Основные функции менеджментa

Содержание:

Введение

На сегодняшний день наше общество осуществляет трудную, противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения в нас самих.

Важная часть этого изменения - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент (англ . management - управление, заведование, организация) – это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, которые направленны на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Основной целью менеджмента является обеспечение гармоничного, согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов:

принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента и аргументирование необходимости исполнение этих функций на конкретном предприятии.

В задачу входит, сделать анализ выполнения, на практике, основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении работы я буду руководствоваться данными текущей документации ООО "Криста" и учебной литературой.

Итогом моей курсовой работы будет анализ функционирования предприятия, с точки зрения исполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению исполнения этих функций. Внесенные мною предложения должны повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Основные функции менеджмента

Как уже говорилось выше, менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, которые направленны на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Для этого необходимо четкое распределения обязанностей и выполнения управленческих функции ( функции менеджмента).

Функциями управления называют действия, которые направленны на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.  Функции определяют действия (что необходимо делать) и объясняют конкретное содержание этих действий (как это делать).

Функции имеют единые задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых, в наименьшей степени зависит от специфики конкретного предприятия.

Функции отражают суть процесса управления любым предприятием, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей субъекта управления. Окончательным итогом управления является выработка менеджерского действия, коллектива, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели или целей. Один сотрудник может выполнять несколько различных функций, несколько работников могу выполнять одну единственную функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия конкретного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым координационным циклом.

Решение задач в организации осуществляется в процессе проведения основных функции менеджмента при помощи определенных инструментов и методов.

В современном менеджменте выделяют два подхода к классификации функции управления.

Первый подход предусматривает выделение универсальных функции управления. Он показывает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления.

Второй же подход основывается на лидерстве критериев, которые определяют особенности объекта управления. В этом подходе выделяется система частных функций управления конкретного предприятия.

Чаще всего используют управленческие функции из первой классификации

Важными функциями управления являются:

-планирование,

-организация,

-мотивация,

-контроль.

Данные функции реализуются на всех уровнях управления и во всех организациях, независимо от типа деятельности. На каждом уровне управления устанавливаются конкретные перечни задач, их объем и специфика.

Схема 2. Основные функции управления.

Цикл менеджмента- движение от этапа планирования к контролю. Заданное движение реально путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивирования работников. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функции. Практически функции взаимопроникают. В любом плане имеется стадия организации, то есть реальных условий для достижения запланированных целей, без планов невозможно контролировать результаты, контроль-фактор мотивации.

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Принятие решения

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления.

Функция планирования - способ, с помощью которого руководство гарантирует единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей предприятия.

Функция организации- вид руководящей деятельности, настроенной на достижения желаемого результата за счет обеспечения нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом. Эта функция обеспечивает координацию действия всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей.

Функция контроля. С помощью этого процесса, руководство организации удерживает ее на намеченной траектории по пути к целей, получая информацию о текущей деятельности и результатах, устраняя отклонения от принятых показателях.

Функция мотивации. Это действия, направленные на побуждение всех сотрудников организации, предприятия к результативной деятельности.

Все эти функции взаимосвязаны между собой

Планирование

Любая осознанная деятельность человека начинается с планирования. Планирование позволяет определить цели, разработать механизм их достижения, грамотно распределить ресурсы. Однако, самый безупречный план может оказаться нежизнеспособным, если не учесть то, как с течением времени будет меняться среда, в которой работает организация. Успех организации во многом определяется наличием такого перспективного видения у руководителя.

Любая осознанная деятельность человека начинается с планирования. Планирование позволяет определить цели, разработать механизм их достижения, грамотно распределить ресурсы. Однако, самый безупречный план может оказаться нежизнеспособным, если не учесть то, как с течением времени будет меняться среда, в которой работает организация. Успех организации во многом определяется наличием такого перспективного видения у руководителя.

Предвидение, понимание того, как будет развиваться ситуация называется прогнозированием. Существует несколько десятков общепризнанных методов прогнозирования: метод сценариев, экстраполяции, эвристический метод, метод Делфи и т.д. По сути, все эти методы имеют общий недостаток – они субъективны, так как основываются на мнении конкретных экспертов – руководителя или его советников. Естественно, что качество прогноза в первую очередь определяется квалификацией эксперта и степенью развития его интуиции. Чем отдаленнее прогноз, тем он менее точен. Вместе с тем, близкое к реальности прогнозирование развития событий вполне возможно.

Не случайно целый ряд обыденных сегодня вещей и явлений от центрального отопления до подводных лодок, телевидения и искусственного интеллекта были задолго предсказаны и даже описаны в литературных произведениях. Достаточно вспомнить романы Г. Уэлса, Ж. Верна, А.Кларка и т.д.

Прогнозируя развитие организации в целом, руководитель должен составить ряд частных прогнозов. А именно:

- прогноз изменения внешней среды;

- прогноз вероятных путей достижения цели;

- прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть у организации в будущем;

\- прогноз последствий тех или иных менеджерских решений.

Естественно, что для того, чтобы приступить к прогнозированию, необходимо собрать максимально полную и достоверную информацию по всем вопросам, касающимся предстоящего планирования.

Наиболее результативным подходом в прогнозировании , на наш взгляд, является метод прогнозного сценария. Обычно создается 2-3 сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. И под каждый из этих сценариев готовится конкретный план действий. Это позволяет значимо уменьшить риски в последующем и быстро перестроиться, если изменятся обстоятельства.

Итак, оценив возможное развитие событий можно переходить собственно к планированию. Выделяют стратегические, тактические, оперативные планы и проекты.

Стратегический план составляется на 5 или более лет. Тактические планы охватывают более короткий срок – обычно 1 год. А оперативные - месяц. Проект – есть план реализации какой-то конкретной деятельности. Проектами нередко занимаются сторонние организации, которые нанимаются специально для его создания и реализации.

Процесс планирования может строиться по-разному, но в любом случае следует соблюдать его основные принципы:

1. В создании планов должно принимать участие максимальное количество людей. Это обогащает план нестандартными идеями, но главное – вовлекает персонал в его последующую реализацию. Естественно план, который поставил человек себе сам, будет ему понятнее, ближе и реалистичнее, нежели спущенный «сверху». Один из топ-менеджеров компании « Джонсон и Джонсон» Р.Ларсен любил повторять: «Самый простой способ испортить настроение работникам – это спустить из центрального офиса какой-либо хитроумный план».
2. Единство и взаимосвязь планов различных подразделений организации. Любой отдел, любая структурная единица организации должна соотносить свои планы с общим планом предприятия и другими его подразделениями. В противном случае гарантирован исход, описанный И.А. Крыловым в басне «Лебедь, рак и щука».
3. Планирование должно быть непрерывным и гибким. Подразумевается, что к процессу планирования необходимо постоянно возвращаться, вносить в план коррективы, совершенствовать его.
4. Принцип точности. В ходе планирования необходимо придерживаться максимальной точности и конкретности планируемых мероприятий. Это касается всего: целей, сроков, исполнителей, используемых ресурсов и т.д.
5. План должен подкрепляться созданием условий, необходимых для его выполнения. Вспомним Алису в стране чудес Л. Кэррола: « План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение ». Чтобы избежать подобных неприятностей, уже на ранних этапах планирования нужно адекватно соотносить желания и возможности организации.

Итак, с чего начать процесс планирования? Конечно, с постановки конкретной цели. Важно знать, что цель должна быть сформулирована с учетом определенных правил. Прежде всего она должна быть амбициозной, но достижимой. Слишком простые в достижении цели расхолаживают персонал, а чрезмерно сложные, недостижимые – пугают, парализуют или подавляют всякую инициативу в виду их нереальности. Хороший совет от основателя квантовой физики Макса Планка: «Для достижения успеха надо ставить цели несколько выше, чем те, которые в настоящее время могут быть достигнуты». Считается, что цель способна стимулировать работника, если он хотя бы на 50% уверен в ее реальности.

Кроме того, цель должна быть конкретной, измеримой (т.е. ее нужно перевести на язык цифр) и четко определена во времени. Обозначив цель, нужно всесторонне проанализировать текущее состояние дел. Это касается как положения в самой организации, так и внешней среды, в которой она существует.

В первую очередь оцениваются сильные и слабые стороны организации, определяются реальные возможности и квалификация персонала, уровень технической оснащенности, состояние технологических и управленческих процессов. Очень важно выделить те ключевые факторы, от которых будет зависеть успех достижения поставленной цели. Этим факторам следует уделить особое внимание. Среди наиболее значимых можно назвать такие:

1. Конкурентноспособность, качество и ассортимент товаров и услуг, предлагаемых компанией.
2. Контроль со стороны организации за изменениями рынка и предпочтений потребителя.
3. Эффективность рекламы, сбыта и продвижения товаров и услуг.
4. Финансовое состояние организации. Любые кардинальные нововведения (захват новых рынков, разработка нового продукта и т.д.) требуют серьезных вложений.
5. И, пожалуй, самое важное - качество и мотивация персонала.

Следующий важный этап – анализ внешней среды. Необходимо детально просчитать те возможности и те угрозы, которые заключает в себе окружающий организацию мир. Важно все, но в первую очередь:

1.Экономические факторы - подъем или кризис, состояние валютного рынка, уровень занятости, темпы инфляции и т.д.

2. Социально-политические тенденции – уровень общей и экономической свободы, сила политической власти и применяемые политтехнологии, декларируемые обществом ценности, взаимоотношения власти и бизнеса, демографическая обстановка, международная обстановка и т.д.

3. Состояние отрасли, в которой работает организация - степень и динамика развития отрасли, наличие крупных игроков-монополистов, цена выхода на рынок, перспективы и т.д.

4. Конкурентная среда - острота конкурентной борьбы, конкурентная стратегия, приемы и методы потенциального противника, собственные конкурентные преимущества и т.д.

Проводя анализ внутренней и внешней среды можно приступить к проработке конкретных шагов, для реализации поставленной цели. Необходимо ответить на главные вопросы: Что делать? Как делать? Кто будет делать? В какие сроки? С помощью каких сил, средств и технологий?

Подробно прописав ответы стоит вернуться к цели, которая определена в ходе планирования для того, чтобы еще раз убедиться , что цель и путь ее достижения согласованы и не содержат противоречий.

Этот же прием необходимо применить и для сопоставления разработанного плана мероприятий и проведенного анализа внешней и внутренней среды. Стоит убедиться:

- все ли ключевые факторы, учтены в разработанном плане;

- соответствуют ли пути достижения цели тем требованиям, тенденциям и ограничениям, которые налагает среда;

- адекватен ли план возможностям организации и правилам ведения бизнеса в компании.

Организация

Такая функция управления как организация , необходима на предприятии для достижения поставленных целей и воплощения в жизнь намеченных планов. Основная задача заключается в формировании структуры объекта( предприятия) и обеспечение его всем необходимым для достижения цели.

Функция организации, для специалиста в области управления – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов.

Любая работа, с какой бы отраслью она не была связана, данная работа будет эффективной только тогда, когда каждый работник( специалист), хорошо понимает свои функции.

Организация как функция управления должна содержать:

–четко поставленные целей, что является итогом планирования;

– четкое знание и распределение обязанностей, которое отражено в должностных инструкциях;

–обеспечения системы исполнителя ресурсами, и в первую очередь информационными;

–предоставления свободы действий исполнителям.

В первую очередь организационная деятельность процесс формирования групп различных видов деятельности, которые нужны предприятию для достижения поставленных целей: кто и что делает, как он это делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

• Цели должны быть едины, деятельность работников должна быть организована так, чтобы они сотрудничали между собой для достижения общей цели.
• принцип эффективности. Деятельность работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами для организации. Так же можно говорить об индивидуальной эффективности, отдельно взятого сотрудника, которая отражает уровень выполнения задач конкретным специалистом, о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект.

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом:

• установление общих целей для данного периода;
• подготовка конкретных планов работ;
• формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана;
• наделение исполнителей полномочиями;
• координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

Расчеты и исследования показали, что на высшем уровне число подчиненных должно быть в диапазоне 4-8, на низшем – 15-20.

Контроль

По сути, контроль есть обратная связь, проверка того, насколько реальная действительность соответствует тому, что было запланировано. Именно контроль позволяет оценить правильность менеджерского решения, обнаружить имеющиеся ошибки, выявить позитивный опыт, стимулировать персонал к добросовестному выполнению своих обязанностей.

Каждая сфера деятельности организации нуждается в контроле. Различают три вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на этапе планирования. Когда руководитель оценивает состояние и ресурсы своей организации, намечает пути развития предприятия, определяет влияние внешней среды и возможные угрозы – он реализует предварительный контроль.

К предварительному контролю относится и собеседование с принимаемым на вакантную позицию кандидатом. Предшествующая оформлению на работу оценка его знаний, компетенций, опыта, уровня мотивации позволяет избежать кадровых ошибок и сделать правильный выбор.

Когда руководитель аптеки определяет поставщика продукции или услуг – это тоже предварительный контроль. Качество товаров или услуг, адекватность их цены, соответствие определенным стандартам – те критерии, которые необходимо учесть при решении вопроса о заключении контракта с поставщиком.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе работы предприятия. Его задача – как можно раньше выявить какие-либо нарушения производственного процесса или ошибки персонала, чтобы была возможность своевременно исправить огрехи.

Заключительный контроль производится по факту выполнения работ. В отличие от текущего, он не позволяет что-либо изменить, ведь работа уже сделана. Этот вид контроля дает возможность сопоставить планируемые и фактические результаты деятельности предприятия, оценить качество работы персонала, дает почву для правильного планирования в последующем и мотивирует сотрудников.

Любой контроль производится в несколько этапов.

Первый этап подразумевает определение конкретных параметров работы организации (стандарты, нормативы и т.д.), которые будут подвержены контролю.

Второй этап – самый хлопотный и дорогостоящий. В ходе него собирается информация о состоянии контролируемых объектов – бухгалтерские отчеты, результаты работы наблюдателей и экспертов, статистические данные и т.д.

Третий этап – это собственно сравнение результатов работы с установленными ранее заданиями. Руководитель должен определить, как они соотносятся, насколько велики отклонения от заданных параметров и допустимо ли это. Это самый сложный этап контроля, поскольку он во многом субъективен. Менеджер должен быть максимально беспристрастным и справедливым, давая оценку результату труда исполнителей. Оценивать нужно именно результат работы, а не самого сотрудника. Во многих крупных компаниях эту работы выполняют специально созданные группы специалистов, дабы свести к минимуму возможность не объективного подхода.

И, наконец, последний, четвертый этап контроля заключается во внесении корректив, если это необходимо. Нет смысла радикально что-либо менять, если полученные результаты отклоняются от заданных стандартов незначительно. Излишняя щепетильность может привести к нервозности в коллективе, снижению мотивации людей, что негативно отразится на производстве. К тому же непрерывное выявление и устранение малозначимых замечаний обходится организации не дешево.

Поэтому менеджерское вмешательство обосновано при серьезном расхождении ожидаемых результатов с реальностью. В подобном случае у менеджера есть выбор – изменить технологию производства и управления, либо пересмотреть цели, планы и стандарты работы организации.

Несомненно, контроль есть одна из важнейших функций менеджмента. При этом руководитель должен понимать, что исполнители нередко сопротивляются контролю, всячески его избегают. Особенно характерно это для низкоквалифицированных сотрудников. Наиболее эффективный рецепт борьбы с этим – привлечение подчиненных к принятию управленческих решений, разработке стандартов работы организации и т.д. Как любит повторять известный американский миллиардер Росс Перо: «Моя первая заповедь такова: слушайте, слушайте, слушайте тех, кто делает работу».

В классических учебниках по менеджменту контроль принято подразделять на внутренний и внешний. Внешний осуществляется непосредственно руководителем или специалистами- контролерами. Внутренний – самими исполнителями, которые самостоятельно следят за своей работой.

Внешний и внутренний контроль имеют ряд отличий. Внешний контроль, несомненно, оказывает большее психологическое влияние на людей. Человеку свойственно работать лучше, если за ним наблюдают. Каждый понимает, что от результатов внешнего контроля может зависеть награждение или наказание исполнителя, его имидж, карьера, уважение со стороны администрации.

Решение о качестве работы сотрудника принимает менеджер. Это побуждает исполнителя произвести на руководителя как можно более яркое положительное впечатление. При этом существует опасность обмана, имитации активной и добросовестной деятельности, а также демонстрация не реальных, а желаемых результатов - приписки, манипуляция показателями, замалчивание проблем и т.д.

Профилактировать это возможно если :

- ставить сотрудникам действительно амбициозные цели;

- строго придерживаться четко обозначенных критериев качества работы,

- не допускать переноса личностного, эмоционального отношения руководителя к сотруднику на оценку результатов его работы;

- награждать сотрудника за достижение установленных нормативов и стандартов.

В современных условиях тотальный внешний контроль практически не возможен. Осуществлять его технически необычайно сложно и очень дорого. К тому же непрерывный или чрезмерный контроль плохо влияет на подчиненных: они теряют инициативу, самостоятельность, на каждом шагу сверяются с мнением менеджера. Это губит творчество в работе и порождает ненужный стресс. Искусство менеджмента состоит в том, чтобы проявлять разумную требовательность и воспитывать в подчиненных ответственное отношение к делу с одной стороны и не подавлять личность исполнителя – с другой.

Внутренний контроль направлен на своевременное выявление и устранение возникающих в работе проблем, а не на наказание виновных или поощрение передовиков. При этом исполнители обычно участвуют в организации своей деятельности, а затем сами ее контролируют. Реально работает такая модель в организациях, где есть сформированная команда единомышленников, здоровая атмосфера в коллективе , где развиты коммуникации и хорошо удается групповая работа.

Отсюда вывод – в зрелых, творческих коллективах, работающих сообща, приоритет следует отдавать самоконтролю. Напротив , для низкоквалифицированных, недобросовестных кадров, при неблагоприятном психологическом климате в коллективе, а также в условиях индивидуального выполнения работ лучше подходит контроль внешний.

И в заключение несколько принципов, на которых должен строиться контроль:

- процедура контроля должна быть прозрачной и понятной как для руководителя, так и для исполнителя;

- контроль должен осуществляться своевременно, что позволяет во время устранить выявленные недостатки;

- масштаб и глубина контроля должна соответствовать производимым работам, в любом случае контроль не должен быть чрезмерным;

- контроль должен быть максимально объективным, а для этого он должен опираться на четкие и обоснованные стандарты качества и количества выполненного труда;

- контроль следует проводить доброжелательно.

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определенных целей, решение конкретных задач. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на 2-е группы:

1) содержательные творим мотивации, основанные на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей);

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания в процессе осуществления трудовой деятельности.

Теории мотивации

1. Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

-физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

-потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

-социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

-потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

-потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рис. 3

2. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способ

неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

3. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой .

на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюрумых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вы­зы­ва­ют­ся различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

-достижения (квалификация) и признание успеха,

-работа как таковая (интерес к работе и заданию),

-ответственность,

-продвижение по службе,

-возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

-способ управления,

-политика организации и администрация,

-условия труда,

-межличностные отношения на рабочем месте,

-заработок,

-неуверенность в стабильности работы,

-влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса” в мотивированности.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (дополнительное свободное время позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов

Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Создается благоприятная социальная атмосфера, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных

стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься, как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

Стимулирование

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы, играет роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов.

В качестве стимулов могут выступать:

• отдельные предметы;
• действия других людей;
• обещания;
• материальное стимулирование.

Материальное стимулирование, на практике, является одной из самых распространённых форм стимулирования.

Система стимулирования труда:

1. Материальное Денежное стимулирование.

Деньги-часто используемый способ вознаграждения сотрудника от организации.

1. Материально-социальные стимулы

К ним относят:

-создание необходимых условий для высокопроизводительного труда.(отсутствие раздражителей, организация рабочего места, оптимальные режим дня, темп работы).

-возможность перехода от монотонного темпа работы к более творческому, интересно дать возможность работнику вносить свои предложения в работу.

- стимулирование работника свободным временем;

-улучшение отношений в коллективе.

Стимулирование принципиально отличается от мотивации. Самое главное отличие заключается в том, что стимулирование - это средство, при помощи которого руководство может мотивировать сотрудников. Установлено, что для эффективной мотивации своих сотрудников, руководителю необходимо определить, потребности каждого сотрудника , и обеспечить должным образом условия работы, для удовлетворения потребности работников, Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Иерархии потребностей были рассмотрены мною ранее.

Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ».

Открытое акционерное общество "АвтоВАЗ" — автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», организованно по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Адрес общества, место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36. В соответствии с уставом предприятия ОАО « АВТОВАЗ»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «АВТОВАЗ». Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

В соответствии с уставом предприятие ОАО « АВТОВАЗ» может заниматься следующими видами деятельности:

• производством автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента( режущего), товаров народного потребления и оказание услуг населению;

• предприятие может заниматься проектной, научно-исследовательской деятельностью, проводить технические, технико-экономические и инные экспертизы и консультации;

• производить строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

• производить продукцию производственно-технического назначения;

• оказывать информационное обслуживание, связь;

• организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

• транспортировать грузы на всех видах транспорта;

Решение о строительстве крупного автомобильного завода в городе Тольятти Куйбышевской области (Самарская область) было принято советским правительством 20 июля 1966 года.

В 1967 году строительство Волжского автозавода было объявлено Всесоюзной ударной комсомольской стройкой.

19 апреля 1970 года на главном конвейере Волжского автомобильного завода был собран первый автомобиль ВАЗ2101, который послужил базовой моделью для всей последующей гаммы моделей — автомобилей классической компоновки ВАЗ2102, 2103, 2104, 2105, 2106, 2107.

Реализация конкретных функций управления в ОАО «АВТОВАЗ»

Управление производственной деятельностью.

1. Материально – техническое обеспечение

За последние годы основными направлениями стратегии развития системы закупок ОАО «АВТОВАЗ» являются обеспечение поставок товарно-материальных ценностей соответствующего уровня качества, в требуемом количестве и в нужные сроки при оптимальных затратах на организацию закупочной деятельности.

Цели, которые стоят перед ОАО «АВТОВАЗ», а также изменяющиеся условия рынка (повышающиеся требования к потребительским качествам автомобиля), предъявляют к поставщикам материалов достаточно жесткие требования, что заставляет предприятие совершенствовать свое производство и технологию соответствия требованиям рынка, отраслевым и международным стандартам.

Результативность работы в данном направлении доказывается увеличением доли «отличных» и снижением доли «ненадежных» поставщиков в общей структуре, что отражено на приведенной диаграмме.

Диаграмма 1. Оценка качества поставщиков

Четкой тенденцией, в последние годы, является рост количества поставщиков, что отражено на диаграмме 2. Эта тенденция объясняется ростом числа производимых моделей автомобилей их модификаций и увеличение количества поставляемых позиций товарно-материальных ценностей, а также политикой ОАО «АВТОВАЗ» по увеличению количества альтернативных поставщиков, что дает возможность, обеспечить большую гибкость в финансовых и логистических вопросах при осуществлении поставок товарно-материальных ценностей.

Диаграмма 2. Количество поставщиков ТМЦ

Свидетельством эффективности этих мер является снижение цен на товарно-материальные ценности в 2007 году на 0,49%, что удалось добиться впервые за последние годы. Снижение цен на товарно-материальные ценности обеспечено за счет:

• снижения цен на комплектующие на 0,26%;

• снижения цен на металл на 1,93%.

В то же время в 2007 году отмечен рост цен на закупку материалов на 2,24%, что объясняется конъюнктурой рынка и инфляционными процессами. Также можно отметить, что одним из приоритетных направлений улучшения закупочной деятельности является развитие логистических технологий. Среди них следует выделить концепцию «точно в срок», которая обеспечивает снижение уровня производственных запасов и издержек.

В настоящее время автоматизированный расчет графика поставок по системе «точно в срок» осуществляется с использованием инструментов «Технопортала ОАО «АВТОВАЗ». К ресурсам «Технопортала», по данным ДИС, подключено 99% поставщиков комплектующих изделий. Таким образом, практически для всех поставщиков данной группы предоставляются

расчетные графики поставок ТМЦ.

Для оценки качества поставок используется балльная оценка поставщиков, с помощью которой производится оценка комплектности поставок, выполнение графиков поставок и др.

Важным моментом при этом является приближение поставщиков к сборочным линиям ОАО «АВТОВАЗ». В связи с этим, большое внимание уделено расширению сотрудничества с поставщиками, находящимся на территории Самарской области. Как свидетельствует диаграмма 3, имеется четкая тенденция к росту числа «областных» поставщиков.

Диаграмма 3. Поставщики Самарской области.

В стратегии развития системы закупок и развития самих поставщиков приоритетными являются следующие направления:

• оптимизация количества альтернативных поставщиков по схеме – «минимум два поставщика и, при необходимости, третий для замены одного из них»;

• ненадежные поставщики не допускаются к новым разработкам (реализация начата с проектов LADA Kalina, LADA Priora);

• перевод входного контроля продукции предприятий на территорию поставщика.

Приоритетными в развитии стратегического партнерства с поставщиками являются следующие направления:

• заключение долгосрочных соглашений с поставщиками.

• стимулирование создания мощной и гибкой производственной и технологической базы поставщика (предприятия), способствующей самостоятельным разработкам в интересах ОАО «АВТОВАЗ» на высоком техническом и технологическом уровнях.

2. Качество

Система менеджмента качества

В 2007 году была завершена работа по централизации служб качества подразделений ОАО «АВТОВАЗ». Создана целостная одноуровневая система, обеспечивающая управление качеством по единым правилам на всех этапах жизненного цикла продукции. Изменена процессная модель системы менеджмента качества, которая включает 12 основных и вспомогательных процессов.

Аудиторами фирмы ЮТАК (Франция) в ходе сертификационных аудитов подтверждено соответствие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ» и системы менеджмента качества Дирекции по техническому развитию нормам международного стандарта ИСО 9001:2000.

Качество выпускаемых автомобилей

В 2007 году товарное качество LADA Kalina стабильно держалось на запланированном уровне, сопоставимом с европейскими и азиатскими автомобилями аналогичного класса.

Велась целенаправленная работа по дальнейшему повышению надежности автомобилей, расширению их потребительских свойств. Так, например, в ноябре начался товарный выпуск автомобилей LADA Kalina в исполнении «люкс», комплектация которых включает ряд опций, повышающих потребительские свойства автомобиля.

В конструкцию автомобиля LADA Priora заложена мультиплексная система электрооборудования, отличающаяся повышенной надежностью. На автомобиль устанавливается двигатель с облегченной шатунно-поршневой группой и гидронатяжителем ремня газораспределительного механизма, что увеличивает ресурс, как ремня, так и двигателя в целом.

Цели в области качества

Стратегические цели до 2016 года предусматривают, что новые семейства автомобилей будут входить в своей ценовой нише в десятку лучших автомобилей по качеству и техническому обслуживанию.

Данное обязательство является ключевым. Для его обеспечения необходимо:

• постоянно поддерживать и развивать единую систему менеджмента качества;

• ежегодно снижать количество дефектов, не менее чем на 7%;

• обеспечивать постоянное соответствие стандартам и непрерывно улучшать качество по всем процессам и направлениям деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ И СБЫТОМ

1.Продажи на внутреннем рынке

По итогам 2007 года рынок новых легковых автомобилей в России в количественном выражении составил порядка 2,398 млн. автомобилей, что на 36,7% выше предыдущего года. Новых автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ», по итогам прошедшего года реализовано более 663 тыс. штук. По сравнению с 2006 годом объем реализации увеличился на 6,2%. С учётом автомобилей LADA, собранных в ОАО «Иж-Авто», объём продаж достиг уровня 683,8 тыс. автомобилей. Доля ОАО «АВТОВАЗ» по итогам 2007 года составила 27,7%. Общая доля автомобилей марки LADA (с учётом сборки на «Иж-Авто») составила 28,5%.

2. Продажи на внешнем рынке

В 2007 году на экспорт отгружено 106 893 автомобиля. По сравнению с 2006 годом увеличение поставок составило 7,9%. Географию поставок автомобилей LADA составили 26 стран дальнего зарубежья и 10 стран СНГ. 14% экспорта автомобилей LADA пришлось на страны дальнего зарубежья, 86% в страны СНГ. За 2007 год в странах Европы отмечен рост поставок в следующие страны: Германия (53%), Турция (34%). В странах СНГ объем поставок вырос в такие страны как Узбекистан (232%), Грузия (187%), Кыргызстан (75%), Казахстан (26%).

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ

ОАО «АВТОВАЗ» расширяет сотрудничество с ведущими компаниями мировой автомобильной промышленности, включая производителей комплектующих, производителей и разработчиков автомобилей. В том числе увеличивается степень применения продукции и услуг таких компаний при создании и производстве автомобилей LADA.

В 2007 году ОАО «АВТОВАЗ» активизировало работу по выбору основного стратегического партнера. В течение года были подготовлены подробные презентационные материалы по всем направлениям деятельности Общества, проведены переговоры с рядом потенциальных партнеров (в числе которых были ведущие мировые автопроизводители), осуществлен соответствующий аудит компании. В результате был определен основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, с которой в декабре 2007 года был подписан Меморандум о взаимопонимании. 29 февраля 2008 года ОАО «АВТОВАЗ» и РЕНО подписали Принципы сотрудничества, в соответствии с которыми компания РЕНО приобрела 25% акций ОАО «АВТОВАЗ».

ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения.

Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» направлена на:

• снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства;

• построение эффективной корпоративной структуры;

• повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

При этом будут внедряться самые прогрессивные методы в этой области, применяемые лидерами мирового автомобилестроения, что обеспечит ценовую конкурентоспособность автомобилей LADA.

Для сохранения требуемого уровня конкурентоспособности автомобилей LADA по качеству ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечивать:

• непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности;

• поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ»;

• соответствие стандартам в области качества.

Для максимальной концентрации на достижении своих целей ОАО «АВТОВАЗ» будет развивать в своем коллективе культуру, в которой:

• каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение;

• все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ

Основной задачей технического развития ОАО «АВТОВАЗ» является сохранение своего доминирующего положения на российском рынке через наращивание производства автомобилей семейства LADA Priora, LADA Kalina, модернизацию автомобиля LADA 4x4 и дальнейшее повышение качества с целью поддержания имиджа марки и конкурентоспособности продукции, через развитие и обновление модельного ряда автомобилей LADA, сохраняя их индивидуальность.

Проекты, реализованные в области технического развития

• Проект LADA 2116
• Проект LADA 4х4
• Спортивные автомобили
• Модернизация существующего семейства силовых агрегатов
• Разработка новых технологических процессов
• Инновации в производственной технологии
• Разработка и применение новых материалов.

Заключение

Целью моей работы было обоснование актуальности реализации конкретных функций управления на конкретном предприятии ОАО «АВТОВАЗ» .

В произведенной мной работе были изложены, на примере ОАО «АВТОВАЗ», необходимые управленческие функции: управление производственной деятельностью, стратегическим развитием, маркетингом и сбытом, техническим развитием, персоналом и обслуживающим хозяйством, финансами, качеством, и трудом. На основе, полученной информации о деятельности ОАО «АВТОВАЗ» за 2007 год можно сделать вывод о том, что благодаря определенным функциям управления предприятие с каждым годом совершенствует свою продукцию, что влияет на увеличение количества потребителей, пользующих услугами и товарами ОАО «АВТОВАЗ», а также улучшения показателей качества, производимой продукции.

Своевременное и качественное совершенствование продукции связано с экологической безопасностью автомобилей, модернизацией существующего семейства автомобилей, внедрения новых технологических процессов, инновации в производственной технологии, эксплуатацией и применением новых материалов, обновление модельного ряда автомобилей LADA, сохраняя в каждой новой версии автомобиля индивидуальность (функция управления техническим развитием). Основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, позволила сотрудничать с ведущими мировыми автопроизводителями, делиться с ними опытом и повышать свою конкурентоспособность. Повышение уровня продаж, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, по сравнению с предыдущим годом, что увеличивает прибыль предприятия (функция управления маркетингом и сбытом).

Исходя из проведенного мною анализа, я пришел к заключению, что для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, а также постоянное их совершенствование, мотивация сотрудников и контроль за правильным выполнением функций управления.

Список литературы

1. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента (учебник). 2-е изд. 2005 г.
2. Семенова А.К., Набокова В.И. Основы менеджмента (учебник) 5-е изд. 2008 г.
3. Шапиро С.А. Мотивация 2008 г.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (учебник) 4-е изд. 2006 г.
5. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента (конспект лекций) 2005 г.
6. Устав ОАО «АВТОВАЗ» 2007 г.