Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования: организационная культура представляет собой специфическую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов, ожиданий, привычек, санкций, которые предопределяют поведение работников, отличают их от любой другой организации и предают общий смысл их действиям.

Вне организационной культуры невозможно понять и проанализировать особенности организации от которой зависит ее полноценная работа: усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы; доминирующая в организации система стилей поведения; атмосфера или социальный климат в организации.

Процветает та организация, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки и каждый заинтересован в конечном успехе. Таким образом в развитии организации люди играют ключевую роль.

В результате многие компании, независимо от того работают ли они в государственном, рыночном, или смешанном секторе, рассматривают задачу формирования организационной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Цель исследования: осуществить анализ организационной культуры администрации Дмитровского района Московской области. Определить для нее возможные направления модификации и повышения эффективности. Выявить насущные проблемы и их причины, и сделать ряд предложений для их минимизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: исследовать теоретический аспект организационной культуры; проанализировать типологию организационной культуры Администрации Дмитровского района и возможность ее модификации; выполнить анализ действующей организационной культуры органов государственного и муниципального управления; осуществить анализ качеств личности и системы общения сотрудников Администрации Дмитровского района; предложить мероприятия, определяющие основное направление модификации организационной культуры Дмитровского района.

Объект Исследования: Администрация Дмитровского района Московской области.

Предмет Исследования: Процессы, протекающие во внешней, так и во внутренней среде организации и оказывающие непосредственное воздействие на формирование и реализацию организационной культуры.

Степень разработанности предмета исследования: Проблема разработки основных подходов к формированию организационной культ в настоящее время является комплексной, состоящий из целого ряда важнейших направлений работы организации. Более того, это одна из наиболее интересных и малоизученных проблемных областей, которая привлекает внимание различных специалистов в области управления.

Основные аспекты к формированию подходов организационной культуры, ее типологии и элементов, методов и моделей достаточно подробно изложены в работах следующих зарубежный и отечественных авторов: Кабушкин Н. И., Мильнер Б.З. Кузнецов Ю.В., Красовский Ю.Д., Наумов А.И., Шипунов В.Т., Армстронг М., Уотерман Р. Им удалось определить степень влияния организационной культуры на результаты организации, источники организационной культуры, модели, типы, составляющие элементы и методы анализа. Работы вышеперечисленных авторов в основном посвящены организационной культуре бизнес-организации, и организации в целом. В тоже время не уделено должного внимания организациям государственного и муниципального управления. Эти организации имеют свою специфику, они определяют направление и темпы развития целых территорий, на которых проживает большое количество населения.

В ходе написания курсовой использовалось такое программное обеспечение Microsoft Excel.

Теоретической и информационной базой исследования является метод системного анализа, метод аналогии, эмпирический. В работе использованы такие общие теоретические методы и приемы, которые находятся на стыке различных областей исследования: социальная психология, статистика, менеджмент, моделирование, анализ и синтез, методы сравнения и измерения и эмпирических наблюдений.

Исследование базируется на всестороннем изучении отечественной и зарубежной монографической литературы, законодательных актов, положений и документов регламентирующих деятельность органов местного самоуправления, а именно:

Нормативные и законодательные акты:

• Государственной Думы,
• Президента,
• Губернатора,
• Администрации района.

Нормативно-правовые документы Администрации Дмитровского района Московской области:

• Устав Московской области,
• Устав Дмитровского района,
• Должностные инструкции работников отделов Администрации,
• Постановления Главы Дмитровского района Московской области,
• Нормативно-правовые акты Московской области и Дмитровского района.

Практическая значимость работы: выводы и рекомендации, полученные в результате проведенного в работе исследования, могут быть использованы в деятельности муниципальных образований.

Структура и объем курсовой работы: определены целью и задачами исследования, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В работе 56 страниц; 11 рисунков; 15 таблиц.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

• 1. Концепция организационной культуры

В конце 70-х годов зародился термин «организационная культура», а на рубеже 80-90-х он появился в центре внимания предпринимателей и стал определяющим в устройстве компании. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают: процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, формирующимся в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в ее деятельности.^[1]

Под организационной культурой подразумевается система общих правил, ценностей и норм поведения, приобретенных членами организации. Так же нужно принять во внимание, что она считается основой жизненного потенциала организации.

В настоящее время исследователи предлагают более 500 определений понятия культуры. Столь же многочисленны трактовки и понятия организационной (корпоративной, деловой) культуры. Самое сжатое определение формулируют В. Медведев и Э. Понуждаев: “Организационная культура – это “душа” предприятия”.^[2]

Уходят и прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, на­пример, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децент­рализация, компетентность.

Организационная культура определяется прежде всего той нишей, в которой осуществляет деятельность данная организация.^[3] Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единооб­разное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отноше­ний и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

С точки зрения Дж. Миллера на формирование организационной культуры влияют: Семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).^[4]

Так же можно отметить линейную взаимосвязь культур от большей к меньшей: Национальная культура ⬄ Организационная культура ⬄ Рабочая культура ⬄ Культура команды.

При этом отметим, что:

1. национальная культура - культура страны или меньшинства в стране;
2. организационная культура - культура корпорации, организации или ассоциации;
3. рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;
4. культура команды - культура рабочей или управленческой команды.

Для изучения организационной культуры используются следующие методы:

• Антропологические – она познается через изучение легенд, мифов и рассказов о жизни организации, деловой отчетности.
• Количественные – организационная культура раскрывается с помощью интервью, анкетирования, наблюдения.
• Комбинированные – используются и антропологические, и количественные методы. И те, и другие имеют свои недостатки и преимущества.^[5]

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культура по трем уровням:^[6]

1. Поверхностный – применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. На этом уровне проблему легко обнаружить, но не всегда ее можно расшифровать и охарактеризовать в терминах организационной культуры.
2. Подповерхностный – здесь исследованию поддаются верования и ценности, поддерживающиеся членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. В основном, восприятие ценностей и верований здесь зависит от желания людей.
3. Глубинный – включает фундаментальные предложения, которые сложно поддаются даже самим членам организации без особого фокусирования на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предложения дают людям направления, помогают им воспринять сегменты, характеризующие организационную культуру.

Понятие культуры за последние годы существенно переосмыслено. Оно стало намного шире понятия философии предприятия, которое лежит в основе организационной культуры. Здесь речь идет о ключевом понятии организационной культуры «человеческий фактор». Организационная культура позволяет контролировать процессы коммуникации на всех уровнях, если члены организации в своей деятельности руководствуются единой системой ценностей. Представители теорий человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.) определили «человеческий фактор» в основу исследований повышения эффективности любого предприятия.^[7]

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

1. Рыночную культуру, как источник власти – собственность на ресурсы.
2. Бюрократическую культуру, как источник власти – должность членов организации.
3. Клановую культуру. Её основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.^[8]

Типы, элементы и свойства организационной культуры

Власть – возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь влияние – поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действий другого человека.^[9]

• Культура власти. Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
• Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.^[10]
• Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
• Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Различные стадии деятельности организации могут регулироваться правилами, характерными для разных типов культур. В частности, в случае конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (особенность ролевой культуры), и к соображениям выгоды (культура задачи), и к установлениям властей, суда, другими социальными институтами, и к мнению большинства заинтересованных участников, часто приводя развернутую аргументацию для убеждения противников (культура задачи и культура личностной инициативы).^[11]

Элементами организационной культуры можно назвать такие параметры и свойства:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
• структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъек­тов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
• поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работни­ков с организацией;
• управление конфликтами - степень урегулирования конфликтов;
• управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска. При неожиданном успехе инновационные возможности связаны с меньшим риском получения негативного результата, а осуществление инноваций – менее трудоемко.^[12]

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута ана­лизу и подробно описана на основе перечисленных выше парамет­ров и свойств.

Деятельность в сфере государственного и муниципального управления имеет свои особенности, заключающиеся главным образом в концентрации внимания на решении вопросов общественного значения.^[13] Основными источниками формирования организационной культуры государственного и муниципального управления являются:

• • • • национальная культура,
      • особенности культуры региона и его история,
      • социально-политическая среда,
      • личность руководителя.

Организационную культуру более точно описывают ее свойства, которые базируются на таких весомых признаках, как всеобщность, неформальность и устойчивость.

Всеобщность организационной культуры охватывает все стороны действий, осуществляемых в организации.

Преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано в большинстве случаев с неформальными коммуникациями.

Устойчивость – связана с традициями организации, которые повторяются на протяжении многих лет.^[14]

Итак, проанализировав вышесказанное и источники, следует вывод, что организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития организацией.

1.3 Модели и виды организационных культур, субкультуры

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей – уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.^[15]

Необходимо отметить, что субкультура ярко выражена на крупных предприятиях, в которых существует множество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, что даже небольшие организации (до 10 человек) имеют в рамках общей корпоративной культуры свои субкультуры.^[16] Они отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Субкультуры развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Также можно различать сильную и слабую культуру. Организационная культура признается сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильная культура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты (например, особые исторические корни организации, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).^[17] Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеют слабую культу­ру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместно­го опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зре­лые организации со стабильным кадровым составом характеризу­ются сильной культурой. Сильная, сознательно сформированная организационная культура должна обеспечивать достижение организационных целей наиболее эффективным и социально приемлемым способом.^[18]

Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.^[19]

Культуру организации нельзя рассматривать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культиви­руемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдель­ные группы определяют свое поведение. Носителями этих суб­культур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самой организации. Если субкультуры не противоречат официальной культуре, их наличие не приносит негативного результата, а лишь отражает специфику того или иного подразделения. Если же субкультуры противоречат официальной организационной культуре, конфликт неизбежен.^[20]

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закры­тость - с другой, выделяют следующие ее типы:

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур. Она гарантирует стабильности, безопасность и избавляет от конфликтов.

Опекунская культура обеспечивает развитие и участие работников в делах организации на основе групповых норм поведения, взаимопонимания, гармонии отношений.^[21]

Праксиологическая (Деятельностную) культура основы­вается на привлечении работников к решению некоторых управленческих проблем.

Предпринимательская культура поддерживает рост творчества и новаторства персонала в позиционировании организации во внешней среде. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат спо­собы получения прибыли. Американские исследователи Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выявили несколько типов таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые стремятся быстро извлечь выгоду за малым риском. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Сотрудники, как правило, аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться.^[22]

Равноправие женщин в обществе полностью разрушает привычные для всех понятия о мужественности и женственности.^[23] Следует выделить несколько видов культуры отношения к женщинам в организации.^[24]

• культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гу­манных, цивилизованных людей, в которой мужчины-менеджеры удерживают женщин на определенных местах.
• культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократичес­ким организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени.
• культура спортивной раздевалки. Демонстративно предвзятое отношение к женщинам
• культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит разли­чий между полами.
• культура ложной защиты женщин. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;
• культура смышленых мачо. Здесь не принимают во внимание половые различия, во главе просто лучшие в своем деле. Женщины более жестокие в силу своего положения и полномочий.

Таким образом, мы можем дать следующее определение организационной культуры. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.^[25] Так же, она способствует взаимодействию:

• отдельных ин­дивидов (членов организации), обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;
• социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;
• внешней среды орга­низации, предъявляющей свои требования к способам ее жизне­деятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, су­ществующие в пространстве организации, «про­сеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

ГЛАВА II АНАЛИЗ ТИПОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АДМИНИСТРАЦИИ ДМИТРОВСКОГО РАЙОНА И ЕЁ МОДЕЛИРОВАНИЕ

2.1 Анализ типологии организационной культуры

Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные показатели для анализа организационной культуры, позволяющие определить главные тенденции жизнедеятельности различных пред­приятий.

Типология Г. Хофстида.^[26]

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:

• Дистанция власти;
• Индивидуализм;
• Мужественность;
• Стремление избежать неопределенности;
• Долгосрочность ориентаций;

Так, первая переменная, названной дистанцией власти, измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в орга­низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным. (см. приложение к главе II, табл.2)

Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т.е. его родственников. Коллективизм, исходит из того, что человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.^[27] (см. приложение к главе II, табл. 1).

Мужественность и женственность отражает настойчивость и самоуверенность, высокий уровень работы, успех и конкуренцию. Женская роль отличается от мужской во всех странах, а в «жестких» организациях это различие больше, чем в «нежных». Показатель «мужественности - женственности» позволяет подобрать методы мотивации на рабочем месте, определить способы решения наиболее сложных задач, урегулировать конфликты (см. приложение к главе II, табл. 4).

Руководитель организации и менеджеры постоянно находятся в очень разнородном информационном пространстве, которое необходимо ежедневно упорядочивать.^[28] В Организации с высоким уровнем избегания неопределенности, как правило, руководители не любят возлагать на себя рискованные решения и брать ответственность (см. приложение к главе II, табл. 3).

Тип организационной культуры, как правило, определяется посредствам долгосрочной или краткосрочной ориентации видения развития организации и проявляется через уважение традиций и наследия, и выполнение социальных обязательств.^[29]

Типология Р. Акоффа^[30]

Рассл Акоф при анализе культуры орга­низации использовал сравнение двух параметров степень привлечения персонала к выработке целей и выбору средств для их достижения. Таким образом он выявил 4 типа организационной культуры.

• Корпоративный тип культуры. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).
• Консультативный тип культуры. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
• «Партизанский» тип культуры. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).
• Предпринимательский тип культуры. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

Типология М. Бурке^[31]

Этот ученый выделил восемь типов органи­зационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация пер­сонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 5, приложения к главе II.

Типология С. Ханди^[32]

Американский социолог С. Ханди пред­ложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследований этих па­раметров С. Ханди выделил четыре типа организационной куль­туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности (см. приложение к главе II, табл. 6).

Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека^[33]

Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изу­чали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их роль в менеджменте. Как представлено в табл. 7, приложения к главе II, для измерения культурных различий Ф.Клукхон и Ф.Л.Штротбек использовали шесть параметров: личностные ка­чества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во вре­мени; ведущий тип деятельности.

Н.Адлер^[34], используя данную типологию, провела сравнительный анализ особенностей западной и восточной организационных культур (см. приложение к главе II, табл. 8).

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди^[35]

Здесь выделяются четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы организационной культуры.

• Культура высокого риска и быстрой обратной связи: индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама.
• Культура низкого риска и быстрой обратной связи: органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вы­числительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни.
• Культура высокого риска и медленной обратной связи: нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы.
• Культура низкого риска и медленной обратной связи: страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты.

Тип организационной культуры «низкого риска и медленной обратной связи» лучше всех подходит к описанию государственной службы, Администрации Дмитровского района Московской области, месту прохождения преддипломной практики.

2.2 Анализ организационной культуры государственной службы Администрации Дмитровского района М.О.

Организационная культура Администрации Дмитровского района Московской области представляет собой набор ценностей и норм служебного поведения, принимаемых и разделяемых государственными служащими Администрации. (Организационная структура Администрации Дмитровского района Московской области приведена в приложение к главе II, рис.1).

Организационная культура характеризуется системностью. Следовательно, она обладает свойственным ей элементным составом, который подразделяется на объективный и субъективный.^[36]

Объективную организационную культуру чаще всего связывают с функционированием государственного органа. Она состоит из нормативного уровня, то есть ценности и нормы деятельности государственных служащих, отражающиеся в декларируемых принципах и символике государственного органа. Декларируемые принципы прописываются в нормативно-правовых актах федерального, регионального и локального уровней, регламентирующих действия государственных служащих. Символика представляет собой набор эмблем, сознательно создаваемых организацией как знаков принадлежности к ней.

Субъективная организационная культура относится к уровню индивидуального восприятия государственным служащим существующих в организации ценностей. Ценность представлена в качестве социальной установки, которая состоит из двух элементов. Первый элемент - когнитивный. Он проявляется в представлениях государственных служащих о принципах работы организации и взаимоотношениях ее членов. Второй - конативный. Он предполагает формирование моделей поведения индивида, как деятельностного, так и речевого.^[37]

Перемены в социальной и экономической сфере Росси повлекли за собой изменения системы ценностей и подходов. Государственные структуры столкнулись одними из первых. Под ценностями подразумевают свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения.^[38]

По результатам исследований можно выявить: в Администрации действует доминирующая организационная культура и субкультура, социально-ориентированных и ориентированных на внутреннюю организацию подразделений. Доминирующая организационная культура базируется на разделяемые большинством государственных служащих представления. Субкультуры имеют отличия, которые не касаются основных принципов деятельности.

Также можно выявить сочетание признаков административной (заинтересованность в деятельности государственных служащих - экономический интерес и стабильность, ценится порядок, четкое планирование, каждый занимается своей работой) и органической (развит и позитивно оценивается социальный контакт, часть государственных служащих ориентирована на служение обществу) организационных культур. При этом первая группа признаков выделяется больше. Ярко выражены вертикальные служебные отношения, базирующиеся на иерархии и субординации. В нестандартной управленческой ситуации они изменяются с учетом конкретных обстоятельств. Внешняя среда постоянно меняется.^[39]

Нет отдельного типа организационной культуры государственной службы, так как не имеется достаточно убедительных оснований в необходимости внедрения и поддержания его. Можно отметить характеристики организационной культуры такие как: профессионализм, адаптивность органа власти и государственного служащего, сплоченность, а также служение обществу как конечную цель. Под сплоченностью понимаются силы внутренних связей в организации, функциональные коммуникации.^[40] Все эти функции соответствуют запросу общества.

Таким образом, стремление к преобразованиям в организационной культуре должно быть направлено на вытеснение из нее приоритета соблюдения правил, и приобретения ориентации на интересы людей и достижения результатов, при одновременном сохранении лояльности, беспристрастности и профессионализма государственных служащих.

Организационная культура сотрудников Администрации базируется на следующих качествах личности:

• позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется, также, это способность оказывать влияние на поведение людей.^[41] Для эффективной работы начальство должно иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
• желание конкурировать. Конкурентная среда является достаточно неагрессивной, что создает возможность успеха.^[42] Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования.
• умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек чаще выражал свои мысли, выступал публично;
• стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стараться выделяться среди других в различных сферах деятельности;
• выдержка в рутинной административной работе.

2.3 Анкетирование сотрудников разных отделов, с целью графического определения контура организационной культуры Администрации Дмитровского района

Для анализа организационной культуры в Администрации Дмитровского района Московской области использовался качественный метод – анкетирование.^[43] (анкета приведена в приложение к главе II).

В нем принимало участие 15 сотрудников разных отделов Администрации, опрос проводился анонимно, для наиболее достоверных ответов анкетируемых.

Данные опроса приведены в таблице 1.

Вопросы анкеты рассматривают четыре группы факторов, влияющих на социально-психологический климат Администрации Дмитровского района Московской области:

• склонность к риску (см. приложение к главе II, табл. 10, рис. 4);
• организованность (см. приложение к главе II, табл. 11, рис. 5);
• рабочее пространство (см. приложение к главе II, табл. 12, рис. 6);
• мужественность-женственность, взаимодействие между ними (см. приложение к главе II, табл. 13, рис. 7).

Таблица 1.

Данные анкетирования сотрудников Администрации Дмитровского района Московской области.

№	Вопрос	Ответ			Кол-во ответов
		Нет	Иногда	Да
1	В период неудач и сбоев в работе в моем кол­лективе идет поиск виновных.	7	5	3	15
2	Цели организации или группы неизвестны ее членам.	9	5	1	15
3	Информацией о делах владеют только руководители.	10	2	3	15
4	В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.	8	3	4	15
5	Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?	3	6	6	15
6	Часто ли приходится выполнять работу за других?	3	7	5	15
7	Конфликты между сотрудниками и руководством чаше всего возникают по мелочам.	6	3	6	15
8	«Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)?	9	3	3	15
9	Много ли проводится длительных совещаний коллектива?	7	4	4	15
10	Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ.	1	4	10	15
11	Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?	5	7	3	15
12	Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников.	11	2	2	15
Всего		79	51	50	180
Средн. кол-во ответов		6,58	4,25	4,17	15

Анализ ответов анкетирования сотрудников Администрации представлен в приложение к главе II, рис.2, рис.3.

Таблица 2.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

№	Группа факторов	Средн. кол-во ответов
		Нет	Да
1	склонность к риску	7,5	3,5
2	организованность	6,33	3,33
3	рабочее пространство	4,67	6,33
4	мужественность-женственность	7,75	3,5

Ответ «Нет»

Ответ «Да»

Чем выше отметка «Нет», тем комфортнее и привлекательней социально-психологический климат в организации.

Рис.4 График контура организационной культуры

На основе анализа можно сделать вывод:

• в коллективе низкая опасность конфликтных ситуаций;
• между сотрудниками надежный, хороший психологический климат.

Если рассматривать инновацию как процесс, то в этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.^[44] В связи с тем, что технологии не стоят на месте и вся документация должна быть сделана в строгом соответствии с установленными нормами, персонал Администрации просто не может работать по старинке и придерживаться технологий прошлого. В этом плане они просто не могут противиться инновациям. Из-за того, что старый персонал привык работать постепенно и без спешки, у них частенько возникают конфликты с молодыми сотрудниками, только поступившими на службу. Однако молодому персоналу также довольно трудно влиться в коллектив, где чаще всего преобладают старые сотрудники со своими ценностями, установками и взглядами на жизнь.

ГЛАВА III РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ОСНОВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В АДМИНИСТРАЦИИ ДМИТРОВСКОГО РАЙОНА

3.1 Выявление факторов и условий формирования новой культуры Администрации Дмитровского района М.О.

Организационная культура олицетворяет определенное состояние организации, уровень сложности решаемых задач, варианты их решения. Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров, пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам, подбор кадров, соответствующих данной культуре, широкое использование символики, обрядов и ритуалов.^[45]

Что бы создать новую культуру организации требуется много времени, так как старая организационная культура проникает глубоко в сознание людей, сохраняющих приверженность ей. Это занятие включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Факторы изменения культуры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис – смена организационной формы комплекса.^[46] Он подвергает сомнению действующую практику и дает вероятность для принятия новых ценностей.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.^[47]

Стадии жизненного цикла организации. Период, который начинается с выполнения фундаментальных и прикладных, заканчивающийся моментом, когда старое подлежит замене качественно новому, более эффективному, называется жизненным циклом.^[48] Когда в организации начинается процесс роста, основные изменения организационной культуры будут обязательны. Культура организации еще не укоренилась, и работники освоят ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем больше ее возраст, тем более устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более ожидаемо в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в небольшой организации, так как в ней общение начальников с подчиненными более тесное, что увеличивает вероятность распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Слабая культура более расположена к изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем меньше существует субкультур, тем слабее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Даже там, где все готово для изменений, руководителям не стоит ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять не малый срок. Также могут помочь, а могут и помешать изменению организационной культуры критерии кадровых решений.^[49] Как правило, кадровые решения принимаются в 5 этапов: коллективная экспертная оценка, принятие руководителем кадрового решения, разработка плана действий, контроль за реализацией плана и анализ результатов развития кадровой ситуации.^[50]

Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние источники.^[51]

3.2 Неформальные группы Администрации и их роль в формировании организационной культуры

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса.^[52]

В организации существует три основных типа формальных групп:

• группы руководителей;
• производственные группы;
• комитеты.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.^[53]

Командная (соподчиненная) группа руководителя, в ней находится руководитель и его непосредственных подчиненных, которые, в то же время, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа.

Формальная группа руководителя Администрации состоит из личного аппарата:

• руководители общего и организационного отдела;
• помощник, секретарь;
• личный водитель.

Второй тип формальной группы – это рабочая (межфункциональная) группа. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.^[54]

Непосредственно в Администрации к этим формальным группам мы можем отнести персонал функциональных отделов Администрации:

• бухгалтерия,
• отдел поддержки товаропроизводителей,
• отдел труда,
• отдел планирования и др.

Определенный дисбаланс в работу и отношения в этих группах может принести изменение технологий и назначение нового руководства.

Комитеты, являются третьим типом формальной группы. Также стоит отметить, что они несут в себе характеристики, как формальных групп, так и неформальных. Комитеты создаются, в основном, для решения каких-либо проблем. Например, для проведения торжеств по празднованию 850-летию города Дмитрова был создан временный комитет, в который вошли помимо Главы района, специалисты из управления культуры, по делам молодежи. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Это форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.^[55]

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив.

Четвертым типом формальных групп являются проектные группы (команды). Эти группы образуются также, как и комитеты для решения конкретных вопросов (проектов), но чаще всего являются временными. В них собираются специалисты из функциональных отделов, и возникающие конфликты чаще всего несут функциональный характер.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.д. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структур.^[56]

В Администрации в процессе анализа были выявлены следующие неформальные группы:

• возрастные – в этой группе могут находиться сотрудники одного возраста;
• по интересам – эта группа включает в себя сотрудников, обладающих одними интересами. Например: любители спорта, туризма (загородных прогулок);
• руководители – в этой группе встречаются, в основном, сотрудники, занимающие одно социальное и служебное положение. Как правило, отношение и общение, зачастую, не выходят «за стены» офиса;
• причинная – группа временно объединяет сотрудников недовольных какими-либо действиями руководства, и являются своеобразной внутренней аппозицией, очагом сопротивления. Здесь могут собраться люди разных возрастов, интересов и т. д.

В России из-за нынешней политической и экономической ситуации основная масса организаций (до 75 %) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе (1-3 года).^[57] С управленческой точки зрения, менеджеры различают здесь два возможных варианта:

• первичная (для лиц, не имеющих трудового опыта);
• вторичную (для работавших на другом предприятии). Соответственно, и подход менеджера к этим людям будет иной.^[58]

Приход опытного специалиста в сложившийся коллектив будет неординарен. Ему не требуется долгая профессиональная ориентация, но социально-психологическая обстановка может быть различной. У человека как бы имеется 2 степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. Можно выделить 4 предельных типа поведения человека в организации.^[59]

• Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Такой тип поведения выделяется у преданного и дисциплинированного члена организации.
• Второй тип: человек не принимает ценностей организации, но старается вести себя как полагается в организации. Он все делает по правилам, но свои интересы важнее остальных. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца, он с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.
• Третий тип: человек принимает ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей с коллегами и руководством, выглядеть оригиналом. Но если организации сможет позволить себе пойти на уступки в сторону этого человека, то они могут найти свое место в ней и приносить пользу.
• Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации (бунтарь). В большинстве случаев они порождают много проблем, которые усложняют жизнь другим и организации, нанося ей большой ущерб.

К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят слова одного из руководителей английской авиакомпании» «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно». В России подобный подход сложно выполнить в связи с острой нехваткой квалифицированных кадров.^[60]

Внешние и внутренние условия в стране, уклады жизни, традиции, обычаи и привычки, сложившиеся в России за многие десятилетия, сформировали особое, чисто российское отношение человека к коллек­тиву. Коллективизм не только не отвергался, но и всемерно поддержи­вался и поощрялся как в обществе в целом, так и на предприятиях, в колхозах и совхозах, т.е. во всех сферах деятельности.^[61]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией.

Организационная культура очень важна для выживания коллектива и эффективного функционирования сотрудников Администрации. Но ключевой фигурой в процессе формирования является, безусловно, руководитель, так как в организационной культуре воплощаются ценности и методы управления лидера.

Организационная культура является неотъемлемой составной частью любой организации, как и ее организационная структура, и система управления. Она дополняет формализованную систему коммуникаций и позволяет более рационально и эффективно использовать ее ресурсы, особенно персонал. В тоже время организационная культура является фактором способствующим определить направление и динамику деятельности организации.

Реализовывая функции взаимосвязи с внешней средой, организационная культура обеспечивает благоприятный образ организации и способствует рассмотрению ее контактов.

В ходе проведенного анализа были выявлены особенности организационной культуры в органах государственного и муниципального управления. К ним мы можем отнести:

• национальная культура;
• культура региона и его история;
• социально0политическая среда;
• личность руководителя
• Ролевая культура является типом организационной культуры государственной службы. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Моделью организационной культуры органов государственного и муниципального управления является «мужественность - женственность».

С целью выделения признаков организационной культуры органов власти Администрации были проведены различные исследования. В качестве методов сбора данных использовался анкетный опрос, анализ нормативно-правовых документов, наблюдения за деятельностью государственных служащих, знакомство с работой Общего отдела действующего на основании Устава Московской области, Устава Дмитровского района, с должностными инструкциями работников отдела и порядком работы со служебной информацией, занималась изучением и регистрацией поступивших в Администра­цию района письменных обращений граждан в учетных карточках установ­ленного образца, составляла краткую аннотацию письменных обращений, с определенными элементами конкретики, осуществляла контроль за своевременным рассмотрением предло­жений, заявлений, жалоб граждан, постановлений Главы Дмитровского района и иных нормативно-правовых актов Московской области и Дмитровского района.

Сотрудники многих отделов организации рассказывают всевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся работников в истории организации. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения («общий сбор») и внеслужебного общения (юбилеи, коллективное чаепитие сотрудников) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.

Анализ организационной культуры Администрации Дмитровского района показал, что сотрудники Администрации в целом разделяют основные артефакты и ценности, одной из основных моделей организационной культуры является «мужественность - женственность». Доминирующими ценностя­ми данной модели считаются взаимоотношения между людьми, за­бота о других и всеобщее качество жизни.

Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разреше­ния конфликтов.

Другой моделью, выявленной в ходе анализа, является склонность к риску. К сожалению, процедура анализа не позволила выявить ту часть сотрудников, склонных к этой модели.

Склонность к риску говорит о том, что Администрация должна активно внедрять в свою деятельность новые методы и способы взаимодействия с населением и организациями. Реализация этой модели возможна через метод управления проектами. Управление проектами позволит, не только решить вопросы, связанные с повышением квалификации и разнообразия работ, но и снизить конфликтность в организации, переведя конфликты в класс функциональных. Управление проектами позволит снизить и некоторые негативные стороны организационной культуры, которые были выявлены в ходе анализа.

Для повышения управляемости организации и социологизиции (адаптации) новых сотрудников необходимо пересмотреть должностные инструкции, особенно в части передачи полномочий руководителя его заместителю. Также необходимо выявить сотрудников, которые могут оказать помощь в профессиональной и социальной адаптации новых сотрудников.

В ходе анализа было выявлено и негативное отношение к некоторым процессам в организации:

• бюрократизация;
• «закрытость пространства» - это невозможность свободного, необходимого доступа к своему руководству. Стоит отметить, что если сами сотрудники Администрации ограничены в доступе, то для жителей района этот доступ становится невозможным.

Решение выявленных проблем и внедрение предложений позволит повысить эффективность деятельности Администрации Дмитровского района Московской области и реализацию ее основных целей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. – 320 с.
2. Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие – М.: Дашков и К, 2012. – 384 с.
3. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. – 232 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. – 576 с.
5. Глазов М. М. и др. Менеджмент: Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. – 419 с.
6. Голивцова Н. Н., Юдин А. П. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: ВШТЭ СПбГУПТД, 2017. – 99 с.
7. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 16, стер. – М.: Академия, 2016. – 304 с.
8. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов.: Саратовский государственный университет, 2015. – 433 с.
9. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. – 320 с.
10. Ильиных С. А. Социология управления: учебное пособие. – Новосибирск.: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. – 180 с.
11. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 272с.
12. Красовский Ю. Д. организационное поведение: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология» 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.
13. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. – 365 с.
14. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Юрайт, 2015. – 492 с.
15. Милюкова А. В. Структура цикла управленческих решений // Инновационная наука. – 2017. - №03-1. – С. 189 – 191.
16. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. – 369 с.
17. Рой О. Основы государственного и муниципального управления: Учебное пособие. 4-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 448 с.
18. Столяренко А. В., Подколзина М. В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия // Концепт. – 2017. - № 1 (январь). – С 122-128.
19. Углинская В. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика». – Рубцовск.: Рубцовский индустриальный институт, 2014. – 39 с.
20. Удовиченко О. А. Психологические особенности женщины-руководителя в правоохранительной деятельности// Правовая культура, правосознание и образование. – 2017. - № 3 (14). - С. 81 – 89.

Приложение I

Конкретное поведение

Нормы и правила поведения

Представления о ценностях

Культура организации

рынок

лидер

общество

Проявление через

Из них выводятся

Которые влияют

Рис.1. Возникновение культуры организации.

Рис. 2. Ценности организационной культуры преуспевающих предприятий.

Организационная культура

Субкультура Субкультура Субкультура

подразделение А подразделение Б филиала В

Субкультура Субкультура

рабочей рабочей

группы А1 группы А2

культура

профессии

Рис. 3. Структура организационной культуры.

Приложение II

Таблица 1.

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации.

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние организации на само­чувствие сотруд­ников	Слабое	Сильное
Защита интере­сов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирова­ние предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организа­ции на основе компетен­ции	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп.	Руководство использует традиционные формы
Социальные свя­зи	Дистанционность	Сплоченность

Таблица 2.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выраже­ния подчинен­ными своего не­согласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управле­ния	Директивный	Демократический
Восприятие не­равенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к ру­ководителям	Подчиненные рассматри­вают своих руководите­лей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассмат­ривают свое высшее ру­ководство в качестве та­ких же, как они, людей
Доступность ру­ководства	Высшее руководство не­доступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждают­ся: сила предшествует праву	В организации право пер­венствует по отношению к силе
Структура орга­низации	Многоуровневая, тенден­ция к централизации	Плоская, тенденция к де­централизации
Размер управ­ленческого аппа­рата	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников	Управляющий состав ма­лочислен
Дифференциа­ция заработной платы	Большая	Достаточно небольшая
Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Квалификация работников низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	«Белые воротнички» об­ладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками»	Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Таблица 3.

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности.

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочита­емый размер организации	Работники предпочи­тают небольшие орга­низации	Работники предпочитают круп­ные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация на достиже­ние цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочита­емый тип ка­рьеры	Предпочтение управ­ленческой карьеры пе­ред карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специа­листа перед карьерой управлен­ца
Квалифика­ция руково­дителя	Руководитель не явля­ется специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экс­пертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организа­ции рассматривается как естественное со­стояние	Конфликты в организации не­желательны
Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Конкурен­ция между работниками	Нормальное и продук­тивное явление	Соперничество не приветству­ется
Готовность к компромиссу с оппонента­ми	Высокая	Низкая
Готовность к неопределен­ности в рабо­те	Высокая	Низкая

Таблица 4.

Характеристика «мужской» и «женской» культуры организации.

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зараба­тывать, женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может зани­маться воспитанием де­тей
Доминирование	Мужчина должен доми­нировать в любой ситуа­ции	Различие между полами не влияет на занятие вла­стных позиций
Главная ценность	Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равен­ство, не пытаться казать­ся лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Таблица 5.

Тип культуры	Параметры культуры
	Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству - основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	Тоже	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огоро­да» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Типы организационной культуры М. Бурке.

Таблица 6.

Типы культуры организации С. Ханди.

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализирова-нные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО,НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, Консультацион-ные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Силы специалиста. эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате Баланса влияний	Формализован-ные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизова-нный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установлен-ными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Продолжение таблицы 6.

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется Исполнитель-ность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты - одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий»	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигаете помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать Взаимоотноше-ния	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Таблица 7.

Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций.

Параметры культуры	Варианты ценностных ориентации
Восприятие личности	Человек хороший	В человеке есть хорошее и плохое	Человек плохой
Восприятие мира	Человек доминирует над природой	Гармония	Подчинение природе
Отношения между людьми	Строятся индивидуально	Строятся в группе латерально	Строятся в группе иерархически
Ведущий способ деятельности	Делать (важен результат)	Контролировать (важен процесс)	Существовать (все происходит спонтанно)
Время	Будущее	Настоящее	Прошлое
Пространство	Частное	Смешанное	Публичное

Таблица 8.

Сравнение западной и восточной организационных культур.

Параметры культуры	Западная культура	Восточная культура
Природа человека	Смесь добра и зла. Изменение возможно. Подчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность на­учиться работать	Человек Человек хороший плохой Изменение невозможно Подчеркивается значение отбора и соответ­ствия; необходимо выбрать правильного чело­века на рабочее место и не ждать, что он изме­нится
Отношение человека к природе	Человек доминирует над природой. Политичес­кие решения принимаются в пользу того, что­бы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т. е. строить дамбы, доро­ги и т. д.	Гармония Подчинение с природой природой Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу
Отношение человека к другим людям	Индивидуализм Менеджер по персоналу ориентируется на ака­демические и трудовые достижения кандида­тов при подборе кадров. Решения принимаются индивидуально	Группа (иерархическая или латеральная) Менеджер по персоналу ориентируется на род­ственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе
Ведущий способ активности	Делать Сотрудники много работают для достижения целей; сотрудники максимизируют работу	Контролировать Существовать Сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания; сотрудники мини­мизируют работу
Концепция пространства	Частное Руководитель проводит важную встречу в боль­шой комнате, за закрытыми дверьми, ему по­могает секретарь, не допускающий перебива­ющих реплик	Публичное Руководитель проводит важную встречу в ком­нате средних размеров, двери постоянно откры­вают сотрудники и посетители, перебивая ра­боту
Ориентация во времени	Будущее/настоящее Политические заявления относятся к 5-, 10-, 15- и 20-летним целям; внимание фокусирует­ся на сегодняшнем дне; инновации, гибкость, динамика; особое значение придается измене­нию будущего	Прошлое Настоящее Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего

Первый заместитель Главы Администрации по экономике

Заместитель Главы Администрации Дмитровского района по образованию и молодежной политике

Заместитель Главы Администрации Дмитровского района по социальным вопросам

Заместитель Главы Администрации по вопросам предупреждения чрезвычайных ситуаций, защиты населения и территорий

Управление по ГО и ЧС

Заместитель Главы Администрации Дмитровского района по строительству

Отдел архитектуры и градостроите-льства

Общий отдел

Архив

Отдел кадров

Организацион-ный отдел

Отдел статистики

Отдел планирования

Глава Администрации Дмитровского района Московской области

Первый заместитель Главы Администрации по коммунальным вопросам

Отдел поддержки товаропроизво-дителей

Отдел экономики и социального развития района

Отдел инвестиций и муниципального заказа

Отдел по потребительскому рынку и услугам населения

Отдел труда

Управление по делам молодежи

Комитет по физической культуре, спорту и туризму

Управление образования

Управление культуры

Отдел по проблемам семьи и детства

Управления здравоохранения

Управления социальной защиты населения

Отдела по жилищно-коммунальному и дорожно-транспортному хозяйству

МП «Дмитровское городское ЖРЭУ»

МУП «Дмитровское производственное управление «Водоканал»

МП «Дмитровская теплосеть»

ДМУП «Жилкомскрвис»

МП «Управление коммунальное хозяйства»

МУП « Служба единого заказчика жилищно-коммунального хозяйства Дмитровского

района Московской области»

Дмитровского муниципального лесотопливного предприятия;

Рис.1. Организационная структура Администрации Дмитровского района Московской области.

Анкета «социально-психологический климат»

Поставьте любой знак в одной из колонок справа

№	Ситуация	Нет	Иногда	Да
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12	В период неудач и сбоев в работе в моем кол­лективе идет поиск виновных. Цели организации или группы неизвестны ее членам. Информацией о делах владеют только руководители. В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д. Воспринимают ли работники решения ру­ководства как «чужие» решения? Часто ли приходится выполнять работу за других? Конфликты между сотрудниками и руководством чаше всего возникают по мелочам. «Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)? Много ли проводится длительных совещаний коллектива? Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ. Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»? Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников.

Рис.2. Анализ ответов анкетирования сотрудников Администрации.

Рис.3. Анализ ответов анкетирования сотрудников Администрации в %.

Таблица 10.

№	Ситуация	Ответ			Кол-во ответов
		Нет	Иногда	Да
1	В период неудач и сбоев в работе в моем кол­лективе идет поиск виновных.	7	5	3	15
4	В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.	8	3	4	15
Всего		15	8	7	30
Средн. кол-во ответов		7,5	4	3,5	15

Склонность к риску.

Рис.4. Анализ склонности к риску сотрудников Администрации.

Таблица 11.

Организованность.

№	Ситуация	Ответ			Кол-во ответов
		Нет	Иногда	Да
2	Цели организации или группы неизвестны ее членам.	9	5	1	15
6	Часто ли приходится выполнять работу за других?	3	7	5	15
9	Много ли проводится длительных совещаний коллектива?	7	4	4	15
Всего		19	16	10	45
Средн. кол-во ответов		6,33	5,33	3,33	15

Рис.5. Анализ организованности сотрудников Администрации.

Таблица 12.

Рабочее пространство.

№	Ситуация	Ответ			Кол-во ответов
		Нет	Иногда	Да
3	Информацией о делах владеют только руководители.	10	2	3	15
5	Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения?	3	6	6	15
10	Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ.	1	4	10	15
Всего		14	12	19	45
Средн. кол-во ответов		4,67	4	6,33	15

Рис.6. Анализ рабочего пространства сотрудников Администрации.

Таблица 13.

Мужественность-женственность, взаимодействие между ними.

№	Ситуация	Ответ			Кол-во ответов
		Нет	Иногда	Да
7	Конфликты между сотрудниками и руководством чаше всего возникают по мелочам.	6	3	6	15
8	«Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)?	9	3	3	15
11	Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»?	5	7	3	15
12	Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников.	11	2	2	15
Всего		31	15	14	60
Средн. кол-во ответов		7,75	3,75	3,5	15

Рис.7. Анализ мужественности-женственности сотрудников Администрации.

1. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 268. ↑

2. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С 212-214. ↑

3. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 54. ↑

4. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С. 223. ↑

5. Голивцова Н. Н., Юдин А. П. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: ВШТЭ СПбГУПТД, 2017. С. 11-12. ↑

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 489-490. ↑

7. Глазов М. М. и др. Менеджмент: Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. С. 281. ↑

8. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 281. ↑

9. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 16, стер. – М.: Академия, 2016. С. 275. ↑

10. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 280. ↑

11. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. С. 274. ↑

12. Углинская В. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика». – Рубцовск.: Рубцовский индустриальный институт, 2014. С.20. ↑

13. Рой О. Основы государственного и муниципального управления: Учебное пособие. 4-е изд. – СПб.: Питер, 2013. С. 55. ↑

14. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С. 219. ↑

15. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 282. ↑

16. Столяренко А. В., Подколзина М. В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия // Концепт. – 2017. - № 1 (январь). – С. 126. ↑

17. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. С. 315. ↑

18. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов.: Саратовский государственный университет, 2015. С. 51. ↑

19. Рой О. Основы государственного и муниципального управления: Учебное пособие. 4-е изд. – СПб.: Питер, 2013. С. 56. ↑

20. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 56. ↑

21. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С. 219. ↑

22. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. С. 269. ↑

23. Удовиченко О. А. Психологические особенности женщины-руководителя в правоохранительной деятельности// Правовая культура, правосознание и образование. – 2017. - № 3 (14). - С. 89. ↑

24. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. С. 328. ↑

25. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 268. ↑

26. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 525-527. ↑

27. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 275. ↑

28. Красовский Ю. Д. организационное поведение: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология» 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 181. ↑

29. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 527. ↑

30. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов.: Саратовский государственный университет, 2015. С. 41. ↑

31. Ильиных С. А. Социология управления: учебное пособие. – Новосибирск.: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. С. 29. ↑

32. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 280. ↑

33. Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. С. 66. ↑

34. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 236-239. ↑

35. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 282. ↑

36. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С. 221. ↑

37. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. С. 220. ↑

38. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 272. ↑

39. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 16, стер. – М.: Академия, 2016. С. 49. ↑

40. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. С. 275. ↑

41. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 420. ↑

42. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 82. ↑

43. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. С. 75. ↑

44. Углинская В. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика». – Рубцовск.: Рубцовский индустриальный институт, 2014. С. 6. ↑

45. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации: Учебник для бакалавров – М.: Изд-во Юрайт, 2015. С. 283. ↑

46. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2014. С. 19. ↑

47. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 508. ↑

48. Глазов М. М. и др. Менеджмент : Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. С. 362. ↑

49. Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие – М.: Дашков и К, 2012. С. 136. ↑

50. Милюкова А. В. Структура цикла управленческих решений // Инновационная наука. – 2017. - №03-1. – С. 190. ↑

51. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. С. 93. ↑

52. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 231. ↑

53. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 112. ↑

54. Голивцова Н. Н., Юдин А. П. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: ВШТЭ СПбГУПТД, 2017. С. 78. ↑

55. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов.: Саратовский государственный университет, 2015. С. 231-232. ↑

56. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 112. ↑

57. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. Изд. 13-е, перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. С. 59-64. ↑

58. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Юрайт, 2015. С. 181. ↑

59. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА – М, 2014. С. 132-134. ↑

60. Бирман Л. А. Общий менеджмент. Учебное пособие – М.: Дело, 2013. С. 192. ↑

61. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во МФПУ «Университет», 2014. С. 297. ↑