Организация управления проектами. Методы выбора проектов
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Одним из наиболее характерных условий, сопровождающих ведение дел практически во всех областях бизнеса, в последние десятилетия является постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологий, преобразованиями в политической, экономической и социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях меняющегося бизнес-окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на контроле за операциями и неизменным , становится недостаточным для управления организацией.
это стало причиной , что применение проектных управления сегодня уже не организациями, по характеру ориентированными на работ в виде : строительными компаниями, , связанными с разработкой и индивидуальных . Оказалось, что даже в , занимающихся серийным , значительная часть должна на основе проектов.
В время методы проектами вошли в деятельность и рядовых менеджеров. -
дители различного заговорили о маркетинговых, , организационных , проектах внедрения систем и технологий. В то как одни организации проекты из кризиса, другие программы расширения бизнеса.
Причинами интереса менеджменту являются как проблемы в сфере бизнеса, связанные с технологий , так и новые возможности по повышению гибкости систем управления, предоставляемые развитием информационных технологий. Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы управления проектами, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника.
Объектом исследования является ОАО «Филит»
Предметом исследования является процесс выбора проектов в ОАО «Филит»
Целью исследования являются закономерности и тенденции формирования эффективного управления проектами в ОАО «Филит»
Для достижения цели в курсовой работе решаются следующие задачи:
- рассмотреть понятие, сущность и методы управления проектами;
- изучить факторы и критерии, оказывающие влияние при выборе проекта;
- провести анализ методов выбора проектов в ОАО «Филит»
- рассмотреть основные направления совершенствования управления проектами в ОАО «Филит»
Информационной базой исследования явилась научная литература: учебники и учебные пособия, статьи из периодической печати, материалы авторефератов по выбранной теме таких авторов, как: Архиповой А. И. Гаврилина Ю. Ф. Ковалева В.В. Медведевой В. В., Федорова А.А. и др.
Теоретико-методологической базой являлись процессе исследования как общенаучные методы познания: индукция и дедукция, анализ и синтез, так и специальные: методы сравнительного, факторного, корреляционного, экономического и графического анализа, методы стратегического анализа.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в определении основных подходов, направленных на изучение процесса методов выбора инвестиционных проектов на примере ОАО «Филит»
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДЫ ВЫБОРА
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, сущность и методы управления проектами
проектами осуществляется во областях деятельности, в том и в бизнесе. управление встречается при инновационных идей. К времени проектное стало инновационной деятельности. проектного управления проект.
Проект – это , предполагающее комплекса действий, достижение определенных . Для успешного выполнения , необходимо его управление.
Инвестиционный – это экономический или социальный , основывающийся на инвестициях; экономической , объёма и сроков прямых инвестиций в объект, включающее документацию, в соответствии с действующими .
Задача управления заключается в согласовании и обеспечивающей . Управление проектом на две фазы: подготовительную, выполнению проект, и , сопутствующую . А действия по управлению сводятся к реализации управляющих функций: , планирования, , мотивации, контроля и .
Существует ряд стандартов и управления проектами, представляют рода наборы документов, описывающих все проектирования.
Проекты соответствовать предприятия, поэтому важно знать, цели и как обеспечивается их .
В основе управления проектом процесс управления этапами жизненного проекта, ый может быть под специфику проекта. – это набор или цепочка задач и , отвечающих цели . Результатом процесса один или несколько результатов.
пять процессов проектом [21, С. 35]:
- контроль и ;
- управление работами;
- ресурсами;
- качеством;
- управление , который в совокупности полный комплект .
Любой кт включает в себя эти .
Процессы перекрываются другом по времени и посредством выходных результатов.
«контроль и отчетность» задачи, цель которых область применения и подходы к его выполнению, управление изменениями и рисков. в рамках данного рассматриваются вопросы, с контролем планов и подготовкой о состоянии проекта.
процесса «управление » позволяют определять, и направлять всю , выполняемую по проекту. К , реализуемым в данном , относится также финансовых проекта.
Цель «управление ресурсами» в достижении нужного для уровня персонала и подготовки проекта.
Процесс « качеством» содержит системы мер по качества, реализация позволит достичь и ожиданий заказчика в жизненного проекта.
Процесс « конфигурацией» включает , регламентирующие хранение, и контроль элементов конфигурации, т.е. , полученных в рамках и для использования в проекте.
из основных успешного проекта, организация задач в . В каждом процессе проектом все и подпроцессы организованы в три . Такая организация для поддержки выполнения в тех процессах , которые непосредственно за создание продуктов и . Эти группы задач модель цикла проекта, может быть для организации проектных фактически типа [2, С. 15].
Задачи
планирования
Исполняемые
задачи
Подпроцессы
контроля
Задачи
завершения проекта
Рис.1.1 - Модель жизненного цикла проекта
планирования определяют проекта с точки области его , качества работ, их и стоимости, так же в этих рассматриваются вопросы, с организацией для выполнения проекта. контроля выполняются с исполняемыми задачами. осуществляется, убедиться в соответствии шагов целям и в случае необходимости корректирующие . Подпроцессы контроля иметь как непрерывный , так и выполняться дискретно, по необходимости. координируются друг с посредством обмена действий. Задачи проекта процедуру приемки его и организуют завершение . Завершение проекта достижение его итогов и урегулирование нерешенных проблем до результатов проекта .
Разделение на этапы обеспечивает степень контролируемости и снижает уровень . Окончание этапа характеризуется набора проектных , которые передаются для анализа и . Каждый переход от этапа к другому собой стратегическую в ходе проекта, в которой развитие проекта в , соответствующем потребностям . Все вместе проекта образуют цикл проекта.
планирования, контроля и , входящие в из процессов управления, для двух различных управления – для управления и для управления . В результате в жизненном управления проектом управления образуют подуровней, выделяют следующие жизненного цикла проектом [26, С. 80]:
- планирование – задачи, к данной стадии, проект с точки области его применения, работ, их и стоимости. Также в задачах описываются работы с ресурсами и по ведению ;
- планирование этапа – в эту объединены задачи, корректируют планы и проекта в от этапа;
- контроль – задачи этой выполняются параллельно с создания и предназначены для мониторинга и отчетности по ходу ;
- завершение этапа – этой обеспечивают окончание по этапу и приемку этапа;
- завершение – результатом задач, относящихся к стадии, является удовлетворительных итогов и урегулирование нерешенных проблем до его .
Персонал для управления может набираться как из самой , в которой осуществляется , так и из сотрудников какой-либо организации. Также может командой из представителей и заказчика проекта. При исполнитель и заказчик команду по проектом, которая ответственность за его успех. должен предоставить для проекта ресурсы и персонал. роли в управлении играют спонсор и менеджер . Исполнитель, со своей , также предоставляет , где ключевые роли в проектом бизнес-менеджер и менеджер .
1.2 Факторы и критерии, оказывающие влияние при выборе проекта
Принятие соответствующего базируется на полученного расчетного с так называемой «точкой » (cut of point). Кроме , экспертиза призвана сравнить «без проекта» с «с проектом», т.е. проанализировать те изменения в и выгодах, которые данным проектом.
Где ЦП – ценность проекта
- изменение выгод в результате проекта
- изменение затрат как результат проекта.
Подобный не адекватен сопоставлению ситуации до после него, так как положений до и проекта не учитывает в капиталовложениях и производстве, произошли бы без осуществления , и ведет к подсчету выгод и , относимых на счет .
В условиях совершенной критерием
инвестиционного проекта уровень прибыли, на вложенный капитал. При под прибыльностью () понимается не просто капитала, а такой его роста, который компенсирует изменение покупательной денег в течение периода, обеспечивает уровень и покрывает риск , связанный с осуществлением .
Таким образом, оценки инвестиционного
проек в определении уровня .
Необходимо особо , что применение оценки и анализа предполагает множественность прогнозных оценок и . Множественность как возможность применения критериев, так и безусловной варьирования основными . Это достигается имитационных моделей в электронных таблиц.
, используемые в анализе деятельности, разделить на две группы в от того, учитывается или нет параметр:
1. Основанные на оценках («» методы) [19, С. 177]:
- чистая стоимость – NPV (Net Present );
- индекс рентабельности – PI (Profitability );
- внутренняя норма – IRR (Internal Rate of );
Модифицированная внутренняя прибыли – (Modified Internal of Return);
- дисконтированный окупаемости инвестиций – DPP ( Payback ).
2. Основанные на учетных («статистические» методы):
- срок инвестиций – PP (Payback );
- коэффициент инвестиций – ARR (Accounted of Return).
Рассмотрим подробно вышеприведенный .
Динамические оценки инвестиционных
1. Чистая приведенная – NPV.
Этот метод на сопоставлении исходной инвестиции () с общей суммой чистых денежных , генерируемых ею в прогнозируемого срока. приток денежных распределен во времени, он с помощью r, устанавливаемого аналитиком () самостоятельно исходя из процента возврата, он хочет или иметь на инвестируемый им .
Инвестору следует предпочтение только тем , для которых NPV положительное значение. же значение свидетельствует о использования денежных : норма меньше необходимой.
чистой текущей (NPV) состоит в .
- определяется стоимость затрат , т.е. вопрос, сколько нужно зарезервировать для проект;
- р текущая будущих денежных от проекта, для чего за каждый год CF приводятся к дате:
Текущая стоимость затрат сравнивается с текущей стоимостью доходов (PV). Разность между ними составляет чистую текущую стоимость проекта (NPV):
или NPV = PV – I0
- приток инвестиций в периоде n;
r - ставка процентов по инвестиционному проекту;
n - число лет в расчетном периоде, лет.
I0 – первоначальные инвестиции.
NPV показывает чистые или чистые инвестора от помещения в проект по сравнению с денег в банке:
- NPV > 0, значит, принесет больший , чем при альтернативном размещении ;
- если NPV < 0, то проект доходность рыночной, и поэтому выгоднее оставить в ;
- если NPV = 0, то проект не ни прибыльным, ни .
Из приведенного выше ясно, что абсолютная чистого приведенного зависит от видов параметров. характеризует инвестиционный объективно и определяются процессом. Ко виду следует ставку дисконтирования. из основных факторов, величину текущей стоимости , безусловно, является деятельности, проявляющийся в «» объемах , производства или продаж. вытекает естественное на применение данного для сопоставления по этой характеристике : большее значение NPV не будет соответствовать эффективному капиталовложений.
2. Индекс инвестиций (PI).
метод является по следствием чистой теперешней . Индекс рентабельности () рассчитывается по формуле [11, С. 144]:
Где Pk – ожидаемая сумма дохода
IC – ожидаемая сумма инвестиций
Очевидно, что если: РI > 1, то проект следует принять;
РI < 1, то проект следует отвергнуть;
РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
Логика критерия PI : он характеризует доход на затрат; этот критерий предпочтителен, когда упорядочить независимые для создания портфеля в случае сверху общего инвестиций.
В отличие от приведенного индекс рентабельности относительным показателем. этому он очень при выборе проекта из ряда , имеющих примерно значения NPV, либо при портфеля с максимальным суммарным NPV.
3. Внутренняя норма – (IRR).
Вторым стандартным оценки инвестиционных проектов метод определения нормы рентабельности , т.е. такой дисконта, при которой чистого приведенного равно нулю.
IRR = r, при NPV = f(r) = 0.
расчета этого при анализе эффективности инвестиций заключается в : IRR показывает допустимый относительный расходов, которые быть ассоциированы с проектом. , если проект финансируется за счет коммерческого банка, то IRR показывает границу допустимого банковской процентной , превышение которого проект .
Важным показателем, применяется для оценки инвестиций, является внутренняя доходности (), то есть ставка , при которой дисконтированные от проекта равны затратам. норма доходности максимально приемлемую дисконта, при которой инвестировать без каких-либо потерь для . Ее значение находят из уравнения:
Экономический этого заключается в следующем: может принимать решения инвестиционного , уровень которых не ниже значения показателя CC ( цены источника сре для данного , если он имеет источник). Именно с ним показатель IRR, рассчитанный для проекта, при связь между такова.
Очевидно, что : IRR > CC. то проект следует ;
IRR < CC, то проект отвергнуть;
IRR = CC, то проект ни , ни убыточный.
Практическое данного метода , если в аналитика нет специализированного калькулятора. В этом применяется метод итераций с табулированных значений множителей. Для этого с таблиц выбираются два коэффициента r1<r2 таким , чтобы в интервале (r1, r2) NPV = f(r) меняла значение с "+" на "–" или с "–" на "+". применяют формулу [20, С. 50]:
IRR = r1 + (r2 – r1) * (f (1) / (f(r1) – f(r2)),
где r1 – значение коэффициента дисконтирования, при f(r1)>0 (1)<0);
r2 – значение табулированного дисконтирования, при котором 2)<0 (f(r2)>0).
Точность обратно длине интервала (r1, r2), а аппроксимация с использованием значений достигается в , когда интервала минимальна ( 1%), т.е. r1 и r2 – ближайшие друг к значения коэффициента , удовлетворяющие (в случае изменения функции с "+" на "–"):
r1 – табулированного коэффициента , минимизирующее значение показателя NPV, т.е.
1) = minr{f(r)>0};
r2 – табулированного коэффициента , максимизирующее значение показателя NPV, т.е.
2) = maxr{f(r)<0}.
взаимной замены r1 и r2 аналогичные выписываются для ситуации, функция меняет с "–" на "+". [10]
4. Модифицированная норма – MIRR устанавливают дисконтирования, учитывающий приведенную стоимость и терминальную притоков. Ставку , которая уравновешивает стоимость инвестиций () с их терминальной , называют MIRR.
для расчета модифицированной нормы доходности (MIRR):
MIRR - модифицированная внутренняя норма доходности,
CFt - приток денежных средств в периоде t = 1, 2, ...n;
It - отток денежных средств в периоде t = 0, 1, 2, ... n (по абсолютной величине);
r - барьерная ставка (ставка дисконтирования), доли единицы;
d - уровень реинвестиций, доли единицы (процентная ставка, основанная на возможных доходах от реинвестиции полученных положительных денежных потоков или норма рентабельности реинвестиций);
n - число периодов.
5. Д срок окупаемости (DPP) является из наиболее распространенных и показателей оценки инвестиционного проекта.
этого мы находим в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов. Дисконтирование, по , характеризует изменение способности денег, то их стоимости, с времени. На его основе сопоставление текущих цен и цен лет.
Рассматривая механизм показателя окупаемости, следует внимание на ряд его особенностей, потенциал его использования в оценки инвестиционных проектов.
период окупаемости по формуле [6, С. 56]:
Где n - число периодов;
CFt - приток денежных средств в период t;
r - барьерная ставка (коэффициент дисконтирования);
Io - величина исходных инвестиций в нулевой период.
Статистические методы оценки инвестиций:
1. Срок окупаемости инвестиций (РР).
метод – из самых простых и распространен в мировой , не предполагает временной денежных . Алгоритм расчета окупаемости (РР) от равномерности распределения доходов от . Если доход по годам равномерно, то окупаемости рассчитывается единовременных на величину годового , обусловленного ими.
Общая формула для расчета срока окупаемости инвестиций [12, С. 144]:
при котором
Ток (PP) - срок окупаемости инвестиций;
n - число периодов;
CFt - приток денежных средств в период t;
Io - величина исходных инвестиций в нулевой период.
Определяется как , которое требуется, инвестиция достаточные поступления для возмещения инвестиционных .
РР = n, при котором Pк > IC.
2. Коэффициент инвестиций ().
Этот метод две характерные черты: он не дисконтирования показателей ; доход показателем чистой PN (балансовая прибыль за отчислений в бюджет). расчета прост, что и предопределяет использование этого на практике: коэффициент инвестиции () рассчитывается делением прибыли PN на среднюю инвестиции (коэффициент в процентах). величина инвестиции делением исходной капитальных вложений на два, предполагается, что по срока реализации проекта все капитальные будут списаны; допускается остаточной стоимости (), то ее оценка должна исключена [16, С. 25]
ARR = PN/(0,5(IC – ))
Данный сравнивается с коэффициентом авансированного капитала, делением общей прибыли на общую сумму , авансированных в его деятельность ( среднего баланса ).
Успешная проекта зависит не от руководителей проекта и лиц, но и от множества других проектной . Их действия также быть регламентированы, и направлены на получение не своевременного, но и результата.
Важной является целостная концепция управления отдельным и всем портфелем. быть определены , их место в организационной , права и , квалификационные требования.
один критерий на проекте – это умение «основную приложения усилий», сосредоточиться на приоритетных , решение которых к существенному к цели.
Цели достигаются действием. проекта обязан отслеживать этапов проекта в сроки и расход . Потерянное время не можно , даже наращивая .
Удивительно, что даже искусно спланированный может момента, когда будет определить, как дела. Но именно это и знать, направлять усилия к . Без той или иной системы — отслеживания выполнения — невозможно уверенным, что менеджер « руку на пульсе» .
Критериями эффективности выступают [24, С. 22]:
- готовность к изменениям. В организациях царит , основанная на следующих : «век — век учись», «не ошибается тот, кто не делает», «нет проблемы, с которой мы не бы справиться».
- конфликтов. При успешных с конфликтами обходятся и открыто. Царит обмен и мнениями, а также для критики.
- Личная сотрудников проекта. проектов связан со степенью ответственности сотрудников и возможности самоорганизации. Чем полномочиями каждый в отдельности, тем он готов взять на ответственность, и тем больше его инициатива и . Малые полномочия, , способствуют пассивности и противодействию.
- Культура . По-человечески климат открытости, и честности в общении с другом повышает успеха . При культуре доверия меньшая степень ошибок и решения всеми, а решения претворяются в .
- Коммуникационная и информационная . Проекты были успешными, в команде царила интенсивного обмена и открытой коммуникации, т.е. степень . Хорошая коммуникация в отношении означает сотрудничество, и наоборот. коммуникация различными функциональными приводит к тому, что взаимопонимание, и сотрудники взглянуть за « тарелки» своей сферы, что приводит к более взвешенных .
Таким , обобщение опыта управления показало, конкурентоспособность проекта повышать , добиваясь максимально его потребительских и стоимостных существующим и потенциальным заказчика. конкурентного преимущества на сущность ценности, источником получения (материальные, , денежные, социальные и ценности), и зависит от ее , источника происхождения, проявления, распространения и других .
2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ВЫБОРА ПРОЕКТА В ОАО «ФИЛИТ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
ОАО Московский трубный завод (сокращенно ОАО «Филит») - это современное предприятие, располагающее высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов. Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов. На предприятии изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений. Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001.
Миссия ОАО «Филит» направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта. Обладая достаточным количеством мощностей по производству сварных и бесшовных труб широкого сортамента, развитой системой складов. Предприятие позиционирует себя как эффективного универсального игрока на трубном рынке России и стран СНГ, который специализируется на изготовлении трубной продукции для всех основных секторов экономики.
Компания реализует следующие ключевые элементы стратегии компании:
- лидерство по качеству и технологии,
- создание высокого кадрового потенциала,
- совершенствование системы корпоративного управления,
- проведение политики сохранения окружающей среды.
Сегодня основной продукцией завода являются:
- трубы бесшовные диаметром 0,1–219 мм,
- футерованные и профильные трубы,
- баллоны для сжатых газов и огнетушители.
Среди клиентов завода – крупнейшие российские предприятия нефтегазовой промышленности, топливно-энергетического комплекса, машиностроительной отрасли, медицины, авиастроения, космического комплекса и т.д.
ОАО «Филит» планирует направить свои усилия на постоянное увеличение объема продаж. Для этого организована работа с крупными и мелкими оптовиками на договорных условиях («гибкая» система скидок), при этом вывоз продукции может осуществляться как самовывозом. Кроме того, планирует завоевание рынка, свободного от конкурентов, а именно охватывание всех ближайших и дальних уголков. большое внимание также уделяется выездной торговле в оживленные места, где гарантирована хорошая торговля.
Рассмотрим технико-экономические показатели ОАО «Филит» (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ОАО «Филит» за 2014-2016 гг.
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
темп роста, % |
2013 г. |
темп роста 2015-2016г. |
|
1. |
Выручка от продажи тыс.руб. |
268622 |
490489 |
139,4 |
655621 |
84,9 |
2. |
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
38732 |
119502 |
32,5 |
181996 |
171,8 |
3. |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
26547 |
40246 |
32,2 |
69159 |
178,3 |
4. |
Себестоимость, тыс.руб. |
229890 |
371082 |
133,5 |
473566 |
111,6 |
5. |
Численность персонала, чел. |
94 |
92 |
97,9 |
72 |
78,3 |
6. |
Промышленно-производственный персонал, чел. |
68 |
67 |
98,5 |
57 |
85,1 |
7. |
Материальные затраты, тыс.руб. |
70700 |
55689 |
187,5 |
62500 |
65,4 |
8. |
Фондоотдача |
0,8 |
1,5 |
187,5 |
2,7 |
180,0 |
9. |
Рентабельность продукции, % |
7,4 |
1,7 |
23,0 |
3,6 |
211,8 |
10. |
Рентабельность производства, % |
5,9 |
2,6 |
44,1 |
9,2 |
353,8 |
11. |
Рентабельность отгрузки (%) |
10,9 |
13,7 |
57,9 |
11,9 |
66,7 |
12. |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
17404 |
64445 |
111,5 |
100208 |
155,4 |
13. |
Затраты на 1 руб. продукции |
0,92 |
0,95 |
103,3 |
0,92 |
96,8 |
Исходя из табл. 2.1 видно, что на предприятии отмечается рост показателей отражающих эффективность использования производственного потенциала. За рассматриваемый период выручка от продаж увеличилась более в 2 раза, т.е. с 268622 тыс. руб. до 655621 тыс. руб. Темп роста балансовой прибыли составил за 2014 -2015 гг. = 32,5%, а за 2015-2016 гг. 171,8%.
На ОАО «Филит» себестоимость увеличилась с 229890 тыс. руб. до 473566 тыс. руб., т.е. увеличение составило 243676 тыс. руб., а материальные затраты увеличились с 70700 до 62500 (т.е. увеличение составило 6811 тыс. руб.). Фондоотдача за рассматриваемый период возросла от 0,8руб. до 2,7 руб. в 2016 г. увеличилась.
Рост эффективности производства характеризует и показатели рентабельности. Рентабельность производства увеличилась с 5,9%-2014 г. до 9,2-2015 г. в то же время уровень рентабельности продукции не высок и в 2016 г. составил 3,6%. Это свидетельствует о необходимости выявления резервов увеличения прибыли. Рост рентабельности отгрузки с 10,9% до 11,9% обусловлен значительным ростом объема продаж предприятия (т.е. увеличился объем продаж).
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов).
2.2 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов
На примере предприятия ОАО «Филит» рассмотрим 3 проекта по поставке трубной продукции заказчику. В качестве заказчиков присутствуют: ООО «МТЗ» (ООО «Московский трубопрокатный завод»), ЗАО «Королевский трубный завод» и ООО «МосТрубСталь».
Суть проектов заключается в труб и трубной продукции данным заказчикам, при этом учитывая разные доходы от проектов, разные суммы
инвестиций, а так же разные периоды оплаты.
Таблица 2.2 - Инвестиции, вложенные в проекты в ОАО «Филит»
Название проекта |
ОО «МТЗ» |
ЗАО «Королевский трубный завод» |
ООО «МосТрубСталь» |
Обозначение проекта |
А |
В |
С |
Сумма инвестиций, руб. |
88000000,0 |
40000000,0 |
96000000,0 |
Для рассмотрения проектов следует рассчитать инвестиционные проекты по данным заказчикам и выбрать наиболее лучший вариант для предприятия.
Рассчитанные резервы времени для проектов приведены в таблицах 2.3 – 2.5.
Таблица 2.3 - Результат расчета резерва времени для проекта А
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
A |
114 дней |
0 |
114 |
0 |
114 |
0 |
B |
5 дней |
114 |
119 |
212 |
217 |
98 |
C |
57 дней |
119 |
176 |
217 |
274 |
98 |
D |
4 дня |
114 |
118 |
114 |
118 |
0 |
E |
5 дней |
118 |
123 |
262 |
267 |
144 |
F |
2 дня |
123 |
125 |
267 |
269 |
144 |
G |
12 дней |
118 |
130 |
118 |
130 |
0 |
H |
10 дней |
125 |
135 |
269 |
279 |
144 |
I |
144 дня |
130 |
274 |
130 |
274 |
0 |
J |
5 дней |
176 |
181 |
274 |
279 |
98 |
K |
2 дня |
181 |
183 |
279 |
281 |
98 |
L |
5 дней |
274 |
279 |
274 |
279 |
0 |
M |
2 дня |
279 |
281 |
279 |
281 |
0 |
N |
2 дня |
279 |
281 |
279 |
281 |
0 |
O |
2 дня |
281 |
283 |
281 |
283 |
0 |
Таблица 2.4 - Результат расчета резерва времени для проекта B
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
A |
28 дней |
0 |
28 |
0 |
28 |
0 |
B |
14 дней |
0 |
14 |
27 |
41 |
27 |
C |
3 дня |
28 |
31 |
28 |
31 |
0 |
D |
2 дня |
31 |
33 |
31 |
33 |
0 |
E |
8 дней |
33 |
41 |
33 |
41 |
0 |
F |
182 дня |
41 |
223 |
41 |
223 |
0 |
G |
187 дней |
41 |
228 |
42 |
229 |
1 |
H |
3 дня |
41 |
44 |
224 |
227 |
183 |
I |
4 дня |
223 |
227 |
223 |
227 |
0 |
J |
2 дня |
227 |
229 |
227 |
229 |
0 |
K |
4 дня |
229 |
233 |
229 |
233 |
0 |
L |
3 дня |
233 |
236 |
233 |
236 |
0 |
M |
8 дней |
236 |
244 |
236 |
244 |
0 |
N |
1 день |
244 |
245 |
244 |
245 |
0 |
Таблица 2.5 - Результат расчета резерва времени для проекта С
Операция |
Продолжи-тельность операции, D |
Раннее начало, ESi |
Раннее окончание, EFij |
Позднее начало, LSij |
Позднее окончание, LFj |
Резерв времени, TFij |
A |
14 дней |
0 |
14 |
0 |
14 |
0 |
B |
2 дней |
14 |
16 |
14 |
16 |
0 |
C |
14 дня |
16 |
30 |
20 |
34 |
4 |
D |
4 дня |
16 |
20 |
16 |
20 |
0 |
E |
7 дней |
20 |
27 |
20 |
27 |
0 |
F |
7 дня |
27 |
34 |
27 |
34 |
0 |
G |
131 дней |
34 |
165 |
34 |
165 |
0 |
H |
21 дня |
165 |
186 |
165 |
186 |
0 |
I |
10 дня |
186 |
196 |
186 |
196 |
0 |
J |
7 дня |
196 |
203 |
196 |
203 |
0 |
K |
1 дня |
203 |
204 |
203 |
204 |
0 |
Одним из наиболее важных этапов планирования является создание зависимостей или связей между задачами. При связывании задач можно задавать зависимости различных типов. Наиболее употребительной является зависимость «Окончание-начало (ОН)»; она означает, что задача-предшественник должна закончиться, прежде чем сможет начаться задача-последователь.
В процессе определения зависимостей производится автоматическая корректировка календарного плана проекта, даже если ресурсы еще не назначены. Календарные планы проектов (КПП) A, B, C показаны в таблицах 2.6-2.9 соответственно.
Таблица 2.6 - КПП проекта А ОАО «МТЗ»
№ |
Обозначе-ние работ |
Название работ |
Длитель-ность |
Начало |
Окончание |
Предшеству-ющие работы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
A |
Переговоры с организацией |
114 дней |
14.10.2016 |
04.02.2017 |
- |
2 |
B |
Написание технического задания на сборку |
5 дней |
05.02.2017 |
09.02.2017 |
1 |
3 |
C |
Работы по сборке первой партии продукции |
57 дней |
10.02.2017 |
07.04.2017 |
2 |
4 |
D |
Заключение договора с организацией |
4 дня |
05.02.2017 |
08.02.2017 |
1 |
5 |
E |
Обсуждение поставки с организацией |
5 дней |
09.02.2017 |
13.02.2017 |
4 |
6 |
F |
Выставление счета организации |
2 дня |
14.02.2017 |
15.02.2017 |
5 |
7 |
G |
Написание технического задания на укомплектовку второй партии продукции |
12 дней |
09.02.2017 |
20.02.2017 |
4 |
8 |
H |
Оплата 50% счета организацией |
10 дней |
16.02.2017 |
25.02.2017 |
6 |
Продолжение таблицы 2.6
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
9 |
I |
Начало работ по сборке второй партии |
144 дня |
21.02.2017 |
14.07.2017 |
7 |
10 |
J |
Контрольные испытания первой партии |
5 дней |
08.04.2017 |
12.04.2017 |
3 |
11 |
K |
Получение продукции заказчиком |
2 дня |
13.04.2017 |
14.04.2017 |
8; 10 |
12 |
L |
Контрольные испытания второй партии продукции |
5 дней |
15.07.2017 |
19.07.2017 |
9 |
13 |
M |
Получение продукции организацией |
2 дня |
20.07.2017 |
21.07.2017 |
12 |
14 |
N |
Оплата оставшихся 50% счета организацией |
2 дня |
20.07.2017 |
21.07.2017 |
12 |
15 |
O |
Закрытие договора |
2 дня |
22.07.2017 |
23.07.2017 |
11; 13; 14 |
Используя данные таблицы получаем значение продолжительности проекта А = 283 дням.
Таблица 2.7 - КПП проекта В ЗАО «Королевский трубный завод»
№ |
Обозна-чение работ |
Название работ |
Длитель-ность |
Начало |
Окончание |
Предшеству-ющие работы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
A |
Переговоры с предприятием |
28 дней |
01.03.2017 |
28.03.2017 |
- |
2 |
B |
Написание технического задания на сборку продукции |
14 дней |
15.03.2017 |
28.03.2017 |
- |
3 |
C |
Заключение договора |
3 дня |
29.03.2017 |
31.03.2017 |
1 |
4 |
D |
Выставление счета |
2 дня |
01.04.2017 |
02.04.2017 |
3 |
5 |
E |
Оплата 50% счета « |
8 дней |
03.04.2017 |
10.04.2017 |
4 |
6 |
F |
Начало работ по сборке первой партии продукции |
182 дней |
11.04.2017 |
09.10.2017 |
2;5 |
7 |
G |
Начало работ по сборке второй партии продукции |
187 дня |
11.04.2017 |
14.10.2017 |
5 |
Продолжение таблицы 2.7
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
H |
Обсуждение поставки с предприятием |
3 дней |
11.04.2017 |
13.04.2017 |
5 |
9 |
I |
Контрольные испытания первой партии |
4 дней |
10.05.2017 |
13.05.2017 |
6 |
10 |
J |
Получение первой партии продукции |
2 дня |
14.05.207 |
15.05.2017 |
8;9 |
11 |
K |
Контрольные испытания второй партии |
4 дней |
16.06.2017 |
19.06.2017 |
7;10 |
12 |
L |
Получение второй партии |
3 дня |
20.06.2017 |
22.06.2017 |
11 |
14 |
N |
Закрытие договора |
1 дня |
31.07.2017 |
31.07.2017 |
13 |
Используя данные таблицы получаем значение продолжительности проекта В = 245 дням.
Таблица 2.8 - КПП проекта С ООО «МосТрубСталь».
№ |
Обозначе-ние работ |
Название работ |
Длительность |
Начало |
Окон-чание |
Предшеству-ющие работы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
A |
Переговоры с предприятием |
14 дней |
01.05.2016 |
14.05.2016 |
- |
2 |
B |
Заключение договора «ISRO» |
2 дня |
15.05.2016 |
16.05.2016 |
1 |
3 |
C |
Написание технического задания на сборку партии двигателей |
14 дней |
17.05.2016 |
30.05.2016 |
2 |
4 |
D |
Выставление счета «ISRO» |
4 дня |
17.05.2016 |
20.05.2016 |
2 |
5 |
E |
Оплата 70% счета организацией «ISRO» |
7 дней |
21.05.2016 |
27.05.2016 |
4 |
6 |
F |
Обсуждение поставки с «ISRO» |
7 дней |
28.05.2016 |
03.06.2016 |
5 |
7 |
G |
Начало работ по сборке партии двигателей |
131 дней |
04.06.2016 |
12.10.2016 |
3;6 |
8 |
H |
Контрольные испытания партии двигателей |
21 дней |
13.10.2016 |
02.11.2016 |
7 |
Продолжение таблицы 2.8
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
9 |
I |
Получение второй партии двигателей «ISRO» |
10 дня |
03.11.2016 |
12.11.2016 |
8 |
10 |
J |
Оплата оставшихся 30% счета «ISRO» |
7 дня |
13.11.2016 |
19.11.2016 |
9 |
11 |
K |
Закрытие договора |
1 дня |
20.11.2016 |
20.11.2016 |
10 |
Из полученных результатов таблиц получаем заключение, что наиболее привлекательным, с учетом сроков реализации, является проект А, т.к. его длительность хотя и является самой большой (283 дня), но у многих его операций присутствует большой резерв времени (98 и 144 дня), в отличие, например, от проекта С, у которого несмотря на маленькую длительность (204 дня) резерв времени фактически отсутствует (4 дня у одной из операций).ект оценка
Во всех следующих формулах для расчета проектов барьерные ставки равны r1 = 10% и r2 = 20%, также период проекта n = 2 и расчет экономической эффективности вариантов проекта будет проводиться с учетом дисконтирования. Для понадобится рассчитать дисконтированный индекс доходности: DPI. Сущность DPI заключается в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от инвестиций) с последующим делением суммы на дисконтированный инвестиционный расход [14, С. 155].
1. Размер инвестиций (ICO) для проекта А – 88 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 160 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 62 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 160 000 000,0/(1+0,10) = 145 454 545,45 рублей;
PV2 = 62 000 000,0/(1+0,10)2 = 51 239 669,42 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (145 454 545,45+51 239 669,42)/88 000 000,0 = 2,23, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,23
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 160 000 000,0/(1+0,20) = 133 333 333,33 рублей;
PV2 = 62 000 000,0/(1+0,20)2 = 43 055 555,55 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (133 333 333,33+43 055 555,55)/88 000 000,0 = 2,00, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 2,00
2. Размер инвестиций для проекта В – 40 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 60 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 32 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 60 000 000,0/(1+0,10) = 54 545 454,54 рублей;
PV2 = 32 000 000,0/(1+0,10)2 = 26 446 280,99 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (54 545 454,54+26 446 280,99)/40 000 000,0 = 2,02, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,02
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 60 000 000,0/(1+0,20) = 50 000 000,00 рублей;
PV2 = 32 000 000,0/(1+0,20)2 = 22 222 222,22 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (50 000 000,00+22 222 222,22)/40 000 000,0 = 1,80, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,80
3. Размер инвестиций для проекта С – 96 000 000,0 рублей.
Доходы от инвестиций в первом периоде: 132 000 000,0 рублей;
во втором периоде: 44 000 000,0 рублей.
Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 132 000 000,0/(1+0,10) = 120 000 000,00 рублей;
PV2 = 44 000 000,0/(1+0,10)2 = 36 363 636,36 рублей.
DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (120 000 000,00+36 363 636,36)/96 000 000,0 = 1,63, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 1,63
Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.
Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:
PV1 = 132 000 000,0/(1+0,20) = 110 000 000,00 рублей;
PV2 = 44 000 000,0/(1+0,20)2 = 30 555 555,55 рублей.
DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (110 000 000,00+30 555 555,55)/96 000 000,0 = 1,46, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,46.
Далее перейдем к расчету чистого дисконтированного дохода проектов NPV.
NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV – это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков [17, С. 30]:
1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.
2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.
1. NPV для проекта А при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 – 88 000 000,0 = 108 694 214,45 рублей.
NPV для проекта А при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 – 88 000 000,0 = 88 388 888,78 рублей.
2. NPV для проекта B при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 – 40 000 000,0 = 40 991 735,53 рублей.
NPV для проекта B при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 – 40 000 000,0 = 32 222 222,22 рублей.
3. NPV для проекта C при r1=10%:
NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 – 96 000 000,0 =
60 363 636,36 рублей.
NPV для проекта B при r1=20%:
NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 – 96 000 000,0 =
44 000 000,00 рублей.
Далее произведем расчет внутренней нормы доходности проектов IRR.
1. Внутренняя норма доходности для проекта А:
IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 – 88 388 888,78) = 63,53%.
2. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% – NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*40 991 735,53)/(40 991 735,53 – 32 222 222,22) = 56,74%.
3. Внутренняя норма доходности для проекта B:
IRR = r1 + ((r2 – r1)* NPV 10%)/( NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –
10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 – 44 000 000,0) = 46,89%.
Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 10.
Таблица 2.9 – Результаты инвестиционных проектов в ОАО «Филит»
Название проекта |
Проект А ООО «МТЗ» |
Проект В ЗАО «Королевский трубный завод» |
Проект С ООО «МосТрубСталь» |
1 |
2 |
3 |
4 |
IC0 |
88 000 000,0 руб. |
40 000 000,0 руб. |
96 000 000,0 руб. |
Продолжение таблицы 2.9
1 |
2 |
3 |
4 |
PV1 при r=10% |
145 454 545,45 руб. |
54 545 454,54 руб. |
120 000 000,0 руб. |
PV2 при r=10% |
51 239 669,42 руб. |
26 446 280,99 руб. |
36 363 636,36 руб. |
PV1 при r=20% |
133 333 333,33 руб. |
50 000 000,0 руб. |
110 000 000,0 руб. |
PV2 при r=20% |
43 055 555,45 руб. |
22 222 222,22 руб. |
30 555 555,0 руб. |
DPI при r=10% |
2,23 |
2,02 |
1,63 |
DPI при r=20% |
2,00 |
1,80 |
1,46 |
NPV1 при r=10% |
108 694 214,45 руб. |
40 991 735,53 руб. |
60 363 636,36 руб. |
NPV2 при r=20% |
88 388 888,78 руб. |
32 222 222,22 руб. |
44 000 000,00 руб. |
IRR, % |
63,53% |
56,74% |
46,89% |
Исходя из всех данных таблицы 2.9 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:
1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:
при r=10% равен 2,23,
при r=20% равен 2,00.
2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:
при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,
при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;
3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:
равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.
Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «ФИЛИТ»
3.1 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектам в ОАО «Филит» можно выделить следующие:
1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
- знания и профессиональные навыки людей;
- назначение и распределение ответственности;
- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
- несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;
- низкий исполнительский уровень персонала
- высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
- недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;
- низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
- низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.
Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.
Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.
Осуществление проектов улучшения деятельности в области:
- разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
- формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
- активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.
Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью [22, С. 20]:
1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;
5. улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.
Разработка необходимых процедур в области:
- критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
- развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
- оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.
Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:
1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;
5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов.
В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.
Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.
При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:
- иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
- быть типичным для данной организации;
- не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.
Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.
В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.
Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.
Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1 Основные предложения по повышению эффективности управления проектами в ОАО «Филит» и их предполагаемые результаты (эффект)
Мероприятие |
Результат (эффект) |
1. Создание документа «Область применения проекта, его цели и подход», в котором закреплены основные предположения, допущения и определение того, какие должны быть получены результаты. |
1. Отсутствие между заказчиком и исполнителем противоречий в правильности понимания целей проекта и итогового результата проекта. |
2. Создание матрицы распределения ответственности персонала, которая основана на структуре проекта. |
2. Улучшение исполнения дисциплины, в том числе в части соблюдения сроков и качества выполнения работ. |
3. Создание специальной комиссии, в полномочия которой входят регулярные обзоры качества проекта на каждой стадии жизненного цикла проекта. |
3. Позволяет на раннем этапе выделить недостатки проекта и в быстрые сроки исправить ситуацию. |
4. Учреждение офиса на предприятии оперативного планирования, управления и контроля проектов. |
4. Обеспечение поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления проектами. |
5. Применение системного формализованного подхода к управлению проектами, где менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего подразделения. |
5. Позволяет существенно повысить вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом. |
В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия для ОАО «Филит». При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Инвестиционный – это экономический или социальный , основывающийся на ; обоснование экономической , объёма и сроков прямых инвестиций в объект, проектно-сметную документацию, в соответствии с действующими .
Задача управления заключается в исполнительной и обеспечивающей . Управление проектом на две фазы: подготовительную, выполнению , и контрольно-координационную, сопутствующую . А действия по управлению сводятся к реализации управляющих : целеполагания, планирования, , мотивации, контроля и .
Существует ряд стандартов и управления , которые представляют рода наборы документов, описывающих все проектирования.
должны соответствовать предприятия, поэтому важно знать, цели и как их достижение.
В основе управления проектом процесс управления этапами цикла проекта, ый может быть под специфику проекта. – это набор или взаимосвязанных задач и , отвечающих цели . Результатом процесса один или ключевых результатов.
соответствующего решения на сравнении полученного результата с так «точкой отсчета». того, экспертиза призвана сравнить «без » с ситуацией «с проектом», т.е. только те изменения в и выгодах, которые данным .
Необходимо особо , что применение методов и анализа проектов множественность прогнозных оценок и . Множественность определяется как применения ряда , так и безусловной варьирования основными .
Во второй главе работы был проведен трех проектов на примере ОАО «», которое является ым предприятием, располагающим оборудованием для и контроля качества , отвечающей требованиям жестких мировых . Завод является лидером по и сортаменту электросварных и труб из углеродистых, и нержавеющих сталей и сплавов. На изготавливаются трубы , квадратного, прямоугольного, , арочного, и других профильных .
В результате проведенного была выявлено, что п А намного выгодней проектов В и С, т.к. эти обладают гораздо рассчитанными показателями, чем А. Тем ни менее В и С принесут ощутимый в случае их принятия, полностью отвергать их не . В дальнейшей возможна их корректировка для наиболее выгодных .
Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 318 с.
- Архипова А. И. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность, методы//Финансы, 2013. - № 7. – С. 11-23.
- Васильев А. П. Основные факторы, формирующие выбор эффективности проектов на предприятии //Вопросы экономики, 2010. - № 7. – С. 11-23.
- Гаврилин Ю. Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 101 с.
- Грашина М.В., Дункан В.С. Основы управления проектами: Учебник – СПб.: Питер, 2015. – 370 с.
- Горемыкин В.А. Планирование проектов на предприятии: Учебник. М.: Филинъ, 2014. – 346 с.
- Завьялов В. Р. Инвестиционная деятельность на предприятии, - М.: БЕК, 2014. – 298 с.
- Игонина Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: учебное пособие, - М.: БЕК, 2012. – 324 с.
- Игошина Н.В. Инвестиции, - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. – 452 с.
- Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 420 с.
- Кириллин В.Н., Бирюков Ю.М. Управление проектами: Учебник – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2014. – 480 с.
- Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. Москва, Финансы и статистика, 2010. – 367 с.
- Кондратьев Н. Д. Инвестиционное предложение предприятия //Финансы, 2014. - № 4.- С. 11-20.
- Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия, - М.: Финансы и статистика, 2015. – 448 с.
- Курагин Л.П., Инвестиционная политика в современных условиях, - М.: Республика, 2016. – 449 с.
- Лапина А. А. Оценка выбора проекта на предприятии: процесс, этапы и эффективность//Экономист, 2012. - № 9. – С. 23-34.
- Медведева В. В. К вопросу об оценке инвестиционных проектов на предприятии //Экономист, 2014. - № 9. – С. 28-34.
- Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, их отбору для финансирования, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 423 с.
- Раздорожный А.А. Управление проектами в организации (предприятии): Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2012. – 320 с.
- Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / 3-е изд., перер. и доп. – М.: Кнорус, 2014. — 768 с.
- Сапожникова А. В. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность//Финансы, 2016. - № 5. – С. 33-45.
- Тимофеев А.П. Инвестиционный проект: понятие, сущность, эффективность //Инвестиции. 2017. - № 2. – С. 17-25.
- Уфимцев А.П. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2012. – 527 с.
- Федоров А.А. Методы выбора инвестиционных проектов: оценка и эффективность //Инвестиции. 2015. – № 12. – С. 20-29..
- Экономика предприятия /Под ред. В. Я. Горфинкеля, - М.: ЮНИТИ, 2014. – 668 с.
- Юрковская Г.И. Инструменты оценки исполнения проектов предприятий, Автореферат. Екатеринбург: УрГЭУ, 2014. – 234 с.
- Система источников предпринимательского права (Понятие источника предпринимательского права)
- Принципы построения налоговых систем развитых стран. Налоговые системы и тенденции их развития в странах с развитой рыночной экономикой
- Формы международных расчетов и перспективы их изменения в России
- Анализ структуры торгового ассортимента(на примере предприятия «Русская Телефонная Компания» (РТК))
- Менеджмент по отраслям. История развития менеджмента. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
- Коммерческие риски и способы их уменьшения (Понятие и причины коммерческих рисков)
- Аренда как метод эффективного управления объекта имущественного комплекса энергопредприятия (на примере МУП «Дзержинское коммунальное предприятие»)
- Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие и содержание термина «права собственности»)
- Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(ООО «Регал»)
- Особенности политики мотивации персонала малых предприятий.
- Построение организационных структур
- Государственная инновационная политика как основной механизм повышения уровня инновационного развития региона