Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

Введение

Актуальность. Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Объектом исследования данной работы является предприятие розничной торговли ООО «СтройДом».

Предметом исследования является организационная структура исследуемого объекта.

Цель работы – анализ и определение путей совершенствования организационной структуры ООО «СтройДом».

Достижению поставленной цели работы способствует решение следующих задач:

1) изучить сущность и значение организационной структуры предприятия;

2) проанализировать эволюцию организационных структур;

3) рассмотреть необходимость изменения организационных структур;

4) дать организационно-экономическую характеристику ООО «СтройДом»;

5) провести анализ и дать оценку организационной структуре управления ООО «СтройДом»;

6) наметить основные направления совершенствования организационной структуры объекта исследования.

Теоретической и методической основой исследования послужили исследования ученых в области разработки, построения и анализа организационных структур управления, а также оценки их экономической эффективности. В качестве информационной базы в процессе исследования проанализированы отчетная документация ООО «СтройДом», а также различные методические пособия из области менеджмента, управления предприятием, организации производства, финансово-экономического анализа.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия

1.1. Сущность и значение организационной структуры предприятия

Организационная структура управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно–аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем^[1]:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления^[2].

По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:

1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;

2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;

3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений^[3].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[4].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)^[5].

На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации^[6].

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления^[7].

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование^[8].

1.2. Эволюция организационных структур предприятия

Структуры управления организацией отличаются большим разнообразием своих форм, в основе которых лежат отличительные свойства, в частности размер, производственно-коммерческая деятельность организации, производственный профиль, степень финансовой самостоятельности, централизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью, совместные предприятия, акционерные общества, холдинговые компании.

Каждая организация имеет свою организационную структуру. Организационная структура представляет собой упорядоченность задач, полномочий и ответственности^[9]. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности, развития и меняется под влиянием внешней среды.

Разнообразие организационных структур связано с характером и сложностью выпускаемой продукции, степенью дифференциации, размерами организации, различиями в области деятельности.

Первые опыты создания организационных структур привели к созданию трех функциональных групп: НИОКР, производство, маркетинг. Эти функции соответствовали логической последовательности создания, изготовления и сбыта. Они стали определяющими в построении организационной структуры ^[10].

Таблица 1

Влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления^[11]

Интенсивность масштабов инноваций	Характер изменений организационной структуры
1	2
1. Освоенная продукция, технология, рынок	1. Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей структуры
2. Новая продукция, освоенная технология, рынок	2. Может осуществляться разработка в рамках существующей структуры, но в подразделении НИОКР создается новая проектная группа
3. Освоенная продукция, технология, новый рынок	3. Организационная структура может остаться без изменения, но может быть создана новая группа по сбыту

Продолжение таблицы 1

1	2
4. Новая продукция, освоенная технология, новый рынок	4. Может быть организована группа по сбыту новой продукции, укомплектование персонала из служб НИОКР и маркетинга
5. Новая продукция, технология, освоенный рынок	5. Может быть создана группа, укомплектованная персоналом службы НИОКР и производством
6. Новая продукция, технология, рынок	6. Новое направление в хозяйственной деятельности требует создания новых подразделений, которые будут дополнять организационную структуру

Вторая стадия характерна повышением уровня выпуска новой продукции. В отличие от 3-х предыдущих постоянных функций, возникают новые, что приводит к образованию новых структурных подразделений, которые строятся вокруг конкретных инновационных действий. Причем насыщенность инновационной деятельностью влияет непосредственно на организационную структуру управления предприятием^[12].

Рассмотрим влияние интенсивных масштабов инноваций на организационную структуру управления.

По мере роста организации появляются новые подразделения: кадры, снабжение, бухгалтерия, центры прибыли и пр. Обязанности общего руководства делятся между несколькими управленцами, в результате чего они полностью отвечают за прибыль и убытки своих подразделений.

Третья стадия – укрупнение предприятий. Крупная диверсификация позволяет выпускать обширный ассортимент изделий для разных рынков. Именно по этой причине может меняться организационная структура управления, принимающая определенный вид. В зависимости от характера связей между подразделениями организации имеют место быть различные типы организационных структур, которые используются в разных сферах деятельности. В настоящее время широко используются линейные, функциональные, линейно-функциональные и матричные. Сфера применения линейных – это в основном малые предприятия; функциональные применяются в научно-внедренческих организациях, где требуется высокая квалификация исполнителей, так как функциональные специалисты – узкие специалисты. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной ОСУ^[13]

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства	Высокие требования к руководителю
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Простота управления	Оковывание инициативы исполнителей
Оперативность в принятии решений	Концентрация власти в управляющей верхушке
Личная ответственность руководителя	Сложность горизонтальных связей
Четко выраженная ответственность

Значительные недостатки линейной структуры в определенной мере возможно устранить функциональной структурой.

Таблица 3

Преимущества и недостатки функциональной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Легкость горизонтальных связей	Возможность поступления противоречивых указаний к исполнителю
Высокая инициатива исполнителей	Возможность пограничных конфликтов между отдельными функциональными руководителями
Исключение дублирования в выполнении управленческих функций	Снижение ответственности исполнителей
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Длительная процедура принятия решения, так как каждый отвечает за свою область

Таблица 4

Преимущества и недостатки матричной ОСУ

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Имеет воспитательное воздействие, так как все ресурсы находятся у функционального руководителя.	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе
Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий	Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами и целями
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и отдельных ее элементов

При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации^[14].

1.3. Причины необходимости изменений организационных структур

Усиление внимания к совершенствованию организационных структур управления в современных условиях в значительной мере объясняется их слабой подвижностью и большой инерционностью. Изменения в производственной базе создают объективные предпосылки для изменений в организации управления, однако реализация этих предпосылок не наступает автоматически, она требует большой научно-обоснованной организационной работы.

Практика управления и научные исследования указывают на то, что потребность в изменении организационной структуры управления наступает в результате возникновения несоответствия, то есть определенных противоречий между этой структурой и течением производственных процессов, когда ход последних не стимулируется, а тормозится устаревшими формами организации деятельности субъекта управления^[15].

Эти несоответствия могут возникать по трем основным причинам: вследствие улучшения организации процессов управления; вследствие сдвигов в производственной структуре управляемого объекта и вследствие сдвигов в составе процессов управления.

Поскольку каждая из трех названных причин может возникнуть в условиях использования новых методов управления и применения новой технологии управления, число различных сочетаний причин, определяющих необходимость изменения организационной структуры управления, существенно увеличивается. Так, например, изменения в организации процессов управления могут возникнуть, когда сохраняются прежние методы и технология управления либо сохраняются прежние методы, но применяется новая технология, либо сохраняется прежняя технология, но используются новые методы, либо, наконец, когда изменяются и методы и технология управления.

Изменения в производственной структуре управляемого объекта, как и сдвиги в составе процессов управления (появляются новые и упраздняются некоторые прежние процессы) могут возникнуть при аналогичном соотношении методов и технологии управления^[16].

Однако этими вариантами комплекс причин, которые могут обусловить возникновение ситуаций, требующих изменения организационных структур управления, не исчерпывается. Организация процессов управления может измениться одновременно либо с изменениями в производственной структуре, либо с изменениями в составе процессов управления. Не исключается также случай, когда вместе с изменением организации действующих процессов управления изменяются и общий состав процессов, и производственная структура управляемого объекта.

Очевидно, что каждая из комплексных причин изменения организационной структуры управления, выражающаяся в некоторой комбинации исходных условий, определяет содержание, пределы и порядок осуществления этих изменений. Закономерно, что сдвиги в производственной структуре, появление новых процессов управления, изменения в ранее применявшейся организации управления, наряду с изменением методов и технологии управления, обусловливают изменения в органах управления. И действительно, на практике нередки случаи, когда органы управления производственными объектами сформированы так, что не могут обеспечить решения задач, стоящих перед этими объектами.

Можно выделить пять основных типов дефектов в организации органов управления^[17].

Первый тип отражает недостатки общей схемы построения аппарата управления. Например, чрезвычайно высокая норма управляемости руководителей, то есть большое число непосредственно подчиненных. В этом случае управленческие решения либо принимаются формально, либо их принятие задерживается, отчего нарушается нормальный ход производственных и хозяйственных процессов. Возможна и обратная ситуация, когда норма управляемости чрезвычайно низка. Это способствует возникновению лишнего «неработающего» промежуточного управленческого звена, без которого можно обойтись, но существование которого ведет к «выдумыванию» работы. К первому типу дефектов относятся также нерациональное, не соответствующее специализации подчинение функциональных отделов заместителям первых руководителей управляемых объектов. В этом случае руководство может оказаться недостаточно компетентным^[18].

К дефектам второго типа относится наличие сфер деятельности управляемого объекта, не охваченных обязанностями каких-либо органов управления, т.е. наличие так называемых «белых пятен» в распределении функций между управленческими подразделениями. К этой группе относится и обратное явление – дублирование обязанностей двумя или несколькими службами. Такого рода дефекты выявляются путем составления матриц распределения полномочий, в которых фиксируются детализированные управленческие функции и управленческие подразделения, а в необходимых случаях и отдельные руководители, в обязанности которых вменено выполнение отдельных функций.

Третий тип – это дефекты осуществления предоставленных полномочий, заключающиеся в том, что управленческие решения принимаются работниками не только не имеющими на то полномочий, но и не располагающими соответствующей информацией. Сюда же относятся случаи, когда принятие решений передается на необоснованно высокий уровень, вследствие чего снижается их оперативность и роль нижестоящих руководителей, а вышестоящие отвлекаются от управления перспективным развитием объекта. Наконец, к данному типу дефектов относятся случаи формального возложения на низшие уровни управления обязанностей по управлению без обеспечения этих уровней соответствующими ресурсами.

Четвертый тип дефектов охватывает случаи некомплектности и низкого качества нормативной организационно-регламентирующей документации – устава производственного объекта, положений о входящих в его состав производственных подразделениях, положений о функциональных подразделениях аппарата управления, матриц распределения полномочий, положений о руководителях производственных и управленческих подразделений, должностных инструкций, графиков трудового распорядка, работы управленческого персонала.

Последний, пятый тип дефектов организационной структуры управления включает дефекты в организации стимулирования управленческих работников за достижение целей, поставленных перед соответствующими производственными и управленческими подразделениями.

Рисунок 1 - Схема основных ситуаций, обусловливающих изменения в организационной структуре управления

В эту группу следует относить не только случаи отсутствия поощрения работников за своевременное и доброкачественное решение конкретных управленческих задач, но и случаи отсутствия контроля за работой управленческого персонала, оставления без внимания случаев несоблюдения обязанностей, нарушения предоставленных прав, непринятие мер по организации деятельности управляемого подразделения.

Дефекты всех перечисленных разновидностей не лежат на поверхности. Их можно выявить лишь путем сравнения существующей организационной структуры управления с определенными объективными характеристиками управляемого объекта и характеристиками организации управления этим объектом.

Выводы

Организационная структура управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Организационная структура представляет собой упорядоченность задач, полномочий и ответственности. Она создает условия для осуществления предприятием своей деятельности, развития и меняется под влиянием внешней среды.

Глава 2. Анализ и оценка организационной структуры ООО «СтройДом»

2.1. Краткая характеристика ООО «СтройДом»

Объектом исследования работы является ООО «СтройДом» в г. Туапсе.

Адрес организации: г. Туапсе, ул. Гагарина, д. 9.

В таблице 5 представлены основные экономические показатели деятельности ООО «СтройДом».

Таблица 5

Основные экономические показатели деятельности

ООО «СтройДом»

Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Отклонения
Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Абсолютные, тыс. руб.	Относительные, %
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс.руб.	40183	34659	-5524,00	86,25%
Активы предприятия	Тыс.руб.	91206	69538	-21668	76,24%
Оборотные активы предприятия	Тыс.руб.	51023	34879	-16144	68,36%
Собственный капитал	Тыс.руб.	79910	57908	-22002	72,47%
Выручка от реализации	Тыс.руб.	185165	138251	-46914	74,66%
Себестоимость товаров и услуг	Тыс.руб.	73883	55164	-18719	74,66%
Прибыль до налогообложения	Тыс.руб.	111282	83087	-28195	74,66%
Чистая прибыль	Тыс.руб.	88211	58862	-29349	66,73%
Сумма дебиторской задолженности	Тыс.руб.	45054	28058	-16996	62,28%
Сумма кредиторской задолженности	Тыс.руб.	11296	11630	334	102,96%
Средняя численность работников	чел.	52	52	0,00	100,00%
Фондоотдача	руб.	4,61	3,99	-0,62	86,56%
Фондоёмкость	руб.	0,22	0,25	0,03	115,52%
Фондовооруженность	руб.	772,75	666,52	-106,23	86,25%

Выручка от реализации в 2016 г. уменьшилась на 46 914 тыс. руб. и
составила 138 251 тыс. руб., что на четверть меньше чем в 2015 г. Это связано с уменьшением количества крупных заказов на строительные материалы, окончания строительства ряда объектов, поставками для которых занималось рассматриваемое предприятие. Себестоимость реализации продукции и услуг уменьшилась на 18 719 тыс. руб., что составляет 74,66% по отношению к 2015 г. Прибыль до налогообложения в 2016 г. составила 83 087 тыс. руб., относительно 2015 г. она уменьшилась на 28 195 тыс. руб. или почти на 75%. Чистая прибыль в 2016 г. по отношению к 2015 г. уменьшилась на 29 349 тыс. руб. и составила 58 862 тыс. руб., что почти на 67% меньше, чем в предыдущем году. Резкий спад данного показателя показывает, что организация испытывает большие трудности в финансовом плане.

Показатель дебиторской задолженности в 2016 г. снизились по отношению к 2015 г. Данный факт свидетельствует о гибкой кредитной политике предприятия по отношению к покупателям. Показатель кредиторской задолженности, напротив, незначительно увеличился (около 3%). Данный факт также говорит о сложном финансовом состоянии исследуемого объекта, так как кредиторская задолженность относится к краткосрочным обязательствам, а ее остатки по группам кредиторов характеризуют их преимущественное право на имущество организации. Это означает, что в любое время кредиторы могут потребовать погашения долгов.

2.2. Организационная структура предприятия

ООО «СтройДом» самостоятельно формирует свою организационную структуру. Организационная структура ООО «СтройДом» является линейно- функциональной (рис. 2).

Главными руководителями и специалистами, осуществляющими управление ООО «СтройДом» и отвечающими за результаты его деятельности, являются:

1. Генеральный директор предприятия. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово- хозяйственные результаты его деятельности.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «СтройДом»

2. Начальник финансово-экономического отдела. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

3. Коммерческий директор. Определяет коммерческую и сбытовую политику и направления развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути развития, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

4. Начальник управления персоналом. Ведет организацию кадровой политики организации, учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации.

5. Начальник отдела логистики. Разрабатывает и принимает участие в разработке документов логистического характера. Осуществляет методическое руководство логистической работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям.

Организационная структура ООО «СтройДом» соответствует целям и задачам деятельности организации и является эффективной.

Организационная структура ООО «СтройДом» представлена всеми необходимыми структурными подразделениями для выполнения поставленных целей и задач перед организацией. Каждое структурное подразделение напрямую подчинено руководителю, курирующему данное направление деятельности, что позволяет избежать двойной подчиненности. Руководители по направлениям имеют обязанности и права, необходимые для их осуществления, выстраивая работу подчиненных им подразделений. Права, обязанности и ответственность руководителей по направлениям и руководителей подразделений так же прописаны в должностных инструкциях.

2.3. Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Как говорилось выше, организационную структуру правления предприятием можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа. Линейно–функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то целесообразно обозначить эти блоки в организационной структуре управления ООО «СтройДом». К таковым относятся: коммерческий отдел; финансово-экономический отдел; отдел управления персоналом; отдел логистики; инженерно-технический отдел.

Таким образом, для выполнения отдельных функций, в соответствии с решением конкретных задач, в организации созданы отдельные службы и отделы, по сути, организационные блоки. Рассмотри названные блоки более подробно.

1. Коммерческий отдел. К функциям данного подразделения относятся все вопросы по хранению, и реализации товаров через сеть магазинов, заключение договоров с поставщиками и заказчиками, организация выкладки товара в выставочных залах, вопросы рекламы и продвижения товаров ООО «СтройДом» на рынке. В структуру данного подразделения входят: отдел сбыта и маркетинга; отдел закупок; отдел продаж. Руководит деятельностью коммерческого отдела зам. директора по коммерческим вопросам. К коммерческому отделу относится юрист предприятия. В его обязанности входит курирование процесса заключения разного рода сделок и проведения финансовых операций, решение юридических вопросов касательно любой коммерческой деятельности организации.

2. Финансово-экономический отдел. Ведет единый финансовый учет предприятия. Также к бухгалтерскому отделу относится юрист предприятия. В его функциональные обязанности входит консультирование по ведению налоговой отчетности, составление нормативно-правовых актов внутреннего пользования предприятия. Состав службы: главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, финансовый консультант, юрист.

3. Отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятии (организации). Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Основными задачами отдела кадров являются: организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; разработка карьерных планов сотрудников; разработка кадровых технологий. Юрист предприятия также входит в состав отдела кадров. В данной службе его задачами является регулирование трудовых отношений между предприятием и сотрудниками.

4. Отдел логистики. Во главе данного структурного подразделения находится зам. директора по транспортным вопросам. Функциями отдела является осуществления работ по приему от поставщиков, сортировке, хранению, учету, выдаче, погрузке и доставке готовой продукции до заказчика.

5. Инженерно-технический отдел. В перечень вопросов, входящих в компетенцию сотрудников данного отдела, входят вопросы по контролю качества продаваемых товаров, а также осуществление сервисного ремонта и обслуживания техники.

Основная функция деятельности предприятии – это реализация бытовой техники и сопутствующих товаров. Эта функция приводится в действие коммерческой службой предприятия. Но, для осуществления данной функции необходимо учитывать и материально-техническую базу, подбор персонала, выполнение инженерно-технических задач, работу с поставщиками.

Таким образом, все службы и подразделения ООО «СтройДом» используются для выполнения главной функции производственного процесса.

Необходимо также рассмотреть взаимодействия и полномочия в организации управления. В структуре управления предприятия организованно линейное делегирование полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, генеральный директор, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства предприятия на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он может иметь право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют главную роль в процессе координации деятельности организация. Линейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх.

Эффективность управления также зависит от нормы управляемости. Норма управляемости, определяемая как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Опыт привел к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может привести к возникновению сложных проблем. Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Предлагался широкий диапазон, ряд авторов считали наилучшей норму от 5 до 10 подчиненных. Исследования показывают, что эта норма широко варьируется. В ООО «СтройДом» этот показатель для группы руководителей (генеральный директор и зам. директора) не превышает оптимума. Так, в непосредственном подчинении генерального директора и зам. директора 5 специалистов, у заместителя директора по коммерческим вопросам — 4, у главного бухгалтера — 3. В подчинении руководителей среднего звена (руководители служб и отделов) находится большее число подчиненных, что соответствует логической структуре построения организации.

Выводы

Анализ организационной структуры управления проведен на примере ООО «СтройДом». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля бытовой техникой, строительными материалами и сопутствующими товарами.

В результате анализа организационной структуры объекта исследования сделаны следующие выводы. В целом организационную структуру управления предприятием можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то целесообразно обозначить эти блоки в организационной структуре управления ООО «СтройДом». К таковым относятся: коммерческий отдел; финансово-экономический отдел; отдел управления персоналом; отдел логистики; инженерно-технический отдел. Для выполнения отдельных функций, в соответствии с решением конкретных задач, в организации созданы отдельные службы и отделы (по сути, организационные блоки).

Как показал анализ организационной структуры ООО «СтройДом», отдел сбыта и маркетинга, существующий на предприятии, довольно ограничен в своих возможностях, так как находится в составе коммерческого отдела и испытывает большие затруднения с финансированием своей деятельности в виду незаинтересованности руководства в развитии данного направления, что является ошибкой.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «СтройДом»

В целях совершенствования системы организации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «СтройДом» предлагаем вывести отдел маркетинга из состава коммерческого отдела в отдельную самостоятельную функциональную единицу (рис. 3).

Рисунок 3 - Усовершенствованная структура отдела маркетинга ООО «СтройДом»

Функциональная структура отдела маркетинга, в данном случае, обеспечивает высокий уровень специализации в определенных конкретных сферах маркетинговой деятельности, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность применяемых специализированных решений. Обеспечивается компонентный охват практически всех сфер маркетинговой деятельности.

Отдел возглавляет начальник отдела маркетинга, который координирует работу функциональных специалистов отдела. Начальник отдела подчиняется непосредственно генеральному директору. Основные задачи создаваемой службы маркетинга можно сформулировать следующим образом: обеспечение организации и ведения маркетинговой и сбытовой работы.

Для определения прав, полномочий и ответственностей между сотрудниками отдела маркетинга при выполнении различных маркетинговых функций можно использовать матричный метод. Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке и принятии решений, в работе по его исполнению. В верхней части таблицы дан перечень сотрудников, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а по вертикали – перечень основных функций маркетинговой деятельности на предприятии (табл. 6).

На пересечении вертикальных и горизонтальных линий, с помощью символов, указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности:

Р – принятие решения (на основе подготовительной информации);

П – подготовка решения;

У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделения или должностного лица;

И – исполнение решения.

Таблица 6

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом на ООО «СтройДом»

Маркетинговые функции	Генеральный директор	Начальник отдела маркетинга	Специалист но маркетинговым исследованиям	Специалист но товарной политике	Менеджер по сбыту	Специалист по рекламе и стимулирования сбыта
1	2	3	4	5	6	7
Маркетинговые исследования		Р	П,И	У	У	У
Исследование рынка энергосберегающих технологий		Р	П,И	У	У	У
Изучение потребителей		Р	П,И		У
Изучение конкурентов		Р	П,И		У
Выбор целевых рынков		Р	П,И	У	У
Определение ассортимента продукции	Р	П, И	У	П,У	У
Определение цен	Р		У	П, И	У
Оценка и выбор каналов сбыта		Р	У		П,И
Заключение договоров с конечными потребителями		Р			П,И
Доставка товаров покупателям		Р			П,И
Организация рекламной деятельности		Р	У		У	П,И

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
Организация мероприятий по стимулированию сбыта		Р	У		У	П,И
Организация связей с общественностью		Р	У	У	У	П,И
Анализ результатов деятельности предприятия		Р	П,И	У	У	У
Анализ эффективности маркетинговой деятельности		Р	П,И	У	У	У
Разработка оперативных планов маркетинга		Р,И	П,У	П,У	П,У	П,У
Контроль маркетинга	Р	П, И	У	У	У	У

Организационная структура предприятия после применения предложенных мероприятий будет выглядеть следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «СтройДом» после применения предложенных мероприятий

Выводы

Данные обстоятельства позволили разработать ряд предложений по совершенствованию организации и функционированию службы маркетинга в ООО «СтройДом». В качестве оптимальной организационной структуры службы маркетинга предложена функциональная структура во главе с начальником отдела и выделением функциональных специалистов по основным направлениям маркетинговой деятельности: маркетинговые исследования, товарная политика, сбытовая политика, реклама и стимулирование сбыта. Данная организационная структура обеспечивает полный комплекс управленческих решений в области маркетинговой деятельности.

Предлагается также произвести распределение прав, задач и ответственности в системе функционирования маркетинга с применением матричного метода и устанавливаются взаимосвязи службы с другими подразделениями предприятия. Предлагается также сформировать комплекс организационно-распорядительных документов с целью закрепления усовершенствованной организационной структуры службы маркетинга.

Заключение

Анализ организационной структуры управления проведен на примере ООО «СтройДом». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля бытовой техникой, строительными материалами и сопутствующими товарами.

В результате анализа организационной структуры объекта исследования сделаны следующие выводы. В целом организационную структуру управления предприятием можно охарактеризовать как структуру линейно-функционального типа. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то целесообразно обозначить эти блоки в организационной структуре управления ООО «СтройДом». К таковым относятся: коммерческий отдел; финансово-экономический отдел; отдел управления персоналом; отдел логистики; инженерно-технический отдел. Для выполнения отдельных функций, в соответствии с решением конкретных задач, в организации созданы отдельные службы и отделы (по сути, организационные блоки).

Как показал анализ организационной структуры ООО «СтройДом», отдел сбыта и маркетинга, существующий на предприятии, довольно ограничен в своих возможностях, так как находится в составе коммерческого отдела и испытывает большие затруднения с финансированием своей деятельности в виду незаинтересованности руководства в развитии данного направления, что является ошибкой.

Список литературы

Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 с.

Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2011.

Зариадзе А. Целевая функция управления самостоятельными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. № 1. 2012.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34.

Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Драчева, Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2011.

Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2011. № 4. – С. 12.

Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2014. С. 127–129.

Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.»; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011.

Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. – М.: Инфра-М, 2014.

О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.

Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78.

Серочудинов Е. С., Мизова А. И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6.

Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2011.

Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. – Москва: Инфра-М, 2014. – С. 158. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 101. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑
О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. – С. 112. ↑
Менеджмент [Текст] : учеб.-метод. комплекс дисц. для студ. спец. «Экономика и упр. на предприятии» и направл. «Экономика» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ПВГУС), Каф. «Экономика и упр.» ; сост.: П. П. Мещеряков, Т. А. Пантелеева. - Тольятти : ПВГУС, 2011. – С. 34. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных предприятий // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 3. С. 31-34. ↑
Сазонов А.А. Современные подходы к проектированию организационных структур управления // Проблемы экономики. 2012. № 1. С. 78. ↑
Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с. ↑
Терешин Н.Н., Кулагова И.А., Алехина О.Ф.Исследование и совершенствование управления производством на промышленных предприятиях. Монография. Ижевск – Н. Новгород: Изд-во «Митра». 2011. – С. 42. ↑
Биктимеров, Р. Н. Формирование эффективных хозяйственных связей внутрифирменной системы предпринимательских структур : автореф. дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 / Р. Н. Биктимеров ; [Казан. гос. фин.-экон. ин-т, Каф. «Маркетинг» ; науч. рук.: Мищенко А. П.]. - Уфа, 2011. – С. 13. ↑
Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. // Менеджмент сегодня. 2011. № 4. – С. 12. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент : учеб. для сред. проф. образования по спец. экономики и упр. / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2011. - С. 132. ↑
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2014. С. 127–129. ↑
Серочудинов Е. С., Мизова А. И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6. ↑
Зариадзе А. Целевая функция управления самостоятельными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. № 1. 2012. ↑
Бурко Р. А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / Р. А. Бурко, В. Д. Соколкова // Молодой ученый. 2014. № 7. ↑