Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, цели место кадровой стратегии в управлении персоналом организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте человеческие ресурсы рассматриваются как один из основных источников конкурентных преимуществ организаций, поэтому необходимо выстраивать и постоянно совершенствовать системы управления персоналом, согласовывая задачи и содержания кадровой политики с целями, стратегией и постоянно изменяющейся структурной организации.

Главная проблема состоит в несовпадении уровней развития системы управления организации и системы управления персоналом, которые ориентированы сегодня в основном лишь на повышения качества человеческих ресурсов. Кадровая политика должна в полной мере отражать новые исторические условия развития общества. Одной из основных проблем формирования кадровой политики в условиях сегодняшней социально-экономической ситуации в нашей стране является дисбаланс между спросом и предложением на специалистов определенных квалификаций и профессии. По словам Феликса Кугела, вице-президента ManpowerGroup по России и странам СНГ «особые сложности (по мнению 96% респондентов) Россия испытывает при подборе специалистов технических специальностей, инженеров, менеджеров по продажам, операторов на производство». Данный факт должен отражаться в кадровой политике организации, в частности в области методов развития персонала.

Немаловажным фактором, формирующий тот или иной подход к кадровой политике организации является сложившаяся новая экономическая парадигма – экономика знаний. В новых экономических условиях организации необходимо научиться эффективно управлять пулом знаний своего персонала, что включает в себя как аккумуляцию, так и развитие и распределение новых знаний и служит источником инновации.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выработка и реализация научно обоснованной, социально ориентированной кадровой политики стала насущной потребностью развития российских организаций, важной предпосылкой повышения эффективности их деятельности.Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Цель курсового проекта – на основе полученных теоретических знаний разработать программу аудита кадровой стратегии в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

Рассмотреть понятие, цели и место кадровой стратегии в управлении персоналом организации
Изучить виды кадровой стратегии
Ознакомится с этапами и реализации кадровой стратегии
Охарактеризовать деятельность предприятия
Проанализировать кадровый состав ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»
Разработать схему аудита кадровой стратегии в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

Объект курсового проекта - кадровая стратегия в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

Предмет курсового проекта – виды кадровой стратегиии, этапы разработки и реализации кадровой стратегии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели место кадровой стратегии в управлении персоналом организации

Основным направлением по работе с персоналом является кадровая стратегия на предприятии. Она представляет из себя направленность различного уровня. Кадровая политика является ключевым звеном не только на крупных предприятиях, но и в отдельно взятых подразделениях какой-либо организации и также рассматривается на государственном уровне.

Само определение кадровой политики расшифровывается всеми по – разному.

Терминология самого определения кадровой политики используется, как в узком так и в широком направлении.

Смысл широкого направления будет означать следующее, что кадровая политика является системой сознательно сформулированных правил, которые позволяют поддерживать порядок в различных сферах организации.

В узком же по другому: состоит из правил и ограничений, которые позволяют координировать, как работу сотрудников на предприятии в целом, так и между собой.

Там говорится о том, что она является основным направлением кадровой работы в целом, где методики самого механизма работ, направлены на результативность кадрового производства и стабильность с учетом внутренней политики и целей самой организации.

Целями кадровой политики является взаимосвязь сотрудников и организации, так же самого предприятия на рынке труда со связями с общественностью вплоть до государственного уровня^{^[1]}.

Существует две системы управления это стратегическая и так называемая оперативная.

Кадровая политика включает в себя следующие задачи:

- уровень рентабельности самого предприятия;

- изучение рабочей атмосферы внутри самого предприятия;

- необходимость развития силовых структур;

- сохранение кадрового состава и анализ причин увольнения;

Так же значение имеет пошаговое решение возникших проблем на предприятии в совокупности с помощью руководящему составу и имеет основу в оперативной системе использования кадровой политики. Отсюда вывод, что данные системы широко используются в рамках кадрового производства. Принципы управления персоналом включают в себя 3 части: это социальная деятельность, производственная и финансово-экономическая в самой организации^{^[2]}.

Кадровая стрптегия выделяет в работе всего два уровня:

1. Это работа с кадрами на государственном уровне. Целями и задачами такого уровня является контроль занятости на рынке труда в целом по стране различного уровня служащих. Что включает в себя основы конституции РФ и законы, касающиеся данной сферы. Наряду с этим решаются не менее важные задачи рабочего характера и в государственных службах.

2. Здесь кадровая работа касается частных форм собственности и так же промышленного производства. Тут применяются научные подходы к работе с персоналом в сферах, как коммерческой деятельности, так и сферы образования.

Целью кадровой работы должно являться привлечение состава рабочей силы на предприятия, которые будут обладать теми или иными знаниями, что будет в свою очередь способствовать развитию и стремление увеличивать данный процентный состав таких людей в различных формах деятельности.

Такого рода исследования на рынке труда позволяют определять спрос на конкретные профессии, а так же для дальнейшего формирования штатных единиц для реализации на каком либо предприятии.

В результате изучения спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может получить информацию о численности работников, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге должна быть разработана согласованная кадровая стратегии, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также стратегия отношений между администрацией и работниками.

Такой стратегический план может быть разбит на отдельные конкретные программы использования трудовых ресурсов. Необходимо помнить, что кадровая стратегия является частью общей стратегии организации и должна полностью соответствовать задачам и направлениям ее развития.

Персонал организации – это также объект кадровой стратегии.

Субъектом же кадровой работы будет являться лицо, относительно самостоятельное в своих действиях, или орган, у которого есть право или обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой стратегии. В качестве субъекта кадровой стратегии организации могут выступать органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Целью кадровой стратегии является обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая стратегия тесно связана с финансами и экономикой предприятия, организационным проектированием, социальной поддержкой работников, научно-технической поддержкой и внедрением НИОКР на предприятии, информационным обеспечением деятельности организации^{^[3]}.

Стратегия предприятия в целом – это сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения задач, стоящих перед предприятием. Кадровая стратегия является одной из самых перспективных сфер управления, поскольку предполагает последовательное и планомерное решение задач по развитию персонала.

Конкретные принципы кадровой стратегии зависят от основных ее направлений, которые будут отражать важнейшие требования к основным направлениям кадровой работы. Для достижения цели кадровой стратегии и решения поставленных задач необходимо неукоснительное и точное соблюдение принципов, которые, в принципе, и являются принципами работы с кадрами^{^[4]}.

Кадровая стратегия показывает необходимость использования на практике различных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Учитывая изложенное, кадровой стратегии можно дать определение как системы целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

1.2 Виды кадровой стратегии

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в конкретной организации, различают следующие виды кадровой стратегии:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая стратегия может быть осуществлена, когда у руководства организации нет конкретной разработанной программы действий в области персонала, а работа с кадрами сводится только к ликвидации негативных последствий с помощью оценки персонала, исследование кадровой ситуации в целом. Руководству необходимо сразу реагировать, если возникают конфликтные ситуации. Ведь зачастую на предприятии для погашения конфликтных ситуаций хороши любые средства, для предупреждения возможных последствий.

Реактивная кадровая стратегия необходима в случае, когда контролируются причины негативного состояния в работе с персоналом. Такими же причинами могут явиться конфликтные ситуации, отсутствие мотиваций к эффективному труду. Руководство принимает меры по ликвидации причин, обращая внимание на их анализ, которые в результате и привели к кадровым проблемам. Кадровые службы в таких организациях имеют средства диагностики и экстренной помощи.

Превентивная кадровая стратегия проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Такие программы занимаются развитием организации в которых ставятся как краткосрочные так и среднесрочные задачи по развитию персонала и кадров.

Активная кадровая стратегия делается только в тех ситуациях, когда руководство знает не только саму проблему, но и средства решения ее. А кадровая служба в свою очередь способна и должна не только уметь разрабатывать программы, но и вести текущий контроль за ситуацией с учетом внешних и внутренних факторов. Такая стратегия позволяет более успешно и быстро решать возникающие кадровые проблемы^{^[5]}.

Существуют два подвида активной кадровой стратегии: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая стратегия это когда сталкиваясь с проблемной ситуацией имеет возможность решить ее с наименьшими затратами для предприятия. Кадровая служба предприятия располагает не только возможностью изучать персонал, но и ориентироваться на ситуацию, как на среднесрочный так и долгосрочный периоды.

При авантюристической кадровой стратегии руководство предприятия не имеет возможности решить возникшую проблему, но стремится влиять на нее.

Так же при формировании кадровой стратегии различают два вида деятельности:

- открытая кадровая стратегия;

- закрытая кадровая стратегия.

Открытая кадровая стратегия проводится с сотрудниками на любом уровне: начиная с самой низшей должности, до высшего руководства. Организация принимает на должность сотрудника, с соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой либо в других организациях.

Такая стратегия проводится в молодых организациях, желающих как можно быстрее завоевать рынок. И стремительный выход на первые позиции в своей отрасли. В таком случае такая кадровая стратегия будет являться наиболее эффективной.

Для предприятий, которые прочно заняли рынок, и твердо стоят на ногах – эта стратегия не будет являться эффективной из – за отсутствия жестких требований к вновь поступившим работникам.

Закрытая кадровая стратегия необходима, когда организация ориентируется на принятие нового работника и замещение вакантных должностей только из числа сотрудников данного предприятия^{^[6]}.

Такая стратегия приемлема для таких организаций, которые формируют определенную корпоративную культуру, внутри стратегии предприятия.

Такие службы в организациях не всегда имеют возможность видеть всю проблематику в ситуации с кадрами и персоналом на предприятии, имеющих значение в развитии и в достижении поставленных целей руководством, но не имеющих анализа с точки зрения изменения ситуации.

Следовательно, кадровая стратегия делиться на уровни в зависимости от ее классификации: государственная, муниципальная, внутрифирменная. Также по видам в зависимости от уровня руководящего аппарата на данную ситуацию, а также в зависимости от выбора состава персонала.

1.3 Этапы разработки и реализации кадровой стратегии

Такая стратегия ведется на предприятии с учетом внутренних ресурсов, традиций организации, тем самым являясь ее неотъемлемой частью. Разработка кадровой стратегии делиться на несколько этапов:

1. Нормирование. Подразумевает – единое взаимодействие работы самой организации с ее принципами и целями развития с персоналом в целом. Стоит анализировать как корпоративную культуру, так и этапа развития организации. Можно только лиши попробовать спроектировать образ желаемого сотрудника, пути и цели работы с коллективом. Так, возможно предположить обязанности будущего работника организации, пути ее осуществления и возможности карьерного роста^{^[7]}.

2. Программирование.Это разработка определенных программ кадровой службой, с учетом изменяющихся ситуаций на рынке труда. Для этого выстраивается целый ряд кадровых процедур и мероприятий, определенно зафиксированных документально с учетом будущих возникших изменений. Огромное влияние натакого рода программы имеет – представление о возможных путях решения проблемы согласованных с целями данной организации. Так, в ситуации закрытой кадровой стратегии нет необходимости в наборе персонала через кадровые агентства и средства массовой информации. В этом случае возникает возможность в привлечении работников, которые являются либо знакомыми или студентами в корпоративных учебных заведений. Необходимо больше уделять внимание таковым способам оценки качеств потенциального сотрудника в виде анкетирования, собеседования на квалификационную ориентированность и различных предполагаемых ситуаций, в которых может оказаться работник и т.д.

3. Мониторинг персонала. Подразумевает под собой – некие процедуры проверок и прогноза в сложившейся ситуации. Для этого находим основные факторы, влияющие на состояния кадровой программы. Так же необходимо внедрять программу проверок и механизм для привлечения определенных мер по использованию знаний, умений и навыков персонала. Здесь необходимо оценивать продуктивность данных программ и методы их оценивания. Организации, проводящие постоянную оценку и аттестацию персонала, такие программы используют для планирования карьерного роста работников предприятия и тем самым создают комфортные условия труда в организации. Таким образом, мы можем утверждать, что кадровая стратегия является сильнейшим орудием в работе с персоналом и кадрами.

Для этого проводят анализ структурирования персонала, и целесообразное использование рабочего времени, а также прирост в производстве и занятости. Такую работу, как правило, исполняют консалтинговые фирмы, не смотря на большие затраты за услуги такого рода, отдача для предприятия компенсирует и даже превышает пороги истраченного финансового эквивалента.

Существует несколько факторов, которые делятся на внутренние и внешние. Внешний фактор включает в себя трудовое законодательство; работа с профсоюзом; состояние экономики рынка и перспективы его развития. Внутренними факторами являются структура и цели организации; место положения предприятия и применяемые им технологии; культура; также сложившиеся отношения и психологическая обстановка в коллективе^{^[8]}.

Кадровая работа включает в себя концепции самой организации, являясь не – мало, важной относительно производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой стратегии.

Приведем некоторые принципы такой работы:

1. Стратегическая направленность.

Здесь кадры должны нести ответственность за все последствия, к которым могут привести те или иные решения, как в короткие сроки таки в долгосрочной перспективе. Зачастую решение возникших проблем с персоналом, находится в затяжном формате, что дает потом тем самым губительные плоды, поэтому следует принимать решения по устранению причины порой молниеносно. Однако стратегия так называемого «жесткого управления», построенная для обеспечения на предприятии работником трудовой дисциплины через так называемые штрафные санкции, что в конечном итоге, снижает эффективность всей работы в организации.

2. Комплексность.

Здесь происходит стратегическое сочетание в различных отраслях данного предприятия: например производственной и финансовой стратегии. Это способствуют улучшению результатов в хозяйственной деятельности.

3. Системность.

Руководящий аппарат не уделяет должного внимания на внутреннее управление персоналом, в результате желаемого эффекта в работе не происходит. Это имеет место быть в случае реорганизации структур внутри предприятия, тем самым освобождая от мелких проблем вышестоящее руководство, что дает возможность повышать коэффициент работы непосредственно в предпринимательской деятельности. При этом, руководящий состав не поддается оценки на наличие необходимых для этого качеств, не проходит переаттестацию и не лишается материальных поощрений. Итог: тем самым вырабатываются новые направления деятельности, делающие данную организацию более адаптированной к постоянным изменением на экономическом рынке труда. Следовательно, что любое изменение в системе управления влечет за собой перемены во всей кадровой стратегии^{^[9]}.

4. Последовательность.

Описание методик работы с кадровым составом организаций находит свое отражение непосредственно и в кадровой стратегии. Для того чтобы результат оправдал ожидания необходимо неукоснительно соблюдать некую очередность и последовательность действий.

5. Экономическая обоснованность.

Для решения поставленных задач в этой области по работе с персоналом необходимо учитывать возможности как отдельно взятого работника, так и всего коллектива в целом. Это необходимо для оптимизации и сравнения в целом соотношения вложенных ресурсов предприятия в персонал с полученными в итоге результатами. В процессе необходимо соблюдать баланс качества трудового ресурса и его стоимости, для достижения максимального эффекта. Использовать ресурс более высокого качества, имеющий большую стоимость, будет не рентабельно, для самой организации, как и дешевый ресурс, с более низким результатом^{^[10]}.

Для разработки программы должное внимание необходимо уделить стоимости трудового ресурса. Это подразумевает под собой следующее:

а) заработная плата: включающая в себя оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии в том числе, и поощрения.

б) оплата неиспользованного сотрудником времени такого как ежегодный отпуск, отдых во время праздников предусмотренных календарем и больничный лист нетрудоспособности.

в) существование корпоративных и социальных программ, так же предоставляемых сотруднику дополнительных услуг, таких как, бесплатное питание, служебное жилье и проезда в транспорте, корпоративные праздники и т.д.)

г) так же речь идет и об оплате обучения для сотрудников, если есть такая необходимость на семинарах, курсах повышения квалификации, стоимость учебного материала и т.д.,

д) государственные перечисления в страховые компании, а также единый государственный налог по заработной плате.

е) расходы на размещение вакантных должностей и поиск соискателей по средствам массовой информации, агентств по подбору персонала организацию конкурсов на замещение должностного состава предприятия.

ж) так же траты на канцелярские принадлежности (бланки, заявления).

з) издержки не высокой производительности труда в период прохождения обучения новым сотрудником, также дополнительная оплата наставнику.

и) так же денежные выплаты предприятием увольняющимся сотрудникам соответственно простой рабочего места и времени.

к) расходы на обеспечение комфортных условий на рабочем месте такие как: покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т. п.

При реализации кадровой стратегии предприятие должно четко определить соотношение цены и качества необходимые ей.

6. Законность. Некоторые руководители (как правило, в частных предприятиях) считают, что КЗОТ на их предприятие «не распространяется», и они могут принимать решения по отношению к работникам такие, какие считают нужными, чувствуя при этом себя абсолютно комфортно. Но, убеждаясь на опыте, можно с уверенностью сказать, что происходит это лишь до тех пор, пока один из сотрудников принципиально не решит отстоять свои интересы. Тогда он обращается в инспекцию по труду. Контролирующий орган уже вправе проверить выполнение предприятием трудового законодательства. Дальнейшее соблюдение работодателем трудового законодательства, как правило, уже на предприятии – норма. Штрафные санкции по акту трудовой инспекции за несоблюдение норм законодательства достаточно ощутимы^{^[11]}.

При таком положении вещей нужно учитывать и тот факт, что неофициальная работа на предприятии (или с нарушением условий труда) ухудшает их собственный имидж, как работодателя. А это, в свою очередь, не позволит нанять и удержать профессиональных сотрудников.

Кадровая стратегии, прежде всего, должна служить достижению производственных целей предприятия. А законность ее – это неотъемлемая часть и всего лишь форма, которая обеспечивает безопасность организации.

7. Гибкость. В связи с гибкостью и способностью быстро изменяться, основными характеристики бизнеса являются люди – кадровый ресурс предприятия. Важнейшим требованием кадровой стратегии является ее способность быстро внедрить инновации, которые в свою очередь обеспечат соответствие организации условиям внешней среды. Потому разработка и внедрение кадровой стратегии – это постоянно развивающийся процесс. Она может меняться в ту или иную сторону в зависимости от колебаний на рынке труда^{^[12]}.

Следовательно, для безопасности и комфорта сотрудников организации, в основных моментах занятости и своевременной оплате труда, возникает необходимость постоянного контроля за стабильностью и возможностью предугадывать постоянно меняющиеся рабочие процессы во внешней среде.

8. Научная обоснованность.

Целесообразно учитывать профессиональный опыт разработчиков кадровой стратегии предприятия, а также результаты итоги новейших исследований в данной сфере.

ГЛАВА 2. ПРОГРАММА АУДИТА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО«УРБАХСКИЙКОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

2.1 Характеристика деятельности ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» – предприятие с 40 летней историей, созданное на базе зернового элеватора, расположенного в поселке Пушкино Советского района Саратовской области.

Местонахождение предприятия: 413220, Саратовская область, Советский район, п. Пушкино, ул. Заводская, 1.

ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» был введен в эксплуатацию в 1971 году.

Предприятие прошло путь от элеватора с численностью 10 человек до одного из крупнейших производств комплексов региона, включающих в себя элеватор, мельзавод с численностью более 100 человек.

Сегодня на территории площадью 10,5 гектаров имеются:

Элеватор, емкость которого составляет 43 000 тонн зерна, осуществляет все технологические операции по приемке, хранению и отгрузки зерна
Мельзавод турецкой машиностроительной компании, введенный в эксплуатацию в июле 2008 года. Мельзавод оборудован линией по переработке пшеницы производительностью 200 тонн зерна в сутки. Мощность переработки в месяц 5000 тонн зерна. Управление осуществляется с централизованного пульта.
Производственно-технологическая лаборатория, которая контролирует качество поступающего, хранящегося и отгружаемого зерна, а так же качественные показатели готовой продукции.
Административный комплекс. Здесь расположен офис комбината.
Гараж для автотранспорта и сельхозтехники.
Токарный цех для изготовления изделий, необходимых в производстве.

Управленческий персонал имеет большой опыт работы на предприятиях элеваторной, мукомольно-крупяной промышленности.

ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» осуществляет следующие виды деятельности:

Приемка, хранение, очистка (подработка), сушка, погрузка зерна, взвешивание;
Производство и реализация мукомольной продукции;
Производство и реализация различных видов круп.

С декабря 2006 года предприятие начало выпуск пенсака ржаного, пшеничного, ячменного, являющегося сырьем для производства ржаных, ячменных и пшеничных хлопьев. Пенсак является собственным ноу-хау предприятия и пользуется активным спросом у производителей детского питания, мюсли, каш моментального приготовления и диетического питания. Вся производимая продукция соответствует ГОСТу, прошла добровольную сертификацию и исследования независимых экспертных организаций России.

Перечень выпускаемой продукции:

*Пшено высший сорт ГОСТ 572-60

*Пшено первый сорт ГОСТ 572-60

*Крупа ячневая ГОСТ 5784-60

*Крупа перловая ГОСТ 5784-60

*Крупа пшеничная «Полтавская» ГОСТ 276-60

*Крупа пшеничная «Артек» ГОСТ 276-60

*Крупа пшеничная ТУ 9294-008-54844059-02

*Пенсакржаной ТУ 9294-002-00934180-07

*Пенсакпшеничный ТУ 9294-002-00934180-07

На данном предприятии отсутствует отдел кадров, но работает специалист по УП.

Специалист по УП занимается приемом, переводом, увольнением, отпусками, командировками, а также оформлением больничных, корпоративных пенсий и переводами накопительной части трудовых пенсий.

2.2 Анализ кадрового состава

Диаграмма 1. Общая численность персонала организации

На основе данных диаграммы 1 можно сказать, что персонал в организации увеличивается не значительно.

Диаграмма 2. Распределение по гендерному признаку

На диаграмме 2 заметно, что численность мужчин превышает численность женщин, так как на производстве востребован мужской труд.

Диаграмма 3. Распределение по уровню образования

На данной диаграмме можно увидеть, чтов организации преобладают сотрудники сосредне-специальным и высшим образованием, а это значит организация старается принимать на работу специалистов, что способствует повышение эффективности труда.

Диаграмма 4. Распределение по категориям

В представленной диаграмме можно увидеть, что в данной организации преобладает категория рабочих, так как деятельность предприятия связана с производством продукции.

Диаграмма 5. Распределение по возрасту

В представленной выше диаграмме видно, что больших изменений в численности по возрастным категориям не наблюдается, что благотворно влияет на работу всей организации. Основной коллектив организации состоит из персонала в возрасте от 31 до 45 лет. Самому старшему сотруднику 60 лет.

Диаграмма 6. Распределение по стажу работы

В данной организации преобладает персонал с двадцатилетним стажем и более, одной из причин сложившейся ситуации может быть тот факт, что данная категория работников трудятся на предприятии еще с советским времен, а в 90-е годы вследствие перестройки экономики и кризисов происходило сокращение и закрытие предприятий, поэтому не исключено, что эти люди просто «держались за место», чтобы «заработать на пенсию». Кроме того стоит отметить, что данное предприятие является единственным уцелевшим и действующим предприятием в п. Пушкино с советских времен, а в сельской местности вопрос с трудоустройством стоит очень остро. Стоит отметить и тот факт, что в ближайшие 5-7 лет данная категория работников выйдут на пенсию и предприятие лишится трети сотрудников, что может привести к кадровому голоду.

Определим коэффициент текучести кадров.

Среднесписочная численность персонала в 2012 г. – 120, 2013 г. – 121, 2014 г. – 124. В 2012 - 2 работника было принято, 2 уволено; в 2013 – 2 принято 1 уволен; в 2014 - 4 принято, 1 уволен.

По формуле расчета показателя (Кт = Ку/Чср*100, где, Кт – коэффициент текучести, Ку – количество уволенных сотрудников, Чср – среднесписочная численность) был определен коэффициент текучести кадров, который можно изобразить в виде диаграммы.

Диаграмма 7. Коэффициент текучести кадров

Таким образом, видно, что текучесть кадров практически отсутствует.

2.3 Схема аудита кадровой стратегии на ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

Целью кадрового аудита является оценка эффективности процесса реализации кадровой стратегии в организации ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов».

Задачами кадрового аудита являются:

1. Проанализировать документы, фиксирующие кадровую стратегию ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»и её основные принципы;

2.Определитьпреобладающий вид кадровой стратегии, реализуемый в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»:

- открытая, закрытая;

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

3. Определить соответствие содержания КП стратегическим целям организации;

4. Проанализировать элементы кадровой стратегии и качество реализации, соответствующих им кадровых процессов/процедур:

- политика занятости: планирование, подбор, отбор, найм, адаптация, ротация;

- политика оценки и развития –регулярная оценка и аттестация, обучение и развитие персонала, управление карьерой, формирование, использование и развитие кадрового резерва;

- политика оплаты – материальная мотивация персонала;

- политика трудовых отношений –условия труда, организациятруда, стильуправления, управление социально-психологическим климатом;

- социальная политика – развитие персонала, охрана здоровья и безопасные условия труда;

5. Эффективность реализации кадровой политики:

- удовлетворенность персонала качеством реализации кадровых процессов, составляющих кадровую политику;

- текучесть и процент закрепления кадров;

- производительность труда;

6. Разработать рекомендации по повышению эффективности процесса реализации кадровой политики.

Объект кадрового аудита – кадровая политика в организации ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов».

Предмет кадрового аудита –основные виды, элементы кадровой политики, а так же параметры эффективности кадровой политики в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов».

Таблица 1 - Схема кадрового аудита в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»

Этапы	Параметры	Методы	Источники
1. Аудит организации	1.1 Миссия и цели организации	Анализ документов	- Стратегия развития организации - Сайт организации
	1.1 Миссия и цели организации	Интервью	- Представитель руководства
	1.2 Стратегия развития организации	Анализ документов	- Стратегия развития организации
	1.2 Стратегия развития организации	Интервью	- Представитель руководства
	1.3 Организационная структура	Анализ документов	- Штатное расписание - Организационная структура
	1.3 Организационная структура	Интервью	-Представитель руководства
	1.4 Система управления	Анализ документов	- Штатное расписание - Организационная структура
	1.4 Система управления	Интервью	- Специалист по УП
	1.5 Численность и основные характеристики персонала организации	Анализ документов	- Среднесписочная численность работников за год - Личные дела - Личные карточки
		Интервью	Специалист по УП
2. Аудит процедуры проведения кадровой политики в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»	2.1 Документы, фиксирующие кадровую политику в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»	Анализ документов	Бизнес-план ПАО «Урбахский комбинат хлебопродктов»

	2.2 Вид кадровой политики, реализуемый в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» -открытая,закрытая; -пассивная; -реактивная; -превентивная; -активная;	Анализ документов	-Планы набора, перемещения, обучения, персонала - Положение о кадровом резерве - Карьерограмма каждого сотрудника. -Положение о развитии, стажировках и ротации персонала
		Интервью	- Представитель руководства
	2.3 Соответствие содержания КП стратегическим целям организации;	Анализ документов Интервью	- Бизнес-план ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» -Стратегия развития организации - Представитель руководства
	2.4 Элементы кадровой политики и качество реализации, соотвествующих им кадровых процессов/процедур политика занятости: 1)планирование: подбор, отбор, найм: - наличие кадровых планов набора, перемещения, обучения и развития, высвобождения -кол-во привлеченных кандидатов в расчете на каждую вакансию - средние сроки закрытия вакансии -текучесть персонала со стажем работы до 3 мес. Адаптация: -стоимость адаптации одного сотрудника; -процент должностей, охваченные системой адаптации; -процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Ротация: -срок подготовки резерва на конкретную должность -% кандидатов, которые соответствуют должности в настоящий момент 2)политика оценки и развития % должностей, охваченных регулярной оценкой, Периодичность оценки для различных категорий персонала - затраты на обучение руб. на 1 чел. в год -количество обученных сотрудниковза отчетный период - количество часов обучения на одного сотрудника - % должностей, охваченных регулярным обучением управление карьерой: -процент снижения издержек на подбор персонала -процент сотрудников, включенных в кадровый резерв -количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами -процент уволившихся из числа кадрового резерва 3)политика оплаты -уровень затрат на премиальные выплаты -производительность в расчете на одного сотрудника 4)политика трудовых отношений -рациональное использование рабочего времени. 5)социальная политика -соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте	Интервью Анкета Анализ документов	- Представитель руководства - Выборочная Объем выборки – 34 % сотрудников -специалисты – 100% -рабочие – 28 % -Положение о подборе и отборе персонала - Положение о найме персонала - Положение об адаптации персонала - Положение о ротации персонала - Положение об оценке персонала - Положение об аттестации персонала - Положение об обучении и развитии персонала - Положение о карьере - Положение о кадровом резерве - Положение об оплате труда и материальной мотивации сотрудников -Положение о специальной оценке условий труда - Положение о внутреннем трудовом распорядке - Положение о службе безопасности предприятия
3. Аудит эффективности проведения кадровой политики в ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов»	3.1 Удовлетворенность персонала качеством реализации кадровых процессов, составляющих кадровую политику	Интервью Анкета	- Представитель руководства - Выборочная Объем выборки – 34 % сотрудников -специалисты – 100% -рабочие – 28%
	3.2 Текучесть и процент закрепления кадров	Интервью Анализ документов	- Представитель руководства - Среднесписочная численность работников за год - Отчет по текучести
	3.3 Производительность труда	Интервью Анкета Анализ документов	- Представитель руководства - Выборочная Объем выборки – 34 % сотрудников -специалисты – 100% -рабочие – 28% - Годовой отчет ПАО «Урбахский комбинат хлебопродуктов» за 2014 год -Положение об оплате труда и премировании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных направлений деятельности по управлению персоналом является разработка кадровой стратегии организации. Если рассматривать кадровую политику в целом, нужно отметить ее многоуровневый характер. Она, действительно разрабатывается не только на уровне отдельной взятой организации, но и на местном, региональном и даже на государственном уровне.

Терминология самого определения кадровой политики используется, как в узком так и в широком направлении.

Последовательная и постепенная реализация кадровой стратегии, а такжеоказание помощи руководству, при выполнениизадач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Следовательно, управление кадрами в рамках предприятия будет иметьстратегический и оперативный аспекты. Организация принципов управления персоналом должна вырабатываться на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной; финансово-экономической; социальной (кадровая политика).

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в конкретной организации, различают следующие виды кадровой политики:

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активная.

Такая политика ведется на предприятии с учетом внутренних ресурсов, традиций организации, тем самым являясь ее неотъемлемой частью. Разработка кадровой политики делится на такие этапы как нормирование, программирование и мониторинг персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2013.
Баткова И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 2011.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ПАО Изд-во «Экономика», 2010.
Большаков А. Менеджмент: методы управления. Уч. пособие/Спб: Питер, 2010.
Большаков А. Менеджмент: пути развития организацией. Уч. пособие/СПБ: Питер, 2010.
Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. СПб, 2009.
Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти влияния. М.: ИНФРА М., 2010.
Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2011. № 11.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2013.
Гест Д. Организация труда. М., 2013.
Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». М: Экмос, 2010.
Дурановская Г. Единая тарифная сетка для оплаты труда работников, порядок ее применения //Бухгалтер плюс компьютер, 2012.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб.пособие для студентов. М., 2013.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е издание. Н. Новгород: НИМБ, 2011.
Иванов А. П. Менеджмент: учебник - Санкт-Петербург; изд-во Михайлова 2012.
Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2012. №1 (155).
Ищанов А.У., Демеубаева А.О. Совершенствование оплаты труда и её организация. / Вестник КазНУ. Серия экономическая. №5 (39). 2013.
Кенжалина Ж.Ш. Оплата труда на промышленных предприятиях. Учебное пособие. Алматы, Экономика. 2012.
Лавров Н.С. Основы научной организации труда и производства. Л.,2009
Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва - Новосибирск, 2008.
Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2011. №1.Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2009. №12.
Одегов Ю.Г. Журавлёв П.В. Управление персоналом. Финстатинформ, М., 2007
Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2012. №19 (173).
Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М., 2011.
Служба кадров и персонал. / Под ред.А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. М.: Охрана труда и социальное страхование, 2012. №1.
Справочник по управлению персоналом / Под ред. О.А. Лобановой, Л.Н. Пановой. М.: Вестник НСК, 2013. №3.
Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». М., 2012.
Ульянова А.А. Кадровая политика: Учебное пособие. М.: НОРМА, 2012.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. М.: Центр кадровых технологий, 2012.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2010.