Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие жизненного цикла организaции

Содержание:

Введение

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Жизненный цикл организации и его анализ должен использоваться для того, чтобы иметь возможность объяснить, каким образом данная организация проходит по всем стадиям жизненного цикла.

Поэтому изучение стадий и особенностей жизненного цикла организации чрезвычайно важны для принятия управленческих решений.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Жизненный цикл организации и управление организацией».

Объектом курсового исследования является организация ООО АЙСБЕРГ и особенности жизненного цикла данной организации.

Предметом курсового исследования является непосредственная характеристика жизненного цикла организации.

В соответствии с этим целью курсовой работы является рассмотрение и исследование, как с теоретической, так и с практической стороны особенностей жизненного цикла организации.

Исходя из данной цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты жизненного цикла организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- рассмотреть понятие и этапы жизненного цикла организации;

- рассмотреть характеристику стадий жизненного цикла организации;

- рассмотреть модели жизненного цикла организации.

Во второй главе планируется исследовать жизненный цикл конкретной организации. Для этого необходимо провести подробное исследование по следующим вопросам:

- проанализировать общую экономическую характеристику предприятия ООО АЙСБЕРГ;

- жать анализ жизненному циклу организации ООО АЙСБЕРГ по модели Грейнера;

- проанализировать развитие организации ООО АЙСБЕРГ в пределах жизненного цикла.

Прикладная значимость данного исследования определяется возможностью использования выводов работы в дальнейших разработках по дисциплине «Теория менеджмента», а также при написании выпускной квалификационной работы.

При написании курсовой работы были использованы нормативные акты Российской Федерации, в том числе Трудовой Кодекс РФ с последними изменениями и дополнениями на 2016 год. Также теоретическую базу написания данной курсовой работы составили книги, изданные в период 2011-2014 годов, такими известными издательствами, как Проспект, Юнити, Юнити-Дана, Юрайт.

Проблеме конфликтов на предприятии посвящено множество работ. Это работы Синяевой, Андреева, Красовского, Блэйк.

Важную роль в написании данной курсовой работы имели и научные статьи, которые позволили более полно и подробно раскрыть выбранную тематику данной курсовой работы.

Цели и задачи курсовой работы обусловили следующую её структуру. Работа состоит из содержания, введения, двух глав («Теоретические аспекты жизненного цикла организации», «Анализ жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ»), заключения, библиографии, приложений.

Глава 1. Теория о жизненном цикле организации

Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства^[1].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Тема жизненного цикла организации достаточно подробно рассматривается в литературе. Через понятие жизненного цикла происходит анализ стадий развития, зрелости и упадка организации. Анализ жизненного цикла в организации с разбивкой на стадии необходим для принятия управленческих решений^[2].

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами^[3].

2. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации, которые реализовываются в конкретной организации остаются по своей сущности неформальными. Сотрудниками организации затрачиваются значительные ресурсы для того, чтобы обеспечить реализацию механических контактов. Также сотрудники организации демонстрируют высокий уровень обязательств.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован^[4].

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу.

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

- жизненный цикл организации представляет собой процесс формирования, развития, становления, зрелости и упадка организации.

- руководителю необходимо в совершенстве владеть информацией об особенностях каждой стадии жизненного цикла организации. Это поможет принимать правильные решения, чтобы быть успешным долгое время и передать организацию из поколения в поколение.

- жизненный цикл организации тесно взаимосвязан с жизненным циклом продукции. Данная взаимосвязь определяется некоторым периодом времени, который по своей структуре включает в себя несколько стадий.

- жизненный цикл организации делится на несколько видов. Это полный жизненный цикл организации, жизненный цикл в сфере потребления и жизненный цикл в сфере производства.

- помимо стадий жизненный цикл организации включает в себя несколько этапов.

Характеристика моделей жизненного цикла организации

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967)^[5].

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [2, c.371].

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975)^[6].

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

- стадия простых систем;

- устойчивая стадия организации;

- стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979)^[7].

9. своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

1.3 Анализ моделей жизненного цикла организации

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты^[8].

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике^[9].

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

Первая глава представляет собой теоретическое исследование по вопросам жизненного цикла организации. В первой главе были рассмотрены следующие теоретические аспекты, которые связаны с жизненным циклом организации^[10].

- было рассмотрено понятие жизненного цикла организации.

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ

Общая экономическая характеристика ООО АЙСБЕРГ

В основе деятельности ООО АЙСБЕРГ лежит гибкий подход к работе с каждым клиентом и индивидуальное решение задач. ООО АЙСБЕРГ профессионально и быстро помогут в решении любой задачи по ремонту техники. В любой ситуации ООО АЙСБЕРГ идет на встречу и поможем с решением любой проблемы связанной с техникой.

Ноутбук является очень высокотехнологичным и сложным устройством. Для ремонта ноутбуков необходимо профессиональное и очень дорогостоящее оборудование, поэтому настоятельно рекомендует ООО АЙСБЕРГ доверять починку своего ноутбука только специалистам в этой области.

В мастерской ООО АЙСБЕРГ есть всё необходимое для проведения ремонта любой сложности.

ООО АЙСБЕРГ производит ремонт материнских плат ноутбуков, ремонт видеокарт, замену BGA элементов, прошивку биоса, замену и ремонт матриц, ремонт инверторов, ремонт клавиатуры ноутбука, снятие пароля биос и пароля жёсткого диска ноутбука, восстановление данных и многое другое.

Вежливые специалисты ООО АЙСБЕРГ по ремонту холодильников, работающие в компании оценят ситуацию, произведут диагностику и заменят комплектующие на качественные и проверенные детали от компаний-производителей бытовой техники. Преимущество работы заключается в том, что ООО АЙСБЕРГ старается произвести ремонт холодильников непосредственно на дому клиента или в офисе. Это избавляет от изнурительной доставки крупной бытовой техники в сервисные центры.

После ремонта холодильника мастер службы предоставит гарантию на проделанную работу, и техника будет продолжать радовать клиента отменной работой ещё долгое время.

Далее оценим общие экономические показатели, которые характеризуют предприятие ООО АЙСБЕРГ. Одним из главных экономических показателей, которые помогут в оценке экономического положения предприятия ООО АЙСБЕРГ, является выручка от продаж.

За 2014 год выручка от продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 5600000 рублей.

За 2015 год выручка от продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 5700000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 5700000 рублей – 5600000 рублей = +100000 рублей. Это положительный момент, так как означает рост доходности предприятия ООО АЙСБЕРГ. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 1 – Выручка от продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ в 2014-2015 годах

Далее рассмотрим валовую прибыль предприятия ООО АЙСБЕРГ за аналогичный отчетный период. Валовая прибыль представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью продаж. Валовая прибыль представляет собой первичный результат деятельности предприятия.

За 2014 год валовая прибыль предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 3500000 рублей.

За 2015 год валовая прибыль предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 3700000 рублей.

Абсолютное отклонение по показателю валовой прибыли предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 3700000 рублей – 3500000 рублей = +200000 рублей.

Это положительный момент, так как означает рост прибыльности предприятия ООО АЙСБЕРГ. Представим полученную тенденцию в виде графика.

Рисунок 2 – Валовая прибыль предприятия ООО АЙСБЕРГ в 2014-2015 годах

Зная вышеперечисленные показатели, можно рассчитать рентабельность продаж, которая представляет собой отношение валовой прибыли к выручке от продаж.

За 2014 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 3500000 рублей / 5600000 рублей * 100% = 62%.

За 2015 год показатель рентабельности продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ составляет 3700000 рублей / 5700000 рублей * 100% = 64%.

Норматив рентабельности продаж составляет 20%. На основании этого можно сказать, что рентабельность коммерческой деятельности предприятия ООО АЙСБЕРГ достаточно высока. Это положительная тенденция, которая говорит о высокой эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО АЙСБЕРГ.

Таким образом, в заключении раздела можно сделать следующие выводы:

- была дана общая характеристика предприятия ООО АЙСБЕРГ.

- была рассмотрена динамика важных экономических показателей анализируемого предприятия ООО АЙСБЕРГ. Это выручка от продаж и валовая прибыль. Выручка от продаж растет на 100000 рублей. Валовая прибыль от продаж растет на 2000000 рублей в 2015 году соответственно.

- рентабельность продаж предприятия ООО АЙСБЕРГ растет в 2015 году на 2% и составляет 64%. При нормативе рентабельности продаж в 20% это достаточно эффективный показатель.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО АЙСБЕРГ.

Жизненный цикл организации ООО АЙСБЕРГ по модели Грейнера

Рассмотрим модель жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ по модели Грейнера.

1) Первая стадия жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ – это стадия роста через творчество. Когда анализируемое предприятие только формировалось, то ее основатель обеспечивал достаточно мощный уровень творческого подъема. Он пытался свою идею воплотить в жизнь, а также поверить всех своих сотрудников, что данная идея заслуживает особого внимания. Однако время шло, и основатель ООО АЙСБЕРГ постепенно стал терять контроль на управлением своей фирмы. Одной идеи оказалось недостаточно. Необходимо было еще воплотить также и грамотное руководство.

2) Вторая стадия жизненного цикла предприятия ООО АЙСБЕРГ – это рост через директивное управление и руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

3) Третья стадия жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ – это рост данной организации через делегирование. Для того, чтобы обойти конкурентов, в различных подразделениях предприятия ООО АЙСБЕРГ власть делегируют руководителям. Это делается для того, чтобы выйти на новые рынки сбыта, освоить выпуск новой продукции.

Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

4) Четвертая стадия жизненного цикла организации представляет собой обеспечение роста через координацию. Деятельность по координации состоит в том, чтобы объединяться в группы для достижения наилучшего результата. Также на это стадии вводится строгая и жесткая система распределения инвестиционных ресурсов.

Все это приводит к тому, что организация ООО АЙСБЕРГ сталкивается с проблемой нехватки денежных ресурсов, а также излишне запутанной и сложной системой планирования. Ситуацию усугубляет также и жесткая, а также слишком напряженная система контроля.

5) Пятая стадия жизненный цикл организации ООО АЙСБЕРГ состоит в том, что обеспечивается рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Таким образом, в заключении раздела можно прийти к следующему выводу:

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ Грейнера.

- данная модель утверждает, что организационный кризис, который наступил на предприятии ООО АЙСБЕРГ, отличается снижением эффективности работы данного предприятия. Все это приводит к тому, что эффективность падает ниже пределов рентабельности. Если не предпринять соответствующие меры, то в будущем все может закончиться упадком и гибелью.

2.3 Развитие организации ООО АЙСБЕРГ в пределах жизненного цикла

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия элементов, процедур и структур, их взаимодействия в динамично развивающейся организации .

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации в рамках жизненного цикла последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем последовательное применение принципа разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия рыночной организации. Все они так или иначе предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно, разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае их однообразие, одинаковость, единство изначально исключили бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение в конечном счете сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой-то специализированной организации, но и обязательным свойством, проявляющимся в той или иной мере в любой из них .

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем результативность, а главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников.

Учеными выделяются три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. Совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации с развитием ее корпоративного потенциала начинают «сдерживать», а затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Третий этап зависимости соответствует обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании, становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что опять же самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и прежде всего новых лидеров.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих, обусловливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

В данном разделе было проанализировано развитие организации ООО АЙСБЕРГ в пределах жизненного цикла.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО АЙСБЕРГ.

- полученные показатели свидетельствуют о высокой эффективности работы предприятия ООО АЙСБЕРГ.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ Грейнера.

Заключение

Главный вывод, который можно сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

Успешное развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.

Если же говорить о стратегиях применяемых ОАО «Когалымский молочный завод», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Во второй главе был дан анализ жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ.

- была дана общая характеристика предприятия ООО АЙСБЕРГ.

- была рассмотрена модель жизненного цикла организации ООО АЙСБЕРГ Грейнера.

Библиография

Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2016 г.) № 197 – ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.

3. Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера:– М.: Дело, 2014. – 275 с.

4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.

5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.

6. Блэйк Р.Р. Научные методы управления: / Р.Р. Блэйк – Киев.: Высшая школа, 2013. – 274 с.

7 Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.

8. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.

9. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.

10. Войтов, А.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 392 с.

11. Гродских, В.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

12. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.

13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов /– М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. – 397 с.

14. Синяева, И.М. Маркетинг: Учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 383 с.