Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Организационная структура управления», или «структура управления организацией» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [1].

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. [2]

Любая организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и является отличительной для каждой отдельной организации. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться.

Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления..

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая лучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Выбрав наиболее рациональной структуры можно кардинально изменить положение организации и вывести его на более качественно новый уровень.

Целью данной курсовой работы является исследование эффективности различных видов организационных структур, а также разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы формирования организационных структур и рассмотреть типы структур и их характеристики;
рассмотреть организационную структуру на конкретном предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления данного предприятия.

Объектом исследования является

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1. Понятие и значение организационных структур и требования к их построению

Структура управления это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятия и органауправления.
Структура управления определяется задачами, стоящими перед руководителями, размером предприятия, численностью персонала, видом предпринимательской деятельности и организационно-правовой формой организации. [3]

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы структура соответствовала целям и задачам деятельности данного предприятия и была приспособлена к ним.

Организационная структура управления – целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. [4]

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. [5]

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач.

Организационная структура любого предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Все управленческие связи подразделяются на линейные и функциональные. Линейные взаимосвязи обуславливаются задачами общего управления, функциональные – задачами управления, вытекающими из профессиональной деятельности участников управленческого процесса. [6]

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:

Линейная структура - каждый работник, участвующий в процессе управления, непосредственно выполняет все функции, связанные с руководством соответствующим участком работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения;
Функциональная структура строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия эффективных управленческих решений;
Линейно- функциональная структура предполагает создание наряду с подразделениями структуры линейного управления подразделения, выполняющего наиболее важные и трудоемкие управленческие функции.
При этом руководители всех подразделений получают распоряжения, как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений;
Матричная структура не является постоянно действующей. Она
применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов. Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия;
Дивизиональная структура - в основу положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения по конечному результату [7].

Организационная структура управления должна быть понятной для всех сотрудников предприятия, оперативно доводить до исполнителен все принимаемые решения, отвечать за доведения получаемой информации не только от руководителей, но, и от исполнителей структурных подразделений. Одним из факторов определения эффективности, является воздействие на объект управления и соответствия определенным требованиям.

Требования к структуре управления:

ориентироваться на достижения целей, которые отражены в самой миссии организации;
работа по разработке стратегического развития, должна отвечать на будущее развитие предприятия;
должна проявлять гибкость при изменениях внутри структурных подразделений и изменения взаимодействия различных связей.
скорость принятия решении, а также доведения информации до управляемой системы;
соотношение конечного результата при затратах на управленческий аппарат.

При формировании организационной структуры управления, которая соответствовала определенным требованиям, надо учитывать принципы построения самой структуры управления:

принцип подчиненности - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим;
принцип целеполагания - должна, прежде всего отражать цели и задачи организации;
принцип соответствия - соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой;
принцип разделения труда - разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
принцип адаптации - должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения, должна быть адекватна социально-культурной среде организации. [8]

В практической деятельности по выбору и созданию организационной структуры управления необходимо учитывать факторы, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий. К ним относятся:

Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централизации на высших уровнях;
Оперативность применения полномочий. В случае, когда решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие, для обеспечения необходимой оперативности принятия решений;
Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации;
Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации;
Места выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределения работ по филиалам, находящимся в различных географических районах, необходимо распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации:
Стремление руководства к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности;
Организационно-правовая форма предприятия. Например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства или от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев ведет к излишней централизации власти;
Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполнению обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руководителя и позволяет более широко делегировать полномочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти;
Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, этот фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий. При этом полномочия распределяются исходя из личных интересов, без учетов интересов и условий работы, что является причиной неэффективного функционирования системы управления;
Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерной техники. Эффективность такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений;
Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуществляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и другие, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.
Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда. Это выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д. Чем уровень выше, тем ниже степень централизации.
Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам. [9]

1.2 Типы структур и их характеристика

Одной из простейших организационных структур управления является линейная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и цетрализма, предусматривает выполнение одним руководителем функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений, в соответствии с рисунком 1. [10]

Рисунок 1 – Схема линейной организационной структуры

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией и функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. [11]

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия [12]

На рисунке 2 представлена схема функциональной структуры управления.

Рисунок 2 – Схема функциональной организационной структуры

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют руководство формально, при этом, они ограничены самостоятельно давать, распоряжения.

Использование линейно-функциональной оргструктуры помогает повысить качество управления при разделении труда, но при решении более глубоких проблемных задач, является малоэффективной. [13]

Пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам, приведён на рисунке 3. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рисунок 3 – Схема линейно-функциональной структуры управления

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объёма производства и т.п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счёт повышения экономических результатов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя организации и его заместителей. [14]

Главными лицами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) продуктовая специализация - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам;

2) потребительская специализация - по ориентации на потребителя;

3) региональная специализация - по обслуживаемым территориям. [15]

Подобный подход гарантирует наиболее тесную взаимосвязь производства с потребителями, значительно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Вследствие расширения рубежей оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие данную им независимость с целью увеличения эффективности работы.

На рисунке 4 представлена схема дивизионной структуры.

Рисунок 4 – Схема дивизионной структуры

Вместе с тем дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они вызвали развитие промежуточных уровней менеджмента с целью координации деятельности отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях, в конечном счете, привело к увеличению расходов на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях руководство основывается по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Разные изменения иерархических структур, использовавшихся в нашей стране и за рубежом, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, расширения полномочий и повышения ответственности руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. [16]

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. [17]

Матричная структура является решетчатой организацией, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей.

Руководство проектами осуществляется специально назначенными управляющими, которые отвечают за своевременное достижение целей программы и координацию всех ее связей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. Вследствие этого на среднем и нижнем уровнях повышается ответственность за качество исполнения и оперативность управления конкретных процедур и операций, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с непосредственно подчиненными ему специалистами, а в основном определяет, когда и что должно быть сделано по конкретной программе. А линейные руководители решают, кто и как будет выполнять тот или иной вид работы.

Переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь ее часть, при этом ее успех в высокой степени зависит от того, в какой мере менеджеры проектов обладают профессиональными качествами руководителя и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы использования матричных структур в компаниях достаточно существенные, что свидетельствует об их эффективности. [18]

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая, в соответствии с рисунком 5. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Рисунок 5 – Схема матричной системы управления

1.3. Проектирования организационных структур

Организационное проектирование представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу её преобразования от актуального состояния к перспективному. Организационное проектирование позволяет построить «жёсткий скелет» управления организацией, оптимальную систему управления. [19]

Изменения действующих и создание новых организационных структур зависит от факторов, которые влияют на рынок, отрасль, в которой работает данное предприятие. На динамичных рынках организационная структура компаний всегда находятся в поисках разработки новых методов проектирования для быстрой реакции на происходящие внешние изменения.

Основные этапы построения организационной структуры:

1. Анализ существующей организационной структуры;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности и расчет экономической эффективности Анализ существующей организационной структуры помогает выявить требования предъявляемые к организации, определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. Анализ действующей организационной структуры позволяет выявить звенность управления, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. [20]

При формировании организационной структуры управления особое внимание уделяем выбору целям и задачам компании, определение каждого подразделения с указанием численности работников, составления положения действующего подразделения, документов, а также закрепление регулирующих форм. Сам процесс создания можно разделить на несколько стадий:

Формирование общей структурной схемы. Во всех случаях данная стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Суть стадии заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры управления - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры управления предприятием. [21]

При взаимодействии нескольких уровней звеньев на различных уровнях управления, создаются и регламентируются соответствующие документы, органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Использование органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений. [22]

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК – Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф Арктических морей. Компания также реализует проекты в Казахстане, Алжире, Венесуэле и ОАЭ. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 41 регион страны. «Роснефти» принадлежит также 50 % компании Ruhr Oel GmbH, владеющей долями в 4 НПЗ на территории Германии.

Открытое акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства и является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основными направлениями деятельности «Роснефть», в соответствии с уставными документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.

«Роснефть» является вертикально-интегрированной компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50 % акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100 % принадлежащее государству. 19,75 % принадлежат BP, оставшиеся 10,75 % акций находятся в свободном обращении

Основное конкурентное преимущество «Роснефти» - размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22,8 млрд баррелей нефтяного эквивалента (барр. н. э.) доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов «Роснефть» является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 12,5 млрд барр. н. э. вероятных запасов и 10,5 млрд барр. н. э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Для обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе «Роснефть» активно расширяет свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений. Коэффициент восполнения доказанных запасов углеводородов за последние 5 лет в среднем составил около 150% без учета приобретений, что является одним из самых высоких показателей в отрасли. Основную часть геологоразведочных работ «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России (Восточная Сибирь, шельф южных морей России, Дальний Восток), что обеспечивает Компании доступ примерно к 50,5 млрд барр. н. э. прогнозных извлекаемых ресурсов.

«Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. Одновременно «Роснефть» демонстрирует высокую эффективность деятельности в целом и имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м газа в год и обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. В настоящее время «Роснефть» реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95 %.

В настоящее время «Роснефть» реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью улучшения баланса между добычей и переработкой, а также для увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

В настоящее время ПАО «НК «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и крупнейшей в мире публичной нефтяной компанией по объему запасов и добычи.

Целью деятельности ПАО «НК «Роснефть» является извлечение прибыли.

ПАО «НК «Роснефть» осуществляет в том числе следующие основные виды деятельности:

Проведение геолого-поисковых и геолого-разведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых; добыча, транспортировка и переработка нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых, а также леса; производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции, включая сжиженный природный газ, продукты газопереработки и газохимии, электроэнергию, продукты деревообработки, товары народного потребления и оказание услуг населению; хранение и реализация (включая продажу на внутреннем рынке и на экспорт) нефти, газа в сжиженном и газообразном виде, нефтепродуктов, продуктов газопереработки и газохимии, угля, электроэнергии, продуктов деревообработки, иных продуктов переработки углеводородного и другого сырья.
Инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами.
Организация выполнения заказов для федеральных государственных нужд и региональных потребителей продукции, производимой как ПАО «НК «Роснефть», так и дочерними обществами, включая поставки нефти, газа и нефтепродуктов.
Инвестиционное управление, строительство, инжиниринговое, технологическое и сервисное обеспечение проектов разведки, добычи, переработки и сбыта, научно-техническое, снабженческо-сбытовое, экономическое, внешнеэкономическое и правовое обеспечение деятельности как ПАО «НК «Роснефть», так и дочерних обществ и сторонних заказчиков. Изучение конъюнктуры рынка товаров и услуг, ценных бумаг, проведение исследовательских, социологических и иных работ. Регулирование и координация деятельности дочерних обществ.
Передача недвижимого и иного имущества в аренду, использование арендованного имущества.
Оказание содействия в обеспечении интересов Российской Федерации при подготовке и реализации соглашений о разделе продукции в отношении участков недр и месторождений углеводородного сырья.
Организация рекламно-издательской деятельности, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов и т.д.
Посредническая, консультационная, маркетинговая и другие виды деятельности, в том числе внешнеэкономическая (включая осуществление экспортно-импортных операций), выполнение работ и оказание услуг на договорной основе.
Организация охраны работников и имущества ПАО «НК «Роснефть».
Использование драгоценных металлов и драгоценных камней в технологических процессах в составе оборудования и материалов.
Организация и проведение мероприятий в области мобилизационной подготовки, гражданской обороны, работа со сведениями, составляющими государственную тайну, и защита сведений, составляющих государственную тайну.

Эффективность производства зависит от рационального использования общих и производственных структур. Проблемы выбора и совершенствования производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции [23].

2.2 Анализ существующей структуры управления

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ПАО «НК – Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, правление общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может быть назначено лицо, являющееся руководящим работникам Общества. При формировании правления обеспечивается принцип представителей в нем руководителей основных бизнес-направлений и производственного сервиса, а так же основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, таким образом, в ПАО «НК – Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональная структура- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Организационная структура завода характеризуется следующими основными факторами:

оперативность;
экономичность;
гибкость управляющей системы, способной без промедления реагировать на изменения, происходящие в производстве;
синхронность в работе отделов, служб и цехов, предусматривающую оперативное исполнение принимаемых решений.

Органами управления предприятия являются:

общее собрание акционеров;
правление акционерного общества;
руководство;
руководители отделов, цехов и секторов, специалисты и служащие. Оперативное управление производственной и хозяйственной деятельностью осуществляет генеральный директор предприятия, часть полномочий он делегирует своим прямым заместителям по направлению деятельности, у каждого из них есть свой блок управления, также два заместителя генерального директора на период реконструкции завода.

Трудовые отношения работников основаны на соглашении между Работником и Работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции, указанной в должностной инструкции, (работы по определенной специальности, квалификации, должности) в Обществе. Широкий спектр работ для ПАО «НК – «Роснефть» выполняют подрядные организации: оказание транспортных и услуг в сфере капитального строительства, проектирование и автоматизация объектов технологических процессов месторождений, оказание услуг в социально -бытовой и хозяйственной сфере общества и прочие услуги для непрерывной работы нефтеперерабатывающего завода.

Научно -обоснованное формирование организационных структур управления является задачей нынешнего этапа адаптации экономических субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. На этом этапе необходимо сосредоточиться на важности и задачах организационного проектирования. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как [24]:

в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации самих задач управления;
использование комплексного подхода к совершенствованию организационного механизма, который ранее во многом был заменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
проектирование сложнейшего механизма - механизма управления должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

В настоящее время, когда продолжается реорганизация организационной системы ПАО «НК – Роснефть» и образовываются новые дочерние предприятия в регионах по всей стране, руководство не задумывается об обстоятельствах, которые могут негативно видоизменить организационную структуру мощного нефтяного комплекса, добавив немало технологических проблем. На сегодняшний момент, исправляя ошибки прошлых лет, распре деление полномочий необходимо начать, прежде всего, с пересмотра системы целей и их распределение между различными звеньями. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала – цели, а затем – пути их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры каждого структурного подразделения должна проявляться в следующем [25]:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка, придерживаясь вертикально- интегрированного нефтяного комплекса в целом;
исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
обеспечить синхронное выполнение вертикали и горизонтали управления.

До последнего времени, а именно до начала реорганизации производства, методы управления предприятием характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу организационных форм, используемых в прошлом, в новые условия. Одним из основных недостатков используемых методов была их функциональная ориентация, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Поэтому цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно заметно при решении проблем, связанных с созданием одной системы управления, одной финансово - промышленной группы, заказов и контрактов по запросам клиентов, с комплексным решением проблем качества продукции. На сегодняшний момент организация рабочих мест представляет собой управленческий хаос. Не смотря на то, что нефтекомплекс кажется мощным и структурированным предприятием, его дочерние общества разбросаны по территории всей «Роснефти» и раздроблены. Как таковой организационно – производственной базы не существует. Есть дочерние общества, специализирующиеся каждое на своем роде деятельности. Информационное обеспечение всех этих дочерних предприятий не является взаимозамкнутым. Это несовершенство организационной системы приводит к сбоям в системе управления и соответственно, во всей системе производства.

В частности, основной проблемной позицией остается отсутствие как таковой усовершенствованной программы, представляющей собой Паспорт Автоматизированного рабочего места, иными словами АМР. До сегодняшнего момента в исследуемом предприятии не осуществляется фиксация методов затрат рабочего времени с учетом функциональных обязанностей, что нередко прослеживается в исполнении заказов, не соответствующим срокам или просто в остановке производственного процесса. Зачастую решение управленческого характера поступает в одно из структурных подразделений с большим опозданием, что влечет за собой простои в производственном процессе, сбои в поставках и нарушение функциональных платформ всей системы управления не только завода, но и всей нефтяной компании, так как организационная структура – это одно единое целое. Делая акцент на теоретические аспекты построения организационной базы, можно проследить тот факт, что основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Процесс организационного проектирования представляет собой последовательность приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятии наиболее эффективных вариантов организационных решений для практической реализации. Необходимо выделить основные дополнительные методы организационного проектирования. Метод аналогии заключается в использовании организационных форм и механизмов управления в отношении проектируемой организации. Метод аналогии включает разработку стандартных управленческих структур для производственных и экономических организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогии основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в конкретно определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления нефтезавода.

Экспертно-аналитический метод заключается в аналитическом исследовании ПАО «РН − Роснефть» квалифицированными специалистами с привлечением его менеджеров и других сотрудников для выявления конкретных особенностей, проблем, работы аппарата управления и разработки рациональные рекомендации по его формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры ПАО «НК – Роснефть», принципов рационального управления, экспертных заключений и общих и анализа наиболее продвинутых тенденций в организации управления. Это включает как проведение экспертных интервью с менеджерами, так и членами организации, которые систематически применялись с 2007 года для выявления и анализа индивидуальных характеристик структуры и функционирования аппарата управления и для обработки экспертных оценок, полученных статистическими и математическими методами.

В качестве примеров формирования организационных структур управления предприятия могут быть: построение организационной структуры на основе целей, разделение стратегических и координационных функций, оперативное управление, сочетания функционального и программно-целевого управления.

В качестве теоретической предпосылки, исходной диспозиции построения такой системы можно рассмотреть концептуальные изменения в способах возникновения и функционирования норм и организационных решений в современных условиях.

В результате оценки текущей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:

организационная структура предприятия не соответствует современным рыночным условиям, требует фундаментальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости;
недостаточно удовлетворяются потребности рынка, которые требуют принципиально новых продуктов и модернизации существующих;
нынешняя система распределения полномочий в основном направлена на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
отсутствует политика по поддержанию кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников. На сегодняшний день кадровый состав предприятия на 75 % состоит из сотрудников по краткосрочным договорам найма, срок которых истекает через 3 года;
недостаточная квалификация использования среднего и нижнего уровней управления;
отсутствует система мотивации персонала организации.

Как известно, оптимизация организационной структуры управления на предприятии должна быть направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

Существующая структура на предприятии представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единой линейной сферой деятельности – производством. Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; скорость решения внутренних задач.

Что касается слабых сторон, то они представляют собой движение информации при решении меж функциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

В результате анализа системы управления предприятием выявлены следующие недостатки в организации движения информации:

нет взаимосвязи учета документации для взаимозачетов с другими организациями, что усложняет сверку расчетов;
между службами по производству, реализации продукции и финансовым отделом отсутствует тесная взаимосвязь по учету и оформлению документации;
отсутствие автоматизации учета участков не позволяет быстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности; несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит к двойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшем влияет на себестоимость продукции;
некоторые документы обрабатываются не ответственными за эту часть документооборота отделами.

Таким образом, процесс принятия решений на предприятии не полностью автоматизирован, что приводит к задержке и уменьшению скорости передачи информации между различными подразделениями нефтеперерабатывающего завода, и следовательно, всего нефтекомплекса в целом. Существующая организационная структура управления предприятием характеризуется четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокой иерархией управления (кто кому подчиняется); наличием стандартов и положений, и осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Совершенствование организационной структуры управления на предприятии должно быть связано с частичным изменением в системе управления отдельными структурными подразделениями, а именно необходимо сосредоточить внимание на таких, как: отдел кадров, финансовый отдел, производственный отдел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе проводится анализ работы ПАО «НК – Роснефть».

В первой части изложены теоретические основы производственной и организационной структуры организаций и рассмотрены их элементы и виды.

Каждая организация представляет собой сложную в техническом и экономическом плане структуру. На сегодняшний день необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и быть уверенным, что в будущем она приведет к нужным результатам.

Организационные структуры управления являются неким связующим элементом, который позволяет подразделениям организации осуществлять свою работу согласованно. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии.

Можно сделать вывод, что для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним.

Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

Организационная структура создает некоторый скелет, который является основой для формирования функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации и является ключевым параметром внутренней среды организации.

Проектирование организационной структуры осуществляется в несколько этапов. Сначала проводится разделение всех работ в соответствии с направлениями деятельности и задачами организации. Далее определяются организационные полномочия на всех уровнях управления, формализуются определенные полномочия на всех уровнях управления и обеспечивается формализация принятых решений по созданию организационной структуры организации.

Из всех представленных структур никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех имеются свои достоинства и недостатки. Следовательно, структура управления должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами предприятия на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других подобных.

Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь на примере ПАО «НК – Роснефть» проанализирован один из видов структуры. Учитывая недостатки линейно-функциональной структуры, которая используется в ПАО «НК – Роснефть», можно сделать вывод, что данная структура не позволяет быстро реагировать на какие-либо изменения во внешней среде. Организация, способная быстро улавливать и использовать новые технологии, совершенствовать работу с информацией и внедрять новшества в свою работу и работу персонала может эффективно развиваться и успешно достигать поставленных целей.

В третьей части курсовой работы были предложены методы усовершенствования организационных структур управления.

Таким образом, в результате проведенного исследования все поставленные цели и задачи решены, проведен анализ исследуемого объекта, сделаны выводы и предложения по совершенствованию исследуемого процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2009. - 245 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 320с.
Галенко В.П. Стратегический менеджмент. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013. – 546 с.
Глиненко, Л. Н. Проектирование организационных структур управления / Л. Глиненко, Е. Лужко. - Киев: Нора-Друк, 2007. – с.239
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 157 с.
Игнатьева А.В. Исследования систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: Юнити, 2008. – 162с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 424 с.
Кохно П.А. Менеджмент успешности: монография / Кохно П.А., Родина Е.А. Отв. ред. д.э.н., проф. Кохно П.А. – М.: ИТД «Перспектива», 2016. – 308 с.
Ксенофонтова Х.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГПУ, 2006. – 172 с.
Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
Максицов М.М. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «№экономика и управление» / под. Ред М.М. Максимцова, М.А. Комиарова. – М.:Юнити-Дана, 2017. – 343 с.
Михайлов Ф.Б. Управление нефтяным комплексом: классические концепции и новые подходы. - М.: НефтЪ, 2013. – 801 с.
Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
Парахина В.Н. Теория организации: учебник для вузов / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шачкая. – М.: Изд-во КНОРУС, 2014. – 360 с.
Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. Деловой планирвоание. Методы. Организация. Современная практика: учебное пособие. – М: Финансы и статистика, 2003. – 257 с.
Поршнев А.Г., Румянцев З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией / Под ред. Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 736 с.
Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие / Ф.М. Русинов, Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. – 269 с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 201 с.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н. Федорова. – М.: КноРус, 2003. – 114 с.

[1] Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 320с.

[2] Парахина В.Н. Теория организации: учебник для вузов / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шачкая. – М.: Изд-во КНОРУС, 2014. – 360 с.

[3] Ксенофонтова Х.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГПУ, 2006. – 172 с.

[4] Ксенофонтова Х.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГПУ, 2006. – 172 с.

[5] Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - 157 с.

[6] Ксенофонтова Х.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГПУ, 2006. – 172 с.

[7] Ксенофонтова Х.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГПУ, 2006. – 172 с.

[8] Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

[9] Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

[10] Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

[11] Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

[12] Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 424 с.

[13] Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 424 с.

[14] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

[15] Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: учебное пособие / Ф.М. Русинов, Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин. – М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. – 269 с.

[16] Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2009. - 245 с.

[17] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

[18] Кохно П.А. Менеджмент успешности: монография / Кохно П.А., Родина Е.А. Отв. ред. д.э.н., проф. Кохно П.А. – М.: ИТД «Перспектива», 2016. – 308 с.

[19] Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние эволюция): учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

[20] Глиненко, Л. Н. Проектирование организационных структур управления / Л. Глиненко, Е. Лужко. - Киев: Нора-Друк, 2007. – 239 с.

[21] Игнатьева А.В. Исследования систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: Юнити, 2008. – 162с.

[22] Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. Деловой планирвоание. Методы. Организация. Современная практика: учебное пособие. – М: Финансы и статистика, 2003. – 257 с.

[23] Поршнев А.Г., Румянцев З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией / Под ред. Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 736 с.

[23] Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 201 с.

[24] Михайлов Ф.Б. Управление нефтяным комплексом: классические концепции и новые подходы. - М.: НефтЪ, 2013. – 801 с.

[25] Галенко В.П. Стратегический менеджмент. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013. – 546 с.