккаунта; статья оригинальная; статья по тематике (рерайт); телеинтервью.

На рисунке 7 показаны наиболее востребованные услуги, доля которых является основой бюджета компании.

Рисунок 7. Структура выручки компании «Рилмарк» за 2017 год

Как можно заметить самым основным доходом является услуга «Программная поддержка сайтов». На ее часть приходится 30 % от всей выручки. Данная услуга является наиболее популярной по понятной причине, ведь в период современных технологий - веб сайт, есть практически у каждой компании, начиная от магазинов заканчивая клиниками. А услуга «Программная поддержка сайтов», как раз таки включает все необходимые аспекты по поддержке интернет ресурса.

В том числе весомой частью грамотного продвижения сайтов, так же является контентная поддержка и seo оптимизация сайтов. И все это не будет приносить высоких результатов без маркетингового сопровождения, так как без исследования вкусов и предпочтений рынка потребителей, сложно построить картину идеального интернет ресурса.

2.2. Диагностика организационной структуры предприятия

Основываясь на факторах формирования организационной структуры, изложенных в первой главе можно провести диагностику соответствия организационной структуры и стратегии компании.

Первый фактор, который будет рассмотрен – это внешняя среда.

Рынок IT маркетинга можно охарактеризовать, как динамичный и инновационный. Что говорит нам, о том, что основная задача – оперативно предлагать компаниям-клиентам такие новые продукты и решения, которые обеспечат им повышение устойчивости и конкурентоспособности.

Еще одна особенность рынка это высокая конкуренция. Изучив основных конкурентов компании, можно сделать вывод о том, что фирме необходимо усиливать позиции перед конкурентами, так как есть критерии по которым, компания «Рилмарк» отстает от своих конкурентов.

Второй фактор – это потребители, а именно клиенты компании.

Изменения во внешней среде компаний-клиентов, определяют изменения в их поведении и, соответственно, требованиях к набору и характеристикам приобретаемых услуг. Это, в свою очередь, приводит к необходимости изменения продуктовой и маркетинговой стратегий провайдера услуг.

Каждый новый клиент – это отдельный проект для компании. Для каждого клиента существует необходимость в разработке и реализации уникального предложения со своей стратегией продвижения и комплексом услуг, что затруднительно в рамках линейно-функциональной структуры.

Для оценки загруженности каждого сотрудника, была составлена матрица РАЗУ в таблице 1.

Таблица 1

Матрица РАЗУ

№	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Должностные лица и структурные подразделения
№	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Д	Р.О.П	Р.О. К.	Р.О. М.	Кл.М.	Ко. М.	Ма.	В.д.	Пр.
1	Обсуждение с заказчиком рабочего процесса	!ПОТ	РКАТ С			РСТ МИ
2	Разработка маркетинговой стратегии	!ПОТ			РКАТ	РС		РСТ МИ
3	Проведение маркетинговых исследований	!ПО			РКАС Т			РТ МИ
4	Seo-продвижение	!ПО		РКАС М			РТ МИ
5	Создание сайтов	!ПОК АСТ							РТ	РТ МИ
6	Написание статей	!ПО		РКАС М			РТ МИ
7	Разработка дизайна для сайта	ШОК АСТ							РТ МИ	РТ

Из таблицы 1 видно, что директор компании перегружен, и исполняет
большинство обязанностей, которые по должностным инструкциям должны
выполнять руководители отделов. Необходимо перераспределить нагрузку
между директором и руководителями отделов.

Для выявления наиболее важных задач, необходимо составить матрицу
предпочтений. Матрица была составлена экспертами компании «Рилмарк»,
представлена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица предпочтений по РАЗУ

Символы		К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	Сумма
1	К1	1	1	2	2	1	2	2	11
2	К2	1	1	1	2	1	2	2	10
3	К3	0	1	1	1	1	2	1	7
4	К4	0	0	1	1	1	1	1	5
5	К5	1	1	1	1	1	2	1	8
6	К6	0	0	0	1	0	1	0	2
7	К7	0	0	1	1	1	2	1	6
	Сумма	3	4	7	9	6	12	8	49

В таблице 10 вписаны оценки для каждой из задач, просуммированы общие результаты, на основе которых можно определить относительную значимость каждой задачи.

VК1 = 11/49*100 = 22,45

VК2 = 10/49*100 = 20,41

VК3 = 7/49*100 = 14,29

VК4 = 5/49*100 = 10,20

VК5 = 8/49*100 = 16,33

VК6 = 2/49*100 = 4,08

VК7 = 6/49*100 = 12,24

По результатам расчета, можно увидеть, что одними из самых важных задач являются обсуждение с заказчиком рабочего процесса и разработка маркетинговой стратегии. Это очевидно, поскольку данные задачи, являются основой построения дальнейшего рабочего процесса.

Выводы

Компания «Рилмарк» работает на рынке IT маркетинга города Красноярска. Данная компания оказывает услуги по созданию и продвижению сайтов, SMM, SEO и маркетинговое сопровождение. Компания находится на рынке IT маркетинга с 2010 г. На данный момент размер компании составляет 15 сотрудников.

Организационная структура в настоящее время является линейно-функциональной и она не соответствует конкурентной стратегии компании.

Проведенное исследование выявило не достаточное количество полномочий у клиент - менеджеров, высокую занятость руководителя компании, а так же плохую взаимосвязь между сотрудниками, работающими над заказами. Все это приводит к затруднению работы с клиентами.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Рилмарк»

Основные недостатки, которые были выявлены в ходе исследования организационной структуры ООО «Рилмарк»:

1. Не достаточная зона ответственности и полномочий у клиент - менеджеров.

2. Отсутствие полномочий у маркетологов, таких как мониторинг ситуации на рынке, и анализ конкурентов.

3. Нет общей цели для группы сотрудников, которые работают над одним и тем же проектом. У каждого есть своя доля ответственности, но никто не замотивирован на достижение общего результата.

Опираясь на выявленные недостатки организационной структуры, были разработаны следующие рекомендации для совершенствования организационной структуры:

1. Такие функции как бухгалтерия, маркетинг сохраняются в том же составе, остаются за ними те же функциональные обязанности, но их роль меняется. Их основным назначением становится – оказывать проектам необходимые сервисные услуги.

2. В отделе маркетинга внести корректировки в должностные обязанности. А именно добавить в их обязанности, анализ внешней среды организации, для дальнейших изменений в стратегическом плане компании.

3. В отделы продаж, контента необходимо внести возможность расформировывать их на группы, как представлено на рисунке 8, в них будут входить: один менеджер проекта (он же менеджер по продажам), контент менеджер, так же необходимо, что бы в каждой такой группе был веб дизайнер и программист.

4. Необходимо изменить должностные инструкции, внести коррективы перестановок в функциональных отделах.

5. Исходя из рекомендаций, предложим новую организационную структуру на рисунке 8.

Рисунок 8. Усовершенствованная организационная структура

Основные изменения коснутся отдела продаж. У каждого клиент менеджера добавляются новые обязанности:

разработка и согласование с заказчиком: концепции, цели и основных этапов проекта;
осуществление руководства, координации и контроля над проектом;
подготовка планов расходов, доходов, движения денежных средств проектов;
выполнение проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;
корректировка план - графиков и бюджетов проектов, а так же согласование изменений с заказчиком;
формирование и предоставление промежуточных и итоговых отчетов заказчику проекта.

У руководителя отдела продаж так же появятся новые обязанности:

выбирать команду проекта;
определять ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах
проработки и внедрения проекта;
контролировать подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта;
контролировать соблюдение сроков процессов проработки и внедрения всех проектов.

В отделах контента и маркетинга, а так же у программиста и веб дизайнера необходимо изменить систему мотивации. Добавить дополнительные премии, по успешной реализации проекта. Для того чтобы появилась одна общая цель, и каждый участник проекта, был заинтересован в качественном выполнении работы в срок.

В отделах контента и маркетинга сохраняется подотчетность менеджеров их руководителю, однако в рамках проекта, основные задачи и цели их работы определяются руководителем проекта.

За руководителями отдела контента и маркетинга сохраняются прежние обязанности, однако появляются дополнительные функции такие как: мониторинг и контроль качества выполнения работ для каждого проекта их подчиненными, а так же выполнение поставленных задач точно в срок.

Для программиста и веб дизайнера, обязанности остаются прежними, за исключением того, что работая в проекте, они непосредственно будут подчиняться руководителю проекта.

В новой организационной структуре появится возможность, под каждого нового заказчика формировать проектную команду, которая бы соответствовала всем требованиям заказчика, содержала бы тех специалистов, которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Менеджером проекта будут клиент - менеджеры. Они же будут полностью нести ответственность за выполнение поставленных задач.

Для оценки занятости сотрудников фирмы, необходимо будет провести сравнение матрицы РАЗУ на момент начала проекта, и на момент завершения проекта.

Ожидается, что произойдет снижение загруженности директора, по средствам перехода ряда функций руководителям отделов, ожидаемые изменения представлены в таблице 3.

Таблица 3

Матрица РАЗУ

№	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Должностные лица и структурные подразделения
№	Задачи, решаемые в структурных подразделениях	Д	Р.О.П	Р.О. К.	Р.О. М.	КлМ.	Ко. М.	Ма.	В. Д.	Пр.
1	Обсуждение с заказчиком рабочего процесса		пок АТС X!			РСТ МИ
2	Разработка маркетинговой стратегии	!			РКА ПОТ	РС		РСТ МИ
3	Проведение маркетинговых исследований				!КАС ПОТ			РТ МИ
4	Seo-продвижение			!ПО КАСМ			РТ МИ
5	Создание сайтов	!ПО КА СТ							РТ	РТ МИ
6	Написание статей			!ПО КАСМ			РТ МИ
7	Разработка дизайна для сайта	!ПО КА СТ							РТ МИ	РТ

Внедрение новой организационной структуры в компании позволит
более эффективно распределять рабочее время.

Выводы

Внедрение изменений в организационной структуре ООО «Рилмарк» приведет к наиболее результативному распределению рабочего дня, что позволит выполнять большее количество задач за один и тот же период, а значит, доходы компании будут расти.

Заключение

Основные недостатки, которые были выявлены в ходе исследования организационной структуры ООО «Рилмарк»:

1. Не достаточная зона ответственности и полномочий у клиент - менеджеров.

2. Отсутствие полномочий у маркетологов, таких как мониторинг ситуации на рынке, и анализ конкурентов.

4. Необходимо изменить должностные инструкции, внести коррективы перестановок в функциональных отделах.

Список литературы

Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. № 6. С. 180-182.

Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013.
Архипоева Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развитие на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1 – С. 67-80.
Биктимеров Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2016.
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2013.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Драчева Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2016.
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2016. № 4. – С. 12-17.
Коноков Д. Г. Организационная структура предприятий: учебное пособие / Д. Г. Коноков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2012.
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2016.

О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016.

Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78-80.

Терешин Н. Н., Кулагова И. А., Алехина О. Ф. Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2016.

Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015.

Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015. – С. 128. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 101. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2016. – С. 54-55. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – С. 112. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016. – С. 34. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2013. – С. 124. ↑
Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. - М.: Нева, 2015. – С. 128. ↑
Архипоева Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развитие на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1 – С. 67. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 101. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2016. – С. 54-55. ↑
Коноков Д. Г. Организационная структура предприятий: учебное пособие / Д. Г. Коноков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2012. – С. 28. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – С. 112. ↑
Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. – С. 123. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Терешин Н. Н., Кулагова И. А., Алехина О. Ф. Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2016. – С. 42. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2016. – С. 34. ↑
Биктимеров Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2016. – С. 13. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2016. № 4. – С. 12. ↑
Архипоева Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развитие на современном этапе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1 – С. 67. ↑
Драчева Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2016. - С. 132. ↑