Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует формирования сильной команды, способной поддерживать его высокий экономический потенциал.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет самой организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом на предприятии. Средства для осуществления новых инвестиций можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Актуальность темы работы обусловлена изменениями в экономическом и социальном развитии страны, в соответствии с которыми существенно меняется политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции переданы предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размер оплаты труда, материального стимулирования его результатов.

Материальное побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом пристального внимания как зарубежной, так и отечественной науки.

Цель работы – проанализировать эффективность управления мотивации персонала предприятия и обосновать направления повышения эффективности управления.

Исходя из цели работы, необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы мотивации персонала;

2. провести исследование эффективности мотивации персонала предприятия ООО «Росбетон»;

3. обосновать предложения по увеличению эффективности мотивации труда персонала ООО «Росбетон».

Предметом изучения является эффективность управления мотивации персонала предприятия.

Информационной базой исследования выступают теоретические исследования по вопросам управления персоналом, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, публикации в общероссийских периодических изданиях и различные методические источники.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo - двигаю. В различных источниках приводятся многообразные определения мотивации. По Л.В. Карташовой мотивация - это «процесс сопряжения целей компании и целей сотрудника для более полного удовлетворения необходимостей обоих, это система всевозможных методов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника, и компании». В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «наружнее либо внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения некоторых целей, присутствие энтузиазма к таковой деятельности и методы ее стимулирования, побуждения».

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его работать так, а не по-другому (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. - Модель содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. - Модель процессуальной теории мотивации

Рассмотрим основные модели, применяемые в западных странах. В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тамани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation")^[1].

Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

а) Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

б) Семейный статус. Чем большее Значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе» и наоборот.

в) Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:

S = W/C, (1.1)

где w - количество рабочих дней,

с - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, a y стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Следует отметить, что сегодня во многих странах мира получила распространение концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления (от англ. parti­cipants — участвовать) базируется на предпосылке, что если ра­ботник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию ре­шений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мо­тивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге ска­зывается на производительности и качестве^[2].

По мнению экспертов, партисипативное управление, получит распространение в России только в середине XXI в. с ростом обшей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления и простых кон­цепций мотивации (например, политика «кнута и пряника») — с другой^[3].

1.2 Факторы мотивации

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % - из боязни "потерять себя"; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы.

Также интересно рассмотреть, как по данным социологических исследований распределяются факторы мотивации. Результаты приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1. - Оценка факторов мотивации по данным исследования журнала "Управление персоналом"^[4]

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

• Заработная плата
• Содержание труда
• Интенсивность труда
• Защита трудовых прав работника
• Порядок на предприятии
• Отношение руководства к сотруднику
• Взаимоотношения в коллективе
• Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты , которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

Стимулы, которые использует компания для лояльности линейного персонала:

• предоставление отдыха (право на оплаченный отпуск и технические перерывы в работе для отдыха);
• обеспечение условий для нормального питания (средство поддержания работоспособности);
• предоставление красивой и удобной форменной одежды (один раз в сезон) и обуви (один раз в год);
• оформление долгосрочных трудовых отношений с сотрудником в рамках действующего ТК;
• оплата больничных и отпусков исходя из среднемесячного заработка сотрудника.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

• Заработная плата
• Бонус (премия)
• Компенсационный (социальный) пакет
• Опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

• Переходящий титул на ограниченный период
• Почетная грамота, знак отличия
• Размещение фотографии на Доске почета
• Награждение билетами в театр (с семьей)
• Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
• Фото представителя в буклете кампании
• Оплата проезда
• Оплата абонемента в спортивный клуб
• Новый принадлежности для бизнеса
• Бесплатные обеды на неделю в ресторане
• Именные часы (стоимость варьируется)
• Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
• Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

• Участие в принятии решений
• Делегирование полномочий
• Участие в новом проекте компании
• Передача важного (ключевого) клиента

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, причем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «РОСБЕТОН»

2.1. Общая характеристика ООО «Росбетон»

Общество с ограниченной ответственностью «Росбетон» создано для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и за её пределами.

ООО «Росбетон» создано в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 28.06.2003 года.

Общество в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Уставом, Указами и распоряжениями Президента РФ, и иными нормативными и правовыми актами, приказами и распоряжениями руководства ООО «Росбетон».

ООО «Росбетон» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на его балансе, расчетные и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием.

Структура управления ООО «Росбетон» представлена на рисунке 2.1.

Руководство текущей деятельностью ООО «Росбетон» осуществляется директором, который назначается решением учредителя. Директор подотчетен учредителю и призван выполнять его решения, основанные на законе.

Рисунок 2.1. - Структурная схема управления ООО «Росбетон»

Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Росбетон» представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1. - SWOT-анализ ООО «Росбетон»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Конкурентоспособная цена Хорошая репутация компании Умелое использование электронной коммерции Грамотное управление цепочками поставок	Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами Недостаточно развитая дилерская сеть Неэффективная стратегия маркетинга
Внешние возможности компании	Внешние угрозы компании
Расширение географического рынка Увеличение объема продаж за счет маркетинга Вертикальная интеграция Расширение ассортимента Использование дружественных СМИ для продвижения услуг Привлечение новых поставщиков Развитие и популяризация онлайн технологий	Угроза выхода на рынок новых конкурентов Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли Ухудшение условий поставки товаров от поставщиков Снижение спроса на товары компании из-за ухудшения экономической ситуации

Следует отметить, что возможности преобладают над угрозами. Основной угрозой, по итогам проведенного анализа, является возрастающая конкуренция. Наиболее перспективная возможность – расширение географического рынка и освоение новых регионов, а также увеличение объема продаж за счет маркетинга, что согласуется с общей стратегией фирмы.

Компания обладает рядом конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка, главными из которых являются:

• Наличие полноценного производства, обеспечивающего непрерывный цикл изготовления Росбетонных изделий.
• Собственная лаборатория, постоянно работающая над совершенствованием составов бетона и улучшением его характеристик, а также осуществляющая обязательный входящий контроль и анализ всех материалов, поступающих на производство.
• Широкий ассортимент выпускаемой продукции.
• Собственные разработки в каркасной системе домостроения.
• Готовые проектные решения и персональный подход к заключению договоров на поставку и монтаж деталей сборно-монолитного каркаса (СМК-РОСБЕТОН).
• Изготовление специализированной продукции по индивидуальному заказу.
• Использование современного оборудования.
• Система контроля качества на всех этапах производства.

2.2 Анализ системы мотивации ООО «Росбетон»

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Росбетон».

Таблица 2.2. – Численность персонала ООО «Росбетон» по категориям за 2015-2017 гг. (чел.)

Категории	2015г.	Уд.вес %	2016 г.	Уд.вес %	2017 г.	Уд.вес %
Руководители	8	19	7	17,5	8	17
Специалисты	22	53	22	55	25	53,2
Рабочие	12	28	11	27,5	14	29,8
Среднесписочная численность персонала	42	100	40	100	47	100

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «Росбетон» с 2015 - 2017 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Таблица 2.3. – Численность персонала ООО «Росбетон» по полу за 2015-2017гг. (чел.)

Категории	2015 г.	Уд. вес (%)	2016 г.	Уд. вес (%)	2017 г.	Уд. вес (%)
Мужчины	26	61,9	26	65	29	61,7
Женщины	16	38,1	14	35	18	38,3
Всего	42	100	40	100	47	100

Как видно по таблице и рисунку, в ООО «Росбетон» мужчин больше чем женщин, это также связано с особенностями работы компании.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

Исходя из специфики деятельности ООО «Росбетон», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

Рассмотрим систему стимулирования ООО «Росбетон».

Компания не проводит целенаправленной деятельности по стимулированию каждого сотрудников, все стимулирующие воздействия носят общий характер и не учитывают индивидуальных особенностей и интересов работников.

В настоящее время большинство российских компаний применяют исключительно внешнее стимулирование, не уделяя внимания внутренней мотивации сотрудников. В ООО «Росбетон» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Росбетон» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Так же есть работники, которые в результате таких стимулирующих воздействий просто увольняются.

Руководство компании не желает проанализировать свою деятельность и выявить в ней ошибки и недочеты, которые приводят к подобным последствиям. Также нужно отметить, что не все работники нацелены на удовлетворение материальных потребностей, и в этом случае материальное стимулирование не приносит требуемого результата. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Можно отметить, что в компании есть ряд работников, на которых материальное стимулирование не производит необходимого воздействия, что связано с духовными потребностями и интересами, которые побуждают работников к деятельности, то есть такими сотрудниками руководят желание самовыражения и общественного признания. Для мотивации этой группы в компании существует доска почета, на которую попадают только те работники, которые достигают выдающихся результатов деятельности. С помощью признания заслуг работников реализуется сразу несколько важных мотивационных воздействий на них, в первую очередь, удовлетворяются потребности работников в признании важности их деятельности, а для остальных работников это служит примером и доказательством адекватности и непредвзятости оценки результатов деятельности сотрудников.

Система оплаты труда персонала отдела продаж, использующаяся в ООО «Росбетон», является оплатой по результатам. В основе оплаты лежит окладная часть заработка за отработанное время. А в зависимости от размера полученной прибыли, сотрудники получают определенный процент премии к установленному окладу. Недостатком системы является не установленный четко процент премии, который зависти от решения руководства, т.е. не фиксирован.

Изучение практики применения системы оплаты труда в ООО «Росбетон» показывает, что также существовали определенные трудности, которые возникли при оплате в те месяцы, когда не происходило подписания договоров и все сделки находились на стадии переговоров: сотрудники получали оклад и иногда надбавки за оформление сделок в 1С. При благоприятном стечении обстоятельств и удачном заключении договоров сотрудники получали оклад и премию, величина которой зависела от решения руководства.

Также большой проблемой была постоянная путаница при распределении обязанностей.

2017 год показал, что данная система для сотрудников ООО «Росбетон» оказалась неэффективной, а мотивация - недостаточной, в результате чего многие из сотрудников отдела уволились.

Для изучения мнений работников об удовлетворенности работой на предприятии было изучено мнение работников отдела продаж. Всего в исследовании приняло участие 13 чел.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.4.

Таблица 2.4. - Зависимость удовлетворенности работой от срока работы в компании

Показатели	Удовлетворенность
	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет	итого
Средний срок работы, лет	до года	до года	до года	до 2 лет	до 2 лет	-
Количество ответивших, чел.	1	2	1	5	4	13
Доля ответивших, %	8	15	8	38	31	100

В отделе продаж сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижение личных целей и продвижение по карьерной лестнице. А в интервале от года до двух лет, возникало снижение удовлетворенности, вплоть до отрицательной оценки.

Так как в ООО «Росбетон» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым.

На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала в ООО «Росбетон» было проведено исследование посредством анонимного анкетирования. Сотрудников компании попросили отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии.

Факторы стимулирования, собранные в данной анкете – это факторы, заявленные самими сотрудники в момент найма на работу.

Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 2.5.

Таблица 2.5. – Приоритетность факторов стимулирования по результатам анкетирования сотрудников отдела продаж ООО «Росбетон»

Факторы стимулирования	Количество человек, указавших на важность фактора	Удовлетво-ренность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных	Приоритет (место в иерархии)
Уровень заработной платы	13	20	1
Близость места работы к дому	2	100	7, 8, 9, 10, 11
Карьерный рост	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Возможность получения кредитов
Возможность руководить	1	0	12, 13, 14
Высокий социальный статус, который дает работа
Высокая ответственность	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Удобный график работы	11	70	2
Самостоятельность	10	70	3
Возможность самореализоваться	7	40	5
Интересная работа	1		12, 13, 14
Работа по специальности
Комфортные условия труда	2		7, 8, 9, 10, 11
Льготное питание
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании	3	70	6
Возможность работы в зарубежном подразделении компании
Признание коллективом	2		7, 8, 9, 10, 11
Общение с коллегами	1	0	12, 13, 14
Компетентность руководства	8	40	4

Большинство не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда.

На данный момент, как отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлась возможность повышения квалификации.

Сами сотрудники предприятия оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять денежные премии, различные поощрения со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «РОСБЕТОН»

3.1. Определение детерминант мотивации на основе опроса персонала и руководства ООО «Росбетон»

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимодополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей^[5].

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «Росбетон» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники в момент найма на работу.

В частности, было опрошено 5 сотрудников сбытового отдела, уволившихся из компании.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу прямо пропорционально зависит от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенностью работой сотрудниками, в зависимости от продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.1.

Таблица 3.1. - Зависимость удовлетворенности работой от срока службы в компании

удовлетворенность	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет
срок службы	1,17	1,17	4	2,17	1,17
количество ответивших	3	3	1	3	3

В сбытовом отделе сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижению личных целей и продвижению по карьерной лестнице. На момент увольнения, естественно, удовлетворенности не было.

Так как в ООО «Росбетон» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. Также в компании практически не разработана система материального стимулирования. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Большинство сотрудников в качестве наиболее мотивирующих факторов отмечают: возможность самореализоваться, уровень заработной платы, возможность обучения за счет компании, в том числе за рубежом, возможность продвижения по карьерной лестнице и комфортные условия труда. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы мотивации. На данный момент, отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлось возможность повышения квалификации.

Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 3.2. Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Таблица 3.2 - Показатель удовлетворенности

Мера удовлетворенности	Удовл.	Скорее удовл.	Затрудня-юсь ответить	Скорее не удовл.	Не удовл.
размер заработной платы		1		3	1
режим работы	2	2	1
разнообразие деятельности		1	2	1
решение текущих проблем			3	1	1
самостоятельность в работе	3	1		1
компетентность в рабочих вопросах			1	2	2
возможность карьерного роста			2	2	1
отношение с непосредственным руководителем		2	3
отношение с коллегами	2	2		1
организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)	3	1		1

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Росбетон»

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Росбетон» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;
  • в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
  • предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных товаров).

Проведенное исследование позволяет предложить рекомендации для роста эффективности управления персоналом ООО «Росбетон».

Как выявило исследование, проведенное нами среди персонала ООО «Росбетон»- оплата труда является одной из важных составляющих в системе мотивации персонала. Из-за неудовлетворенности этим фактором возникала текучка кадров. Особенно остро стояла проблема в отделе продаж, в результате чего, сейчас кадровый отдел ищет новый персонал.

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж ООО «Росбетон» будет зависеть от следующих показателей:

1. показателя объема выработки- выручка от продаж;
2. показателя влияния на клиента- оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 % (табл.3.3).

Таблица 3.3. - Значимость показателей производительности

Показатели	Выручка от продаж	Получение отзывов
Значимость (%)	75	25

Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж- один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот), что наглядно представлено на рисунке 3.1. Данная формула будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником отдела сбыта не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

Рис.3.1. Формула бонусов

При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница», рис.3.2.

Рис. 3.2. План компенсаций «лестница»

Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудником- тем выше больший процент от плановой суммы он получит, что показано на рис.3.2.

Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступеньками- нет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.

Для повышения значимости фиксированного оклада- возьмем его за основу для расчета.

Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.3.4.

Таблица 3.4. - Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам

Этапы	Параметры формул
ПСДВ	444000
Pay Mix	70/30
Регулирующий фактор	3х
"Вилка"	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		351120*0,8=	248640
	Среднее значение		501600*0,7=	310800
	Максимум		351129*1,2=	372960
	Плановый фиксированный оклад		501600*0,7=	310800
	Поощрительные выплаты		501600*0,3=	133200
	Выплаты за «суперпроизводит.»		150480*3+ 351120=	710400
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75	99900
	Отзывы от клиентов		0,25	33300
Распределение квот	Выполняют/перевыпол-няют квоты		70%
	Недовыполняют квоты		30%
Уровни производитель-ности	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1000000
			Суперпроизводит.		1700000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
			Суперпроизводит.		100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительн.		Выплаты		В сумме
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		133200		444000
	Суперпроизводительн.		266400		710400
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		99900		410700
	Суперпроизводительность		199800		610500
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		33300		344100
	Суперпроизводительность		66600		410700
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыпонение квоты	(112860/112860)/((100-0)/10)=			0,1
	Выполнение квоты	(225720/112360)/(170-100)/10)=			0,285
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыпонение квоты	(37620/37620)/((70-0)/10)=			0,143
	Выполнение квоты	(75240/37620)/((30)/10)=			0,666

В табл. 3.5. произведем расчет выплат на каждой ступени выполнения плана.

Таблица 3.5. - Таблица ступеней

Таблица ступеней
для выручки от продаж			для отзывов
Процент выполнен.	Коэфф.	Выплата	Процент выполнен.	Коэфф.	Выплата
0	0	0	0	0	0
10	0,1	9990	10	0,143	4757,14
20	0,1	19980	20	0,143	9514,28
30	0,1	29970	30	0,143	14271,4
40	0,1	39960	40	0,143	19028,5
50	0,1	49950	50	0,143	23785,7
60	0,1	59940	60	0,143	28542,8
70	0,1	69930	70	0,143	33300
80	0,1	79920	80	0,67	22200
90	0,1	89910	90	0,67	44400
100	0,1	99900	100	0,67	66600
110	0,286	28542,857
120	0,286	57085,714
130	0,286	85628,571
140	0,286	114171,42
150	0,286	142714,28
160	0,286	171257,14
170	0,286	199800

Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда отдела по продажам.

При внедрении данной системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:

• повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (раньше оклад составлял 20 000 руб., после внедрения системы-22 200 руб., что на 1,1% выше;
• повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «Росбетон» как работодателя;
• после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;
• разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;
• компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;
• размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;
• при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов;
• из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения
• регулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;
• качественное обслуживание покупателей может дать очень хорошую рекламу компании.

За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по продажам может составить 710400 руб. в год.

Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.

Сотрудники отдела продаж указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же в связи с разъездным образом работы- рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2014 году- 2040 рублей. Затраты на проезд сотрудников отдела продаж составят 122 400 рублей за год.

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «ЖБТ», являющимся основным конкурентом ООО «Росбетон», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

1. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников сбытого отдела и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
2. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.
3. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
4. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 58,4 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 58,4 + (58,4*54%) = 89,94 тыс. руб.
5. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 58,4 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
6. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*58,4 = 141,9 тыс. руб.
7. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%.
8. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
9. Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 58,4*12*0,78 = 546,6 тыс. руб.
10. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 546,6+141,9 = 688,5 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Основной угрозой, по итогам проведенного анализа, является возрастающая конкуренция. Наиболее перспективная возможность – расширение географического рынка и освоение новых регионов, а также увеличение объема продаж за счет маркетинга, что согласуется с общей стратегией фирмы.

Исходя из специфики деятельности ООО «Росбетон», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

В ООО «Росбетон» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Росбетон» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.

Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы были учтены при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

В качестве повышения эффективности управления персоналом ООО «Росбетон» были разработаны следующие мероприятия:

• новая система оплаты труда отдела по продажам;
• система компенсаций.

Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2013г.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [Текст].- М.: Маркетинг, 2017. - 39 с.
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации [Текст].– М.: Проспект, 2017. – 273 с.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1 и 2. [Текст].– М: Проспект, 2017. – 452 с.
4. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь [Текст]. – М.: Книжный мир, 2014. – 895 с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2017. – С.209
6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2013., с. 31.
7. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2014. - № 9., с. 99.
8. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 231
9. Майданчик, Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений [Текст]/Б.И. Майданик. – М.: Финансы и статистика, 2014.- 214 с.
10. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова – М., 2015., с. 296.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2017., с. 579.
12. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2013. – 317 с.
13. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. – Москва: Инфра-М, 2015. – 330 с.
14. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. – Москва: Инфра-М, 2014. – 789 с.
15. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2013. – 574 с.
16. Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2017. - № 4., с. 7.
17. Производственный и операционный менеджмент: [перевод с английского] / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. – Москва Вильямс, 2015. – 1169 с.
18. Производственный менеджмент в отрасли: учебно–методический комплекс / Н. А. Дубровский. – Новополоцк: ПГУ, 2016. – 367 с.
19. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 30
20. Русак, Н.А. Экономический анализ деятельности предприятия [Текст]/ Н.А. Русак. - М.: Экоперспектива, 2014.-365с.
21. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. – 2017. – № 7., с. 43.
22. Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А. Г. Поршневой и др. - М.: ИНФРА-М, 2014.-215 с.
23. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн., 2005., с. 279.

1. Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2017. - № 4., с. 7. ↑

2. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2014. - № 9., с. 99. ↑

3. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2013., с. 38. ↑

4. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 30 ↑

5. Артеменко, В.Г., Беллендир, М.В. Финансовый анализ [Текст]/В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир. - М: ДИС, 2014.-287 с ↑