Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Общая характеристика компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед предприятием.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от личных проблем. Руководитель всегда должен помнить, что даже идеальные планы и совершенная организационная структура не имеют никакого смысла, если люди фактически не выполняют предписанную им работу.

Путь к эффективной профессиональной деятельности работника проходит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов вовлечения работника в трудовую деятельность, которая будет способствовать его развитию, как личности. Для достижения этой цели необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы можно привести в действие, каким образом осуществляется мотивирование человека.

Проблема трудовой мотивации является актуальной, так как именно мотивация трудовой активности определяет конечные результаты деятельности предприятия.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение мотивации работников.

Предметом исследования в курсовой работе является процесс управления мотивацией персонала в компании.

Цель исследования – разработка предложений по совершенствованию системы управления мотивацией в компании на основании теоретических и практических основ управления мотивацией.

В соответствии с целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

Исследовать понятие мотивации, ее формы;
Ознакомиться с методами и способами стимулирования персонала в системе современного менеджмента ;
Дать общую характеристику компании и рассмотреть организационную структуру компании;
Произвести анализ системы мотивации персонала на примере ГУП «Фармация»;
Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала исследуемой компании.

Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Добролюбова Е. А., Алехина О. Е., Капустина С. Н, Суркова С. А., Комарова Е. И., Федосеева В. Н и т. д.

При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д.

Применялись методы финансового, экономического анализа.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ГУП «Фармация» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия.

В свете вышесказанного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет значительный научный и практический интерес для предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие мотивации и ее принципы

Мотивация – ( от греч. Motif, от лат. Moveo – двигаю, побуждаю) – сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, направляющий поведение человеке на выполнение определенного вида деятельности, достижение определенной цели.

Начальная точка мотивационного процесса - присутствие неудовлетворенности, ориентирование человека целедостижение, в результате чего подходит окончательный момент - удовлетворение потребности. Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий.

Мотивированные работники, чувствуя и понимая неудовлетворенную потребность, находятся в состоянии напряжения и для того, чтобы снять стресс, постоянно занимаются какой-либо деятельностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить деятельность, чтобы снизить его. Можно сделать вывод, что сотрудниками, поглощенными тот или иной деятельностью, движет желание достичь важной для них цели.

Поэтому основная задача мотивации заключается в том, чтобы работники, имея правильные мотивы, поддержанные соответственными стимулами, результативно осуществляли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.

Для осознания мотивации и формирования ее модели пользуются системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов.

В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (приложение 1). В структуре данной модели личность является объектом и субъектом мотивации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рисунок 1) .

Рисунок 1 – Личность работника с точки зрения мотивации

Трудовая среда (организация) в данной модели призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации. Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека.

Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации.

Задачей трудовой среды в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации. Очевидно, что благоприятные условия труда в организации способствуют мотивации работников на достижение целей этой организации.

Схематично мотивационный процесс можно представить в следующем виде (рисунок 2). Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Для эффективности мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Основным стимулом для работника в повышении результатов труда является заработная плата, которая является главной и основной статьей его личного дохода.

Рисунок 2 – Мотивационный процесс

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников. Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляемые возможности, надежды и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

В таблице 1 рассматриваются возможные реакции (как на уровне реальной деятельности, так и на психологическом уровне) работника несоблюдение принципа справедливости при оценке его рабочих результатов.

Таблица 1 – Возможные реакции работника на несоблюдение принципа справедливости

	Реакция работника
Недоплата	На уровне реальной деятельности	На уровне ситуации (психологический уровень)
Недоплата	Понижение степени самоотдачи (в частности, работать менее интенсивно, работать меньше, приходить позднее или уходить с работы раньше и т.п.) Снижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот	а) Работник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает б) Работник пытается убедить себя, что вклад других работников на самом деле является большим
Переплата	увеличение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа и т.д.)	а) Работник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает
Переплата	Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот)	б) Работник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу

Движимый устремлением к нахождению справедливых взаимоотношений с организацией, работник может производить сравнения разного типа:

соотнесение себя с другими работниками внутри организации;
сопоставление себя с другими работниками вне организации,
системно-структурное сравнение. Это сопоставление обещанной или установленной структуры оплаты с реальной;
с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в увеличении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к зарплате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как нарушение принципа справедливости;
с прошлым опытом;
с представлением человека о собственной значимости или ценности для организации (образование, связи, опыт, знания, вклад в работу организации и т.п.).

2. Поощрение за результат. Сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и поощрением. Каждый работник должен понимать, что он в состоянии как- то повлиять на уровень своего заработка.

3. Поощрение, а не наказание (принцип положительной мотивации). Надо обращать внимание соотношение поощрений и наказаний предприятии. Положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

4. Преобладание и разнообразие нематериальной мотивации (принцип комплексной мотивации, полимотивированность). Очень многие считают, что единственный способ заставить людей работать - это манипуляции с зарплатой (ее можно увеличить, снизить, изменить схему оплаты и т.п.). Потребность в финансовом благополучии далеко не всегда является доминирующей. Самые эффективные системы стимулирования сотрудников отличаются разнообразием и избытком нематериальной (неденежной) мотивацией. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

5. Повышение самостоятельности и ответственности сотрудников (принцип уважения достоинства сотрудников). Необходимо делегировать свои полномочия. Многим руководителям свойственно недооценивать своих подчиненных, а последние это всегда чувствуют. Надо ослабить контроль, но сохранить отчетность, повысив ответственность каждого за свою работу. Повышение самостоятельности, а значит, и ответственности приведет к тому, что у работника включатся дополнительные «внутренние двигатели». Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

6. Стимулировать, а не удерживать. Нужно различать факторы удержания персонала (те внешние условия, предоставляемые организацией каждому сотруднику) и стимулирующие факторы (то, что напрямую связано с поощрением за работу). К стимулирующим факторам относят достижение, признание, интерес к процессу работы, ответственность, профессиональный рост, карьера. Дело в том, что все нравящееся людям в их работе, вызывающее удовлетворение, и то, что вызывает недовольство, лежит в разных плоскостях. Людям нужна интересная работа, сложные задачи и ощущение ответственности. А недовольство обычно высказывают по поводу политики организации, методов руководства, контроля, отношений в коллективе, условий работы, заработной платы, статуса и безопасности.

7. Связь типа мотивации с возрастными и статусными различиями. Как показывают социологические исследования, материальные потребности актуальны для сотрудников низшего и отчасти среднего звеньев. Стоит обратить внимание и на возраст. Так, молодым, только закончившим вузы и училища, нужен в первую очередь опыт. В скором времени этим сотрудникам потребуется высокий заработок. Для специалистов же старше 40 лет на первый план выходят такие факторы, как стабильность и безопасность, значит, они будут любыми путями добиваться постоянной зарплаты (высокого оклада, без процентов).

8. Индивидуальный подход («адресная» мотивация). Иерархическая организация мотивов. Принцип дифференциации. Каждый человек уникален, у каждого своя иерархия потребностей. Основываясь только возрасте или статусе, мы не выстроим устойчивую эффективную систему мотивации. Ориентированная на личность система мотивации - самая действенная, но она требует огромного терпения и внимания к сотрудникам.

9. Демонстрация связи результатов труда сотрудника с общими достижениями организации (принцип принятия основных целей организации). По возможности система мотивации должна показывать, как результаты труда конкретного работника сказываются общем результате, достижении целей организации. Это позволит развить наиболее желательный мотив сотрудника - идейный. Чем лучше сотрудник осведомлен о деятельности организации, тем активнее он в нее включается.

10. Принцип системы. Понятие системы здесь ключевое. Для мотивации персонала важно все: корпоративные правила и стандарты, цели и миссия организации, результаты аттестации или оценки сотрудников, сплоченность коллектива и т.д. Все составляющие процесса управления должны быть связаны между собой, среди них - и способы стимулирования персонала, которые не должны существовать в отрыве от системы.

Кроме того, некоторые специалисты выделяют еще два важных принципа:

11. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

12. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

Таким образом, учет данных принципов поможет руководству предприятия создать максимально эффективную мотивационную систему.

Зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

1.2 Формы и системы мотивации

Существует две формы мотивации персонала: материальная и нематериальная ( таблица 3).

Материальная мотивация включает себя оплату труда и различные премии. По мере роста компании и прохождения ею различных этапов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Таблица 3 – Формы и методы мотивации

Мотивация
Материальная		Нематериальная
Прямая	Косвенная	Повышение привлекательности труда в данной организации за счет: Возможности карьерного роста; Получения права совещательного голоса при принятии решений руководством; Повышения квалификации; Организации гибкого графика работы.
Повременная / сдельная оплата труда; Премирование трудовых достижений; Участие в доходах компании оплата обучения.	Предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья; Льготы на проезд в транспорте; Организация питания на предприятии.

Также к материальной мотивации персонала относится оплата больничных, отпусков, медицинского обслуживания и т.д. Это называется системой косвенной материальной мотивации. Практический опыт показывает, что зарплата не всегда является решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе. Для решения данной задачи используется нематериальная мотивация.

Примеры нематериальной мотивации: перспективы карьерного роста; гибкий график работы; устная или письменная благодарность руководства, дипломы, грамоты, награды; возможность повышения квалификации; благоприятный психологический климат в коллективе; участие в корпоративных праздниках, подарки.

Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул - деньги. Между тем, известно, что для большинства людей понятие «вознаграждение за труд» гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные. Существует несколько подходов к классификации мотивации (рисунок 4).

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт.

Рисунок 4 – Классификация мотивации

Однако внешняя мотивация тоже способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия - все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

Элементы корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении памятных значков, канцелярских принадлежностей, сувениров и т. п.) также могут быть действенным стимулом внешней мотивации. Следует также отметить, что наибольший результат мотивационные программы дают при наличии эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Можно обозначить как минимум два подхода к классификации методов мотивирования (рисунок 5).

Рисунок 5 – Классификация методов мотивирования

Первый подход включает в себя следующие методы:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала .

Согласно второму подходу, существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

материальное поощрение;
организационные методы;
морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Как отмечалось выше, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют неэкономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенные подходы к классификации методов мотивирования являются классическими. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Более того, в практике применения методов чаще всего речь идет о системном подходе и формировании т.н. системы мотивации.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон .

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязю с другими системами, определяющими функционирование организации - системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата - это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит: плату за работу и производительность; продолжение выплат при нетрудоспособности; отсроченный доход, охрану здоровья от несчастного случая и пр.; плату за нерабочее время, продолжение выплат при утрате работы; продолжение выплат на супруга (семью); оплата, эквивалентная доходу;

К измерениям некомпенсационной системы относятся: повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы; улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование; поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе; конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий; предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ; гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов; предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации отражены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации - это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ГУП «ФАРМАЦИЯ» И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика компании

Государственное унитарное предприятие «Фармация» Республики Алтай расположено в г. Горно-Алтайске по ул. Э.Палкина, д.10. Организационно-правовая форма – Государственное унитарное предприятие. Это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Предприятие осуществляет деятельность, определенную Уставом организации, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие создано для обеспечения населения Республики Алтай продукцией медицинского назначения, лекарственными средствами, а также сопутствующими товарами медицинского назначения.

Основные задачи ГУП «Фармация» Республики Алтай:

- закупка, хранение и реализация медикаментов и изделий медицинского назначения.

- сотрудничество с лечебными учреждениями, помощь в поставке ГУП «Фармация» Республики Алтай.

- изготовление собственных лекарственных форм, их контроль и реализация.

- обслуживание льготных рецептов по федеральной и региональной программе, а так же рецептов выписанных на лиц с высоко затратными нозологиями.

Одним из лидеров фармацевтической отрасли нашего города является унитарное предприятие «Фармация», которое обеспечивает лекарственными препаратами население. Поэтому масштаб деятельности организации достаточно велик для нашего региона. Организация действует в основном в пределах Республики Алтай.

В таблице 4 представлен анализ обобщающих показателей финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Фармация» РА за период 2016-2018 гг.

Таблица 4 – Анализ обобщающих показателей финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Фармация» РА за период 2016-2018 гг.

Показатель	Фактические данные			Изменение (+,-)
	Фактические данные			Абсолютное		Относительное
	2016	2017	2018	2017г. к 2013 г.	2018 г. к 2014 г.	2017г. к 2013 г.	2018 г. к 2014 г.
Доходы (выручка от реализации), тыс. руб.	141970	94589	149643	-47381	55054	66,70	158,20
Расходы, тыс. руб.	43174	48706	65370	5532	16664	112,80	134,20
Себестоимость продаж, тыс. руб.	90860	58645	88289	-32215	29644	64,54	150,55
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	17582	15417	22206	-2165	6789	87,70	144,00
Чистая прибыль, тыс. руб.	9083	11388	12857	2305	1469	125,40	112,90
Рентабельность, %	12,38	16,3	14,84	3,92	-1,46	131,6	91
Среднесписочная численность, чел.	21	23	25	2	2	109,52	108,70
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4536	5359	5875	823	516	118,14	109,63
Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб.	216	233	235	17	2	107,87	100,86

На основе таблицы 1 можно сделать вывод, что доходы Унитарного предприятия снизились в 2017 г. по отношению к 2016 г. на 33,3%, или на 47381тыс. руб., в 2018 г. по отношению к 2017 г. этот показатель увеличился на 58,2%, что в стоимостном выражении составило 55054 тыс. руб. Данная динамика обусловлена тем, что в 2017 году предприятие понесло дополнительные затраты на рекламную кампанию, что в 2018 году дало положительный эффект, и тем самым произошло увеличение доходов.

В 2018 году предприятие продолжало увеличивать затраты на продвижение товара и услуг и совершенствование деятельности компании, и поэтому они возросли по сравнению с 2017 годом на 34,2% или 16664 тыс. руб.

Тенденцию к увеличению имеет и чистая прибыль организации. В 2017 году по сравнению 2016 этот показатель увеличился на 25,4%, в 2018 - на 12,9%, что в стоимостном выражении составило 2305 и 1469 тыс. руб.

За анализируемый период численность работников по организации «Фармация» с каждым годом увеличивается. В 2017 году по сравнению с 2016 годом численность персонала возросла на 9,5%, в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличение произошло на 8,7%. Такая динамика говорит о том, что с каждым годом происходит расширение реализуемого товара и оказываемых услуг, а также открытие новых аптек и привлечение большего числа покупателей.

Ежегодно увеличивается фонд оплаты труда, что свидетельствует об увеличении количества работников. Так, в 2017 г. по отношению к 2016 г. он вырос на 18,14%, в 2018 г. по отношению к 2017 г. на 9,63%, что в стоимостном выражении составило 823 тыс.руб. и 516 тыс.руб. соответственно.

Тенденция к увеличению так же имеет показатель среднегодовой заработной платы одного работника. Так, в 2017 году по сравнению с 2016 увеличение данного показателя произошло на 7,9%, что составило 17 тыс. руб., а в 2018 году – на 0,9% , что составило 2 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что у работников предприятия с каждым годом увеличивается объем работы, но в тоже время увеличиваются и суммы премий и надбавок.

Организационная структура Унитарного предприятия спроектирована исходя из стратегических целей и миссии организации, направленных на удовлетворение потребностей всех категорий клиентов. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления и состоит из следующих элементов: - директор; - заведующий производственным отделом; - заведующие аптекой; - заведующий аптечным складом; - специалист по торгам; - провизоры и фармацевты;- главный бухгалтер; - отдел кадров; - водитель (рисунок 7).

Рисунок 7 - Организационная структура ГУП «Фармация»

Преимущества линейно-функциональной структуры управления предприятия:

- быстрая реакция исполнительных подразделений предприятия на прямые указания вышестоящих;

- создает реальные условия для единоначалия, обеспечивая единство распоряжения в системе управления и ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления - высокие требования к управляющему филиала, который должен быть всесторонне подготовлен; усложнение согласованности действий функциональных подразделений; структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Анализируя должностные инструкции персонала ГУП «Фармация», стоит отметить, что обязанности четко распределены между всеми элементами организационной структуры. Данная линейно-функциональная организационная структура анализируемого предприятия обеспечивает оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью ГУП «Фармация», а так же практически исключает невыполнение поручений высшего руководства.

2.2 Анализ системы управления мотивацией персонала в ГУП «Фармация»

Мотивация сотрудников занимает одно из главнейших мест в управлении персоналом, ибо она выступает естественной причиной его поведения. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

Персонал представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статистике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Работа фармацевтической организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации

На предприятии разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.

Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона «О высшем послевузовском образовании».

В таблице 5 представлены данные о численности персонала ГУП в динамике за 2016-2018 гг., а также профессиональный и образовательный уровень кадров.

Таблица 5 – Структура персонала ГУП «Фармация» по уровню образования за 2016-2018 гг.

№ п/п	Наименование	2016	2017	2018	Отклонение 2017 к 2016		Отклонение 2018 к 2017
№ п/п	Наименование	2016	2017	2018	чел.	%	чел.	%
1	Численность персонала	21	23	25	2	109,52	2	108,70
2	Высшее образование	16	17	19	1	106,25	2	111,76
3	Неполное высшее	3	3	2	0	100,00	-1	66,67
4	Среднее профессиональное	2	3	4	1	150,00	1	133,33

Из таблицы видно, численность работников филиала предприятия с каждым годом увеличивается на 2 человека, в 2017 году по сравнению с 2016 годом численность всего персонала возросла на 9,52%%, в 2018 году по сравнению с предыдущим годом увеличение произошло на 8,7%. Такая динамика говорит о том, что с каждым годом происходит увеличение количества аптек и привлечение большего числа клиентов.

Большую часть персонала компании составляют сотрудники, имеющие высшее образование, на втором и третьем месте численность персонала составляют работники с неполным высшим и кадры, имеющие средне профессиональное образование в равной степени.

Динамика кадров по уровню высшего образования увеличивается с каждым годом. Так в 2017 году по сравнению с предыдущим годом специалистов с высшим образованием увеличилось на 6,25%, в 2018 по сравнению с 2017 – на 11,76%. Подавляющее их большинство имеет либо высшее либо специальное фармацевтическое образование, т.е. образовательный уровень весьма высок.

Наличие высшего, среднего профессионального и неполного высшего образования является обязательным критерием при отборе кандидатов на вакантные места в организации, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

Для более подробной характеристики проанализируем структуру персонала ГУП «Фармация» по полу и возрасту. Данные занесены в таблицу 6.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие персонал ГУП «Фармация» по половозрастному составу за 2016-2018 гг.

Года	пол		возраст					Итого
Года	муж	жен	20-30	31-40	41-50	51-60	61-70
2016	2	19	11	5	3	2	-	21
2017	3	20	11	6	5	2	-	23
2018	3	22	15	5	5	3	-	25

Как мы видим из таблицы, мужчин в организации практически нет, а основное количество персонала по возрастному составу находится в диапазоне от 20 до 30 лет, достаточно молодой кадровый состав.

Для наглядного анализа возрастного состава ГУП «Фармация» рассмотрим рисунок 8.

Рисунок 8 - Возрастной состав ГУП «Фармация» на 2016-2018гг.

В компании есть внутренняя система категорий для своих сотрудников: каждые пять лет служащие сдают экзамены и повышают свой статус, а также доход. Цель подобной схемы - удержать квалифицированных специалистов, ведь дефицит кадров ведет к неоправданному, по мнению представителей аптечных сетей, завышению зарплатных предложений.

При стимулировании персонала в ГУП «Фармация» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы (материальное стимулирование труда работников):

- премиальные по результатам труда;

- доплаты: за совмещение должностей; доплата за работу в вечерние и ночные часы; доплата за руководство отделом; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

В систему косвенного материального стимулирования сотрудника входят следующие элементы:

-социальный пакет;

-медицинское страхование (полис);

-оплата больничных листов;

-стаж и отчисления в пенсионный фонд;

-оплачиваемый отпуск.

Социально-психологические методы:

- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- поздравление сотрудников традиционно коробкой конфет с праздником 8 марта, 23 февраля и с Новым годом.

Система управления персоналом в ГУП «Фармация» заключается в сочетании административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается применением организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда и результатами деятельности.

Для того, чтобы в полной мере оценить систему стимулирования в ГУП «Фармация» мы провели анонимное анкетирование среди сотрудников, результаты которого отражены в таблице Приложения 2.

Из 25 сотрудников в анкетировании приняли участие 20 человек. Анкета состоит из 16 вопросов, на которые респондентам необходимо было ответить.

В ходе анкетирования выяснилось, что 11 человек не совсем удовлетворены свей работой, а это более половины опрошенных, 7 человек удовлетворены своей работой, а 2 человека ответили что совеем не удовлетворены (рисунок 9).

Рисунок 9 – Показатель удовлетворенностью работой сотрудников

Причинами неудовлетворенности персонала в 55% является низкая оплата труда, 25% опрошенных считают свою работу не престижной, 10% респондентов не интересно работать в данной организации (рисунок 10).

Рисунок 10– Причины неудовлетворенности работников

Также респондентам был задан вопрос: «Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?», на что 12 человек из 20 ответили, что квалификация соответствует работе, 3 сотрудника полагают, что их квалификация выше и 5 человек, что их квалификация ниже, чем этого требует работа.

На вопрос «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?» большинство работников отмечают психологический климат как очень хороший (5 человек) и нормальный (6 человек), 6 сотрудников считают, что психологический климат удовлетворительным и 2 человека не удовлетворены своим психологическим состоянием на работе, 1 человек затруднился ответить на данный вопрос (рисунок 11 ).

Рисунок 11 – Психологический климат в коллективе

Для оценки мотивированности персонала с точки зрения деятельности на работе, респондентам был задан вопрос «Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?», в результате стало известно, что 72% или 13 сотрудников считают свою деятельность привлекательной из-за возможности приносить пользу людям, 11% или 2 - из-за возможности общения с клиентами и коллегами, также 11 % или 2 респондентов привлекает трудовая деятельность из-за возможности работать без ущерба для здоровья, 6% (2 человека) находят другие причины, которые в анкете не указали . Наглядно данные этого вопроса изображены на рисунке 12.

Рисунок 12 – Привлекательность служебной деятельности

На вопрос «Устраивает ли Вас заработная плата?», 77% респондентов ответили, что их абсолютно не устраивает размер оплаты труда, 16 % опрошенных удовлетворены своей заработной платой и 7% респондентов довольны своим заработком, но в зависимости от текущих расходов. (рисунок12).

Рисунок 12 – Удовлетворенность размером оплаты труда

На вопрос «Зависит ли заработная плата от фактических результатов труда?», 15 респондентов считают, что не зависит, 3 сотрудника уверенны, что заработная плата напрямую зависит от фактических результатов труда и 2 человека уверенны, что от их фактической деятельности зависит их премия. При этом на вопрос «Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премию?» - 12 респондентов не всегда располагают данной информацией, 6 человек точно знают, за что премированы, и 2 респондента вообще не располагают данной информацией.

На наш взгляд, важным мотивом в процессе трудовой деятельности является, в какой мере сотрудник реализует свои способности на работе, результаты анкетирования показали представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 – Реализация способностей сотрудников на работе

Как видно из диаграммы 45% сотрудников считают, что в полной мере используют свои способности в процессе трудовой деятельности, 30% опрошенных используют более 50% своего потенциала и 25% респондентов говорят о том, что используют менее 50% личного потенциала на работе.

Для того, чтобы выявить причины того, почему же сотрудники ГУП «Фармация» не используют свои способности в трудовой деятельности, был задан вопрос «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?», результаты ответов для наглядности показаны в рисунке 14.

Рисунок 14 – Причины нереализованности способностей на работе

В результате анализа был сделан вывод, что 49% опрошенных не реализуют свои способности из-за низкого оклада, 25% персонала уверены, что в их случае нет связи между размером оплаты труда и квалификацией и профессионализмом, 15% респондентов считают, что у них нет необходимости использовать в полной мере свои интеллектуальные и физические способности на работе, и также 15 % говорят о том, что у них нет моральной заинтересованности, так как по их мнению, нет возможности продвижения по должности.

Исходя из вышесказанного, логично было задать вопрос о том, насколько высоки возможности для дальнейшего продвижения на работе, в данном случае мнение респондентов разделилось следующим образом (рисунок 15).

Рисунок 15 – Условия дальнейшего продвижения по службе

Как видно из диаграммы, 50% опрошенных считают, что условия для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице плохие, 35 % думают, что удовлетворительные, 10 % респондентов говорят о хороших условиях и 5% затрудняются ответить на этот вопрос. Возможно, это связано с тем, что в организации присутствует текучесть кадров, а следовательно у сотрудников есть шанс, при демонстрировании неплохих результатов в деятельности и хороших знаний быть замеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации работников, но не у многих.

На вопрос «В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?», 5 человек полностью удовлетворены, 13 – в основном, но в полной мере и 2 человека совершенно не удовлетворены.

Также в результате анкетирования стало известно, что большинство работников нормально оценивают условия своего труда – 9 респондентов, 7 человек – удовлетворительно, 2 сотрудника очень довольны условиями и 1 работник совершенно неудовлетворен условиями своего труда.

Также для нас было важно узнать, насколько часто сотрудники ГУП «Фармация» ощущают негативные психические состояния на работе, так как данный фактор играет немаловажную роль в мотивации трудовой деятельности. Соответственно мы задали такой вопрос «Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?», наглядно ответы респондентов изображены на рисунке 16.

Рисунок 16 – Оценка негативного психического состояния на работе

В результате анализа стало понятно, что 49 % опрошенных очень часто испытывают негативное психическое состояние на работе, 30% - иногда, 15% - достаточно редко и 6% опрошенных затрудняются ответить на данный вопрос.

Исходя из анализа управления персоналом, в Государственном унитарном предприятии можно выделить следующие проблемы:

- неудовлетворенность персонала своей работой;

- низкая оплата труда;

- неразвитая корпоративная культура;

- недостаток свободного времени у работников;

- неудовлетворенность условиями работы;

- отсутствие в организации прогноза кадровых потребностей;

- повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

- всем работникам, занимающим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на различные объемы выполнения работ;

- оперативным управлением занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;

- относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала в ГУП «Фармация» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

2.3 Пути совершенствования мотивации персонала

Для решения выявленных проблем предлагаем сформулирован целый комплекс мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в ГУП «Фармация»:

Положение о совершенствовании системы стимулирования в ГУП «Фармация» (Приложение 3);
План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала в ГУП «Фармация (Приложение 4);
Кодекс корпоративного управления ГУП «Фармация» (Приложение 5);
Положение о стимулировании личных достижений работников ГУП «Фармация» (Приложение 6);
Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ГУП «Фармация» (Приложение 7);
План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ГУП «Фармация» (Приложение 8).

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь предлагаем упорядочить перечень стимулирующих доплат.

Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

-объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

-предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

-адекватность;

-своевременность;

-значимость.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели подчинена разработка документов, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот, которые отражены в «Положении социальной поддержке нуждающейся категории персонала в ГУП «Фармация» (Приложение 7):

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

В обобщенном виде система стимулирования труда представлена как совокупность следующих блоков:

-материальное стимулирование;

-моральное поощрение;

-социальные программы;

-поощрение путем продвижения по службе;

-дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Представления работников о своей будущей деловой карьере также могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда. Для оптимальной работы необходимо соблюдать следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.;

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервнопсихическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.;

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Действия администрации ГУП «Фармация» должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда.

Немаловажным мотивационным инструментом является корпоративная культура. Самым сильным аргументом при выделении корпоративной культуры является желание людей идентифицировать себя с организацией. В ГУП «Фармация» существует своя корпоративная культура, но недостаточно развитая. Организация общих мероприятий предложена в «Плане мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ГУП «Фармация» (Приложение 8).

Необходимо организовать ежегодный летний праздник, который проходит в первые выходные июня или июля. Он может поводиться в загородном доме, куда работники могут приехать со своими родными и близкими, весело просвети время, отдыхая на природе и участвуя в различных конкурсах и играх. Также в настоящее время существует множество площадок, которые предоставляют различные рекреационные и спортивные услуги для проведения активного отдыха.

Совместный труд или отдых при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников.

Так как у организации не хватает средств и возможностей на организацию деятельности по поддержанию физического состояния сотрудников - арендовать для своих сотрудников спортивные клубы и бассейн предприятие не имеет возможности. Выходом из данной проблемы может стать проведение внутрикорпоративных соревнований по командным или индивидуальным видам спорта. В итоге победители получают возможность бесплатно или с долевой оплатой стоимости клубной карты фитнес-клуба заниматься спортом.

Для совершенствования такого инструмента мотивации как корпоративная культура необходимо проводить ежемесячные или ежеквартальные конкурсы «Лучший сотрудник». Участие в конкурсе способствует не только стимулированию деятельности сотрудников, но и в значительной степени могут влиять на результаты их труда и предприятия в целом.

В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом это:

-индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации;

-обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников;

-разработка и реализация привлекательной социальной политики;

-развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата;

-администрирование трудовых отношений персонала и организации в их оптимальном сочетании.

Таким образом, комплекс мероприятий, направленный на совершенствование существующей системы стимулирования персонала в ГУП «Фармация» должен включать в себя:

Установление надбавок:

- за высокие достижения в труде;

за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;
за замещение отсутствующих специалистов.
Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот:

- медицинское страхование;

- страхование от несчастных случаев;

- предоставление скидок на покупку лекарств;

- частичная оплата мобильной связи;

оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;
возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;
стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;
расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;
Дополнение существующей системы стимулирования системой управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника;
Усиления мотивацию труда в области продвижения по службе - предоставить больше возможностей карьерного роста.
Соблюдение и усовершенствование следующих факторов условий труда:

- санитарно-гигиенических;

-социально-психологических;

-эстетическо-архитектурно-художественных.

Приверженность ценностям корпоративной культуры посредством введения новых традиций и корпоративных мероприятий.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в ГУП «Фармация» существует реальная возможность для создания эффективной системы стимулирования персонала, что, несомненно, положительно повлияет на решение задач, которые стоят перед организацией на современном финансовом рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно - распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Исследования показали, что наибольший вес среди методов стимулирования имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие методы стимулирования: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Проведенное исследование в ГУП «Фармация»показало, что система стимулирования персонала, функционирующая в организации, не совершенна. Об этом свидетельствует процент текучести, который в 2018 году увеличился по сравнению с 2016 годом на 28,5% и составил 16,7%.

Исследование проводилось методом анкетирования сотрудников предприятия. Были выявлены следующие проблемные зоны.

Во-первых, при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Во-вторых, оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

В-третьих, проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности предприятия. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Исходя из данных анализа мы разработали проект пакета документов по совершенствованию системы стимулирования персонала в ГУП «Фармация» на 2019-2021 гг.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала помогут вывести существующую систему на новый уровень.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аблязов Р.С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. - 2014. - N9. - С. 5-7.
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2012.
Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала / Топ_менеджер, 2012. Декабрь.
Бахарев А.Р. Цель определяет средства / Бахарев А.Р. //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 3. - С. 26-31.
Бердников А. Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций: диагностика состояния и пути совершенствования // Кадровик. - 2018. - N9.
Божович, Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 2007. - 322 с.
Борисова, Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, 2015. - 129 с.
Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. - 2015. - N4. - С. 42-46.
Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. - 2015. - N10. - С. 63-65.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Проспект, 2014. - 504 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. - М.: Альпина Бизнес Букс», 2015. - 133 с.
Ветоха Д. И. Совершенствование трудовых отношений как фактор мотивации труда // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D. Экономические и юридические науки. - 2015. - N 8. - С. 23-31.
Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. - 2016. - N1/2. - С. 20.
Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. - М.: Вершина. - 2013.
Дмитриева В. Совершенствование системы мотивации работников предприятий // Человек и труд. - 2016. - N2. - С. 38-39.
Дружинин В.Н. Психология / В.Н Дружинин. - СПб.: Питер, 2014. - 189 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - СПб.: Вильямс, 2014.
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2011. - 560 с.
Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно-обувная промышленность. - 2014. - N3. - С. 14-16.
Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. - 2015. - N13. - С. 55-56.
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента:Ученое пособие для вузов /А. А. Радугин. - М.: центр, 2007. - 432 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.:Питер, 2013. - 29 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 483 с.
Котляр Б. А. Совершенствование мотивации - основное условие повышения реального содержания оплаты труда // Цветные металлы. - 2008. - N2. - С. 8-13.
Меркушова Н. И. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. - 2016. - N1. - С. 49-58.
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2013. - 240 с.
Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. - СПб.: Питер, 2004.
Щегорцов В.А. Оплата труда: виды стимулирования труда // Экономика и учет труда. - 2016. - № 1. - С. 3-10.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Модель мотивации трудовой деятельности

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Результаты анкетирования сотрудников ГУП «Фармация»

№	Вопросы и варианты ответов	Итог, чел.
Удовлетворены ли своей работой?
	Да	7
	Не совсем	11
	Нет	2
	Затрудняюсь ответить	-
Если не удовлетворены то, что Вас не устраивает в Вашей работе?
	Работа не интересная	2
	Работа не престижная	5
	Работа низко оплачивается	11
	Работа не соответствует полученной специальности	-
	Другое	2
Соответствует ли выполняемая Вами работа вашей квалификации?
	Моя квалификация выше, чем этого требует работа	3
	Моя квалификация соответствует работе	12
	Моя квалификация ниже, чем этого требует работа	5
	Затрудняюсь ответить	-
Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?
	Очень хороший	5
	Нормальный	6
	Удовлетворительный	6
	Неудовлетворительный	2
	Затрудняюсь ответить	1
Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?
	Возможность приносить пользу обществу	13
	Возможность творчески работать	-
	Возможность руководить коллективом	2
	Возможность реализовать себя в данной области	-
	Возможность широкого общения с коллегами и клиентами	1
	Возможность работать без ущерба здоровью	2
	Возможность служебного роста	-
	Стремление выполнять высокооплачиваемую работу	-
	Другое	2
Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
	Да	3
	Нет	15
	Когда как	2
	Затрудняюсь ответить	-
Зависит ли заработная плата от фактических результатов труда?
	Да	3
	Нет	15
	Зависит премия	2
	Затрудняюсь ответить	-
Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?
	Да, всегда знаю	6
	Знаю иногда	12
	Не знаю никогда	2
В полной ли Вы мере реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?
	Да, в полной мере	9
	Частично, более 50% имеющегося потенциала	6
	Частично, менее 50% имеющегося потенциала	5
	Затрудняюсь ответить	-
Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
	Низкий оклад	9
	Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	5
	Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации)	3
	Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	3
	Другое	-
11. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?
	Вполне	5
	В основном	13
	Не удовлетворен	2
12. Оцените, пожалуйста, условия для дальнейшего продвижения:
	Хорошие	2
	Удовлетворительные	7
	Плохие	10
	Затрудняюсь ответить	1
13. Какие факторы больше всего относятся к Вашей работе?
	Монотонность, однообразность	4
	Неравномерная загруженность в течение дня, месяца	7
	Высокая степень ответственности за принимаемые решения	4
	Боязнь совершить ошибку	2
	Частые конфликтные ситуации	1
	Длительная работа на компьютере	2
	Частая работа в режиме сверхурочного времени	0

14. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?
	Очень хорошо	2
	Нормально	9
	Удовлетворительно	7
	Неудовлетворительно	1
	Затрудняюсь ответить	1
15. Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?
	Достаточно часто	10
	Иногда	6
	Редко	3
	Практически никогда
	Затрудняюсь ответить	1
16. укажите ваш возраст:
	20 - 30 лет	12
	30-40 лет	5
	41- 50 лет	2
	51-60 лет	1

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Положение о совершенствовании системы стимулирования в ГУП «Фармация»

Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда в ГУП «Фармация»

Раздел 1. Общие положения

1.1. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием организуются:

- по инициативе работника – желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив;

- по инициативе руководителя – желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных.

1.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования охватывает все категории работников: от руководства до рабочих, включая производственный и вспомогательный персонал.

Раздел 2. Порядок организации совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ГУП «Фармация»

2.1. Управления мотивацией и стимулированием труда персонала организуется отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.

2.2. Руководством ГУП «Фармация» пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.

2.3. Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов, на которые организация равняется.

2.4. Руководством предприятия проводится или заказывается исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники компании.

2.5. Пересматривается положение предприятия на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив развития.

Раздел 3. Ответственность

3.1. Ответственность за совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала возлагается на:

- руководство предприятия;

- работников предприятия.

3.2. Руководитель предприятия несет ответственность за:

- материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;

- поощрение работников за достижение промежуточных целей;

- предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- награждение небольшими и частыми поощрениями;

- присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

3.3. Работник несет ответственность за:

- соблюдение трудовой дисциплины;

- налаживанию позитивных отношений в коллективе;

- принятие непосредственного участия в делах организации;

- принятие участия в корпоративных мероприятиях предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ГУП «Фармация»

на 2019-2021 гг.

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1.	Пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения.	Главный бухгалтер	Январь – март 2020 г.
2.	Совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала с поправками на решение социальных проблем на предприятии	Директор, инспектор отдела кадров, главный бухгалтер	Апрель - июнь 2019г.
3.	Разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия	Директора, инспектор отдела кадров, заведующие филиалами	Июль – сентябрь 2019 г.
4.	Разработка должностных инструкций на предприятии	Инспектор отдела кадров	Октябрь – декабрь 2019 г.
5.	Разработка и проведение серии корпоративных мероприятий на предприятии	Директор, инспектор отдела кадров, заведующие филиалами	Январь – март 2020 г.
6.	Ежемесячное проведение собраний коллектива с участием директора по обсуждению общих вопросов и наболевших проблем	Директор, заведующие филиалами	Апрель - июнь 2020 г.
7.	Проведение на предприятии серии тренингов и деловых игр	Инспектор отдела кадров	Июль – сентябрь 2020 г.
8.	Организация групповых дискуссий	Директора, инспектор отдела кадров	Октябрь – декабрь 2020г.
9.	Разработать «Правила об участии сотрудников в прибыли компании»	Директор	Январь – март 2021 г.
10.	Назначить ответственного за составление рабочего графика по срокам и объемам работы	Директор	Апрель - июнь 2021 г.
11.	Включить в пункт сметы приобретение новой техники	Главный бухгалтер	Июль – сентябрь 2021 г.
12.	Перевод некоторых сотрудников на сдельную оплату труда	Директор, главный бухгалтер	Октябрь – декабрь 2021 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Кодекс корпоративного управления В ГУП «Фармация»

1. Цель и задачи кодекса

Предприятие ГУП «Фармация» для достижения своих стратегических целей и в повседневной деятельности особое внимание уделяет формированию морального климата в коллективе, основанного на принципах приверженности общечеловеческим ценностям и уважения к личности. Общество исходит из того, что деятельность и поведение работника, заключившего с ним трудовой договор, будут при любых обстоятельствах соответствовать высоким профессиональным и моральным ценностям.

Целью кодекса является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах подразделений общества, содействующей эффективной производственной деятельности и перспективному развитию общества.

Кодекс определяет личные качества, присущие работникам общества, и нравственные нормы, которыми надлежит им руководствоваться при исполнении должностных обязанностей, установленных заключенными с ними трудовыми договорами (контрактами).

2. Личные качества и этические нормы поведения работника общества

2.1. Работник стремится приобрести и проявлять следующие качества:

- приверженность целям предприятия;

- профессионализм, широкий кругозор, способность и готовность к обучению;

- инициативу в поиске новых технических и организационных решений;

- активную позицию в достижении поставленных задач;

- ответственность и дисциплинированность в работе;

- точность и аккуратность в исполнении порученных работ и в соблюдении правил по охране труда;

- умение взаимодействовать с коллегами по работе на основе принципов взаимопомощи, гуманизма, признания ценности человека;

- как личности, его права на свободу, развитие и проявление своих способностей;

- стремление решать проблемы честно, объективно и бесконфликтно;

- уважение к традициям предприятия;

- готовность и умение передавать свои знания и опыт молодым работникам, стремление оказывать содействие коллегам в повышении их профессионального уровня;

- уважение традиций и уклада жизни в местах дислокации структурных подразделений предприятия, стремление прийти на помощь людям при возникновении тяжелых жизненных ситуаций;

- гордость за свое предприятие, за свой трудовой вклад в результаты деятельности Общества.

2.2. Работники придерживаются в своих поступках и решениях следующих этических норм:

- честность, порядочность и объективность при выполнении служебных обязанностей. При принятии решения работник действует в строгом соответствии с законом и беспристрастно осуществляет свое право на принятие управленческих решений, учитывая только интересы общества и объективные обстоятельства ее деятельности;

- корректное поведение. Работник доброжелателен, тактичен и вежлив во взаимоотношениях с коллегами по работе и другими лицами, при решении спорных вопросов не прибегает к каким - либо формам дискредитации оппонентов и не наносит вред их профессиональной репутации. Все спорные вопросы решает в ходе доброжелательных переговоров и дискуссий;

- лояльность. При исполнении своих обязанностей работник отстаивает права и интересы предприятия, не оказывая предпочтение какому бы то ни было лицу, группе лиц или организаций. Работник избегает участия в конфликтах различных организаций, которые способны дискредитировать предприятие, вызвать конфликт интересов, нанести прямой или косвенный ущерб предприятию;

- конфиденциальность информации. Работник не раскрывает третьей стороне информацию, полученную в ходе профессиональной деятельности, исключая случаи, предусмотренные законодательством, локальными нормативными актами или заключенным с ним трудовым договором (контрактом), и не должен использовать конфиденциальную информацию во внеслужебных целях;

- честь и достоинство. Работник предприятия считает недопустимым дискриминационное отношение к людям по таким признакам, как: расовая принадлежность, религия, пол, возраст, национальность, инвалидность, убеждения, партийная принадлежность, социальное происхождение, язык и имущественное положение.

3. Взаимодействие «начальник — подчиненный»

3.1. Работник предприятия, занимающий должность руководителя, обладает высоким профессионализмом, имеет безупречную репутацию, справедлив, доброжелателен и внимателен к подчиненным, способствует формированию в коллективе благоприятного для эффективной работы морально-психологического климата.

3.2. Руководитель:

- обеспечивает всем подчиненным работникам равные возможности для реализации их потенциала в процессе трудовой деятельности, беспристрастную и справедливую оценку ее результатов, подбор и должностное продвижение работников исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков; не допускает проявления каких либо видов протекционизма в оплате труда и получении привилегий и льгот, иначе как на законной основе, согласно принятым на предприятии системам оплаты труда и социальному заказу. Данное взаимодействие строится в ГУП «Фармация» на принципах взаимного доверия, уважения личности работника и его прав. Взаимодействие между руководителями всех уровней управления основывается на принципе делегирования полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему.

3.3. Работник проявляет объективность в оценке конкурентов, их товаров и услуг, не злоупотребляет влиянием. Общество не допускает использования недозволенных методов и услуг при взаимодействии с внешними организациями.

3.4. Работник предприятия принимает меры к тому, чтобы управлять вверенным ему имуществом и финансовыми средствами компетентно, эффективно и честно.

3.5. Работник не допускает использования средств и имущества Общества во вне служебных целях, если это не разрешено локальными нормативными актами общества.

4. Комиссия по вопросам этики

Для рассмотрения вопросов, связанных с нарушением работником этических норм и правил, установленных настоящим Кодексом, создаются комиссии этики ГУП «Фармация»

Персональные составы Комиссий по вопросам этики и положения об их деятельности утверждаются приказом - постановлением директора ГУП «Фармация».

5. Ответственность за нарушение норм настоящего Кодекса

5.1. Соблюдение работником общества норм настоящего кодекса является важным элементом для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессионально - деловых качеств, степени уважения работником корпоративных ценностей предприятия. К работнику, нарушившему нормы настоящего Кодекса, могут применяться меры морального осуждения, при этом работнику могут быть даны рекомендации по изменению его поведения в рамках этических норм, принятых в ГУП «Фармация».

5.2. Каждый работник, подвергшийся критике руководства или своих коллег по поводу нарушения этики профессионального поведения, вправе потребовать объективного служебного расследования допущенных им отступлений от норм, предусмотренным настоящим Кодексом. По желанию работника или по требованию его непосредственного руководителя расследование может проводиться конфиденциально.

5.3. За совершение проступка, подрывающего репутацию общества и самого работника, Комиссия по вопросам этики может вынести заключение о несоответствии данного работника высокому статусу работника и может направить свое заключение:

- соответствующему руководителю для рассмотрения вопроса о возможности привлечения работника к дисциплинарной ответственности;

- аттестационной комиссии, для рассмотрения наряду с другими материалами по оценке работника при проведении его аттестации на соответствие занимаемой должности.

6. Взаимоотношения с внешними организациями

6.1. Работник всемерно содействует созданию и укреплению хорошей репутации (имиджа) предприятия и воздерживается от такого поведения, которое могло бы нанести ущерб данной репутации. Это предполагает, что в своей профессиональной деятельности работник руководствуется нормами законодательства, соблюдает условия заключенного с ним трудового договора (контракта), следует правилам и этическим нормам, установленным на предприятии.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Положение о стимулировании личных достижений работников в ГУП «Фармация» по итогам работы предприятия за год

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок награждения работников за личные достижения по итогам работы предприятия за год.

1.2. Работники по итогам работы за год награждаются: за высокие достижения в повышении эффективности и конкурентоспособности предприятия, улучшении качества производимых работ и выпускаемой продукции, за плодотворную производственную, научную деятельность, проработавшие в компании не менее одного года.

1.3. Установлен следующий перечень наград и квоты награждаемых работников:

- вручение ценных подарков;

- занесение лучших специалистов на Доску Почета;

- присвоение звания «Лучший работник ГУП «Фармация»;

2. Порядок награждения

2.1. Решение о награждении принимается директором предприятия. Руководитель до 1 декабря определяет квоты по подразделениям компании.

2.2. Ходатайства подаются руководителями подразделений до 15 декабря и рассматриваются в течение одного месяца. Руководители, возбудившие ходатайство о награждении подчинённых им работников, несут персональную ответственность за обоснованность представления к награждению и достоверность сведений, изложенных в подписанных ими ходатайствах.

2.3. Вручение ценных подарков и занесение на Доску Почета сопровождается Благодарственными письмами, Присвоение звания «Лучший работник ГУП «Фармация» - Почетной грамотой, которые подписываются директором и заверяются печатью.

2.4. Вручение благодарственных писем и Почетных грамот осуществляется директором компании. Награждение происходит в торжественной обстановке.

3. Учет и денежное сопровождение стимулирования

3.1. Руководители подразделений по итогам работы за квартал определяют рейтинг работников для награждения в соответствии с данным Положением и информируют о достижениях директора и коллектив подразделения.

3.2. Работникам, при вручении Благодарственных писем и Почетных грамот при занесении на Доску Почета, Присвоении звания «Лучший работник ГУП «Фармация» выдается денежное вознаграждение в сумме 15000 и 20000 рублей соответственно.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Положение о социальной поддержке нуждающейся категории персонала ГУП «Фармация»

1. Общее положение

1.1. Социальная поддержка персонала является неотъемлемой частью мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.

1.2. Социальная поддержка персонала осуществляется непосредственно под руководством директора предприятия.

1.3. Социальная поддержка персонала производится при взаимодействии с такими организациями, как налоговая инспекция, фонд пенсионного, фонд социального страхования и другими.

1.4. В своей деятельности директор предприятия руководствуется законами и иными нормативными актами субъектов Российской Федерации, Республики Алтай.

2. Основные задачи и функции социальной поддержки

Руководитель предприятия в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

2.1. Создает базу данных о персонале предприятия, нуждающемся в адресной социальной поддержке.

2.2. Участвует в разработке и реализации мероприятий по социальной поддержке нуждающейся категории персонала.

2.3. Организует предоставление материальной и других видов социальной помощи нуждающейся категории персонала.

2.4. Содействует в устройстве детей работников предприятия, оставшихся без попечения родителей, в детские дома, школы - интернаты и на воспитание в семьи граждан.

2.5. Участвует в выявлении одиноких престарелых граждан – бывших работников предприятия, нуждающихся в постоянном постороннем уходе, для постановки на обслуживание в Центр социального обслуживания или устройства в дома - интернаты для людей пожилого возраста.

2.6. Представляет и защищает интересы одиноких граждан – работников предприятия, малообеспеченных категорий персонала.

2.7. Организует льготной категории персонала путевки на оздоровление в дома отдыха, санатории, профилактории.

2.8. Организует работу:

- для инвалидов – бывших работников предприятия на предприятиях, организациях совместно с Центром занятости населения и Центром реабилитации инвалидов;

- по направлению инвалидов, желающих повысить свой образовательный уровень в учреждениях средне-специального, профессионального и высшего образования.

3. Права руководителя при социальной поддержке персонала

3.1. Руководитель имеет право:

- выносить положительные и отрицательные решения по заявлениям сотрудников предприятия об оказании им материальной помощи;

- требовать от сотрудников предприятия необходимые документы, подтверждающие их причастность к нуждающейся категории персонала

4. Ответственность

4.1. Руководитель в своей деятельности несет ответственность за решение вопросов, определенных настоящим Положением.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

План мероприятий по повышению морально-психологического климата персонала на предприятии ГУП «Фармация»

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации
1.	Экскурсия в Дом-музей Н.К.Рериха	Инспектор отдела кадров	Май 2019 г.
2.	Деловая игра «Пойми меня»	Директор	Июнь 2019 г.
3.	Поход работников предприятия со своими семьями в бассейн	Инспектор отдела кадров	Октябрь 2019 г.
4.	Лекция «Укрепление деловых и межличностных отношений на предприятии»	Директор	Ноябрь 2019 г.
5.	Выезд работников предприятия со своими семьями на базу отдыха	Инспектор отдела кадров	Январь 2020 г.
6.	Посещение картинной галереи	Директор	Февраль 2020 г.
7.	Праздничное мероприятие, посвященное празднованию 8 Марта «За прекрасных дам!»	Инспектор отдела кадров	Март 2020 г.
8.	Спортивно-оздоровительное мероприятие для всей семьи сотрудников «Мама, папа, я – спортивная семья»	Инспектор отдела кадров	Июнь 2020 г.
9.	Посещение музея истории города	Главный бухгалтер	Январь 2021 г.
10.	Праздничная программа ко дню 23 февраля «Мужчины, ваш выход!»	Инспектор отдела кадров	Февраль 2021 г.
11.	Экскурсия в Национальный музей	Директор	Апрель 2021 г.
12.	Поход работников предприятия с детьми в Национальный театр	Директор, главный бухгалтер	Октябрь 2021 г.